Finanzmarktkrise und Betriebs- bzw. PersonalratsarbeitBanken-Forum-NordHamburg, 26.1.2009

Prof. Dr. Thomas Breisig, Carl von Ossietzky Universität Oldenburg,

Institut für Betriebswirtschaftslehre

Leistungsvergütung in der Finanzdienstleistung –

Risiken und Nebenwirkungen

Inhaltsübersicht

1. Leistungsvergütung – seit Jahren im Trend!

2. Exkurs: Vertriebssteuerung in Banken; aktuelle wissenschaftliche Untersuchung

3. Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung

4. Methoden der variablen Vergütung (kurz)

5. Chancen, Risiken, Nebenwirkungen

6. Diskussion: Anregungen für die Arbeit der BR/PR

1. Leistungsvergütung – seit Jahren im Trend

Seit über 10 Jahren: allgemeiner Trend zu leistungs- und/oder erfolgsbezogener Vergütung

inzwischen weit verbreitet, auch im Tarifbereich „ultimativer Indikator“: sogar im öff. Dienst massiver Druck, auch auf Manager/innen

2. Exkurs: Projekt „Vertriebssteuerung in Banken“

Theoretischer Hintergrund: Differenzierung von Steuerungskonzepten im Vertrieb

(Ideal-) Typ I: Plandeterminierte, klassische Steuerung

ausgehend von der Annahme, eine Organisation ließe sich hierarchiegeleitet „top down“ lenken

„Steuerungshoheit“ beim Management den Mitarbeiter/innen werden Ziele, Pläne sowie

die Details ihrer Arbeit durch genaue Vorgaben zugewiesen („Taylorismus“)

(Ideal-) Typ II: Kontextsteuerung

die Organisation beschränkt sich auf die Setzung von Rahmenparametern, insbesondere Ziele, Rahmenpläne usw.

diese werden - möglichst unter deren Beteiligung - auf die Bereiche und Einheiten herunter gebrochen und mit Kennzahlen erfasst

ansonsten setzt man auf die Kräfte der Selbst-organisation der dezentralen Einheiten und Akteure

Auf den Bankenvertrieb zugespitzt lautet die Gretchenfrage

Subjektivierung der Arbeit durch Zielorientierung und Handlungs- und Gestaltungsspielräume im Umgang mit Kundschaft …

… oder feiert der Taylorismus fröhliche Urständ? O-Ton der aktuellen bankspez. Literatur:

„Bei vielen Finanzdienstleistern bestimmen Berater weitgehend selbst, wie und in welcher Zeit sie Verkaufsabschlüsse bei Neu- und Bestandskunden herbeiführen. … Der hohe Grad an persönlicher Entscheidungsfreiheit führt letztlich dazu, dass die vorhandenen Vertriebspotenziale nicht konsequent genug ausgeschöpft werden“

(aus: geldinstitute, Nr. 4/5 – 2002)

Empirisches Vorgehen

Breitenerhebung mittels Fragebogen Vertiefende Interviews mit Betriebs- und Personalräten Vier Fallstudien

2 private Großbanken 1 größere Volksbank 1 kleine Volksbank

Struktur der auswertbaren Fragebögen nach Bankentyp

(n = 127)

8

46

73

Privatbank

GeNobank

Sparkasse

Beschäftigte nach Größenklassen

Beschäftigte

13

26

3935

27

05

1015202530354045

<150 <300 <500 <1000 >1000

n = 140

Ausmaß von Strategieumsetzung, Controlling-intensität und Kennziffernnutzung

Strategie und Controlling

78

103

79

41

22

38

4 06

0

20

40

60

80

100

120

Strategische Ziele AusgeprägtesControlling

IntensiveKennziffernnutzung

Trifft voll zu

Trifft etwas zu

Trifft gar nicht zu

Nutzung von Kennziffern zur Vertriebs-steuerung

(Mehrfachnennungen möglich)

Kennziffern zur Vertriebssteuerung (Häufigkeit der Nutzung in Prozent)

92,987,4

64,6 62,2

85,878,7

52

70,1

48

010

2030

4050

6070

8090

100

Verka

ufte

Pro

dukt

e

Kunde

nges

präc

he

Neuku

nden

Kunde

nzah

l

Provis

ione

n

Zinsüb

ersc

huß

Kunde

nzuf

riede

nheit

Decku

ngsb

eitra

g

Risiko

maß

e

Ebenen des Controlling (Angaben in %)

Controlling Ebenen

86,6

94,5

89,8

86,6

96,1

80828486889092949698

Mitarbeiter Team Filiale Regionale Ebene Zentrale

(Mehrfachantworten möglich)

Häufigkeit des Controllings auf unterschiedlichen Ebenen (Angaben in %, Mehrfachnennung möglich)

Häufigkeit der Analyse

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Mitarbeiter Team Filiale RegionaleEbene

Zentrale

täglich

wöchentlich

monatlich

vierteljährlich

halbjährlich

jährlich

Einsatz von speziellen Instrumenten zur Vertriebs-steuerung (Auszüge aus den Befunden)

Zielvereinbarungen: 91,9% Ergebnisvergleich der Filialen im Sinne eines

Benchmarking: 83,6% Spezielle Arbeitsgruppen (z.B. Qualitätszirkel,

Projektgruppen): 82,9% Steuerung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen durch

Leistungs-Anreizsysteme: 76,4% Analysen der Kundenzufriedenheit: 56,1% Vertrauens-Arbeitszeit: 32,8%

Aussagen zu Details der betrieblichen Steuerungs-philosophien (Angaben auf einem Kontinuum

zwischen gegensätzlichen Items)

Steuerungsphilosophien

1,542

2,655

2,857

2,009

2,896

3,2363,35

1 2 3 4 5

Die Vertriebsziele werden von oben vorgegeben.

Die Beratertätigkeit ist stark spezialisiert.

Die VertriebsMA werden aktiv aufgefordert, in ihrem Bereich über Verbesserungen nachzudenken.

Die Geschäftsabläufe sind stark strukturiert und vorgegeben.

Die FilialMA werden nur über Ziele und Ergebnisse gesteuert, der Weg bleibt ihnen freigestellt.

In unserem Institut wird die Teamleistung betont.

Die Vertriebsziele werden unter Beteiligung der MA vereinbart.

Bei uns arbeiten im Vertrieb Generalisten.

Verbesserungsvorschläge der MA spielen keine Rolle.

Die Geschäftsabläufe sind nicht stark strukturiert und vorgegeben.

Den FilialMA wird recht genau vorgegeben, wie sie ihre Ziele und Ergebnissse erreichen sollen.

In unserem Institut wird die Einzelleistung betont.

Steuerungsphilosophien

2,746

3,401

2,801

3,619

1,588

2,12

1,977

1 2 3 4 5Unter den MA wird durch die Führungskräfte ein starkes Konkurrenzverhältnis aufgebaut.

Die VertriebsMA werden über wichtige Änderungen in ihrem Bereich frühzeitig informiert.

Die Personalführung in den Filialen ist kooperativ.

Die eingesetzte Technik führt zu einer Erhöhung der Freiheitsgrade der MA.

Die Art und Weise des Technikeinsatzes ist stark vorgegeben.

Die Entscheidungsprozesse sind zentralisiert.

Der in unserem I nstitut betriebene Aufwand für Planung / Budgetierung / Controlling ist sehr hoch.

Die Führungskräfte bemühen sich um ein kollegiales Klima.

Die VertriebsMA werden bei wichtigen Änderungen vor vollendete Tatsachen gestellt.

Die Personalführung in den Filialen ist autoritär.

Die eingesetzte Technik führt zu einer Verminderung der Freiheitsgrade der MA.

Auf die Art und Weise des Technikeinsatzes können die Filialen Einfluss nehmen.

Die Entscheidungsprozesse sind dezentralisiert.

Der in unserem Institut betriebene Aufwand für Planung/Budgetierung /Controlling ist sehr niedrig.

Erste Interpretation der Ergebnisse

Evidenz für die These der „Vermarktlichung“ der Arbeitsbe-ziehungen

mit hohem Aufwand werden ausgefeilte Planungs-, Ziel- und Controllingsysteme praktiziert

Einsatz ausdifferenzierter Kennzahlensysteme fast überall (in ca. 95% der Institute) werden die als relevant er-

achteten Kennzahlen bis auf die Teamebene herunter gebrochen in über 85% der Fälle geht dieser Prozess sogar noch weiter bis

auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter/innen im Vertrieb es wird fast durchgängig mit Zielvereinbarungen (?) und filialbe-

zogenen Benchmarkings gearbeitet die Mehrheit der Befragten sehen Konkurrenzverhältnisse

zwischen den einzelnen Mitarbeiter/innen als gegeben und gewollt an (z.B. durch Betonung der Einzelleistung)

Aber geht die Vermarktlichung einher mit einer Zurück-drängung des plandeterminierten Steuerungsansatzes?

Ziele, Pläne und Kennzahlensysteme sind tendenziell detailliert, gehen bis weit in Strukturvorgaben hinein (kaum eine Beschränkung auf „Rahmen-setzung“ erkennbar; krasses Bsp. „Aktivitätenmanagement“)

sie sind klar fremdbestimmt; dezentrale Einflüsse, „Empowerment“ o.ä.ist kaum zu erkennen

hinter dem Etikett der Ziel“vereinbarung“ verbergen sich zumindest im Vertrieb weit überwiegend strikte Zielvorgaben

Abläufe werden in bester tayloristischer Manier stark strukturiert und den Mitarbeiter/innen, Teams und Filialen vorgegeben

Entscheidungsprozesse werden von der klaren Mehrheit der Befragten als „zentralisiert“ charakterisiert

der Technikeinsatz wird als strikt reglementierend und wenig Freiheitsgrade zulassend wahrgenommen

die Beratertätigkeit wird als eher spezialisiert denn „generalisiert“ beschrieben

eine frühzeitige Information der Vertriebsmitarbeiter/innen über Veränderungen in ihrem Bereich wird eher verneint

Kontextsteuerung mit Elementen wie Selbstorganisation, Mitarbeiterorientierung ist höchstens (oder immerhin) in Spuren

erkennbar:

Leichte Tendenz in der Wahrnehmung, dass den Mitarbeiter/innen der Weg der Zielerreichung freigestellt sei (im Gegensatz zu einem genauen Vorschreiben auch des „Wie“ der Zielerreichung)

ebenfalls leichte Tendenz in der Wahrnehmung, dass die Personalführung in den Filialen eher kooperativ denn autokratisch ist

in gleicher (also nicht sehr starker) Größenordnung wird zum Ausdruck gebracht, dass die Mitarbeiter/innen aktiviert werden, über Verbesserungen nachzudenken

in starkem Maße (über 80% der Angaben) werden spezielle Arbeitsgruppen wohl für kreative Problemlösungen als Instrument eingesetzt

Ein erstes Resümee

keine klaren Konturen erkennbar, die in Richtung auf ein einheitliches Steuerungsmodell, plandeterminiert oder kontextorientiert, weisen

marktorientierte Elemente sind im Arsenal der Lenkungsmechanismen im Filialvertrieb der Banken fest verankert; dies führt aber nicht zu einer Zurückdrängung der klassischen plandeterminierten Steuerung anhand von straffen, auch bis ins Detail gehenden Plänen, Vorgaben; Hierarchie bleibt (wird wieder) präsent

Ggf. kann man von einem Ansatz der Über-Steuerung sprechen: die Mitarbeiter/innen werden sozusagen von allen Seiten und über

verschiedene Mechanismen gelenkt - wahrscheinlich gerade wegen dieser Dichte und Vielschichtigkeit mit der Konsequenz, dass ein doppeltes Druckpotenzial auf sie entsteht

3. Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung

sie sind sehr weit, aber noch nicht ganz überall verbreitet

„gewollt“ (geplant) sind sie vom Management generell (bisweilen gibt es noch betriebl. Hinderungsgründe)

die weitaus meisten docken direkt an das ausgefeilte, quantifizierende Ziel- und Controllingsystem an; „Anreizfunktion“

sie verfolgen die Handlungslogik der „Marktsteuerung“; „quasi-unternehmerische“ Vergütung

Etikett der Ziel-“Vereinbarung“ verbreitet, de facto aber Farce

4. Methoden der variablen Vergütung (kurz)

Zielorientierte Systeme I: auf Vorgaben beruhend; Kennzahlenvergleiche

Zielorientierte Systeme II: „Echte“ Zielvereinbarungen mit Verhandlungsspielraum

Leistungsbeurteilungen (mit skalierten Kriterien) Kombinationen der Methoden

Unter-nehmens-

zielez.B. Erhöhungder Rentabilität

Bereichsziele

z.B. Senkung der Produktionskosten um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeit von Komplettaufträgen

Abteilungsziele

z.B. Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit um X Prozentz.B. Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgenz.B. Senkung der Materialkosten

Gruppenziele bzw. individuelle Leistungsziele

z.B. Erhöhung des Gutstückausstoßes um X Prozent z.B. Senkung der Maschinenrüstzeiten z.B. Senkung des Umlaufbestandes um Y Prozent z.B. Erhöhung der Werkzeugnutzung z.B. Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) z.B. Verkürzung von Transportwegen

Zielpyramide

Soll/Ist-Vergleich nach 1 Jahr

„Goal-Setting“-Phase (z.B. Januar)- Vereinbarung von Zielen und Leistungsniveaus- Ggf. Erstellung von Durchführungsplänen

„Performance Review“-Phase (z.B. Dezember)- Ergebnisfeststellung (Ist) und Ermittlung des Grades

der Zielerreichung (Soll/Ist-Vergleich)- Abweichungsanalyse- Folgemaßnahmen

Name des Mitarbeiters: …Verkauf Personal-Nr.: 2345678

ZIELVEREINBARUNG

Nr. Bitte möglichst 3-5 Ziele formulieren Gewich-tung

1 A*

B*

C*

1. Ertragssteigerung im P Geschäftum 10%

40 %

2. Wertberichtigungen sollen € 1,0 Mio nicht überschreiten

30 %

3. 3 Spezialfonds der Commerz-Invest sollen vermittelt werden

10 %

4. 15 % des Depotvolumens unter Management

20 %

Beispiel Nr. 3

100 %

Name des Mitarbeiters: … Verkauf Personal-Nr.: 2345678

ZIELERREICHUNG

Nr. Gewich-tung

Zielerrei-chung **

GewichteteZielerreichung

Beispiel 30 % 3 0,3 x 3 = 0,9

1 A*

B*

1. Ertrag konnte um 14%

gesteigert werden

40 % 3,5 1,4

2. Es sind Wertberichtigungen in Höhe von € 1,6 Mio angefallen

30 % 1 0,3

3. 2 Spezialfonds konnten vermittelt werden

10 % 2 0,2

4. 14 % des Depotvolumens unter Management

20 % 2 0,4

Beispiel Nr. 3Summe 2,3

Tarifliches Beurteilungsschema für Angestellte in der Metallindustrie Bayern

Beurteilungsstufen

Beurteilungs-merkmale

Zu beurteilen zum Beispiel an Hand von:

ADie Leistungist für eine

Leistungszulage nicht ausreichend

BDie Leistung entspricht im

allgemeinen den Anforderungen

CDie Leistung ent-spricht in vollem

Umfang denAnforderungen

DDie Leistungübertrifft die

Anforderungen erheblich

EDie Leistungübertrifft die

Anforderungenin hohem Maße

I Arbeits-

quantität

Umfang des Arbeitser-gebnisses, Arbeits-intensität, Zielnutzung

0 7 14 21 28

II Arbeits- qualität

Fehlerquote, Güte0 7 14 21 28

III Arbeits- einsatz

Initiative, Belastbarkeit, Vielseitigkeit

0 4 8 12 16

IV Arbeits- sorgfalt

Verbrauch und Be-handlung von Arbeits-mitteln aller Art - Zuverlässigem, ratio-nellem, kostenbe-wußtem Verhalten

0 4 8 12 16

V Betrieb- liches Zu- sammen- wirken

Gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben Informationsaustausch

0 3 6 9 12

(aus Ehlscheid u.a. 1997a, S. 247)

Verfahren zur Erfassung der Leistung:

• Direkte Messung

etwa durch Zählen oder Messen

• Indirekte Erfassung durch Indikatoren (Kennzahlen)

z.B. Reklamationsquoten, Wartezeiten, Befragungsergebnisse

• Subjektive Bewertung

über Beurteilungsvorgänge (insbesondere durch Vorgesetzte)

• Erreichung eines Zieles/eines Vorhabens

z.B. bei konkreten Aufträgen, Projekten

5. Zielorientierte, variable Vergütungssysteme: Chancen, Risiken, Nebenwirkungen

Chancen aus Sicht der Arbeitnehmer/innen

• Realere, bessere Beurteilung (Feedback)• Reduktion von Spielraum für willkürliche Beurteilung• Transparenz der Erwartungen• Einfluss auf Festlegung der „eigenen“ Steuerungsgrößen

(Partizipation) – bei Z.vereinbarung• Spielraum und Selbstbestimmung bei Wegen der

Zielerreichung – bei Z.vereinbarung

„Systemimmanente“ Risiken und Umsetzungsprobleme

• Große Schwierigkeit, operationale Ziele zu finden („Quantomanie“)

• Art der Ziele: Verengung auf quantitativ-ökonomische Leistungsziele

• Problematische Beeinflussbarkeit• Folgenschwere Fehlsteuerungen• Zieldiktat; Vereinbarung als Farce• Intensivierungspflicht = Leistungsverdichtung• Zielvereinbarung ja, Autonomie nein• Schwierige Rollenerwartung für Führungskräfte• Unterschiedliche Durchsetzungsmöglichkeiten der

Mitarbeiter/innen (je nach argumentativem Geschick und eigener Macht gegenüber der/dem Vorgesetzten)

Und nun zu den möglichen „Nebenwirkungen“ …

• Massiver Zielerreichungsdruck durch (exorbitant) hohe Zielvorgaben und ebenso drastische jährliche Steigerungsraten …

• … und durch intensives, kurz getaktetes Reglementieren, Kontrollieren und Nachhalten

• Gefährdung der Kundenbindung (Befunde aus Interviews und Fallstudien zur Frage, welche Schwerpunktsetzung im Konflikt zw. Verkaufsorientierung und Kundenbindung von der Bank erwünscht sei)

• Gefährdung des (noch weitgehend intakten, aber zunehmend strapazierten) Betriebsklimas in den Filialen

• Mehr gegen- als miteinander arbeiten

Interviewbefunde: Wahrnehmung über organisationsseitig erwünschtes Verhalten der Beschäftigten in einem Konflikt zwischen Kunden- und

Verkaufsorientierung (Quelle: Eigene Erhebung; n = 35)

Ertragreicher Verkauf

Eher ertragreicher Verkauf

Eher Erfüllung von Kunden-bedürfnissen

Erfüllung von Kunden-bedürfnissen

5 16 12 2

ABER …(Thesen zur Diskussion von mir)

• Die (z. T. fatalen) „Nebenwirkungen“ sind primär ein Problem der Vertriebssteuerungssysteme als Ganzes …

• … sie sind weniger ein Problem variabler Vergütungskonzepte per se

• „Leistung“ ist kein feststehendes Konstrukt; es bedarf jeweils der Definition durch die relevanten Akteure

• Ziele sind nicht naturgegeben, fallen auch nicht vom Himmel. Sie sind von Menschen gesetzt; können „nur als Werturteil angenommen oder abgelehnt werden“ (Betge: Bankbetriebslehre, S. 459)

Ansätze für Handlungsmöglichkeiten (Diskussion in 6 Punkten)

• Erster Punkt: Vertriebssteuerung insgesamt: Teil-Revision der „Industrialisierung“; Rücknahme von Spezialisierung und Dequalifizierung; wieder mehr „ganzheitliche“ Kundenberatung; Relativierung des Einflusses der Controlling- und Technikspezialisten auf die Managementpolitik (Stichwort: CRM)

• Zweiter Punkt: Relativierung von „wettbewerbsverherrlichenden“ Elementen: kurz getaktete Leistungs- und Verhaltenskontrollen, Rankings, Benchmarking zwischen Teams, Filialen, Regionen, Teilbanken, usw.

• Dritter Punkt: Grundlegende Revision der Zielsysteme: Verzicht auf „Setzung“ exorbitanter kurzfrist. Steigerungsraten in den wirtschaftl. Zielen; mehr Langfristperspektive, mehr „nachhaltige“ Ziele

• Vierter Punkt: Trotz Direktionsrecht: „Öffnung“ der Zielbildungsprozesse durch Information, Diskussion und Gegenstrom-Prinzip; BR/PR schalten sich stärker und frühzeitig ein

• Fünfter Punkt: In der (betriebl.) Leistungsvergütung: Zielorientierung – ja, aber unter der Bedingung „echter“ Ziel-Vereinbarung, vorzugsweise im Team; auch qualitative Ziele (z.B. Personalentwicklung, Kundenorientierung als Bestandteil von „Leistung“); im Bereich der Vergütung hat man sogar über die Mitbestimmung einen Hebel

• Sechster Punkt: Kennzahlen ja – aber nicht zur Gängelung sondern zur Selbststeuerung; Schulungen für „autonomen“ Umgang mit Kennzahlen; ggf. Betriebsvereinbarung („best practice“-Beispiele gibt es!)