Grundlagen der BWL
Modul: BWL 1 AGrundlagen der Betriebswirtschaftslehre
Wintersemester 2011/2012
Prof. Dr. Andreas Diedrich
Basisskript(Übungen und Lernkontrollen siehe separate Medien)
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Hinweise zum Selbststudium
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft3
Pflichtlektüre Wöhe, G.; Döring U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München 2010 Erster Abschnitt: Standort und Geschichte der Betriebswirtschaftslehre (S. 1 - 26) Zweiter Abschnitt: Aufbau des Betriebes/Grundlagen (S. 27- 46)
Vertiefung/alternative Quellen:Schweitzer, M.: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundfragen. Hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer. 7. Aufl., Stuttgart 1997, S. 23 - 80.
e-Book über FH-D (Springer-Link) https://webvpn.itm.fh-duesseldorf.de/http/0/www.springerlink.com/content/x14473808m48767n/fulltext.pdf Weber ,Wolfgang; Kabst , Rüdiger :Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2009, Kapitel 1: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehrehttps://webvpn.itm.fh-duesseldorf.de/http/0/www.springerlink.com/content/u24670g5t2m85l34/fulltext.pdfTöpfer, Armin: Betriebswirtschaftslehre - Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin, Heidelberg 2007, Kapitel A: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
Was studieren Sie? – Womit sollen wir uns beschäftigen? Was ist Gegenstand der BWL?
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft4
Leitfragen zu Beginn des BWL-Studiums:
Wie ist die BWL im System der Wissenschaften einzuordnen? Wie kann sie von anderen Disziplinen (VWL, Mathematik, Soziologie, …) sinnvoll abgegrenzt werden?
Mit was beschäftigt sich die BWL (Inhalte, Themen, Fragestellungen)?
Aus welchem Blickwinkel, mit welchem (Forschungs-)Interesse sollen Analysen zu diesen Themen vorgenommen werden?
Wie, mit welcher methodischen Herangehensweise sollen die realen Phänomene in diesen Bereichen untersucht und hierfür Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden?
Was bedeutet das für Ihr Studium der BWL?
Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft5
Wiss
ensc
hafte
n
Metaphysische Wissenschaften
Philosophie
Theologie
Nichtmeta-physische
Wissenschaften
Real-/ Erfahrungs-
wissenschaften
Geistes-wissenschaften
Kunst
Sozial- wissenschaften
Wirtschafts-wissenschaften
VWL
BWL
Ökotro- phologieSoziologie
PolitologieRechtNaturwissen-schaften
Ideal-/Formal- wissenschaften
Logik
Mathematik
Womit beschäftigt sich die BWL im Detail? - Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der BWL
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft6
beobachtbare Realität –
reale Erscheinungen
Erfahrungsobjekt
Handeln und Verhalten von Individuen, Grup-pen und Organisationen in ihrem ökonomischen, technischen und ökolo-gischen Zusammenhang.
Fachverständnis:- betrachtete
Aggregate- Forschungsaus-
richtung
Erkenntnisobjekt/DenkobjektFilter 1
(akt
uelle
s) D
iszi
plin
vers
tänd
nis
der s
cien
tific
com
mun
ity(K
onve
ntio
n)
Handeln und Verhalten von Einzelwirtschaften(Betrieben)praktisch-normativeForschungsrichtung
Filter 2
Aus
wah
l-/Id
entit
ätsp
rinzi
p(K
onve
ntio
n)
auszu-wählende
Forschungs-fragen
Wirtschaften- Gewinnmax- imierung, - optimale Be- darfsdeckung
Filter 3
Wis
sens
chaf
tsve
rstä
ndni
s de
s Fo
rsch
ers
For-schungs-
pro-gramme
- faktortheore-tischer Ansatz
- entscheidungs-orientierter Ansatz
- systemtheoreti-scher Ansatz …
Erkenntnisse = Theorien/TechnologienBeschreibung, Erklärung, Prognose, Gestaltung
Begriff des Erfahrungs- und Erkenntnisobjekts einer Wissenschaft
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft7
Erfahrungsobjekt
Was, welche realen Erscheinungen, welcherRealitätsausschnitt sollerforscht/untersucht werden?
Das Forschungsobjekt/Erfahrungsobjekt einer Wissenschaft umschreibt den Bereich der Wirklichkeit (Realitätsausschnitt), der in der wissenschaftlichen Arbeit der Disziplin untersucht werden soll.
Erkenntnisobjekt
Aus welcher (Erkenntnis-) perspektive soll das Er- fahrungsobjekt betrachtetwerden? Was interessiertden Forscher?
Das Erkenntnisinteresse einer Wissenschaft ist der Teil des Erfahrungsobjektes, welcher mit Hilfe eines Auswahl-/Abgrenzungskriteriums von dem gesamten Erfahrungs-objekt abgespalten wird und auf das sich das spezielle Interesse (Denkobjekt) der Fachwissenschaft bezieht. Das Erkenntnisobjekt (Forschungsinteresse) gibt der Fachdisziplin somit ihre Identität (Identitätsprinzip).
Prozess der Erkenntnisgewinnung
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft8
Insgesamt müssen durch die Wissenschaft auf drei Fragen Antworten gegeben werden:
Wie gelangt man zu Theorien (Entdeckungszusammenhang)? Ergebnis der ersten Phase des Forschungsprozesses ist ein gedankliches Konstrukt, das wir als Problemlösungshypothese, gegebenenfalls als Theorie bezeichnen können und das empirisch noch nicht überprüft ist.
Wie kann die Bewährung bzw. die Richtigkeit von Theorien überprüft werden (Begründungszusammenhang)? Die Theorieüberprüfung umfasst zwei Ansatzpunkte, die Überprüfung der logischen Konsistenz und die Konfrontation mit der Realität.
Wozu werden Theorien benötigt bzw. verwendet (Verwendungszusammen-hang)? Theorien können hierbei drei Aufgaben erfüllen: a) Mit Hilfe von Theorien können Sachverhalte aus der Realität erklärt werden
(Erklärungsfunktion).b) Theorien erlauben die Vorhersage (Prognosefunktion) von Ereignissen.c) Theorien ermöglichen schließlich Aussagen darüber, welche Maßnahmen geeignet
sind, um bestimmte Ziele zu erreichen (technologische Funktion).
Forschungsziele
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft9
•Handlungsempfehlung •Gestaltung
•Erklärung (Ursache-Wirkung)
•Prognose/Vorhersage
•Begriffsbildung/Definitionen•Klassifikation•Beschreibung
pragmatisches Wissenschaftsziel
theoretisches Wissenschaftsziel
deskriptives Wissenschaftsziel
Theo
rieTe
chno
-lo
gie
Forschungsziele
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft10
Theorie als Grundlage der Technologie
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft11
Theorie Technologie
GestaltungErklärung PrognoseWarum ist etwas (in der Gegenwart/Vergangenheit) so?
Wie wird etwasin der Zukunftsein?
Wie kann etwas(in der Zukunft)erreicht werden?
Randbedingung(en) Wenn-Komponente der Ge- setzesaussage liegt vor +Gesetzeshypothese - Wenn- Dann-Aussage (nomologisch/ statistisch)
Explanans (Das Erklärende)
Explanandum (Das zu Erklär- ende – Dann-Komponente)
Ursache(n) gesucht
Wirkungengegeben
Ursache(n) gegeben/liegt(en)
vor
Wirkungen ge- sucht/abzu-
schätzen
Mittel/Maßnahmensind einzusetzen
Zweck/Zieleangestrebt
Quelle: Töpfer, 2007, S.40
Erkennen von funktionalen Abhängigkeiten und logischer Grundprinzipien durch Abstraktion der konkreten Realität.
Sie bezeichnet das Schließen von bereits vorhandenem Wissen (Prämisse und Vorannahmen), vom Allgemeinen auf das Einzelne.
Die Deduktion bildet damit die Grundlage der exakten, insbes. der mathematischen Beweisführung.
exakte Theorie
Methoden der Erkenntnisgewinnung (der Theoriebildung)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft12
Ableitung von (scheinbar) allgemeingültigen Erklärungen der Wirklichkeit (Gesetzmäßigkeiten) aus beobachtbaren Sachverhalten (Einzelfällen).
Schluss vom Besonderen (Einzelfall) auf das Allgemeine insbesondere Methode zur Erkenntnisgewinnung im
Entdeckungszusammenhang empirisch-realistische /empirisch-statistische Theorien
induktives Vorgehen
deduktives Vorgehen
Modelle (als Ergebnis) der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft13
Differenzierungs-merkmal
Ausprägungen
Funktion Beschreibungs-modelle
Erklärungsmodelle Entscheidungs-modelle
Zeitlicher Bezug statische Modelle Komparativ-statische Modelle
dynamische Modelle
Risiko deterministische Modelle
stochastische Modelle spieltheoretische Modelle
Darstellungsform verbale Modelle grafische Modelle mathematische Modelle
Modellbezug Partialmodelle Totalmodelle
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft14
Auswahl/Abgrenzung der Betrachtungsobjekte (Aggregate) der BWL
Betriebs - wirtschafts- lehre
Betriebe
Wirtschaften
Was sind Betriebe? Welche (Wirtschafts-)Einheiten (Aggregate) sollen dem Begriff „Betrieb“ zugeordnet werden?
Was ist unter Wirtschaften zu verstehen?Wie eng/weit ist der Begriff zu fassen?
Wirtschaften in/von Betrieben
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft15
Wirtschaften
knappe Mittel unendliche Bedürfnisse
• Notwendigkeit zu (Aus-)Wahlhandlungen (Entscheidungen) - Ermittlung und Bewertung von Handlungsalternativen - (rationale) Auswahl der Alternative mit dem größten
Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung
• Grundlage: Vernunfts-/Rationalprinzip (hier: ökonomisches Prinzip)- Maximumprinzip (mit gegebenen Mitteln (Input) den maximalen Output erreichen.- Minimumprinzip (einen gegebenen Output mit minimalem Input erreichen).
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft16
Betrieb und Unternehmen
Einz
elw
irtsc
hafte
n Produktionswirtschaften (Fremdbedarfsdeckung)
Betriebe
öffentliche Betriebe
private Betriebe (Unternehmen)
Konsumtionswirtschaften Eigenbedarfsdeckung
Haushalte
private Haushalte
öffentliche Haushalte
Unternehmen sind Betriebe in mehrheitlich privatem Eigentum, die autonom und i.d.R. nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handeln. (Prinzip des Privateigentums, Autonomieprinzip, erwerbswirt- schaftliches Prinzip)
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft17
Wertfreie versus wertende Betriebswirtschaftslehre
• Werturteile im Basisbereich sind eine Voraussetzung für jede Forschertätigkeit.Sie entstehen beispielsweise durch das ausgesprochene oder praktizierte Bekenntnis zu wissenschaftstheoretischen Auffassungen und durch die Auswahl der Forschungsprobleme.
• Bei Werturteilen im Objektbereich geht es um wissenschaftliche Aussagen überWerte, z.B. um Analysen von Wettbewerbsnormen oder Untersuchungen derZielsysteme von Unternehmungen. Werte sind hier Objekte wissenschaftlicherUntersuchungen.
• Bei Werturteilen im Aussagenbereich geht es dagegen um Wertungen im Rahmenwissenschaftlicher Aussagen über Objekte. Es wird gefragt, ob wissenschaftlicheAussagen wertfrei sein müssen. „Dieses Problem ist gemeint, wenn über das Werturteils- problem in der BWL diskutiert wird.“
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft18
Wertfreie versus wertende Betriebswirtschaftslehre
Wer
turt
eile
im
Auss
agen
eber
eich
praktisch-normative Richtung
normativ-wertende Richtung
Auf Werturteile im Aussagebereich wird bewusstverzichtet. Es ist nicht Aufgabe des Wissenschaftlersdie von Unternehmen/Unternehmern verfolgten Zieleethisch-sozial zu bewerten. Die Ziele/Zielsetzungen müssen empirisch festgestellt(identifiziert) werden und dürfen nicht aus Normenabgeleitet werden.
Werturteile im Aussagebereich werden bewusst ge- fordert, obwohl sie sich einer wissenschaftlichen Be- weisführung entziehen. Übergeordnete Wertvor- stellungen (des Forschers) gehen als „Normen“, als Sollvorstellungen in die Forschungsaussagen ein.
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 2: Alternative Auswahl-/Identitätsprinzipien in der betriebswirtschaftlichen Forschung
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft19
• langfristige Maximierung des Gewinns als Identitätsprinzip
• langfristige Maximierung des Gewinns unter Beachtung von Nebenbedingungen
• optimale Versorgung der Gemeinschaft mit Gütern und Dienstleistungen (Bedarfs- deckungsprinzip)
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft20
ökonomisches Basiskonzept sozialwissenschaftliches Basiskonzept
BWL = eigenständige autonome Disziplin BWL = spezielle, interdisziplinäre, geöffnete Sozialwissenschaft
Idee der Einkommenserzielung und -ver-wendung (Gewinnprinzip)
Idee der Bedürfnisbefriedigung
relevant sind wirtschaftliche Tatbestände und Auswirkungen des Verhaltens, nicht jedoch das Verhalten selbst
Wirtschaften als Ausschnitt sozialen Handelns
enges, geschlossenes Konzept weites, geöffnetes Konzept
typischer Vertreter: GUTENBERG(faktortheoretischer Ansatz der BWL)
typischer Vertreter: HEINEN, ULRICH(entscheidungsorientierter Ansatz,systemtheoretischer Ansatz)
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft21
Traditionelle Eigentümerunternehmung
Modell der Unternehmung als „Quasi-Öffentliche“ Institution
konstitutive Wesens-merkmale
• gesellschaftsrechtlicher Status als privater Zweckverband vonKapitaleigentümern
• Dominanz des Gewinnprinzips
• soziologischer Status als struk-turiertes, arbeitsteiliges System
von Menschen (Koalitionsmodell)• multifunktionale, pluralistisch-
legitimierte Wertschöpfungs-einheit
Zielbe-ziehungen
• automatische Zielharmonie zw. den Zielen der Unternehmung und den Zielen der Gesamt-wirtschaft
• zw. den Unternehmenszielen und den Zielen der Gesamtwirtschaft (gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt) können Zielkonflikte bestehen
Interessen- ausgleich
• Interessenausgleich erfolgt über den Marktmechanismus(klassischer Liberalismus)
• Interessenausgleich ist ordnungs- politische Gestaltungsaufgabe (Ordoliberalismus)
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft22
Wissenschaftsprogramme – Der faktortheoretische Ansatz (Erich Gutenberg)
• erster ganzheitlicher Ansatz in der BWL (vorher nur fragmentarische Betrachtungen von Einzelsachverhalten/Detailproblemen)
• Untersuchungsbereich: Produktivitätsbeziehung zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag
• Nutzung und Anpassung mikroökonomischer Modelle aus der VWL (Preistheorie, Produktions- und Kostentheorie) zur Erklärung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen
• Erarbeitung eines geschlossenen Konzepts zur Systematisierung der Produktionsfaktorenals Grundlage für die Entwicklung einer Produktionsfunktion
• Abbildung von Kostenfunktionen als monetär bewertete Produktionsfunktion
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft23
Wissenschaftsprogramme – Der entscheidungsorientierte Ansatz (Edmund Heinen)
• Klassifizierung, Systematisierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestände
• Erarbeitung von rationalen Lösungsmöglichkeiten (Entscheidungstheorie/Entscheidungs- modelle)
• Berücksichtigung des Zeitfaktors im Rahmen betrieblicher Entscheidungsprobleme (dynamische Betrachtungsweise, Mehrperiodenbetrachtung)
• Aufgabe der (traditionellen) Modellprämisse der vollkommenen Information und Berück- sichtigung der Tatsache, dass Entscheidungen unter Risiko/Unsicherheit zu treffen sind.
• Öffnung der Betriebswirtschaftslehre zu den Sozialwissenschaften
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft24
Wissenschaftsprogramme – Der systemtheoretische Ansatz (Hans Ulrich)
• Nutzung der Grundgedanken der Systemtheorie (Kybernetik) zur Entwicklung von betriebswirtschaftlichen Erklärungs-/Gestaltungsmodellen
• Anwendung der Kybernetik zur Erklärung „sozialer Systeme“
• Unternehmen werden als „produktive, soziale Systeme“ gesehen/interpretiert
• Berücksichtigung der Einbindung der Unternehmen in ihre Umwelt (Metasystem)
• Öffnung des traditionellen geschlossenen Disziplinverständnisses (nach Gutenberg)
Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher
BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft25
Wissenschaftsprogramme – Der verhaltensorientierte Ansatz (Günter Schanz, Werner Kroeber-Riel)
• BWL als angewandte Sozialwissenschaft
• Aufgabe der Prämisse streng rationalen Verhaltens (homo oeconomicus) und Betrachtung(Beschreibung, Analyse) des realen (Entscheidungs-)Verhaltens
• stärkere Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Psychologie, Soziologie, Sozial- psychologie
• Versuch der Entwicklung „einer allgemeinen Theorie menschlichen Verhaltens“, die dannbei der Erklärung und Gestaltung betriebswirtschaftlich relevanter Sachverhalte Anwendungfinden kann.
• gedankliche Nähe zum (volkswirtschaftlichen Ansatz) der Institutionenökonomie
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Hinweise zum Selbststudium
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft27
Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)
Jung, Hans:Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, München 2006Kapitel G, Unterkapitel 2
Kapitel I, Unterkapitel 2.7Analyse und Beurteilung von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung
Wöhe, Günther, Döring, Ulrich:Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre24., neubearbeitete Auflage, München 2010Sechster Abschnitt, Das betriebliche RechnungswesenA. GrundlagenII. Grundbegriffe des Rechnungswesens
Überblick
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft28
Grundmodelle des betrieblichen
Umsatzprozesses
• Betriebliche Wertschöpfungskette• System der Produktionsfaktoren• Umsatzprozess als güter- und finanzwirtschaftlicher Kreislauf• Träger des betrieblichen Umsatzprozesses (Stakeholder Modell)
Informations- und Steuerungsgrößen
desbetrieblichen Umsatz-
prozesses
• Abbildung des Umsatzprozesses im externen und internenRechnungswesen
• Rechengrößen und Informationsbedarf - Einzahlungen/Auszahlungen - Einnahmen/Ausgaben - Kosten/Leistungen - Aufwand/Ertrag
Ziel- und Erfolgsgrößen des
betrieblichen Umsatzprozesses
• guter- und finanzwirtschaftliches Gleichgewicht• Wertschöpfungsentstehung und Wertschöpfungsverwendung• Erfolgsgrößen des betrieblichen Umsatzprozesses
Betriebliche Wertschöpfungskette
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft29
Bes
chaf
fung
smar
kte
= M
ärkt
e fü
r P
rodu
ktio
nsfa
ktor
en =
Fak
torm
ärkt
e (R
ohst
offm
ärkt
e, A
rbei
tsm
arkt
, etc
.) Absatzm
arkt (Güterm
ärkte)M
ärkte für Konsum
güter,D
ienstleistungen etc.)
Güterstrom
Input(Produktions-
faktoren)
Output (Güter und
Dienst-leistungen)
Throughput
Beschaffung vonProduktions-
faktorenAbsatz der
Erzeugnisse
TransformationsprozessKombination der
Produktions- faktoren
Wertschöpfung = Geldwert der erzeugten Güter > Summe der einzelnen
Geldwerte der eingesetzten Produktionsfaktoren
Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft30
System der Produktionsfaktoren
Elementarfaktoren Dispositive Faktoren
originäre Produktionsfaktoren
derivative Produktionsfaktoren
Input(Produktions-
faktoren)
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft31
Elementarfaktor 1:menschliche Arbeitsleistung
Beispiele
ausführende/objekt-bezogene menschliche Arbeitsleistung
Beschaffungstätigkeiten, Einkauf, Fertigungs-/Montagetätigkeiten, Vertriebstätigkeiten, Kundenberatung, sachbearbeitende Tätigkeiten in der Verwaltung, Durchführung von Vertragsverhandlungen bezüglich der Aufnahme eines Bankkredits, etc.
dispositive/anord-nende menschliche Arbeitsleistung = Leitung und Lenkung der betrieblichen Vorgänge Betriebs- und Geschäftsleitung
Tätigkeiten, die dazu dienen die drei Elementarfaktoren „objektbe-zogene Arbeit“, „Betriebsmitte“ und „Werkstoffe“ zu einer produktiven Kombination (zu einem Produkt/Dienstleistung) zu vereinigen. D.h. alle planerischen und steuernden Tätigkeiten, die mit der zielorientierten Kombination der Produktionsfaktoren zusammenhängen.
Betriebs- undGeschäftsleitung Elementarfaktor 4: Beispiele
Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren
Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft32
Elementarfaktor 2: Beispiele
Arbeits- undBetriebsmittel
bebaute und unbebaute Betriebs-, Verwaltungs- und Abbaugrundstücke,maschinelle Apparaturen ( Kraftmaschinen, Fördereinrichtungen, Werkzeuge, etc.), Messgeräte, Büroausstattung, EDV, immaterielle Güter, die für die Produktion benötigt werden (Patente, Lizenzen, Rechte, etc.) Anm.: Nach Gutenberg zählen auch diejenigen Betriebsstoffe, die notwendig sind um den Betrieb arbeitsfähig zu machen, zu den Betriebsmitteln (Energie, Kraftstoffe, Druckluft, etc.)
Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halb- undFertigerzeugnisseWerkstoffe
Die Werkstoffe werden im Rahmen der Leistungserstellung zum Bestandteil des zu fertigenden Produktes. Leder als Rohstoff für einen Autositz, Autositz als Bauteil (Halbfertig-/Fertigfabrikat) für das Produkt „Auto“, Zahnrad als Einbauteil für ein Getriebe Getriebe als Aggregat (Halbfertigfabrikat) für das Produkt „Auto“Rohstoffe sind Hauptbestandteile des fertigen Produktes (Holz bei der Herstellung eines Stuhls, Hilfsstoffe sind Nebenbestandteile des fertigen Produktes (Schrauben, Leim bei der Herstellung eines Produktes), Betriebsstoffe sind nicht Bestandteil des fertigen Produktes, sie dienen nur zum Betrieb der Betriebsmittel s. Anmerkung oben).
Elementarfaktor 3: Beispiele
Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft33
originäre Produktionsfaktoren
ausführende Arbeitsleistung
Betriebsmittel
Werkstoffe
Betriebs- undGeschäftsleitung
derivativeProduktionsfaktoren
Planung
Organisation Delegation der Planungs- und Orga- nisationsaufgabe auf spezielle Personen,Stellen (Abteilungen) im Unternehmen
„Zur Aufgabe der Betriebs- und Geschäftsleitung gehört aber nichtnur, das betriebspolitisch Gewollte in die rationalen Formen betrieb- licher Planung umzugießen, sondern auch das Geplante in dem Be- triebe selbst durchzusetzen und zu verwirklichen. Zu diesem Zweckeüberträgt die Geschäfts- und Betriebsleitung einen Teil ihrer An- ordnungsbefügnis auf Personen, denen die Aufgabe obliegt, das be- triebliche Geschehen zu steuern und zu lenken. Hierzu können sie sich sachlicher Hilfsmittel bedienen.“ (Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaft Bd. 1, Die Produktion , Berlin 1976, S. 7)
Von der Wertschöpfungskette zum Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft34
Bes
chaf
fung
smar
kte
= M
ärkt
e fü
r P
rodu
ktio
nsfa
ktor
en =
Fak
torm
ärkt
e (R
ohst
offm
ärkt
e, A
rbei
tsm
arkt
, etc
.)
Absatzm
arkt (Güterm
ärkte)M
ärkte für Konsum
güter,D
ienstleistungen etc.)
•Planung•Organisation •Durchführung•Kontrolle
Berücksichtigung nicht nur von Mengeninformationen (Input-/ Outputmengen, sondern auch von Wertinformationen in Form von Ein-/Auszahlungen, d.h. der Informationen über die monetärenWerteflüsse ( Ziel: Steuerung der Liquidität, der Zahlungsfähig- keit)
Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft35
Bes
chaf
fung
smar
kte
= M
ärkt
e fü
r P
rodu
ktio
nsfa
ktor
en =
Fak
torm
ärkt
e (R
ohst
offm
ärkt
e, A
rbei
tsm
arkt
, etc
.)
Absatzm
arkt (Güterm
ärkte)M
ärkte für Konsum
güter,D
ienstleistungen etc.)
Geld- und Kapitalmarkt (Faktormarkt)
Beschaffung derProduktionsfaktoren
Absatz derErzeugnisse
Geldausgänge(Ausgaben/Auszahlungen)
Geldeingänge(Einnahmen/Einzahlungen)
Güterstrom Geldstrom
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft36
Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
Teilaufgaben des betrieblichen Umsatzprozesses
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft37
Betriebs- undGeschäftsleitung
Gestaltungs-aufgaben
Technologie-, Organisations-,
Personal- entwicklung
Steuerungs-aufgabenPlanung, Kontrolle
Finanzierungs- und Liquiditätsmanagementaufgabe
Beschaffungs- aufgabe
Lagerhaltungs- aufgabe
Produktions- aufgabe
Lagerhaltungs- aufgabe
Absatz- aufgabe
Input Output
Aus- zahlung
Ein- zahlung
Teilaufgaben des betrieblichen Umsatzprozesses
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft38
Betriebs- undGeschäftsleitung
Gestaltungs-aufgaben
Technologie-, Organisations-,
Personal- entwicklung
Steuerungs-aufgabenPlanung, Kontrolle
Zur Gestaltung und Steuerung des Betriebsgeschehens be-nötigt die Geschäfts- und Betriebsleitung (Management) steuerungsrelevante Informationen. Hierzu gehören insbe-sondere: Zielgrößen (Unternehmensziele)Mengengrößen (Input-/Outputmengen)Wertgrößen (Ein-/Auszahlungen, Kosten-/Leistungen, Aufwands- und Ertragsgrößen)
Notwendigkeit zur Abbildung des Betriebsgeschehens sowie der Informations- darstellung im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens
Erweitertes Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft39
Träger des betrieblichen Umsatzprozesses – Koalitionsmodell /Stakeholdermodell
BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft40
Unternehmen
•Eigentümer/Gesellschafter • (angestellte) Manager•Mitarbeiter
Kunden
Fremd-kapitalgeber Lieferanten
WettbewerberGesellschaft/ Öffentlichkeit
Staat• Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände• Unternehmensverbände/Kammern• politische/soziale Gruppierungen• Verbraucher-/Umweltschutzorganisationen
Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72
Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses – der kinetische Wertfluss
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft41
BetrieblicherTransformationsprozess
WertebildungInputseite
WertverwendungOutputseite
Ausgaben Aufwendungen Kosten Leistungen Erträge Einnahmen
Kosten u. Leistungs-rechnung
Aufwands- und Ertragsrechung
Ausgaben- und Einnahmenrechnung
Zahlungsmittelabfluss des Unternehmens durch Barzahlung, Überweisung, Scheck, Einlösung von Schuldwechseln (Reduzierung Kasse, Erhöhung Verbindlichkeiten)
jahresüberschussmindernder Wertverzehr, gleichgültig, ob dieser Werteverzehr im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung erfolgte oder nicht (Periodenbetrachtung).
Verzehr von Gütern und Diensten zum Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung innerhalb einer Periode = betriebsergebnismindernder Werteverzehr.
Zahlungsmitteleingang für das Unternehmen durch Barzahlung, Überweisung, Scheckgutschrift, .. (Erhöhung Kasse, Erhöhung Forderungen)
jahresüberschusserhöhender Wertezuwachs (analog Aufwand)
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit in der PeriodeQuelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72
Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses – der kinetische Wertfluss
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft42
Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72
Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft43
Rechnungswesen
Geschäfts-/Finanz-buchhaltung
KostenrechnungBetriebsbuchhaltung
Statistik/Planungs-rechnung
• Erfassung der Vermögens-
und Kapitalveränderungen (Bilanz) • Ermittlung des Jahreserfolges (GuV)
• Gesellschafter• interessierte Dritte• Finanzbehörden
• Einnahmen – Ausgaben• Erträge - Aufwendungen
• Erfassung des betrieblichen
Werteverzehrs sowie des Er-gebnisses der betrieblichen Leistungserstellung
• Ermittlung des Betriebsergebnisses• Ermittlung der Wirtschaftlichkeit• Kalkulation
• Geschäftsführung• interne Leistungsträger
• Kosten - Leistungen
Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Erfolgsmaßstäbe der betrieblichen Leistungserstellung (Kennzahlen)
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft44
Bilanz und GuV als Infoquelle zur Bildung betrieblicher Erfolgskennzahlen
Bilanzsumme
Bilanzstruktur Vermögen Kapital
Bilanzsumme
Anlagevermögen: - Sachanlagen - Finanzanlagen
Umlaufvermögen: - Vorräte - Forderungen - flüssige Mittel
Eigenkapital
Fremdkapital: - langfristig - kurzfristig
Bilanz
GuV als Infoquelle zur Bildung betrieblicher Erfolgskennzahlen(Darstellung der GuV in Staffelform nach Gesamtkostenverfahren gem. 275 HGB)
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft45
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses - Wertschöpfung als Orientierungsgröße
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft46
Wertschöpfungsentstehungsrechnung
Gesamtleistung der Unternehmung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen)./. Vorleistungen (Wareneinsatz = Vorleistungen anderer Wirtschaftseinheiten,
Abschreibungen = Vorleistungen anderer Wirtschaftseinheiten, die in früheren Perioden bezogen wurden). = Wertschöpfung
Wertschöpfungsverwendungsrechung
Arbeitseinkommen (Löhne, Gehälter, ...) + Kapitaleinkommen (Fremdkapitalzinsen, Gewinne, ...)+ Gemeineinkommen (Steuern, Zahlungen an die Öffentlichkeit, ...) = Wertschöpfung
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Finanz- und güterwirtschaftliches Gleich- gewicht als Orientierungsgröße
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft47
Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht
Abstimmung der ausgabenrelevanten und der einnahmenrelevanten Zahlungsströmeder Unternehmung (Liquiditätspostulat)- Volumen- Zeitpunkte
Güterwirtschaftliches Gleichgewicht
Abstimmung von Beschaffung, Produktion und Absatz in zeitlicher, organisatorischer Sowie kosten-/erlösbezogener Hinsicht
- Ausgleichsfunktion des Lagers
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft48
Kapitalbeschaffung =Finanzierung von außen
Einnahme
Kapitalverwendung = Investition
Kapitalrückfluss =Desinvestition, Kapitalbildung, Gewinn
Kapitalabfluss = Entfinanzierung (Rückzahlung, Gewinn- ausschüttung, Verlust)
Ausgabe
Einnahme
Ausgabe
Phase 1 (Gründung)
Phase 2, 3 , n
Phase 2, 3, n
Phase 2, 3, n (Liquidation)
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Zielgrößen betrieblicher Leistungserstellung im Spannungsverhältnis
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft49
• Rentabilität • Wirtschaftlichkeit • Produktivität
• Arbeitszufriedenheit • Arbeitssicherheit • Mitbestimmung • ...
• gesellschaftliche Verpflichtung• Schonung der natürlichen Lebensgrundlagen • ...
ökonomisches Prinzip
Human- Prinzip
Prinzip der geringst- Möglichen Umweltbe- lastung
Interessenausgleich im Spannungsdreieck der betrieblichen Leistungserstellung (Koalitionsansatz derUnternehmung)
1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:
Fähigkeit einer Unternehmung, die zu einem Zeitpunkt zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können.
Bestand an Zahlungsmitteln + die Möglichkeit/Fähigkeit, andere Vermögensteilein Geld umzuwandeln (Liquidation von Aktiva).
Zahlungsmittelbestand (Anfangsbestand) in der Periode t + Einzahlungen (in t) - Auszahlungen (in t).
Zahlungsmittelkurzfristige Verbindlichkeiten
Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen
kurzfristige Verbindlichkeiten
Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte
kurzfristige Verbindlichkeiten
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft50
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft51
1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:
Erläuterungen zu den Zähler- und Nennerpositionen der Liquiditätsgrade
Zahlungsmittel = Kasse, Sicht- und Termineinlagen bei Banken, Postbankguthaben, Schecks, diskontfähige Wechsel
kurzfristige Verbindlichkeiten = Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Kontokorrentkredite, kurzfristige Rückstellungen, erhaltene Anzahlungen, Schuldwechsel, sonstige Verbindlichkeiten, ausschüttungsfähiger Bilanzgewinn
Grenzen der Aussagekraft der Liquiditätskennzahlen:
- Vergangenheitswerte, nur Stichtagsbezug- keine Aussagen zur tatsächlichen Fälligkeit- Sicherungsübereignungen, Verpfändungen, abgetretene Aktiva sind nicht direkt ersichtlich- Kreditlinien nicht ersichtlich, nicht berücksichtigt
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft52
1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:
Kennzahlen zur langfristig statischen Liquiditätsanalyse
Eigenkapital
Anlagevermögen
Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen
Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen + langfristig gebundenes Umlaufvermögen
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft53
2. Kennzahlen zur Beurteilung der Produktivität:
Ausbringungsmenge (Mengengröße)
Faktoreinsatzmenge (Mengengröße)
Leistungsergebnis (hergestellte Fabrikate)
Leistungseinsatz (gesamter Einsatz an Produktionsfaktoren)
Leistungsergebnis (hergestellte Fabrikate)
Einsatz eines Produktionsfaktors*)
*) Arbeitsproduktivität, Werkstoffproduktivität, Betriebsmittelproduktivität
Outputmenge
Kosten der Inputfaktoren
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft54
3. Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit:
Ertrag (Erlös)
Aufwand (Kosten)
Ist-Aufwand
Soll-AufwandIst-Kosten
Soll-Kosten;
Ist-Leistung
Soll-Leistung
Soll-Einsatz
Ist-Einsatz
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft55
4. Kennzahlen zur Beurteilung der Rentabilität:
Umsatzrendite x Kapitalumschlagshäufigkeit
Erfolgsgröße (z.B. Gewinn)
Bezugsgröße (z.B. Eigenkapital)
Ordentliches Betriebsergebnis
Umsatz
Jahresüberschuss oder Gesamtergebnis vor Steuern + FK-Zinsen
Eigenkapital + Fremdkapital (Gesamtkapital)
Jahresüberschuss oder Gesamtergebnis vor Steuern
Eigenkapital
Bezugsgröße („Gewinn“)
Umsatzx
Umsatz
Investiertes Kapital
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft56
4. Kennzahlen zur Beurteilung der Rentabilität:
Quelle: in Anlehnung an Malik – Managementzentrum St. Gallen 2007
Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses - Interdependenzen zur Strategischen Unternehmensführung
BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft57
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Hinweise zum Selbststudium
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft59
Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)
Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010
Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes C. Konstitutive Entscheidungen
Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, München 2006
Kapitel B, Konstitutive Entscheidungen
Typologie betrieblicher Entscheidungen
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft60
Kriterium AusprägungsformenHäufigkeit der Entscheidung
gelegentlich häufig/regelmäßig
Art des Entscheidungs-problems
wohl-strukturiert schlecht-strukturiert
zeitl. Reichweite der Entscheidung
langfristig mittelfristig kurzfristig
Sicherheit Entscheidungen bei Sicherheitp = 1
Entscheidungen bei Unsicherheitp = unbekannt
Entscheidung bei Risikop < 1
Bedeutung für den betrieblichen Umsatzprozess
Entscheidungen, die die Rahmen-bedingungen und Gestaltungs-möglichkeiten des Umsatzpro-zesses bestimmen (konstitutive Entscheidungen)
Entscheidungen im Rahmen des betrieblichen Umsatzprozesses (Routineentscheidungen)
Anzahl der Entschei-dungsträger
Individualentscheidung Kollektiventscheidung
Anzahl der Ziele (Zielfunktion)
Entscheidungen bei Einfachzielsetzung
Entscheidung bei Mehrfachzielsetzungen
Wesensmerkmale konstitutiver Entscheidungen
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft61
Konstitutive Entscheidungen sind ...
(1) ... grundsätzliche, gelegentliche Entscheidungen im Lebenszyklus einer Unternehmung (Entscheidungen bei der Gründung, bei starker Veränderung der Größe, Struktur oder des Unternehmenszwecks, Entscheidungen bei der Auflösung des Unternehmens).
(2) ... Entscheidungen, die auf Dauer angelegt sind und längerfristig den weiteren Gestaltungs- und Handlungsrahmen des Unternehmens bestimmen (Rechtsform, Standort, Unternehmens-Zusammenschlüsse, Organisationsstruktur, etc.)
(3) … Entscheidungen, i.d.R. auf der Grundlage schlecht-strukturierter Entscheidungssituationen.
Entscheidungstatbestände im „Lebenszyklus“ eines Unternehmens (exemplarisch)
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft62
Rechtsformwahl Rechtsformwechsel freiwillige/unfrei-Standortwahl ggf. Internationalisierung willige LiquidationOrganisationsstruktur Gründung neuer NiederlassungenWahl des Geschäftszwecks Unternehmenszusammenschlüsse
Änderung der Organisationsstruktur.
Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen a) Grundüberlegungen
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft63
Analyse der Entschei- dungssituation
Ableitung einerZielfunktion
Informationsbeschaffung
Entwicklung von Hand-lungsalternativen
Bewertung der Alternativen
Entscheidung
• Problem der Alternativenermittlung (Vollständigkeit, Gestaltbarkeit)• Problem der Ermittlung relevanter Umweltzustände• Problem der Zielfunktionsbestimmung Multizielfunktion (Aggregation, Zielbeziehungen, Behandlung von Zielkonflikten) • Problem der effizienten Informationsbeschaffung (Infokosten, Zeithorizont)• Probleme der Bewertung (Gewichtung, Skalierung, Aggregation, Nutzenfunktion, Sensitivität)• Problem der Entscheidung (Akzeptanz, Durchsetzbarkeit, Mulitpersonenentscheidung, Interdependenz zu anderen Entscheidungen)
Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen b) Verfahren der Informationsbeschaffung und -bewertung
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft64
Informationsbeschaffung
• Primärerhebungen: Beobachtungen, Besichtigungen, Gespräche, Verhandlungen
• Sekundärforschung: Dokumentenanalyse, • Datenbankrecherchen ...
• Fremdbeurteilung: Gutachten
Auswahl-/Bewertungsverfahren
• Stufenverfahren
• Polaritätsprofile/Profilvergleich
• Nutzwertanalyse (Scoringverfahren)
• Sensitivitätsanalyse
• Entscheidungstheoretische Modelle
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft65
Ziel: schnelles und kostengünstiges Verfahren zur Reduzierung einer großen Anzahl von Hand- lungsalteralternativen (i.d.R. Ausgangsverfahren bei schlecht strukturierten Entscheidungs- situationen z.B. vor Einsatz einer detaillierten Nutzwertanalyse)
Stufe I: viele Handlungsalternativenein Cut-off-Kriterium (z.B. Farbe)
Stufe II: weniger Handlungsalternativenein weiteres Cut-off-Kriterium (z.B. Form)ggf. Stufe III bis n
Entbeurteilung auf Basis einerNutzwertanalyse
Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen c) Einfache (empirische) Entscheidungsverfahren - Stufenleiterverfahren
Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen c) Einfache (empirische) Entscheidungsverfahren – Nutzwertalaysen/Punktbewertungsverfahren
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft66
Ziel: intersubjektiv nachvollziehbares Verfahren zur Bewertung einer überschaubaren Anzahl von Handlungsalternativen (geeignet für Multizielfunktionen mit qualitativen und/oder quanti- tativen Entscheidungskriterien sowie für Multipersonenentscheidungen)
• Auswahl der Kriterien und der Kriteriengewichte (Summe = 1)• Bewertung mit normiertem Bewertungsschema (z.B. 0 – 5 Punkte)• unabhängige Bewertung durch alle Entscheider• Aggregation der gewichteten Punktwerte• Auswahl der Handlungsalternative mit dem höchsten Punktwert
Auswahl derHandlungsalternative
mit dem höchstenPunktwert
Grundüberlegungen – Teil 1
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft67
Begriff: Die Rechtsform ist Ausdruck der gesetzlich vorgeschriebenen Form, durch welche das Unternehmen im Innen und Außenverhältnis seine Rechtsbe-ziehungen zu Dritten (Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Gesellschafter untereinander, ...) regelt.
Rechtrahmen: Der Rechtsrahmen für die Rechtsformwahl ist das sogenannte Gesellschafts-recht. Das Gesellschaftsrecht ist , wie das gesamte Privatrecht, weitgehend dispositives Recht, d.h. die Beteiligten können die Rechtsform grundsätzlich nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten frei festlegen und überall dort, wo durch Gesetz keine zwingenden Vorgaben gemacht wurden, die Ausgestal-tung des Gesellschaftervertrages/Satzung frei bestimmen. Nur in Sonder- fällen ergeben sich durch den Betriebszweck(z.B. Kreditinstitut, Versicherung) oder durch Gründungsvorschriften (Mindestkapital, Mindestzahl von Grün-dern) Einschränkungen der Wahlfreiheit.
Gesetzes- Das Gesellschaftsrecht wird nicht durch ein einzelnes Gesetz geregelt, rahmen: sondern basiert auf einer Vielzahl von unterschiedlichen Einzelgesetzen.
BGB (Bürgerliches Gesetzbuch); HGB (Handelsgesetzbuch) AktG (Aktiengesetz); GmbHG (GmbH-Gesetz); GenG (Genossenschafts-gesetz)
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft68
Grundüberlegungen – Teil 2
Anlässe: • Gründung • Änderung der persönlichen, wirtschaftlichen und oder rechtlichen Rahmen- bedingungen der Unternehmung Umgründung, Umwandlung (z.B. nach Phasen des Wachstums, bei Veränderung der Gesellschafterstruktur, ...) Zielfunktion: Die Gründung einer Gesellschaft erfolgt i.d.R. durch mehrere Personen
Gesellschafter. Die Zielfunktion im Rahmen der Rechtsformenentscheidung ist somit im Normalfall eine Multipersonen-, Multizielfunktion mit individueller
Gewichtung der verschiedenen Entscheidungskriterien.
Entscheidungs- • Haftung/Rechtsgestaltung kriterien • Leitungsbefugnisse • Gewinn-/Verlustbeteiligung sowie Entnahmerechte • Finanzierungsmöglichkeiten • Möglichkeiten/Flexibilität eines Gesellschafterwechsels/Änderungen der Beteiligungsverhältnisse/Unternehmenskontinuität • Rechnungslegung und Publizität • Steuerbelastung • rechtsformabhängige Aufwendungen (Gründung, Kapitalerhöhungen, ...)
Handlungsalternativen der Rechtsformenwahl (Auszug)
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft69
Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft70
Haftung
beschränkt vs. unbeschränkt
unmittelbar vs. mittelbar
einzeln vs. solidarisch
Der Gläubiger kann jedenGesellschafter direkt in Anspruch nehmen, zur Begleichung von Verbindlichkeiten auffordern, unabhängig davon, ob der Gesellschafter die Verbindlichkeit persönlich eingegangen ist
t: Die Gesellschafter haften mit ihrem gesamten Geschäfts- und Privatvermögen (persönlich) in voller Höhe (unbeschränkt) der Verbindlichkeit.
Jeder Gesellschafter haftet allein für die gesamten Schulden der Gesellschaft. Ein Gesellschafter kann gegenüber dem Gläubiger nicht einwenden, dass die Schulden von allen Gesellschaftern zu gleichen Teilen zu tragen sei. Innerhalb der Gesellschaft gibt es allerdings einen Ausgleichsanspruch.
Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft71
Finanzierungs- möglichkeiten
Mindestkapital-ausstattung
Aufnahme neuer Gesellschafter/ Gesellschafter-
wechsel
Möglichkeit zur Fremdkapital-
aufnahme
Möglichkeiten der Eigenkapitalbeschaffung durch Aufnahme neuer Gesellschafter- Satzungsänderung- Mitwirkungsrechte (Grenzen der Geschäftsführung)- Bewertungsproblematik
rechtsformspezifische Vorgabenz.B. AG Mindestnennbetrag des Grundkapitals 50. 000 €
Kreditwürdigkeit in Abhängigkeit der Eigenkapital-ausstattung/Haftung, aktuelle und zukünftige Ertragskraft
Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft72
Leitungs-befugnisse
Leitung durch Gesellschafter
Leitung durch gewählte
Leitungsorgane
Mitbestimmungs-rechte
Trennung von Geschäftsführungs- und Kontrollorgan
Grundsätzlich sind die Vollhafter zur Leitung berechtigt (und verpflichtet) abweichende Regelungenim Gesellschaftsvertrag möglich
Betriebliche Mitbestimmung nach BetrVGUnternehmerische Mitbestimmung nach MitbestG, MongtanMitbestG, DrittelbG
Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft73
Gewinn- und Verlustbeteiligung
gesetzliche Regelungen
Dispositives Recht –Regelungen im
Gesellschaftsvertrag
rechtsformspezifische Regelungen- Verteilung nach Köpfen- Verteilung nach (Kapital-)anteilenBei Kapitalgesellschaften: Mindestausschüttungsregeln (Aktionärsschutz)Ausschüttungsbeschränkungen (Gläubigerschutz)
grundsätzlich frei regelbar, soweit keine gesetz-lichen Einschränkungen, gesetzliche Regelungen erfolgen für den Fall, dass im Gesellschaftsvertrag entsprechende Regelungen fehlen
Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Gewinnausschüttung
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft74
(1) Gewinn darf nicht ausgeschüttet werden, bevor die gesetzliche Rücklage und die Kapital- rücklage zusammen zehn vom Hundert des Grundkapitals erreicht haben. Als Grundkapital gilt dabei der Nennbetrag, der sich durch die Herabsetzung ergibt, mindestens aber der in § 7 bestimmte Mindestnennbetrag.
(2) Stellen Vorstand und Aufsichtsrat den Jahresabschluss fest, so können sie einen Teil des Jahresüberschusses, höchstens jedoch die Hälfte, in andere Gewinnrücklagen einstellen.
1) Von dem Jahresgewinne gebührt jedem Gesellschafter zunächst ein Anteil in Höhe von vier vom Hundert seines Kapitalanteils. Reicht der Jahresgewinn hierzu nicht aus, so bestimmen sich die Anteile nach einem entsprechend niedrigeren Satze. (2) …(3) Derjenige Teil des Jahresgewinns, welcher die nach den Absätzen 1 und 2 zu berechnenden Gewinnanteile übersteigt, sowie der Verlust eines Geschäftsjahrs wird unter die Gesellschafter nach Köpfen verteilt.
Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft75
Publizität
Allgemeine Offenlegungs-
pflichrten (Registerpflicht)
Publizitätspflich-ten nach HGB für
Kapitalge-sellschaften
Publizitäts-pflichen gem.
Publizitätsgesetz
Rechnungslegungs- und Informationspflichten gestaffelt nach Größenklassen (§ 267 HGB)
Mindesttransparenz durch Eintragungspflicht(Handels-, Genossenschaftsregister, etc.)
Rechnungslegungs- und Informationspflichten für Großunternehmen, rechtsformunabhängig gestaffelt nach Größenklassen
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft76
Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Publizität
1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 4.840.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 9.680.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.(2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 19.250.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 38.500.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer.(3) Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. Eine Kapitalgesellschaft im Sinn des § 264d gilt stets als große. (4) Die Rechtsfolgen der Merkmale nach den Absätzen 1 bis 3 Satz 1 treten nur ein, wenn sie an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren über- oder unterschritten werden. Im Falle der Umwandlung oder Neugründung treten die Rechtsfolgen schon ein, wenn die Voraussetzungen des Absatzes 1, 2 oder 3 am ersten Abschlussstichtag nach der Umwandlung oder Neugründung vorliegen. (5) Als durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer gilt der vierte Teil der Summe aus den Zahlen der jeweils am 31. März, 30. Juni, 30. September und 31. Dezember beschäftigten Arbeitnehmer einschließlich der im Ausland beschäftigten Arbeitnehmer, jedoch ohne die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten. (6) Informations- und Auskunftsrechte der Arbeitnehmervertretungen nach anderen Gesetzen bleiben unberührt.
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft77
Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Publizität
(1) Ein Unternehmen hat nach diesem Abschnitt Rechnung zu legen, wenn für den Tag des Ablaufs eines Geschäftsjahrs (Abschlussstichtag) und für die zwei darauf folgenden Abschlussstichtage jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale zutreffen: 1. Die Bilanzsumme einer auf den Abschlussstichtag aufgestellten Jahresbilanz übersteigt 65 Millionen Euro.2. Die Umsatzerlöse des Unternehmens in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag übersteigen 130 Millionen Euro.3. Das Unternehmen hat in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag durchschnittlich mehr als fünftausend Arbeitnehmer beschäftigt. (2) Bilanzsumme nach Absatz 1 Nr. 1 ist die Bilanzsumme einer gemäß § 5 Abs. 2 aufgestellten Jahres-bilanz; bei Unternehmen, die in ihrer Jahresbilanz Beträge für von ihnen geschuldete Verbrauchsteuern oder Monopolabgaben unter Rückstellungen oder Verbindlichkeiten angesetzt haben, ist die Bilanzsumme um diese Beträge zu kürzen. Trifft für den Abschlussstichtag das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 2 oder das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 3 zu, hat das Unternehmen zur Feststellung, ob auch das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 1 zutrifft, eine Jahresbilanz nach § 5 Abs. 2 aufzustellen. Für die Ermittlung der Umsatzerlöse nach Absatz 1 Nr. 2 gilt §277 Abs. 1 des Handelsgesetzbuchs mit der Maßgabe, daß auch die in den Umsatzerlösen enthaltenen Verbrauchsteuern oder Monopolabgaben abzusetzen sind. Umsatzerlöse in fremder Währung sind nach dem amtlichen Kurs in Euro umzurechnen. Durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer nach Absatz 1 Nr. 3 ist der zwölfte Teil der Summe aus den Zahlen der am Ende eines jeden Monats beschäftigten Arbeitnehmer einschließlich der zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten sowie der im Ausland beschäftigten Arbeitnehmer.…(5) Mehrere Handelsgeschäfte eines Einzelkaufmanns sind, auch wenn sie nicht unter der gleichen Firma betrieben werden, nur ein Unternehmen im Sinne dieses Gesetzes.
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft78
Grundüberlegungen zur Standortwahl
Begriff: • Als Standort bezeichnet man den geographischen Ort, an dem ein Unternehmen seinen betrieblichen Umsatz-/Produktionsprozess durchführt.
Ausprägungs- • innerbetriebliche Standortwahl (Layoutplanung) – Festlegung derformen der Stand- Gebäude-/Lager-/Maschinenanordnung innerhalb des Betriebs- ortwahlentscheidung geländes
• außerbetriebliche Standortwahl – Festlegung des geographischen Ortes, an dem der betriebliche Umsatzprozess erfolgen soll. a) Konzentration auf einen Standort (Einheitsstandort) b) Aufspaltung der Produktion, Lagerung, des Absatzes (Vertriebs- niederlassungen) auf mehrere Standorte (gespaltener Standort). regionale Ausrichtung • lokale Standortwahl (Plazierung des Unternehmens innerhalb der
der Standortentschei- Kommune (Städteplanungsgesetz, Bebauungspläne, ...)dung • interlokale Standortentscheidung (Plazierung des Unternehmens
innerhalb nationaler Grenzen (Auswahl der Region, Kommune, Kreis, Bundesland, ...) • internationale Standortwahl (Auswahl des Landes, in dem das Unternehmen tätig werden will.) Flexibilität der Stand- • gebundene Standorte (z.B. geographische Vorgaben Küste, Flüsse)
ortentscheidung • ungebundene Standorte (frei von geographischen, rechtl. Vorgaben)
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft79
Grundüberlegungen zur Standortwahl - Standortfaktoren
• inputorientierte Standortfaktoren (Orientierung am Beschaffungsmarkt, bzw. den Beschaffungsmöglichkeiten von betrieblichen Produktionsfaktoren) Rohstoffversorgung Grundstücke, Gewerbeimmobilien Arbeitskräfteangebot (Anzahl, Qualifikation) Energieversorgung Angebot an Fremddienstleistungen Infrastruktur (Verkehrswege, Entsorgung)
• outputorientierte Standortfaktoren (Orientierung am Absatzmarkt, bzw. den Möglichkeiten der betrieblichen Absatzfunktion) Absatzmarkt (Volumen, räumliche Struktur, ...) Wettbewerbssituation • abgabenorientierte Standortfaktoren (Orientierung an der Art und Höhe der Abgaben- belastung bzw. der rechtlichen Vorgaben) Steuern öffentl. Abgaben/Gebühren öffentl. Auflagen/Beschränkungen (z.B. Umweltauflagen)
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft80
Grundüberlegungen zur Standortwahl - Entscheidungsverfahren
Standortentscheidung als schlechtstrukturiertes Entscheidungsproblem Die Standortwahl kann grundsätzlich als ein schlechtstrukturiertes Entscheidungsproblem
bezeichnet werden, da i.d.R. (zu Beginn des Entscheidungsprozesses) nicht alle denkbaren Handlungsalternativen (Standorte) bekannt sind. Die Entscheidung für einen bestimmtenStandort wird unter Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten getroffen, ohne zu wissen, ob nicht beiFortsetzung des Suchprozesses weitere Standortalternativen möglich wären.
Problem der Such- und Bewertungskosten bei großer Alternativenzahl Da bei der Standortwahl häufig eine große Anzahl von Alternativen bewertet werden muss,
kommen in der Praxis Verfahren zum Einsatz, die eine schnelle und kostengünstige Reduzierung der Handlungsalternativen ermöglichen (Stufenleiterverfahren). Erst nach-
dem die Anzahl der Alternativen auf wenige reduziert wurde (Short List), kommen infor- mationsaufwendigere Verfahren (z.B. Punktwertverfahren/Scoringmodelle) zum Einsatz.
Theoretische und mathematische Modelle zur Standortoptimierung In der Literatur haben sich eine Vielzahl von theoretischen Modellen und Optimierungs-
ansätzen der Standortwahl entwickelt. I.d.R. stellen sie Partialmodelle dar, die die Standort- wahl primär unter der Dominanz eines Standortfaktors untersuchen. Beispiel: Steiner Weber- Modell – Bestimmung des optimaler Standortes unter Berücksichtigung der Transportkosten (Transportkostenoptimierung zw. Beschaffungs- und Absatzaspekten).
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft81
Beispiel: Standortsuche Mercedes-Benz USA
- Transportkosten- Ausbildungsniveau der potentiellen Mitarbeiter- Möglichkeit bestehende Fabrik zu übernehmen- Kompetenz/Engagement der Gemeinden/Staaten bei der Angebotsabgabe
- unzureichende Größe des potentiellen Betriebsgeländes- Standort in der Nähe zu einem Wohngebiet- bestehende Fabrik zu groß/zu klein/zu alt- anderes Automobilwerk im Umkreis von 50 Meilen
- Infrastruktur- Betriebskostenanalyse- Ausbildung/Verfügbarkeit von Mitarbeitern- Verhältnis Transportkostennachteil zu Arbeitsproduktivitäts-
vorteil (Kompensationsmöglichkeiten)
- Betriebskosten - Arbeitsmarkt- Betriebsflexibilität - Transportinfrastruktur- Nähe zu Zulieferern - Ausbildungsprogramme - Investitionsanalyse - Lebensqualität (Kosten,med. Ver-
sorgung, Kultur, Freizeit, Klima, ...)
50 US-Staaten + Kanada350 Bewerbungen/Angebote 54 bestehende Fabriken
21 US-Staaten mehr als 100 Standorte
21 US-Staaten64 Standorte4 bestehende Fabriken
Longlist:11 Staaten mit je 1-3 gutenStandorten
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft82
Beispiel: Standortsuche Mercedes-Benz USA
- Arbeitskräftepotential (Verfügbarkeit, Fehlzeiten, Fluktuation, Über- stundenflexibilität, Wanderungstrends, ...)- Ausbildungsqualität (Schulen, Technische Universitäten, ...)
- Veränderung der Gewichtung in der Nutzwertanalyse
- Umwelt-Verträglichkeitsstudien - Steuern, Finanzierung, Incentives
- mit Behörden- mit Versorgungs-/Entsorgungsunternehmen- Transportunternehmen (Bahn)
Shortlist: 6 Staaten mit je einem guten Standort
3 Staaten mit je einemguten Standort
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft83
Grundüberlegungen
Begriff: Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch die Verbindung/ Kooperation ursprünglich rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen, ohne dass hierdurch die rechtliche und/oder wirtschaftliche Autonomie gänzlich aufgehoben werden müsste. Entsprechend dem jeweiligen Ausmaß der Zusammenarbeit und dem damit verbundenen Maß der gegenseitigen Abhängigkeit und Aufgabe der wirtschaftlichen/rechtlichen Handlungsautonomie unterscheidet man Kooperationen und Konzentration.
Kooperation: Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unter-nehmen bleibt grundsätzlich erhalten. Die wirtschaftliche Entscheidungs-freiheit wird nur in den Bereichen der vertraglichen Zusammenarbeit ein-geschränkt.
Konzentration: Bei einer Unternehmenskonzentration geht die wirtschaftliche Selbständigkeit mindestens eines der beteiligten Unternehmen verloren. Je nach Ausprägungsform kann auch die rechtliche Selbständigkeit aufgegeben werden (Fusion).
Zulässigkeit: Da Kooperation und Konzentration den Wettbewerb zwischen Unternehmenreduzieren können, hat der Gesetzgeber mit dem Gesetz gegen Wettbe-werbsbeschränkungen rechtliche Normen zur Kontrolle von Unternehmens-zusammenschlüssen erlassen.
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft84
Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen
• Rationalisierung • Skaleneffekte
• gemeinsameForschung
• Produkt-/ Prozess-
innovation• Skaleneffekte
• verbesserte Marktstellung • höherer Markt-
anteil bei Be-schaffung und
Absatz
• Risikoteilung • erhöhte Risiko-
tragfähigkeit• Risikodiversi-
fikation (ProdukteKundengruppen, ...)
• Lobbyarbeit • Organschaft• Schachtel- privileg
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft85
Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen
• Rationalisierung • Skaleneffekte
• gemeinsameForschung
• Produkt-/ Prozess-
innovation• Skaleneffekte
• verbesserte Marktstellung • höherer Markt-
anteil bei Be-schaffung und
Absatz
• Risikoteilung • erhöhte Risiko-
tragfähigkeit• Risikodiversi-
fikation (ProdukteKundengruppen, ...)
• Lobbyarbeit • Organschaft• Schachtel- privileg
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft86
Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
• Arbeitsgemeinschaften• Konsortien
• Wirtschaftsverbände• Interessengemeinschaften• Gemeinschaftsunternehmen
(Joint Ventures)• Allianzen
Unternehmen aufeinanderfolgender Fertigungsstufen
Unternehmen gleicher Fertigungsstufen
Unternehmen unterschiedlicher Fertigungsstufen/Branchen
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft87
Rechtliche Regelungen zu Kartellen
Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abge-stimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs be-zwecken oder bewirken, sind verboten.
(1) Vom Verbot des § 1 freigestellt sind Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen oder aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die unter angemessener Beteiligung der Ver-braucher an dem entstehenden Gewinn zur Verbesserung der Warenerzeugung oder -verteilung oder zur För-derung des technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen, ohne dass den beteiligten Unternehmen1.Beschränkungen auferlegt werden, die für die Verwirklichung dieser Ziele nicht unerlässlich sind oder2.Möglichkeiten eröffnet werden, für einen wesentlichen Teil der betreffenden Waren den Wettbewerb auszu-3.schalten.(2 Bei der Anwendung von Absatz 1 gelten die Verordnungen des Rates oder der Kommission der Europäischen Gemeinschaft über die Anwendung von Artikel 81 Abs. 3 des Vertrages zur Gründung der Europäischen Gemein-schaft auf bestimmte Gruppen von Vereinbarungen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufein-ander abgestimmte Verhaltensweisen (Gruppenfreistellungsverordnungen) entsprechend. Dies gilt auch, soweitdie dort genannten Vereinbarungen, Beschlüsse und Verhaltensweisen nicht geeignet sind, den Handel zwi-schen den Mitgliedstaaten der Europäischen Gemeinschaft zu beeinträchtigen.
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft88
Rechtliche Regelungen zu Kartellen
(1) Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen und Beschlüsse von Unter-nehmensvereinigungen, die die Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge durch zwischenbetriebliche Zusam-menarbeit zum Gegenstand haben, erfüllen die Voraussetzungen des § 2 Abs. 1, wenn1.dadurch der Wettbewerb auf dem Markt nicht wesentlich beeinträchtigt wird und2.die Vereinbarung oder der Beschluss dazu dient, die Wettbewerbsfähigkeit kleiner oder mittlerer Unternehmen 3.zu verbessern.(2) Unternehmen oder Unternehmensvereinigungen haben, sofern nicht die Voraussetzungen nach Artikel 81Abs. 1 des Vertrages zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft erfüllt sind, auf Antrag einen Anspruch auf eine Entscheidung nach § 32c, wenn sie ein erhebliches rechtliches oder wirtschaftliches Interesse an einersolchen Entscheidung darlegen. Diese Regelung tritt am 30. Juni 2009 außer Kraft.
BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft89
Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
• faktischer Konzern (Mehrheitsbesitz)•Vertragskonzern (Beherrschungsvertrag)
• durch Aufnahme• durch Neubildung• durch Verschmelzung
Konzernbegriff: Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständig bleibender Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Zusammenfassung i.d.R. in Form einer Beteiligung.
Fusionsbegriff: Verschmelzung mehrerer Unternehmen verbunden mit dem Verlust der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit (rechtlich eine Einheit).
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Definition
Begriffsabgrenzung und Wesensmerkmale
Ziele sind ...
... oder über - ,
- als erachtete oder
- die durch
werden sollen (können).
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft91
Funktionen von Zielen
Ziele schaffen , bei der Alter-
nativensuche, die Alter- nativenbewertung und-auswahl eine Orientierung
Informationen können auf ihre Relevanz be-urteilt werden,
Entscheidungsalternativen kön-nen (zielgerichtet), d.h. im Hinblickauf ihren Zielerreichungsgrad/ Zielbeitrag bewertet werden.
Die Alternative mit dem höchstenZielbeitrag kann (zielgerichtet) aus-gewählt (entschieden) werden.
Im Rahmen der (Um-
setzung) dienen Ziele der Koordination der unter- schiedlichen Handlungsträ- ger (Umsetzungsbeteiligten)
Eine abgestimmte Kommuni-kation und abgestimmte Hand-lungen zwischen den Unterneh- mensbereichen werden möglich.
Der einzelnen Mitarbeiter kannsein Anspruch-/Leistunmgsniveauzielgerichtet ausrichten (Ziele schaffen Anreize).
Die Leistungen des Einzelnen/derEinheit/Abteilung werden im Hinblick auf die Zielvereinbarung bewertbar.
Bei der
(Resultate der Umsetzung) stellen die Ziele die „Soll- Größen“/Kontroll-Größen dar.
Der Ergebnisbeitrag/Zielbeitragder gewählten Handlungsalter- native wird überprüfbar (Soll-Ist- Vergleich).Erkennbare Abweichungen aufihre Ursachen hin analysiert undmögliche Konfliktsituationen ratio- nal gelöst werden (Kontrolle/Steuerung) Verbindung zur Koordinationsfunktion.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft92
Ziele und Zielentscheidungen im Rahmen des Führungs-/Managementprozesses
Organisation Maßnahmen- entscheidungenZielentscheidungen
WillensdurchsetzungWillensbildung
Führung
Einwirkung(Steuerung) Kontrolle
• Analyse/Vorausschau
• Zielplanung
• Zielsetzung
• Analyse/Vorausschau
• Maßnahmenplanung
• Festlegung von Maß- nahmen
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft93
Zielbildungsprozess
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft94
Prozess der Zielbildung/Entwicklung eines Zielsystems
Ziel- suche
Zielopera- tionali- sierung
Ziel- ordnung
Prüfung auf Reali- sierbarkeit
Zielent- scheidung
Ziel- durch-
setzung
Ziel- über-
prüfung
Stufenweise Entwicklung einesMöglichen Zielsystems der
Unternehmung
Bestimmung des tatsächlichenZielsystems der Unternehmung
revolvierende Anpassung/Weiter- entwicklung des Zielsystems
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft95
Schritt 1: Zielsuche
Aufgabe: Auswahl der „richtigen“, d.h. zweckentsprechenden und anforderungsgerechtenZiele, die dem weiteren Zielbildungsprozess zu Grunde gelegt werden sollen.
Grundlage derZielsuche
Theorie derUnternehmung Realität/Empirie
Prämissen:• homo oeconomicus• Einzelentscheider – uniper-
sonale Zielentscheidung
Empirisch ermittelte Zielkataloge: • Gewinnmaximierung auch dominant,
aber:
Existenz weiterer (gleichrangiger) Ziele - Sicherheit - qualitatives Wachstum - soziale Verantwortung - ...
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft96
Schritt 1: ZielsucheEmpirische Zielforschung
Vorgehensweise/Methodiktypische Forschungsfragen
(Ergebnisse der empirischen Zielforschung)
• direkte Methode - Befragung der Unternehmensmitglieder
(Eigentümer, Manager, Mitarbeiter) - Dokumentenanalyse (z.B. Geschäftsbericht,
Unternehmenspläne, etc.) Probleme: Sind den Befragten die tatsächlichen Ziele des Unternehmens bewusst/bekannt?Nenne die Befragten ihre Ziele (Individual-ziele) oder die Ziele des Unternehmens (ab-gestimmte, verabschiedete Kollektivziele?)
• indirekte MethodeBetrachtung der Mittel-/Umsetzungsent-scheidungen bzw. deren Konsequenzen und Rückschuss auf die, den Mittelentscheidungen zugrundeliegenden Ziele.
• Welche Ziele gibt es im Unternehmen, welche Ziele werden (tatsächlich) verfolgt?
• Wie erfolgt der Zielbildungsprozess (Einfluss der ver- schiedenen Anspruchsgruppen (Macht)?
• Welche Funktionen erfüllen die Ziele?• Wie müssen Ziele konkret formuliert werden, damit
sie die Funktionen erfüllen können (Anforderungen an Ziele/an die Zielformulierung)?
• Wie verhalten sich Ziele zueinander? (Zielbeziehun-gen (Ober-/Unterziele, Haupt-/Nebenziele, Zielharmonie, Zielkonflikte, Zielneutralität, Fundamental- vs. Instrumentalziele).
• Welche Anforderungen sind an die Formulierung/Struktur eines Zielsystems zu stellen?
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft97
Schritt 2: Zieloperationalisierung
Damit Ziele ihre Motivations-, Koordinations- und Kontrollfunktion erfüllen können müssen sie von allen Entscheidungsträgern und am Durchführungs-/Realisationsprozess beteiligten Mitarbeitern eindeutig und einheitlich verstanden werden und im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad (realisierten Zielzu- stand) überprüfbar sein.
Dies setzt die voraus, dass die Ziele messbar formuliert werden. Die für die Messung relevanten Dimen- sionen, die zu messenden Merkmale und Messindikatoren (messbare Ereignisse) müssen eindeutig benannt und definiert sein, d.h. die Ziele müssen operational formuliert, d.h. operationalisiert sein.
Ein Ziel ist operational und vollständig definiert, wenn folgende vier Kriterien (Dimensionen) bestimmtsind:
(1) Zielinhalt (Was soll erreicht werden? Z.B. Gewinn, Marktanteil, Kundenbindung, etc.)(2) Zielausmaß (In welchem (qauantitativen/qualitativen Maße) soll das Ziel erreicht werden? (Steigerung um 3 Prozent, Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit, Maximierung des Gewinns)(3) zeitlicher Zielbezug (Bis wann, in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden?)(4) organisatorischer Zielbezug, Geltungsbereich, Verantwortungsbereich (Wer ist für die Ziel-
erreichung verantwortlich? Auf welchen Bereich Gesamtunternehmen, Werk, Abteilung etc.)bezieht sich das Ziel?)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft98
Schritt 2: Zieloperationalisierung – SMART-Formel
Operationalisierte Ziele erfüllen (i.d.R.) die sogenannte SMART-Formel
S pezific unmissverständlich und eindeutig, stimmig mit anderen Zielen
M mesuarable messbar
A achievable durch aktives Handeln erreichbar, beeinflussbar
R realistic realistisch im Hinblick auf die verfügbaren Mittel und die verfügbare Zeit
T time-based-framed terminiert, zeitlich bestimmt (Endtermin, Zwischentermine )
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft99
Schritt 2: Zieloperationalisierung
Zieloperationalisierung
Ziel- inhalt
organisatorischer Bezug
Ziel- ausmaß
zeitlicher Bezug
Auf welchen Sachverver-halt beziehen sich die Ziele?
soll erreicht und ge-messen werden?
Formalziele/Sachziele
Welches Maß, Niveauder Zielereichung wird angestrebt?
soll erreicht werden?
Satifizierungsziele vs.Extremal-/Maxi-
mierungsziele Zielapproximierer vs. Zielfixierer
Auf welchen Zeitraum/Zeitpunkt bezieht sichdie Zielaussage?
sollen die Zieleerreicht werden? Wannsoll der Zielerreichungs-grad gemessen werden?
kurzfristige Ziele mittelfristige Ziele langfristige Ziele dynamische vs. sta-
tische Ziele
Auf welche organisa- torische Einheit/auf welchen Markt (Absatz-/ Marketingziele) beziehen sich die Ziele?
ist für die Zieler-reichung verantwortlich?
Unternehmensziele Bereichsziele Abteilungsziele Mitarbeiterziele
Werteinheiten des Ziel-ausmaßes (monetäre, nichtmonetäre Ziele)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft100
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielinhalt
Unterscheidung Formalziel/SachzielSachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln (die Sachaufgabe) bei der Ausübung der ver- schiedenen betrieblichen Funktionen. Sie lassen sich einteilen in :- Leistungsziele (Beschaffungsziele, Produktionsziele, Absatzziele/Marktziele, Umsatz, etc.)- Finanzziele/Ziele des Finanzmanagements (Liquidität, Kapitalbeschaffung, Investitionen, etc.)- Führungs- und Organisationsziele (Führungsstile, -kultur, Arbeitsteilung, Führungsstruktur, etc.)- soziale und ökologische Ziele (mitarbeiter-, gesellschaftsbezogene Ziele z.B. Arbeitszufriedenheit,
Umweltschutz, etc.)
Formalziele stellen (gegenüber den Sachzielen) übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachzieleauszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zu Ausdruck kommt. Formalziele werden deshalb auch als Erfolgsziele bezeichnet. Zentrale Sachziele, die den Erfolg des Unternehmens abbilden sind: - Produktivität- Wirtschaftlichkeit- Gewinn/Rentabilität
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft101
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielinhalt
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft102
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielausmaß
Beschreibung des ange- strebten Zielerreichungsgrades
Zielextremierung/ -optimierung
Maximierung
Minimierung
Erreichung des größt- möglichen Gewinns.
Erreichung der gerinst- möglichen Kosten
Zielfixierung(Zielapproximierung)
Erhöhung des Marktanteilsum (exakt) drei Prozent.
Erhöhung des Marktanteilsum ca. drei Prozent.
Zielsatifizierung(Begrenzung)
Erhöhung des Gewinns um mindestens 10 Prozent.
Steigerung der Kosten um höchstens100.000 e.
Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Theorie, der theoretisch orien-tierten BWL werden fas ausschließlich Ziele mit Extremaleigrnschaften (Ge-winnmaximierung) formuliert. Die verhaltenswissenschaftlich orientierteBWL sowie die empirische Zielforschung gehen davon aus, dass in der Praxis kaum Extremalziele, sondern eher Satifizierungsziele zum Einsatz kommen.
unbegrenzt formulierte Ziele begrenzt formulierte Ziele
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft103
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension ZielausmaßWie der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann, wird von dem Mess-/Skalenniveau auf dem das Ziel – in Abhängigkeit des Zielinhalts (der Zielinhaltsdimension) – formuliert bestimmt.
Skalenniveau(Messskala)
Nominalskala
Ordinalskala
Kardinalskala
Ziel ist erreicht, nicht erreicht. Es gibt nur diese beidenZielausprägungen (z. B. Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Gründung einer Tochtergesellschaft, Vertragsabschlussetc.)
Zwischen verschiedenen Zielerreichungsgraden lässt sicheine Rangordnung bilden (z.B. Schulnoten). Das Ziel istsehr gut, gut, weniger gut, schlecht realisiert worden (z.B. Erarbeitung eines neuen Lohnsystems)
Der Zielerreichungsgrad kann durch einen numerischenWert ausgedrückt werden. Der Abstand zwischen denVerschiedenen numerischen Werten 1, 2, 3, 4, etc. istImmer gleich groß (gleiche Intervalle) und es gibt einendefinierten Nullpunkt (Umsatz, Gewinn, etc.) Gilti.d.R. bei quantifizierbaren Zielen.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft104
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension „zeitlicher Bezug“
Der zeitliche Bezug eines Ziels gibt seine Geltungsdauer an. Er besagt bis wann das Ziel erreichtsein soll bzw. wann die Zielerreichung gemessen werden soll.
Die Angabe des zeitlichen Bezugs kann durch die Angabe eines Datums /Endtermin (stichtagsbezogen)oder durch die Beschreibung eines Zeitraums (periodenbezogen) erfolgen. Gewinnung von 5 Neukunden bis zum 15.Juni. Steigerung des Umsatz im kommenden Jahr um x Prozent.
Der zeitliche Bezug kann in Bezug zum Zielerreichungsgrad einer früheren Periode benannt werden, d.h. dynamisch benannt werden Steigerung des Gewinns gegenüber dem Vorjahroderohne Berücksichtigung früherer Perioden, d.h. statisch. Realisierung einer Mindestrendite im laufenden Geschäftsjahr von 10 Prozent.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft105
Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension „organisatorischer Bezug“
Bei operationalisierten Zielen muss erkennbar sein, wer für ihre Realisation verantwortlich sein soll, d.h. für wen bzw. für welchen organisatorischen Geltungsbereich sie formuliert sind. Grundsätzlichkönnen drei Bezugsebenen unterschieden werden:
Bezugsebene
Unternehmen
Bereich
Individuum/ Mitarbeiter
Das Ziel ist für das Gesamtunternehmen formuliertoder kann nur auf Gesamtunternehmensebenebeurteilt werden (z.B. Gewinn, Liquiditätssicherung)
Das Ziel ist für einen Teilbereich (Werk, Abteilung, Kostenstelle, formuliert und kann auf dieser Ebene ge- messen werden (Kostenziele, Qualitätsziele, etc.)
Das Ziel bezieht sich auf einen einzelnen, konkretenAufgabenträger (Mitarbeiter A) und kann direkt durchdiesen beeinflusst werden (Neugeschäftsabschlüsse, Bearbeitung von Kundenreklamationen, etc.).
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft106
Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen
Mögliche Zielbeziehungenzwischen zwei Zielen
konkurrierendkomplementär indifferent antinom
Eine Zielbeziehung ist kom- plementär , wenn die Er- höhung des Zielerreichungs- grads des einen Ziels auch zu einer Erhöhung des Ziel- erreichungsgrads desanderen Ziels führt.
Eine Zielbeziehung ist kon- kurrierend , wenn die Er- höhung des Zielerreich- ungsgrads des einen Zielszu einer Reduzierung des Zielerreichungsgrads desanderen Ziels führt.
Eine Zielbeziehung ist in- different, wenn eine Ver- änderung des Zieler- reichungsgrads des einen Ziels auf den Zielerreich- ungsgrad des anderen Zielskeinen Einfluss hat.
Z10%
0%100%
100%
t1
t1
t2
t2
Z2
Z10%
0%100%
100%
t1
t1
t2
t2
Z2
Z10%
0%100%
100%
t1
t1, t2
t2
Z2
Eine Zielbeziehung ist anti- nom, wenn ein Zieler- reichungsgrad größer Null bei einem Ziel zu einemZielerreichungsgrad von Nullbei dem anderen Ziel führt.
Z10%
0%100%
100%
t1
t1, t2
t2
Z2
Kosten reduzierenAusschuss senken
Zinsaufwand senkenVerschuldungsgrad erhöhen
Arbeitszufriedenheit erhöhenEigenkapitalquote erhöhen
EinstellungsstoppErhöhung der MA-Anzahl
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft107
Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen
Hierarchisierung von Zielen
Oberziel = Zweck Was soll erreicht werden?
Zwischenziel = Mittel zur Er-reichung des Oberziels und Zweck in Bezug auf das Unter-ziel
Unterziel = Mittel zur Er-reichung des Zwischenziels
Ableitung der Unterziele aus den OberzielenMittel-Zweckbeziehung
• Je tiefer ein Mitarbeiter (Entscheider) in der Unternehmens- hierarchie eingestuft ist, desto weniger bieten ihm die Oberzieledes Unternehmens eine direkte Orientierung für seine tägliche Arbeit.
•Aus den Oberzielen müssen daher Zwischen- bzw. Unterziele abgeleitet werden, die es den Mitarbeiter auf nachgeordnetenStellen ermöglichen, ihrer Handlungen/Entscheidungen an ihnen auszurichten.
•Des weiteren lassen sich Unterziele i.d.R. leichter operationali-sieren (erhöhte Messbarkeit) und im Vergleich verschiedenerUnterziele werden mögliche Dopplungen (Zielredundanzen) deutlich. Die Bedeutung des einzelnen Ziels wird klarer.
•Ober- und Unterziele können in einer Zweck-Mittel-Beziehung stehen oder als Fundamentalziele verknüpft sein.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft108
Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen
Instrumental- und FundamentalzieleFundamentalziel: Ziel, das im jeweiligen Kontext um seiner selbst willen verfolgt wird und keiner Begründung mehr bedarf.
Instrumentalziel: Ziel, das verfolgt wird, weil man sich davon eine positive Wirkung auf die Erreichung eines anderen, fundamentaleren Ziels verspricht.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft109
Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen
Haupt- und Nebenziele
Haben zwei Ziele im Entscheidungsprozess unterschiedliche Bedeutung für den Entscheidungsträger, er- fordert dies im Entscheidungsprozess eine Gewichtung der Ziele. Die Ziele fließen mit unterschiedlichem Gewicht in die Zielfunktion des Entscheidungsträgers ein.
f(z) = z1*g1 + z2*g2 + z3*g3 + … + zn*gn
Das Ziel, welchem der Entscheidungsträger eine größere Bedeutung beimisst wird als Hauptziel be- zeichnet, die anderen Ziele als Nebenziele.
Die Zielgewichtung stellt eine subjektive, entscheidungsträgerbedingte Entscheidung dar.
Zur Ermittlung von Zielgewichte kann sich der Entscheidungsträger verschiedener Zielgewichtungs- verfahren bedienen.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft110
Prüfung aufRealisierbarkeit Zielentscheidung Durchsetzung
der ZieleZielüberprüfung
Zielrevision
Sind die zur Zieler-reichung notwendigenMaßnahmen realistischdurchführbar?
• Ressourcen
• Zeithorizont
• Zielkonflikte
• Leistungspotenzialder mit der Durch-führung beauf-tragten Stellen
Welche möglichen Zielesollen tatsächlich als zuverfolgende Ziele verbind-lich festgelegt werden?
• Abstimmung allerrelevanten Entschei- dungsträger
• Zielselektion
• Zielsetzung
Wem werden welche Ziele wie bekannt ge-geben?
• Adressatenzuordnung
• realistisches An-spruchsniveau
• Akzeptanz
• Konsequenzen/Sanktionen
Welche Zielkorrekturenerscheinen im Zeitablaufals notwendig?
• Zielerreichungsgrad
• veränderte Rahmen-bedingungen
• veränderte Werte derEntscheidungsträger
Prozess der Zielbildung: Schritt 4 – 7 - (Zielentscheidung/-durchsetzung/-realisation)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft111
Zusammenfassung: Anforderungen an ein Zielsystrem
• Vollständigkeit• Realisierbarkeit• Organisationskongruenz• Konsistenz• Transparenz• Prioritätensetzung
Zielsysteme haben folgende Eigenschaften zu erfüllen:
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft112
Die (Betriebs-)Leitung muss nicht alle Schritte des Zielbildungsprozesses selbst durchführen, Sondern muss nur Sorge dafür tragen, dass:
(1) In regelmäßigen Abständen die geltenden Ziele in Frage gestellt werden,
(2) ein notwendiger Zielbildungsprozess im Unternehmen sinnvoll organisiert, d.h. nach formellen Regeln ablaufen kann,
(3) auftretende Zielkonflikte nicht ignoriert und unterdrückt werden, sondern nach sachgerechten Gesichtpunkten gelöst werden,
(4) Die besten Ziele ausgewählt, mit Kraft (Akzeptanz) versehen werden und im Management- kreislauf wirksam werden.
Aufgaben der (Betriebs-)Leitung im Prozess der Zielbildung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft113
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)
Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010 Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes B. Unternehmensführung III. Planung und Entscheidung 1. Aufgaben und Strukturen der Planung 2. Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung a) Grundsatzplanung b) Strategische Planung c) Taktische und operative Planung 3. Koordination von Teilplänen a) Retrograde/progressive Planung b) Rollende Planung c) Ausgleichsgesetz der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft115
Hinweise zum Selbststudium
Überblick
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft116
Planung ist ein
- zielgerichteter, - zukunftsorientierter, - systematischer
, der die - Formulierung von Zielen, - Bestimmung von Maßnahmen, Mitteln und Verfahren (Handlungsalternativen) - Auswahlentscheidungen, - Anweisungen zur rationalen Realisierung der gewählten Alternative und
- die Kontrolle der Zielerreichung beinhaltet.
Veränderungenim Umfeld derUnternehmung
VeränderungenIn der
Unternehmung
gedankliche Vorwegnahme relevanter Entwicklungen undBeurteilung der Auswirkungen
auf die Unternehmung
frühzeitiges Ausrichtendes unternehmerischen
Verhaltens (Maßnahmenpläne)
Unternehmens- zielerreichung
Begriff der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft117
finanzwirtschaftlich orientierte Planung Langfristplanung Strategische
PlanungStrategischesManagement
bis Anfang der 50er Jahre
• stabiles Umfeld• Finanzplanung• Budgetierung• Gewinnplanung• niedrige Unternehmens-
komplexität
bis Anfang der 70er Jahre
• geringe Umfelddynamik• Mehrjahresplanung• Mehrjahresbudget• mittlere Unternehmens-
komplexität
bis Anfang der 90er Jahre
• Instabilität des Umfelds• Strategieorientierung
(Umfeldanalyse, Analyseder Stärken und Schwächen)
• Geschäftsfeldstrategien• hohe Unternehmens-
komplexität
ab Anfang der 90er Jahre
• nicht vorhersehbareTrendbrüche
• ganzheitliche Konzepteder Planung, Steuerung, und Koordination derUnternehmensentwick- lung
• sehr hohe Unternehmens- komplexität
Entwicklungsstufen der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft118
Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.
Planung und Kontrolle als revolvierender Prozess
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft119
Führungsfunktion
Ordnungsfunktion
Leitungs-/Motivations- funktion
Optimierungsfunktion
Sicherungsfunktion
Alternativen/ Flexibilisierungsfunktion
Kreativitätsfunktion
Gestaltungsaufgabe:
Mögliche Zielkonflikte zwischen denEinzelzielfunktionen vermeiden bzw.
reduzieren.
Funktionen der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft120
Vollständigkeit
Genauigkeit
Klarheit/Eindeutig- Keit
Kontinuität
Flexibilität
Wirtschaftlichkeit
Bei der Gestaltung des Planungssystems des Unternehmen sind die Planungsgrundsätze
zwingend zu berücksichtigen.
Grundsätze der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft121
Ziele
Maßnahmen Aktivitäten
Ergebnisse Mengenplanung
Ergebnisse Wertplanung
Zieloperationalisierung
Überführung von Teilplänen auf Maßnahmen und Mengenebene in Wertpläne für Bereiche sowie das Gesamtunternehmen
Inhaltselemente der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft122
Unternehmenskonzeption Generelle Zielplanung
Strategische Planung
Operative Planung
Ergebnis- und
Finanzplanung
Planungssystem (1) - Strukturüberblick
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft123
• Die legt die Unternehmenskonzeption fest und enthält Aussagen über den Unternehmenszweck, über Gewinnerzielungsabsicht und mögliche Gewinnverwendung, über die Branchenzugehörigkeit und über das Verhalten gegenüber Mitarbeitern sowie Öffentlichkeit und Gesellschaft Unternehmensleitbild.
• Die als Programm und Potenzialplanung umfasst im Kern die als Produkt- und Programmplanung mit dazugehöriger Investitions- und Desin-
vestitionsplanung sowie die Potenzialstrukturplanung, insbesondere die Planung der Aufbauorga- nisation mit dazugehöriger Informationssystemplanung und Führungskräfteplanung.
• Die Planung bezieht sich auf die kurzfristige Programmplanung und die Funktionsbe- reichsplanungen (Jahresplanung und Budget) und wird wie die strategische Planung z.T. auch als durchgeführt.
• Die ist monetäres Abbild der ersten Planungskomplexe und als Mehrperiodenplanung aufzubauen.
Planungssystem (2) - Grundbegriffe
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft124
Quelle: Ulrich, P. ; Fluri, E.: Management, Bern Stuttgart 1995, S. 111
Planungssystem (3) – Strukturüberblick (Detaillierungsstufe II)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft125
Quelle: Hahn, D.: Planung und Kontrolle, Controllingkonzepte,Wiesbaden 1994, S. 197
Planungssystem
bei funktionaler Aufbauorganisation
Planungssystem (4) – Strukturüberblick (Detaillierungsstufe III)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft126
Vergleichskriterien Operative Planung Strategische Planung
Planungshorizont kurzfristig (Jahres-planung, Budget sowie unterjährige Planung
langfristig (abhängig von der Branche 5 bis 8 Jahre und länger
Gegenstand Nutzung/Ausschöpfung bestehender Erfolgspotenziale
Entwicklung und Aufbau neuer Erfolgspotenziale
Maxime Doing the things right Doing the right things
Ziele quantitative Zielgrößen qualitative und quantitative Zielgrößen
Verhaltensweisen tendenziell reaktivaufgrund von Abweichungsanalysen der Vorperioden
antizipativ (proaktiv)
Detaillierungsgrad hoch, spezifizierte Einzelgrößen stark aggregierte Betrachtungsgrößen, global
Vergleich operative – strategische Planung (1)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft127
Vergleichskriterien Operative Planung Strategische Planung
Datenbasis interne Daten (Rechnungswesen)
externe Daten (Markt, Umwelt)
Planungsträger unteres und mittleresManagement
Top-Management
Reversibilität hoch, i.d.R. durch Zeit- ablauf
gering (i.d.R. hohe, existenzielle Kosten)
Kontrolle Soll-Ist-Vergleich,Abweichungsanalyse
Prämissenkontrolle, Maßnahmenkontrolle
Vergleich operative – strategische Planung (2)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft128
Simultanplanung = gleichzeitige Planung aller Teilbereiche unter Berücksichtigung möglicher Wechselwirkungen
Probleme: • hohe Komplexität• mangelnde Verfügbarkeit ganzheitlicher Planungsmodelle
• mangelnde Verfügbarkeit aller relevan-ten Planungsparameter und –daten in der Praxis wenig relevant nur in Ansätzen (z.B. simultane Investitions- und Personalplanung) realisiert.
Sukzessivplanung = Planung der einzelnen Teilbereicheim Sinne einer zeitlichen Reihung der Teilpläne. Die Ergeb-nisse der vorhergehenden Teilpläne bilden die Planungs-grundlage für die folgenden Teilpläne.
Problem: • Festlegung der sachgemäßen Reihenfolge
Lösungsansatz: • Engpassorientierte Planung
Planungsorganisation – Simultan vs. Sukzessivplanung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft129
Quelle: Planungshandbuch Schott-Zwiesel
Beispiel für einen engpassorientierten Planungsablauf – Engpassorientierte Abfolge von Teilplänen
Problem der horizontalen Plankoordination bei sukzessiver Planerstellung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft130
Quelle: Hammer, R.M.: Unternehmensplanung, München, Wien 1992, S. 71
Planungskalender als Grundlage für die zeitliche Gestaltung eines sukzessiven PlanungsablaufsProblem der horizontalen Plankoordination bei sukzessiver Planerstellung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft131
Erste Ebene
Zweite Ebene
Dritte Ebene
Top-
dow
n-A
nsat
z
botto
m-u
p-A
nsat
z
Geg
enst
rom
verfa
hren
Verfahren der vertikalen Plankoordination
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft132
Planungsträger:
• Linienmanager• Stabsmitarbeiter• Planungsaus-
schüsse/Teams• Controller• externe Berater
Aufgaben:
Konzeptionelle Erstellung des Planungssystems
Erstellung der laufenden Pläne
PlankontrolleAbweichungsanalyse Planrevision
Funktionen:
• Aufstellung• Entscheidung• Genehmigung• Kontrolle
Planungs- träger:
Linienmanager
Stabsmitarbeiter
Controller
Geschäftsführung
...
Aufgaben Konzeption lfd. Planung Planrevision
A
A A
G G E
A A
K
Personelle Verankerung der Planungsaufgaben – Planungsträger u. Planungsorganisation
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft133
Planung und Konztrolle bei revolvierender Planung (Prozess der Plananpassung)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft134
• personenbezogene Grenzen (Ausbildung, Kreativität, Linienerfahrung, Mentalität, ...)
• Kosten- und Zeitrestriktionen (Budget, Terminsetzungen, Kosten-Nutzenrelation, ...)
• Informationsgrenzen (Trendbrüche, Prognosefehler, Datenschutz, ...)
• Kontrollgrenzen (Messbarkeit, Kausalität, Wirkungsverzögerungen, ...)
• Implementierungsgrenzen (Widerstände, Akzeptanz, Grenzen der Systemintegration, ...)
Grenzen der Planung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft135
Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich
Hinweise zum Selbststudium
Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)
Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010 Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes B. Unternehmensführung IV. Organisation
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft137
gruppendynamisch:durch zwischenmensch-liche Beeinflussung
strukturell:durch formale Regelungen
gruppendynamische Unterstützung formaler Regelungen
Organisation und Führung im Prozess der Unternehmensführung (1)
Organisation und Führung sind dieLeitungsfunktionen, mit deren Hilfedas Verhalten der Systemmitgliederso strukturiert und koordiniert wird, dass die in der Unternehmenspolitikumrissenen und in der Planung kon-kretisierten Ziele und Maßnahmenrealisiert werden können.
Organisation und Führung hängeneng zusammen, d.h., sie beeinflus-sen sich gegenseitig und müssen untereinander konsistent sein. Ihr grundsätzlicher Unterschied liegt nur in der Form, in der die Verhaltens-erwartungen gegenüber den System-mitgliedern stabilisiert und durchge-setzt werden.
Verhaltenssteuerung im Sinne der Unternehmensziele
formale Regelungen desFührungsverhaltens
Quelle: Ulrich, P.; E. Fluri: Management 6. Aufl., Bern, Stuttgart 1992, S. 161 f.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft138
Organisation und Führung im Prozess der Unternehmensführung (2)
• Schaffung formaler Regeln• im Rahmen eines bewussten Gestaltungsaktes• durch hierzu legitimierte Personen (Kerngruppe)• unpersönlich (nicht an bestimmte Personen gebunden)• i.d.R. schriftlich fixiert
• persönliche Verhaltensbeeinflussung• auf der Grundlage von - Argumenten (Fachautorität) - Ausstrahlung (Persönlichkeitsautorität) - Sanktionsgewalt (Positionsautorität)
Verhaltensbeeinflussung der Systemmitglieder zur optimalenErreichung von Aufgabenzielen und Mitarbeiterzielen
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft139
Gestaltung Sozio-technischer-Systeme als zielgerichtete Führungsaufgabe
Systemspezifikatoren Systemstabilisatoren Systemrealisatoren
externe Bedingungen(Umweltsegmente des Sozio-technischen Systems
) z.B. Wirtschaftsordnung, Markt- Bedingungen, rechtliche, kulturelle, technische Bedingungen
interne Bedingungenund Eigenschaften
der Menschenund Maschinen,die als Aktions- träger einge- setzt werden.
des sozio- technischenSystems
Aufgaben(Sachziele)
Organisa- torischeRegeln
Aufgabenerfüllungs-prozesse der Aktions-träger(geistige und physischeArbeit)
Effizienz
Effizienzkriterien Effizienzgrad(Formalziele)
Quelle: vgl. G
rochla, E.: Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978, S. 26
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft140
Begriffsgrundlagen: Organisation und des Organisierens
• Organisation als zielgerichtetes, offenes sozio-technisches System.
• Organisation= Oberbegriff für Institutionen aller Art, die sowohl Menschen als auch technische Einrichtungen (Maschinen) als Elemente umfassen.
• z.B. Unternehmen, Parteien, Hochschulen, etc.
Das Unternehmen ist eine Organisation.
• Schaffen einer zielgerichteten Ordnung
• Strukturieren und Zuordnung von
- Mensch-Mensch - Beziehungen - Mensch-Sachen-Beziehungen - Beziehungen zwischen Sachen
• Organisieren als Tätigkeit beziehtsich auf den prozessualen, dyna-mischen Aspekt, d.h. auf die Ge- staltungsfunktion der Unter-nehmensführung
• Dokumentation des Ergeb-nisses des Organisierens in Form der Aufbau- und Ablauf-organisation (Organisat).
• Organisation = System formaler Regeln, die z.B. in einem Organisationshand-buch der Unternehmung dokumentiert werden.
Das Unternehmen hat eine Organisation.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft141
Formale und informale Organisation
Die formelle Organisation wird durch ein bestimmt, die durch die Kerngruppe
(Inhaber, Manager) auf-gestellt werden. Wichtig- ster Bestandteil dieser Regelungenist die Festlegung der
• und des Status • der einzelnen • sowie die Kommunikationsbeziehungen
die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind.
Die informale Organisation wird durch ein
repräsentiert, die nicht durch die formale Organisation geschaffen sind, sondern sich spontan bilden. Diese informalen organisationalen Beziehungen lassen sich nicht dokumentieren und erscheinen somit auch nicht in den Organisationsdarstel-lungen (z.B. Organisationshandbuch, Organi-gramme).
Informale Organisationsstrukturen (soziale Strukturen) können zur effizienten Aufgabenerfüllung beitragen, sie aber auch behindern.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft142
Organisieren versus improvisieren
• Treffen von einheitlichen(generell
und langfristig gültig)
• Anwendung bei - Vorgängen, die sich wiederholen
- bei Arbeitsteilung - bei Aufgabenteilung
• Treffen von
• Anwendung bei - Situationen, in denen die Verwendung genereller Regelungen unmöglich oder nicht sinnvoll ist.
• Treffen von , die weit-
gehend auf Erfahrung und Intuition beruhen
• Anwendung bei - neuartigen und unerwarteten Situationen, die eine genaue Analyse vor dem Treffen der Entscheidung (Regelung) nicht erlauben.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft143
Die Aufbauorganisation (Gebildestruktur)beschreibt die Gliederung des Unter-nehmens in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente- Stellen - Instanzen- Abteilungenund deren Zusammenspiel.
Aufbau- und Ablauforganisation
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Die Ablauforganisation (Prozessstruktur) beschreibt die Arbeits- und Bewegungsvor-gänge im Rahmen der Aktivitäten der Un-ternehmensmitglieder.
Aufgaben- zurodnung
zu Stellen
Abteilungs- bildung
Konfigurationund Fest-
legung einerhierarchischen
Ordnung
Strukturierung von Geschäfts- undArbeitsprozessen nach:- Zeit und- Ort
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft144
Analyse und Synthese als Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung
Analyse
• Gliederung der Gesamtaufgabe in Teil-aufgaben/Arbeitsschritte
• Identifikation aller zu verteilenden (ordnenden) Aufgaben/Arbeitsvorgänge
Synthese
• Zusammenfassung der analytisch ab-geleiteten Teilaufgaben zu Aufgaben-einheiten (Stellen)
• Einordnung der Stellen in ein ganzheit- liches Stellengefüge (Aufbaustruktur)
• Zusammenfassung der analytisch abge-leiteten Arbeitsschritte in ganzheitlicheArbeitsvollzüge (Ablaufstruktur)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft145
Analyse und Synthese als Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung
Quelle: Bleicher, K.: Organisation 2. Aufl. Wiesbaden 1991, S. 49
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft146
Formale Elemente und Strukturierungsprinzipien der Organisation
Formale Elemente der Organisation
Prinzipien der Organisation
• Aufgaben und Aufgabenträger• Stellen • Kompetenz und Verantwortung• Instanz• Leistungsstellen• Abteilungen • Verkehrswege
• Zentralisation/Dezentralisation • Spezialisierung/Generalisierung• Koordination• Konfiguration• Formalisierung • Flexibilität
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft147
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Aufgabe = • Soll-Leistung, die durch den Einsatz von Unternehmensmitgliedern im Hinblick auf die Gesamt (Unternehmens-) Aufgabe zu erfüllen ist.
• Die Identifikation und Abgrenzung (Bildung) von Aufgaben erfolgt im Rahmen der Aufgaben , für die der Ausgangspunkt die Unternehmensaufgabe ist.
• Aufgaben stellen die als an Personen gerichtete Handlungsanweisungen umgeformten Sachziele des Unternehmens dar.
• Aufgaben enthalten eine Aufforderung eine Zustands- oder Lageveränderung von Objekten durch Handlungen vorzunehmen, d.h. eine Aufgabe beinhaltet verschiedene Aktivitäten, die zur Erfüllung der Aufgabe ergriffen werden müssen.
Gesamtaufgabe: Herstellung eines
Stuhls
Teilaufgabe 1: Erstellung einerKonstruktionszeichnung
Teilaufgabe 2: Beschaffung von Material
Teilaufgabe 3: Produktion der Stuhlbeine
Teilaufgabe n: ...
a) Ermittlung möglicher Lieferanten
b) Einholung von Angeboten
c) Vertragsverhandlungen
d) Vertragsabschluss
n) Kontrolle des Materialeingangs
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft148
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Merkmale zur Abgrenzung (Bildung) von Teilaufgaben
Gesamtaufgabe
Teilaufgabe 2Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 3 Teilaufgabe n
Aufgabenabgrenzung nach Merkmalen
Aufgabenabgrenzung nach Merkmalen
• nach Verrichtungen (vgl. Stuhlbeispiel)
• nach Objekten (z.B. Produkte, Märkte)
• nach dem Rang (Leitungs-/Ausführungsaufgaben)• nach der Phase im Problemlösungsprozess(Planung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle)
• nach der Zweckbeziehung(primäre Aufgabe der Betriebsleistung z.B. Pro-duktion; sekundäre Aufgabe z.B. Verwaltung)
• nach der Häufigkeit (repetitive Aufgaben, innova-tive Aufgaben)
• nach örtlichen Aspekten (Gesamtunternehmen, Betriebsstätte, ...)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft149
• kleinste organisatorische Einheit. In einer Stelle werden die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben auf unbenannte Aufgabenträger verteilt.
• Stellen entstehen somit durch die Zuordnung von Aufgaben, (unbenannten) Personen, Kompetenzen und Sachmitteln zu kleinsten leistungsbereiten Organisationseinheiten.
• Stellen sind abstrakte Einheiten und nicht identisch mit einem räumlichen Arbeitsplatz. Während die Stelle nicht ortsgebunden sein braucht (z.B. Stelle eines Monteurs), wird unter einem Arbeitsplatz der Ort der Auf-gabenerfüllung verstanden.
• Mehrere Stellen, die gemeinsame oder direkt zusammenhängende Aufgaben erfüllen, können zu Gruppen (Abteilungen) zusammengefasst und einer unterstellt werden.
• Die Stellenbildung wird im Rahmen der Aufgaben vollzogen.
• Die Teilaufgaben einer Stelle werden in einer dokumentiert, die Ergebnisse von Stellen- bildung und hierarchischer Zuordnung werden im Stellenplan dargestellt.
• Instanzen sind Stellen mit besonderer Entscheidungsbefugnis (Kompetenzen) und Verantwortung. Sie sind die Stellen, die die eigentliche Führungsaufgaben wahrnehmen.
• Instanzen sind mit einer Fach- und Personalkompetenz ausgestattet. Im Rahmen der Personalkompetenz wird der Instanz die Disziplinargewalt übertragen.
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Stelle/Instanz =
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft150
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Leitungshilfsstellen = • Leitungshilfsstellen sind im Entscheidungsprozess primär entscheidungsvor-bereitend, d.h. in der Planungsphase oder im Hinblick auf die Entscheidungs-umsetzungsüberprüfung, d.h. in der Kontrollphase beteiligt.
• Die Entscheidung bleibt in der Regel den Instanzen und die Realisation grundsätzlich den Ausführungsstellen vorbehalten.
• Entscheidungshilfsstellen lassen sich klassifizieren in: - Stäbe (Stabsstellen, Stabsabteilungen) - Assistenten - Ausschüsse
• Stabsstellen können spezielle oder generalisierende Aufgaben ausüben. Sie werden primär auf den oberen Leitungsstufen gebildet, um die Instanzen zu entlasten.
• Ausschüsse sind im Vergleich zu Stabsstellen oder Assistenten keine Dauereinrichtungen, sondern werden, wenn Aufgaben in die Zuständigkeit mehrerer Stellen fällt, zur Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben gebildet.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft151
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Kompetenzen = • Damit eine Stelle ihre zugeordneten Aufgaben erfüllen kann, muss sie mit Rechten aus- gestattet werden, um handelnd tätig werden zu können und jene Maßnahmen ergreifen
zu können, die zur ordnungsgemäßen Aufgabenerfüllung notwendig sind. Diese Hand- lungsrechte werden als Kompetenzen bezeichnet.
• Mit der Zuweisung von Kompetenzen übernimmt der Aufgabenträger die Verpflichtung und , die übertragenen Aufgaben zielentsprechend zu erfüllen.
• Die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf nachgeordnete Leitungsstufen und Mitarbeiter nennt man
• Der besagt, dass die zur Aus-führung der übertragenen Aufgaben erhaltenen Rechte und die hiermit zu übernehmende Verantwortung der Aufgabenstellung entstehen sollen.
Ausprägungsformen von Kompetenzen
Verfügungs- kompetenzen
Entscheidungs- kompetenzen
Mitsprache- kompetenzen
Anordnungs- kompetenzen
Vertretungs- kompetenzen
Richtlinien- kompetenzen
Fach- kompetenzen
Personal- kompetenzen
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft152
Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger
Verkehrswege = • Da eine Stelle nur eine bestimmte Aufgabe erfüllt und deshalb ein einzelnes Element Eines ganzen Beziehungsgefüges darstellt, sind für die Koordination und Zusammen-arbeit unter den Stellen verschiedene Verbindungswege (Verkehrswege) notwendig.
• Auf diesen Verbindungswegen werden entweder körperliche Gegenstände oder Informationen übermittelt. Dementsprechend werden Transportwege und Informationswege (Kommunikationswege) unterschieden.
Verkehrs-/Verbindungswege
TransportwegeInformationswege
reine Mitteilungswege
Entscheidungs- wege
Mitsprache- wege
Anrufungs- wege
Anordnungs- wege
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft153
Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)
(1) Zentralisation/Dezentralisation
Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung, Dezentralisation die Trennung von Teilaufgaben, die hinsicht- lich eines bestimmten Merkmals gleichartig sind. Als wichtigste Arten der Zentralisation können unterschieden werden:
a) Die funktionale Gliederung – Zusammenfassung gleichartiger Funktionenb) Die divisionale Gliederung – Zusammenfassung gleichartiger Objekte
aa) nach Produktgruppen Spartenorganisationbb) nach Kunden-/Abnehmergruppen marktorientierte Gliederungcc) Die regionale Gliederung – Zusammenfassung nach Absatzgebietendd) Die phasenbezogene Gliederung – Zusammenfassung nach den Phasen der Aufgabenerfüllung.
In der Praxis ist auch eine Kombination mehrerer Gliederungskriterien (auf unterschiedlichen Hierarchie- ebenen) üblich.
Der funktionalen Gliederung wird i.d.R. ein hoher, der divisionalen und regionalen Gliederung ein reduzierter Zentralisationsgrad zugesprochen, da in diesen Fällen zumindest ein Teil der Funktionsbereiche dezentral in jeder Division bzw. Region selbständig ausgefüllt werden.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft154
(2) Konfiguration/Leitungssystem
Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)
Durch die Konfiguration wird die Zahl der hierarchischen Ebenen, die Leitungsspannen, und die Relation zwischen den Stellen der verschiedenen Unternehmensbereichen beschreiben.
Gemäß der Konfiguration lassen sich die Strukturtypen
a) Linienorganisationb) Stab-Linien-Organisationc) Mehrlinienorganisation (funktionale Organisation)d) Matrixorganisation
als Grundtypen unterscheiden.
Des weiteren haben sich als Sonder- bzw. Mischformen Strukturtypen wie
- die Geschäftsbereichs-/Spartenorganisation mit Zentralbereichen, - die Holding-Organisation sowie- hybride und virtuelle Organisationstypen herausgebildet.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft155
(2) Konfiguration/Leitungssystem
Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft156
(2) Konfiguration/Leitungssystem
Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft157
Entwicklungslinien organisatorischer Gestaltungsalternativen
Prozessorientierung
Strukturorientierung
KundenintegrationMarktkoordination
Um
feld
-/Mar
ktdy
nam
ik
Produkt-/Leistungskomplexität
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft158
Weiterentwicklung und Flexibilisierung „hierarchischer Strukturen“
Strukturorientierung
• Der Vorteil traditionell hierarchischer Aufbaustrukturen besteht in der klaren Anordnung der Verantwortungsverhältnisse.
• Der Aufgabenträger ist genau einem übergeordneten Vorgesetzten in der Verantwortung. Es ist ein klarer Dienst- und Kommunikationsweg festgelegt.
• Bei dynamischen Veränderungen stehen stark hierarchische Auf-baustrukturen in der Gefahr mangelnder Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit (Problemverlagerung nach oben, Problemstau in höheren Stellen/Instanzen)
Ausprägungsformen: • eindimensionale Organisationsstrukturen (Ein-Linien-/Stab-Linienorganisation)Gefahr des Abteilungsdenkens, Gefahr einer eingeschränkten Problemsicht
• mehrdimensionale Organisationsstrukturen (Matrix, Tensororganisation)Vorteil einer ganzheitlichen Problemsicht (gezielte Konflikte) Nachteil hoher Strukturkomplexität mit einem entsprechenden Koordinationsaufwand
Gestaltungsfragen: • Verhältnis formeller/informeller Strukturen• Grad der Zentralisation• Grad der Arbeitsteilung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft159
Weiterentwicklung und Flexibilisierung „hierarchischer Strukturen
Strukturorientierung
• Wegfall mittlerer Managementebenen
• Übernahme der Kontroll- und Koordinationsfunktion durch Technik (Informationssysteme, Reportingsysteme, …)
• Wegfall von Stäben und Assistenzfunktionen durch Einsatzvon Unterstützungssystemen (IT-Systeme, Workflowsysteme)
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft160
Prozessorganisation - Neudenken der „Hierarchie“ durch modulare Strukturen und eine Orientierung am (Kunden)Prozess
•
• Modularisierung bedeutet eine Restrukturierung der Unterneh-mensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module).
• Module zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenzund Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischenden Modulen verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinations-formen (z.B. ProfitCenter) erfolgt.
• Die Aufgliederung in Module zielt darauf ab, die Komplexität der Leitungserstellung zu reduzieren und die Flexibilität zu erhöhen.
• Ziel der Prozessorientierung ist die Reduktion organisatorischer Schnittstellen im Leistungsprozess.
• Mit der Prozessorientierung ist untrennbar eine Betonung der Kundenorientierung verbunden. Dies ergibt sich aus der zentralen Rolle des Abnehmers (interner/externer Kunden) bei der Definition der Anforderungen an die Leistung und damit an den Prozess.
Prozessorientierung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft161
Grundlagen einer prozessorientierten Organisation
Kunde Input Output KundeProzess
Wer sind die ? Was sind deren ?
Was ist das ? Wie wird es bereitgestellt?
Welche sind notwendig? Wie sind sie ?
Wo und der Prozess?
Was wird im Prozess ? Wer ist ?
Wer ist für die Leistung ? Wie wird der gemessen?
Ausgangspunkt: Gedanke der Prozessorientierung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft162
Prozessarten
Prozesse
Management-prozesse
Geschäfts-prozesse
Service- prozesse
Die Leistung ist eindeutig und in vollem Umfanggenau einem externen Kunden zuzurechnen. (Es wird ein Erlös für das Unternehmen generiert.)
Entscheidungsprozesse von denen typischerweise unternehmensgestalterische Wirkungen ausgehen (Planung, Controlling, …). Die Empfänger sind interne Kunden.
Die Leistung ist eindeutig nur mehreren Kunden zuzurechnen. Es wird kein direkt zurechenbarer Erlös erzielt. (z.B. Produktpflege, allg. Administrations-prozesse
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft163
Ansatzpunkte der Prozessanalyse
KK-KreditProzess- schritte
FunktionsträgerA B C D E F
Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit
ZeitAllzweckdarlehenProzess- schritte
FunktionsträgerA B C D E F
Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit
Zeit
Mitarbeiter-/Experten- interviews
Selbstaufschreibungen
Laufzettel/Aktenbegleitzettel
Beobachtungen/Multi-Momentaufnahmen
BaufinanzierungProzess- schritte
FunktionsträgerA B C D E F
Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit
Zeit
Beratungsgespräche/ Januar 2011Abschlüsse
PKB 1 PKB 2 PKB ...
Durchschnittl. Bearbeitungsdauer
Kapazitätsauslastung März 2010
Abteilung MA Vorgänge Soll Auslastung
Auswahl und Gestaltunggeeigneter Erhebungs- instrumente
Erhebung/Ist-Dokumentationrelevanter Prozesse
Erhebung Ist-MengenErhebung Ist-ZeitenPrognose Soll-MengenAbleitung Soll-Zeit nachRestrukturierung
Ermittlung von Kapazitäts- auslastungsgraden im Zeit- ablaufAbleitung Soll-Bedarf
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft164
Ansatzpunkte der Prozessgestaltung
AufbauorganisatorischeFunktionszuordnungen
Ablaufoptimierung(Prozess-Re-Design)
AutomatisierungTechnikeinsatz
Strategische und strukturelle
Neuausrichtung derProzessgestaltung
Dezentralisierung
Zentralisierung
Interne Verlagerung
Sachmittelausstattung
Kommunikation
EDV-Einsatz/Workflow
Kapazitätssteuerung
Standardisierung
Straffung
Schnittstellenoptimierung
• Lassen sich durch Automation Qualitäts- und Kostenvorteile erzielen?
• Liegen notwendige Informationen zeitge- recht vor?
• Lassen sich Arbeitsabläufe vereinfachen, ist der Kontrollgrad angemessen?
• Ist der realisierte Individualisierungsgradkundenrelevant und notwendig?
• Liegen relevante Kapazitätsinformationenvor, erfolgt eine klare Steuerung?
• Ist der Grad der Arbeitsteilung sinnvoll, erfolgen Informations- und Medienbrüche?
• Wer ist für welche Arbeitsschritte der „Richtige“ (Know how/Spezialisierung?
• Lassen sich durch Zentralisation Skalen- effekte und Synergien erreichen?
• Lassen sich durch dezentrale Kompe- tenzen Geschwindigkeit und Qualität verbessern?
Arbeitsorganisation• Kommt es zu vermeidbaren Störungen,
Rückfragen und Unterbrechungen?
• Ist die Arbeitsplatzausstattung sowie dieVerfügbarkeit von Arbeitshilfen sachge- recht?
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft165
Ansatzpunkte der Prozessgestaltung
verbessern
eliminieren
hinzufügen
verbinden
automatisieren
beschleunigen
parallelisieren
1 2 3 4 Ausgangsprozess
1 2* (neu) 3 4
Ergebnisveränderung
Erhöhung des Kundennutzens und/oder interner Sicherheitsstandards
1 2* (neu) 3 4 Reduzierung DurchlaufzeitKapazitäts-/Kostenreduzierung
Reihenfolge 1
5
2* (neu)4 Optimierung Prozessstandards
1 2* (neu)4 Erhöhung des Kundennutzens und/oder interner Sicherheitsstandards
5 1 + 4 2* (neu)Durchlaufzeitverkürzung, Quali- tätsverbesserung, Kostenreduzierung
5 1 + 4 2* (neu) Kostenreduzierung, Qualitätsopti- mierung, Erhöhung Verfügbarkeit
5 1 + 4 2* (neu) Verkürzung Durchlaufzeit(Transport-/Liegezeiten)
1 + 4
2* (neu)5 Verkürzung Durchlaufzeit
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft166
Von der Prozessananlyse und Gestaltung zum ganzheitlichen Prozessmanagement
• Identifikation rele-vanter Prozesse
• Rollen und Verant-wortlichkeiten
• Abstimmung Prozess-und Aufbauorganisation
• Prozessanalyse • Abgleich mit Muster- Best-Practise-Pro- zessen • Redesign/Neuprozess-gestaltung
• Festlegung von Prozesszielen • Messung der Pro- zessleistung • (Prozess-)Berichtswesen • Prozessaudits
• Kommunikation/In- formation • Prozess-/Leistungskultur • Motivation • Mitarbeiterführung• Qualifikation
wesen
•
•
•
•
-
skultur
Prozess- optimierung
Prozess- organisation
Prozess- controlling
Prozess- führung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft167
Funktionale und Prozessorganisation im Vergleich
traditionelle Organisation nach Funktionen
vertikale, hierachiebetonte Struktur
Verrichtungsorientierung
Abteilungs- und Bereichsdenken
Kosteneffizienz als Zielgröße
Reorganisation, Umstrukturierung
Prozessorganisation
horizontale Ausrichtung, flache Hierarchie
Objektorientierung
Prozessdenken
Produktivität und Kundenzu-friedenheit als Zielgröße
kontinuierliche Verbesserung, Anpassung
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft168
Strategie, Struktur, Prozesse
Per
man
ente
Anp
assu
ng/W
eite
rent
wic
klun
g • Die Geschäftsprozessoptimierung erfolgt auf der Basis einer strategischen Grundausrichtung der
Bank.
• Eine konsequente Orientierung an den Geschäftspro- zessen bedingt einen Wandel von einer reinen „Funktionsorganisation“ hin zu einer „Prozess- organisation“.
• Ein Denken in Geschäftsprozessen beeinflusst somit die Aufbau-/Strukturorganisation und wirkt unmittelbar
auf die Ausrichtung der Systeme und eingesetzten Tools.
• Andererseits bilden die verfügbare Technik sowie die not- wendigen rechtlichen Vorgaben den Rahmen der Pro- zessgestaltung und -optimierung.
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft169
Grundlagen einer prozessorientierten Organisation
Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung des Prozessverantwortlichen
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
+ Klare Fokussierung/Kunden-orientierung
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Dezidierte Kapazitäten
+ Geringe Umstellungskosten
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft170
Verschiebung traditioneller Unternehmensgrenzen und marktmäßige Koordination in stabilen (vertragsmäßigen) Netzwerken
• Traditionelle Unternehmensstrukturen verändern sich inRichtung hybrider Verbindungen mit externen Partnern.
• Ein Unternehmen geht eine intensive Verbindung mit anderen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen ein, indem es diese in die Erfüllung seiner Aufgaben einbezieht.
• Es entstehen relativ dauerhafte Verbindungen, die sowohl negative (Abhängigkeiten) als auch positive (Synergien) Aus-wirkungen haben.
Ausprägungsformen: • Strategische Allianzen• Gemeinschaftsgründungen (Joint Ventures/Co-Sourcing) • externes Outsourcing
Begründungsansatz/ Treiber der Entwicklung:-Theorie der Kernkompetenzen- Dynamik und Risiken der Marktentwicklung (Investitionsrisiken)- begrenzte bzw. abnehmende Risikotragfähigkeit (Betriebs- ergebnis, Betriebsgröße)
- begrenzte Managementkapazitäten- Zutrittsbarrieren zu neuem Know How- Zutrittsbarrieren zu Techniklösungen (Software-/IT-Lösungen- Entwicklung im Bereich der IuK-Technik -Steigerung der Leistungsfähigkeit technische Netze (Leitungs- netze, Übertragungskapazität, etc.)
Marktkoordination
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft171
Auflösung der Unternehmensgrenzen und Kooperation in temporären (vertrauens- basierten) Netzwerken - Interaktive Wertschöpfung in Kooperation mit den Kunden
• Während strategische Netzwerke von langfristigen Kooperationen ausgehen, werden bei einem virtuellen Unternehmen ständige Ver-änderungen bei der Auswahl und Zusammenarbeit der Netzwerk-partner beabsichtigt.
• Es wird hierbei versucht die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischer Kernkompetenzen zu optimieren und dadurch besonders kundenorientierte und wettbe-werbsfähige Leistungserstellung zu erreichen.
• Die Zusammensetzung des Netzwerkes ist immer an dem zu lösenden Problem zu orientieren.
• Einzelne Teilprozesse werden auf die Kooperationspartner je nach Kernkompetenz verteilt und dann dezentralisiert bearbeitet. Die virtuelle Organisation eignet sich vor allem für die Herstellung von kundenindividuellen Lösungen
• Die an der Leistungserstellung beteiligten Partner sind gleichbe-rechtigt und koordinieren sich nach eigenen Interessen selbst.
• Das Netzwerk arbeitet hierarchiefrei, die Netzwerkpartner sinduntereinander nicht weisungsbefugt bzw. weisungsgebunden, eine Steuerung erfolgt über ausgehandelte Ziele (Verantwortung für spezifische Teilaufgaben).
• An die Stelle des „führenden“ Netzwerkpartners tritt ein „moderierender „ Netzwerkpartner.
Ausprägungsformen: • interne virtuelle Netzwerke -- Projekte • externe virtuelle Netzwerke: -- Emissionskonsortien (BGB Ges.)
• hohe Flexibilität• hoher Abstimmung und Koordina- tionsbedarf• Notwendigkeit gegenseitigen Ver- trauens (statt formaler Verträge)• konsequente IT/IuK-Nutzung
Kundenintegration
BWL 1A Prozess der Unternehmensführung- Organisation © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft172
Top Related