Finanzmarktkrise und Betriebs- bzw. PersonalratsarbeitBanken-Forum-NordHamburg, 26.1.2009
Prof. Dr. Thomas Breisig, Carl von Ossietzky Universität Oldenburg,
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Leistungsvergütung in der Finanzdienstleistung –
Risiken und Nebenwirkungen
Inhaltsübersicht
1. Leistungsvergütung – seit Jahren im Trend!
2. Exkurs: Vertriebssteuerung in Banken; aktuelle wissenschaftliche Untersuchung
3. Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung
4. Methoden der variablen Vergütung (kurz)
5. Chancen, Risiken, Nebenwirkungen
6. Diskussion: Anregungen für die Arbeit der BR/PR
1. Leistungsvergütung – seit Jahren im Trend
Seit über 10 Jahren: allgemeiner Trend zu leistungs- und/oder erfolgsbezogener Vergütung
inzwischen weit verbreitet, auch im Tarifbereich „ultimativer Indikator“: sogar im öff. Dienst massiver Druck, auch auf Manager/innen
2. Exkurs: Projekt „Vertriebssteuerung in Banken“
Theoretischer Hintergrund: Differenzierung von Steuerungskonzepten im Vertrieb
(Ideal-) Typ I: Plandeterminierte, klassische Steuerung
ausgehend von der Annahme, eine Organisation ließe sich hierarchiegeleitet „top down“ lenken
„Steuerungshoheit“ beim Management den Mitarbeiter/innen werden Ziele, Pläne sowie
die Details ihrer Arbeit durch genaue Vorgaben zugewiesen („Taylorismus“)
(Ideal-) Typ II: Kontextsteuerung
die Organisation beschränkt sich auf die Setzung von Rahmenparametern, insbesondere Ziele, Rahmenpläne usw.
diese werden - möglichst unter deren Beteiligung - auf die Bereiche und Einheiten herunter gebrochen und mit Kennzahlen erfasst
ansonsten setzt man auf die Kräfte der Selbst-organisation der dezentralen Einheiten und Akteure
Auf den Bankenvertrieb zugespitzt lautet die Gretchenfrage
Subjektivierung der Arbeit durch Zielorientierung und Handlungs- und Gestaltungsspielräume im Umgang mit Kundschaft …
… oder feiert der Taylorismus fröhliche Urständ? O-Ton der aktuellen bankspez. Literatur:
„Bei vielen Finanzdienstleistern bestimmen Berater weitgehend selbst, wie und in welcher Zeit sie Verkaufsabschlüsse bei Neu- und Bestandskunden herbeiführen. … Der hohe Grad an persönlicher Entscheidungsfreiheit führt letztlich dazu, dass die vorhandenen Vertriebspotenziale nicht konsequent genug ausgeschöpft werden“
(aus: geldinstitute, Nr. 4/5 – 2002)
Empirisches Vorgehen
Breitenerhebung mittels Fragebogen Vertiefende Interviews mit Betriebs- und Personalräten Vier Fallstudien
2 private Großbanken 1 größere Volksbank 1 kleine Volksbank
Struktur der auswertbaren Fragebögen nach Bankentyp
(n = 127)
8
46
73
Privatbank
GeNobank
Sparkasse
Beschäftigte nach Größenklassen
Beschäftigte
13
26
3935
27
05
1015202530354045
<150 <300 <500 <1000 >1000
n = 140
Ausmaß von Strategieumsetzung, Controlling-intensität und Kennziffernnutzung
Strategie und Controlling
78
103
79
41
22
38
4 06
0
20
40
60
80
100
120
Strategische Ziele AusgeprägtesControlling
IntensiveKennziffernnutzung
Trifft voll zu
Trifft etwas zu
Trifft gar nicht zu
Nutzung von Kennziffern zur Vertriebs-steuerung
(Mehrfachnennungen möglich)
Kennziffern zur Vertriebssteuerung (Häufigkeit der Nutzung in Prozent)
92,987,4
64,6 62,2
85,878,7
52
70,1
48
010
2030
4050
6070
8090
100
Verka
ufte
Pro
dukt
e
Kunde
nges
präc
he
Neuku
nden
Kunde
nzah
l
Provis
ione
n
Zinsüb
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huß
Kunde
nzuf
riede
nheit
Decku
ngsb
eitra
g
Risiko
maß
e
Ebenen des Controlling (Angaben in %)
Controlling Ebenen
86,6
94,5
89,8
86,6
96,1
80828486889092949698
Mitarbeiter Team Filiale Regionale Ebene Zentrale
(Mehrfachantworten möglich)
Häufigkeit des Controllings auf unterschiedlichen Ebenen (Angaben in %, Mehrfachnennung möglich)
Häufigkeit der Analyse
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Mitarbeiter Team Filiale RegionaleEbene
Zentrale
täglich
wöchentlich
monatlich
vierteljährlich
halbjährlich
jährlich
Einsatz von speziellen Instrumenten zur Vertriebs-steuerung (Auszüge aus den Befunden)
Zielvereinbarungen: 91,9% Ergebnisvergleich der Filialen im Sinne eines
Benchmarking: 83,6% Spezielle Arbeitsgruppen (z.B. Qualitätszirkel,
Projektgruppen): 82,9% Steuerung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen durch
Leistungs-Anreizsysteme: 76,4% Analysen der Kundenzufriedenheit: 56,1% Vertrauens-Arbeitszeit: 32,8%
Aussagen zu Details der betrieblichen Steuerungs-philosophien (Angaben auf einem Kontinuum
zwischen gegensätzlichen Items)
Steuerungsphilosophien
1,542
2,655
2,857
2,009
2,896
3,2363,35
1 2 3 4 5
Die Vertriebsziele werden von oben vorgegeben.
Die Beratertätigkeit ist stark spezialisiert.
Die VertriebsMA werden aktiv aufgefordert, in ihrem Bereich über Verbesserungen nachzudenken.
Die Geschäftsabläufe sind stark strukturiert und vorgegeben.
Die FilialMA werden nur über Ziele und Ergebnisse gesteuert, der Weg bleibt ihnen freigestellt.
In unserem Institut wird die Teamleistung betont.
Die Vertriebsziele werden unter Beteiligung der MA vereinbart.
Bei uns arbeiten im Vertrieb Generalisten.
Verbesserungsvorschläge der MA spielen keine Rolle.
Die Geschäftsabläufe sind nicht stark strukturiert und vorgegeben.
Den FilialMA wird recht genau vorgegeben, wie sie ihre Ziele und Ergebnissse erreichen sollen.
In unserem Institut wird die Einzelleistung betont.
Steuerungsphilosophien
2,746
3,401
2,801
3,619
1,588
2,12
1,977
1 2 3 4 5Unter den MA wird durch die Führungskräfte ein starkes Konkurrenzverhältnis aufgebaut.
Die VertriebsMA werden über wichtige Änderungen in ihrem Bereich frühzeitig informiert.
Die Personalführung in den Filialen ist kooperativ.
Die eingesetzte Technik führt zu einer Erhöhung der Freiheitsgrade der MA.
Die Art und Weise des Technikeinsatzes ist stark vorgegeben.
Die Entscheidungsprozesse sind zentralisiert.
Der in unserem I nstitut betriebene Aufwand für Planung / Budgetierung / Controlling ist sehr hoch.
Die Führungskräfte bemühen sich um ein kollegiales Klima.
Die VertriebsMA werden bei wichtigen Änderungen vor vollendete Tatsachen gestellt.
Die Personalführung in den Filialen ist autoritär.
Die eingesetzte Technik führt zu einer Verminderung der Freiheitsgrade der MA.
Auf die Art und Weise des Technikeinsatzes können die Filialen Einfluss nehmen.
Die Entscheidungsprozesse sind dezentralisiert.
Der in unserem Institut betriebene Aufwand für Planung/Budgetierung /Controlling ist sehr niedrig.
Erste Interpretation der Ergebnisse
Evidenz für die These der „Vermarktlichung“ der Arbeitsbe-ziehungen
mit hohem Aufwand werden ausgefeilte Planungs-, Ziel- und Controllingsysteme praktiziert
Einsatz ausdifferenzierter Kennzahlensysteme fast überall (in ca. 95% der Institute) werden die als relevant er-
achteten Kennzahlen bis auf die Teamebene herunter gebrochen in über 85% der Fälle geht dieser Prozess sogar noch weiter bis
auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter/innen im Vertrieb es wird fast durchgängig mit Zielvereinbarungen (?) und filialbe-
zogenen Benchmarkings gearbeitet die Mehrheit der Befragten sehen Konkurrenzverhältnisse
zwischen den einzelnen Mitarbeiter/innen als gegeben und gewollt an (z.B. durch Betonung der Einzelleistung)
Aber geht die Vermarktlichung einher mit einer Zurück-drängung des plandeterminierten Steuerungsansatzes?
Ziele, Pläne und Kennzahlensysteme sind tendenziell detailliert, gehen bis weit in Strukturvorgaben hinein (kaum eine Beschränkung auf „Rahmen-setzung“ erkennbar; krasses Bsp. „Aktivitätenmanagement“)
sie sind klar fremdbestimmt; dezentrale Einflüsse, „Empowerment“ o.ä.ist kaum zu erkennen
hinter dem Etikett der Ziel“vereinbarung“ verbergen sich zumindest im Vertrieb weit überwiegend strikte Zielvorgaben
Abläufe werden in bester tayloristischer Manier stark strukturiert und den Mitarbeiter/innen, Teams und Filialen vorgegeben
Entscheidungsprozesse werden von der klaren Mehrheit der Befragten als „zentralisiert“ charakterisiert
der Technikeinsatz wird als strikt reglementierend und wenig Freiheitsgrade zulassend wahrgenommen
die Beratertätigkeit wird als eher spezialisiert denn „generalisiert“ beschrieben
eine frühzeitige Information der Vertriebsmitarbeiter/innen über Veränderungen in ihrem Bereich wird eher verneint
Kontextsteuerung mit Elementen wie Selbstorganisation, Mitarbeiterorientierung ist höchstens (oder immerhin) in Spuren
erkennbar:
Leichte Tendenz in der Wahrnehmung, dass den Mitarbeiter/innen der Weg der Zielerreichung freigestellt sei (im Gegensatz zu einem genauen Vorschreiben auch des „Wie“ der Zielerreichung)
ebenfalls leichte Tendenz in der Wahrnehmung, dass die Personalführung in den Filialen eher kooperativ denn autokratisch ist
in gleicher (also nicht sehr starker) Größenordnung wird zum Ausdruck gebracht, dass die Mitarbeiter/innen aktiviert werden, über Verbesserungen nachzudenken
in starkem Maße (über 80% der Angaben) werden spezielle Arbeitsgruppen wohl für kreative Problemlösungen als Instrument eingesetzt
Ein erstes Resümee
keine klaren Konturen erkennbar, die in Richtung auf ein einheitliches Steuerungsmodell, plandeterminiert oder kontextorientiert, weisen
marktorientierte Elemente sind im Arsenal der Lenkungsmechanismen im Filialvertrieb der Banken fest verankert; dies führt aber nicht zu einer Zurückdrängung der klassischen plandeterminierten Steuerung anhand von straffen, auch bis ins Detail gehenden Plänen, Vorgaben; Hierarchie bleibt (wird wieder) präsent
Ggf. kann man von einem Ansatz der Über-Steuerung sprechen: die Mitarbeiter/innen werden sozusagen von allen Seiten und über
verschiedene Mechanismen gelenkt - wahrscheinlich gerade wegen dieser Dichte und Vielschichtigkeit mit der Konsequenz, dass ein doppeltes Druckpotenzial auf sie entsteht
3. Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung
sie sind sehr weit, aber noch nicht ganz überall verbreitet
„gewollt“ (geplant) sind sie vom Management generell (bisweilen gibt es noch betriebl. Hinderungsgründe)
die weitaus meisten docken direkt an das ausgefeilte, quantifizierende Ziel- und Controllingsystem an; „Anreizfunktion“
sie verfolgen die Handlungslogik der „Marktsteuerung“; „quasi-unternehmerische“ Vergütung
Etikett der Ziel-“Vereinbarung“ verbreitet, de facto aber Farce
4. Methoden der variablen Vergütung (kurz)
Zielorientierte Systeme I: auf Vorgaben beruhend; Kennzahlenvergleiche
Zielorientierte Systeme II: „Echte“ Zielvereinbarungen mit Verhandlungsspielraum
Leistungsbeurteilungen (mit skalierten Kriterien) Kombinationen der Methoden
Unter-nehmens-
zielez.B. Erhöhungder Rentabilität
Bereichsziele
z.B. Senkung der Produktionskosten um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeit von Komplettaufträgen
Abteilungsziele
z.B. Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgenz.B. Senkung der Materialkosten
Gruppenziele bzw. individuelle Leistungsziele
z.B. Erhöhung des Gutstückausstoßes um X Prozent z.B. Senkung der Maschinenrüstzeiten z.B. Senkung des Umlaufbestandes um Y Prozent z.B. Erhöhung der Werkzeugnutzung z.B. Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) z.B. Verkürzung von Transportwegen
Zielpyramide
Soll/Ist-Vergleich nach 1 Jahr
„Goal-Setting“-Phase (z.B. Januar)- Vereinbarung von Zielen und Leistungsniveaus- Ggf. Erstellung von Durchführungsplänen
„Performance Review“-Phase (z.B. Dezember)- Ergebnisfeststellung (Ist) und Ermittlung des Grades
der Zielerreichung (Soll/Ist-Vergleich)- Abweichungsanalyse- Folgemaßnahmen
Name des Mitarbeiters: …Verkauf Personal-Nr.: 2345678
ZIELVEREINBARUNG
Nr. Bitte möglichst 3-5 Ziele formulieren Gewich-tung
1 A*
B*
C*
1. Ertragssteigerung im P Geschäftum 10%
40 %
2. Wertberichtigungen sollen € 1,0 Mio nicht überschreiten
30 %
3. 3 Spezialfonds der Commerz-Invest sollen vermittelt werden
10 %
4. 15 % des Depotvolumens unter Management
20 %
Beispiel Nr. 3
100 %
Name des Mitarbeiters: … Verkauf Personal-Nr.: 2345678
ZIELERREICHUNG
Nr. Gewich-tung
Zielerrei-chung **
GewichteteZielerreichung
Beispiel 30 % 3 0,3 x 3 = 0,9
1 A*
B*
1. Ertrag konnte um 14%
gesteigert werden
40 % 3,5 1,4
2. Es sind Wertberichtigungen in Höhe von € 1,6 Mio angefallen
30 % 1 0,3
3. 2 Spezialfonds konnten vermittelt werden
10 % 2 0,2
4. 14 % des Depotvolumens unter Management
20 % 2 0,4
Beispiel Nr. 3Summe 2,3
Tarifliches Beurteilungsschema für Angestellte in der Metallindustrie Bayern
Beurteilungsstufen
Beurteilungs-merkmale
Zu beurteilen zum Beispiel an Hand von:
ADie Leistungist für eine
Leistungszulage nicht ausreichend
BDie Leistung entspricht im
allgemeinen den Anforderungen
CDie Leistung ent-spricht in vollem
Umfang denAnforderungen
DDie Leistungübertrifft die
Anforderungen erheblich
EDie Leistungübertrifft die
Anforderungenin hohem Maße
I Arbeits-
quantität
Umfang des Arbeitser-gebnisses, Arbeits-intensität, Zielnutzung
0 7 14 21 28
II Arbeits- qualität
Fehlerquote, Güte0 7 14 21 28
III Arbeits- einsatz
Initiative, Belastbarkeit, Vielseitigkeit
0 4 8 12 16
IV Arbeits- sorgfalt
Verbrauch und Be-handlung von Arbeits-mitteln aller Art - Zuverlässigem, ratio-nellem, kostenbe-wußtem Verhalten
0 4 8 12 16
V Betrieb- liches Zu- sammen- wirken
Gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben Informationsaustausch
0 3 6 9 12
(aus Ehlscheid u.a. 1997a, S. 247)
Verfahren zur Erfassung der Leistung:
• Direkte Messung
etwa durch Zählen oder Messen
• Indirekte Erfassung durch Indikatoren (Kennzahlen)
z.B. Reklamationsquoten, Wartezeiten, Befragungsergebnisse
• Subjektive Bewertung
über Beurteilungsvorgänge (insbesondere durch Vorgesetzte)
• Erreichung eines Zieles/eines Vorhabens
z.B. bei konkreten Aufträgen, Projekten
5. Zielorientierte, variable Vergütungssysteme: Chancen, Risiken, Nebenwirkungen
Chancen aus Sicht der Arbeitnehmer/innen
• Realere, bessere Beurteilung (Feedback)• Reduktion von Spielraum für willkürliche Beurteilung• Transparenz der Erwartungen• Einfluss auf Festlegung der „eigenen“ Steuerungsgrößen
(Partizipation) – bei Z.vereinbarung• Spielraum und Selbstbestimmung bei Wegen der
Zielerreichung – bei Z.vereinbarung
„Systemimmanente“ Risiken und Umsetzungsprobleme
• Große Schwierigkeit, operationale Ziele zu finden („Quantomanie“)
• Art der Ziele: Verengung auf quantitativ-ökonomische Leistungsziele
• Problematische Beeinflussbarkeit• Folgenschwere Fehlsteuerungen• Zieldiktat; Vereinbarung als Farce• Intensivierungspflicht = Leistungsverdichtung• Zielvereinbarung ja, Autonomie nein• Schwierige Rollenerwartung für Führungskräfte• Unterschiedliche Durchsetzungsmöglichkeiten der
Mitarbeiter/innen (je nach argumentativem Geschick und eigener Macht gegenüber der/dem Vorgesetzten)
Und nun zu den möglichen „Nebenwirkungen“ …
• Massiver Zielerreichungsdruck durch (exorbitant) hohe Zielvorgaben und ebenso drastische jährliche Steigerungsraten …
• … und durch intensives, kurz getaktetes Reglementieren, Kontrollieren und Nachhalten
• Gefährdung der Kundenbindung (Befunde aus Interviews und Fallstudien zur Frage, welche Schwerpunktsetzung im Konflikt zw. Verkaufsorientierung und Kundenbindung von der Bank erwünscht sei)
• Gefährdung des (noch weitgehend intakten, aber zunehmend strapazierten) Betriebsklimas in den Filialen
• Mehr gegen- als miteinander arbeiten
Interviewbefunde: Wahrnehmung über organisationsseitig erwünschtes Verhalten der Beschäftigten in einem Konflikt zwischen Kunden- und
Verkaufsorientierung (Quelle: Eigene Erhebung; n = 35)
Ertragreicher Verkauf
Eher ertragreicher Verkauf
Eher Erfüllung von Kunden-bedürfnissen
Erfüllung von Kunden-bedürfnissen
5 16 12 2
ABER …(Thesen zur Diskussion von mir)
• Die (z. T. fatalen) „Nebenwirkungen“ sind primär ein Problem der Vertriebssteuerungssysteme als Ganzes …
• … sie sind weniger ein Problem variabler Vergütungskonzepte per se
• „Leistung“ ist kein feststehendes Konstrukt; es bedarf jeweils der Definition durch die relevanten Akteure
• Ziele sind nicht naturgegeben, fallen auch nicht vom Himmel. Sie sind von Menschen gesetzt; können „nur als Werturteil angenommen oder abgelehnt werden“ (Betge: Bankbetriebslehre, S. 459)
Ansätze für Handlungsmöglichkeiten (Diskussion in 6 Punkten)
• Erster Punkt: Vertriebssteuerung insgesamt: Teil-Revision der „Industrialisierung“; Rücknahme von Spezialisierung und Dequalifizierung; wieder mehr „ganzheitliche“ Kundenberatung; Relativierung des Einflusses der Controlling- und Technikspezialisten auf die Managementpolitik (Stichwort: CRM)
• Zweiter Punkt: Relativierung von „wettbewerbsverherrlichenden“ Elementen: kurz getaktete Leistungs- und Verhaltenskontrollen, Rankings, Benchmarking zwischen Teams, Filialen, Regionen, Teilbanken, usw.
• Dritter Punkt: Grundlegende Revision der Zielsysteme: Verzicht auf „Setzung“ exorbitanter kurzfrist. Steigerungsraten in den wirtschaftl. Zielen; mehr Langfristperspektive, mehr „nachhaltige“ Ziele
• Vierter Punkt: Trotz Direktionsrecht: „Öffnung“ der Zielbildungsprozesse durch Information, Diskussion und Gegenstrom-Prinzip; BR/PR schalten sich stärker und frühzeitig ein
• Fünfter Punkt: In der (betriebl.) Leistungsvergütung: Zielorientierung – ja, aber unter der Bedingung „echter“ Ziel-Vereinbarung, vorzugsweise im Team; auch qualitative Ziele (z.B. Personalentwicklung, Kundenorientierung als Bestandteil von „Leistung“); im Bereich der Vergütung hat man sogar über die Mitbestimmung einen Hebel
• Sechster Punkt: Kennzahlen ja – aber nicht zur Gängelung sondern zur Selbststeuerung; Schulungen für „autonomen“ Umgang mit Kennzahlen; ggf. Betriebsvereinbarung („best practice“-Beispiele gibt es!)
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