Global Sourcing und Global Delivery
Dr. Jörg Stimmer
VP Tech Mahindra EuropeMunich, [email protected], 0173-5892715
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2
Vorgehensweise
Durchsicht des Tagungsprogramms
Aufnahme der aus Sicht von Global Sourcing bzw. ausmeiner Erfahrung interessanter Punkte
Erfahrungen / Meinungen zu den Punkten
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3
Einige Begriffe
Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug
Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.wegen Lohnkostenvorteilen
Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, China)
Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)
Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV
Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)
Dienstleistungen: SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 4
Agenda
1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund
2. Global Sourcing und Global Delivery
3. Risikominimierung und effektives Controlling
4. Einfluss auf Vertragsgestaltung
5. Diskussion
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 5
Tech Mahindra
US$ 34 Billion, leading Tier-I
telecom service provider with
interests in enterprise networking
and managed services
Employs over 100,000 people,
direct and indirect
Over 20 Million customers in the UK
Listed on the London Stock
Exchange
US$ 2.5 Billion Conglomerate with
diversified interests in
• Information Technology,
• Auto,
• Farm,
• Trade,
• Financial Services,
• Infrastructure,
• Auto components
Operations across the globe
Listed on Stock Exchanges in India &
GDR issue listed on Luxembourg
Exchange
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 6
600+ person team focused on creation of new solutions and new technologies
Investment into thought leadership
Business Units als Kompetenzträger
6
Independent Delivery Units
Solution DesignSoft
ware
Engin
eeri
ng
&Q
uality
Pro
cess
es
IT Services R&D Services ITO
Architects Council Technology Council
BPO
Competency Solution Units
NG
N
OSS
Mobility
Netw
ork
Desig
n&
Engin
eering
BSS
E-S
ecurity
Em
bedded
Solu
tions
SIEBEL Geneva Cramer MetaSolv ORACLELHS
BPM
Testing
Sw
itchin
gSig
naling
Tra
nsm
issio
nAccess
IP
Know
ledge
Manage
ment
&R
euse
Kenan
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 7
Einige Kunden
ServiceProviders
EquipmentVendors
IndependentSoftwareVendors
Major USGlobal Leader
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 8
Einige Preise
8
3rd Rank in Worldwide BSS SIMarket Share (Software and
Services) 2000- 2006
Award for Outstanding Achievementin the industry(Billing & OSS World 2007conference)
Ranked 9 in theLeaders category ofGlobal Outsourcing100 (IAOP 2007)
•Vertical Market Penetration LeadershipAward in Telecom Vertical for 2006
•Market Leadership Award for OffshoreSecurity Consulting for Next GenerationNetwork and Applications in 2006
Winner of the‘Business Partnership
of the year’ Awardfrom UK Trade &Investment, India
Ranked sixth among the top ten ITcompanies in India by NASSCOM
(2007)
‘Best overall Recruiting &staffing organization of
the year’-RASBIC Awards
‘Organizationwith InnovativeHR Practices”
-Asia Pacific HRMCongress
Winners of the ‘Excellence inMarketing Award’ (ITPeople Awards for Excellence inIT 2007)
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 9
Agenda
1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund
2. Global Sourcing und Global Delivery
3. Risikominimierung und effektives Controlling
4. Einfluss auf Vertragsgestaltung
5. Diskussion
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 10
Arbeitsteilung …
Solange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbar
Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.*
“Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possiblein the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**
*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 11
Global Sourcing als logische Weiter-entwicklung der Arbeitsteilung
*Quelle: Prof. Hubert Österle, IWI, Uni St. Gallen
Regions
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 12
Typische Länder – nach McKinsey
?
Quelle: McKinsey Global Institute
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 13
„Nearshore“ von Deutschland aus gesehen…
*Quelle: „Bericht über die Vorbereitung Bayerns auf die Osterweiterung“, Bayerische Staatskanzlei, August 2003
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 14
Typische Lohnkostenunterschiede
Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)
SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 15
Lohnkosten, Prozessoptimierung undSkaleneffekte
… but also a Labor Arbitrage OpportunityCONCEPTUAL
CONCEPTUAL
OriginalCost Base
FactorCost
Telecom
Management
Off-shoreLocation
Cost
ProcessStandard-ization &
Automation
ProcessSimplification
MenuPricing &
SLAs
NewCostBase
OffshoringVendorMargin
FullyLoaded
Cost Base
ProcessOptimization
(BP Only)
100
60
5
8
47
4
6
6 33 11
44
Other
Totalsavings
potential =40–65%*
Reduce Labor Cost(45-55% savings)
Reduce LaborContent
(15-22% savings)
LowerConsumption
(10-15%savings)
Offshoring is not only a ScaleOpportunity…
100
85
68
58
50
Cost
Per
Tra
nsactio
n(I
nde
x)
5%-10%ProcessOptimization
15%-20%Scale
10%-20%OffshoreLabor &Overhead
Client VolumeOutsourcer Volume
Transaction Volume
Client Today
Client with Reengineeredand Restructured Services
U.S. Outsourcer
Outsourcer WithOffshore Capabilities
Captive Offshore
* Potential savings for non BPO offshoring excludes 16% process savings
Quelle: Dr. Michael Fritsch, BOZ ALLEN HAMILTON
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 16
TM bei BT: Stufen auf der “IT Value Ladder”
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley,Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
“IT Value Ladder”
1. Einsatz “vor Ort”
2. Wartung existierenderSysteme (“Legacy”)
3. Systementwicklung(strategisch I)
4. IT Architektur & Design(strategisch II)
5. GemeinsamerMarktauftritt (“Go-To-Market”)
ComponentDesign
ComponentDesign
IntegrationIntegration
DevelopmentDevelopment
TestTest
SolutionDesign
SolutionDesign
BusinessProcessDesign
BusinessProcessDesign
BusinessChange
BusinessChange
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 17
Verlängerte Werkbank für „IT Dienstleister“
1. Aufstellung eines “Offshoring Teams”
2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt
3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter
4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien
5. Request for Information
6. Liste von ca. 10 Kandidaten
7. Besuch aller Kandidaten
8. Request for Proposal
9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten
10. Vertragsverhandlungen
11. Auswahl eines Partners
12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”)
13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr
Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel
(Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?)
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 18
SW-Wartung und Pflege für „interne IT”
Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …)
Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams
Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern)
Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern)
Zieldefinition
Auflistung potentieller Dienstleister/Partner
Request for Information und Auswertung (“Longlist”)
Besuch der “engeren” Kandidaten
Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages
Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!):Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Tabellenund Auswertung nach Punkten)
Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc.(objektive Bewertung, nicht nur “Slideware”!)
Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen“Balanced Scorecard”
(einfach, strukturiert, sehr objektiv)
Garantierte Qualität durch kompetente und zugleich kostengünstige Partner
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 19
Agenda
1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund
2. Global Sourcing und Global Delivery
3. Risikominimierung und effektives Controlling
4. Einfluss auf Vertragsgestaltung
5. Diskussion
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 20
Kriterien für Outsourcing bzw. Offshoring
Gra
dder
kundenspe-
zifis
chen
Anpassung
Grad der Interaktion „vor Ort“
Managem
ent-
Aufw
and
(Kontr
olle
)
Abstimmungs-Aufwand(Erbringung)
Str
ate
gis
che
Bedeutu
ng
Interne Kosten vs. “Best Practice”Kosten externer Dienstleister
geeignet
geeignet
geeignet
Global Sourcing (auch bei eigener Niederlassung)
Outsourcing
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 22
Kriterien und Gewichtungen für Ort undDienstleister
Anbieter
63%
Stake-
holder
26%
Volkswirt-
schaft
11%
Der Schwerpunkt der Bewertung liegt auf der Beurteilung der Provider, wobeiUmfeldbedingungen als Ausschlusskriterien dienen
Volkswirtschaft
Wirtschaftliche Entwicklung
Infrastruktur
Stakeholder
Öffentlichkeit / Wirtschaft
Staat
Mitarbeiter
Geographische Einflussfaktoren
Verfügbakeit und Kosten von
Produktionsfaktoren
Anbieter
Rechtsform
Unternehmenskennzahlen
Marktposition
Wachstum
Unternehmensstruktur und adressierte Märkte
Strategische Ausrichtung / Positionierung
Leistungsangebot
Preisstrukturen und -modelle
Operationalisierung
"Soft Facts" Management Team
Strategische Übereinstimmung
Risikoprofil
Auswahlkriterien Gewichtsverteilung Ebene 1
*In Kooperation mit Marcus Bläsi, SAP
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2323
Initiation
SteadyState
ShadowingSystemAppreciation
~3 Weeks
ReverseShadowing
~3 Weeks~2 Weeks
• Begin Transitionwith ProjectKick OffMeeting
• Set up Logistics
• EstablishOffShoreenvironment
• DevelopTransition planDraft
• Create Status &Issues Log
• Understand existingset-up, tools,development andtestingenvironment andscripts.
• Complete logistics &connectivity
• Develop SystemAppreciation doc.
• Create XXXdocuments draft
• Refine Trans. Plan
• Knowledge transfersessions
• Update SystemAppreciation document
• Refine XXX documents
• Transfer ofownership
• TechM to beginOnSite &OffShore activitiesas required
• Continue hands-on
• Checkpoint
• Update SystemAppreciationDocument
• Issue XXXdocuments
~1 Week
Transition Phase
• Newownership
• TechM todeliver asper the SLAandWork-orderscope.
• Maintain XXXdocuments
On-going
Typische Phasen und Aktivitäten für einenerfolgreichen Übergang
Ch
eck-p
oin
t
Ch
eck-p
oin
t
Ch
eck-p
oin
t
Ch
eck-p
oin
t
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2424
GLOBAL SERVICE DELIVERY
RelationshipDemonstrate business benefits and identify new areas for engagement
Customer
Desire to engagewith TechM
SolutionDevelop solution in detail
and finalize contract
TechM Service Process Model (mASTER™)
AnalysisIdentify opportunities toengage with the client &conceptualise program
TransitionPilot processes and
applications, and assessreadiness for delivery
ExecutionDeliver solution &
monitor performance
PSD FinanceAdmin
TMTM
CSU’s ESGTIM HR QMG
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2525
RelationshipAnalysis Solution Transition Execution• Monitor & Analyze
ProgramPerformance(Operational & Financial)
• Identify StakeholdersExpectations
• Identify TransitionOpportunities
• Define Value Proposition• Establish Governance
Structure
• Define Process &ApplicationSoftwareArchitecture
• Define Facility &EquipmentArchitecture
• Gather & UnderstandISMS, BC/DRRequirements
• Negotiate & FinaliseContract / Work Order
• Analyses & PrioritiesApplication Portfolio
• Prepare Quality Plan• Finalize Process &
Application SoftwareArchitecture
• Finalize Facility &Equipment Architecture
• Finalize on ISMS Design& Solution
• Finalize BC/DR Plans• Place Infrastructure
Orders
• Monitor & ReportProgramPerformance
• Prepare DetailedProject Plan
• Track Project• Knowledge Transfer
& Shadowing• Conduct Handover
Execute Project• Mgmt Processes• Prepare Release &
Work Package Plan• Deliver Solution
• Plan ProgramImprovement
• Execute Process &TechnologyImprovement
• Prepare ResourcePlan
• Prepare TrainingPlan
• Finalize ResourcePlan
• Initiate Resource Plan
• Allocate Initial /Additional Team
• Conduct Training
•• Execute ContinuousEducation Program
• Build ODC Setup &Infrastructure ForBCP
• Establish ISMS• Implement /
Integrate BC / DRMeasures
• MonitorInfrastructureUtilization
• Monitor, Manage &Scale Up ISMS
• Check, Test &Review BC/DRPlans
• Identify Business & ITChallenges
• Understand & AlignOperations
• Define Business Case• Prepare MSA• Develop SOW* & SLAs• Evaluate Risks• Prepare Comms Plan• Prepare MAP
• Setup PMO• Define Project Level
SLAs• Finalize Master
Analysis Plan• Evaluate Risks
• Initiate Project• Program
Orientation &Training Material
• Evaluate Risks
• Change Management• Plan Improvements• Authorize Deployment• Authorize New
Release Development• Conduct Program
Closure• Evaluate Risks
• Collect PerformanceMetrics
• ConductPerformanceAnalysis
• IdentifyImprovement Areas
• Implement ProgramImprovement
EngagementManagement
ProgramManagement
Engineering& Quality
People Care
TechnologyInfrastructure
Spirit
ofIn
tent
conveyed
Base
Maste
rAnaly
sis
Pla
n
Fin
al
MAP
Appro
ved,
Contr
act
sig
ned-o
ff
Ready
for
Serv
ice
Delivery
Serv
ice
Delivere
d
• Conduct PreventiveMaintenance &FacilityManagement
• Audit, Review &Improve ISMS
• Forecast SkillRequirements &Training Needs
Continuous
Impro
vem
ent
mASTER™ Matrix
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 26
PCB: Process Capability Baseline
26
Messung der Qualität / Kriterien
Defect Detected Defects Resolved & time for it Productivity Review Effectiveness Rework Effort Estimation Accuracy Cost Of Quality KPA’s for CMM L5 conformance with
Plans/Audits within the project
„Früherkennung“ entscheidend
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 27
Web-basierte Plattform für effektiveKommunikation und Projektmanagement
Features Intranet based, usage “a must for everybody” English as only language Enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes) Integrated with common platforms in use (specs, …) Process Framework configuration and setup aligned with customers Integrated Project Management Tool
For Process and Project Management Integrates with MS Project Inbox for Project Action Items
… …
Content Clear articulation of strategy, guidelines and decision rules, templates,… Availability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”) Newsgroups for news and FAQ Workflows – Issues, Risks, CRs, Actions, Notifications Project Setup Metrics Reports & Dash-boards …
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 28
Beispiel Abweichung bei den Aufwänden
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 29
Beispiel Abweichung Zeitplan
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 30
Beispiel Fehlerhäufigkeit
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 31
Beispiel Variation Aufwand pro Abschnitt
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 32
Agenda
1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund
2. Global Sourcing und Global Delivery
3. Risikominimierung und effektives Controlling
4. Einfluss auf Vertragsgestaltung
5. Diskussion
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 33
Bestimmung der betriebswirtschaftlichenAusgangslage („Baseline“)
Kostenvergleichsrechnung – statischer, operativer Vergleich
Kapitalwertrechnung – dynamischer, operativer Vergleich
Kapitalwertrechnung – Berücksichtigung vonManagementoptionen
Nutzwertanalyse – Berücksichtigung mehrerer und u.U.schwer quantifizierbarer Ziele
Analytical Hierarchy Process – Theoretisch fundierte Nutzwertanalyse
Total Cost of Ownership – Anteilige Gemein- oder Prozesskosten
Weiteres: „Die Bewertung von Dienstleistungen im Rahmen des Outsourcings“ von Prof. Dr. Rainer Kolisch, Lehrstuhl fürTechnische Dienstleistungen und Operations Management – TU München, Workshop eoa Germany e.V., 12.05.2004, Münchenund„So lassen sich Dienstleistungen bewerten“, Computerwoche, 22 (2006), Seiten 28/29.
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3434
Abschätzung von Projektaufwänden
ESTIMATION VERIFICATION
TechM uses Industry standard
Estimation Methods , e.g.
• Function Point Analysis by IFPUG
method
• Use case point
Effort Variance between the
Estimated & Actual efforts, is one
of the Quality Goals set by the
project
Effort variance, at each phase is
monitored and analyzed at project
level
Re-estimate at the end of design
phase / major CR
Organization Process capability
baseline is published for effort
variance
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 35
Transparenz bei Aufwand und Preisen
Mittelfristiges Ziel: Projekte zum Festpreis Vorteile
Planungssicherheit für Kunden und Dienstleister
Nachteile Aufwandsabschätzung oft schwierig
Wie behandelt man Änderungen (Change Requests)?
Anbieter könnte hohe Margen einkalkulieren
Ansatz Tech Mahindra Feste Tagessätze „vor Ort“ und „offshore“ schafft Transparenz und
Sicherheit beim Kunden
Die ersten Monate Abrechnung nach Aufwand („Time & Material“),parallel gemeinsame Abschätzung der Aufwände (nach geeigneten,transparenten Verfahren) und späterer Vergleich
Umstieg auf Festpreis auf Basis abgestimmter Aufwandsabschätzungenund von festen Tagessätzen
Regelmäßiger Vergleich der Effektivität (Aufwände) mit externemMarkt („Benchmarking“)
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 36
Optimierung der Schätzung von Aufwandund Projektlaufzeit
% Efforts Variance Trend
0
J-F-M
' 01
M-A
-M' 0
1
M-J
-A' 0
1
A-S
-O' 0
1
O-N
-D' 0
1
D01
-J-F
' 02
F-M-A
' 02
A-M-J
' 02
J-J-
A'02
A-S-O
'02
O-N
-D'0
2
Rolling Quarters
%E
ffo
rtV
ari
an
ce
(lin
ear
scale
)
% Schedule Variance Trend
0
J-F-M
' 01
M-A
-M' 0
1
M-J
-A' 0
1
A-S
-O' 0
1
O-N
-D' 0
1
D01
-J-F
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F-M-A
' 02
A-M-J
' 02
J-J-
A'02
A-S-O
'02
O-N
-D'0
2
Rolling Quarters
%S
ch
ed
ule
Vari
an
ce
(lin
ear
scale
)
Abschätzung des
Projektaufwandes
vor Projektbeginn
Abschätzung der
Projektlaufzeit
vor Projektbeginn
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 37
Vertragliche Aspekte
Festlegung eines Kernteams, Schlüsselpositionen
Persönlich bekannt, „vor Ort und in Indien“
Wird dem Kunden vertraglich zugesichert
Festpreis sowie Time & Material
Kontinuität und effektive „Brückenfunktion“
Effektive Bonus / Malusregelungen
Nach den vorher angesprochenen Kriterien
Bei SW Wartung und Pflege
Bei SW Integrationsprojekten
…
Aber: Echte Partnerschaft – nicht alles wird im Vertrag stehenbzw. für jede Situation genau passen!
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3838
Klare Verantwortlichkeiten undEskalationsprozesse
HR SQATIM L&T
TechM Corporate SupportTechM Corporate Support
OperationalOperational
TechM
CustomerLegendLegend
StrategicStrategicCxO,CxO,
Head of IT, Head of ProcurementHead of IT, Head of Procurement ……COO, Head of International Operations,COO, Head of International Operations,Head Europe, Delivery Head EuropeHead Europe, Delivery Head Europe ……
VendorVendorBoardBoard
TacticalTacticalProjectProjectBoardBoard
Head of Development,Head of Development,Project Manager,Project Manager,Procurement,Procurement, ……
Head Europe, Delivery Head Europe,Head Europe, Delivery Head Europe,Delivery Manager Customer,Delivery Manager Customer,
Account ManagerAccount Manager
Go
ve
rna
nce
Re
po
rting
&E
sca
latio
n
DM Customer (Offshore)DM Customer (Offshore)
Project ManagersProject Managers
Analysts & EngineersAnalysts & Engineers
TechM Offshore LocationTechM Offshore Location
Project LeadsProject Leads
DM Customer (Onsite),DM Customer (Onsite),Account ManagerAccount Manager
Project ManagersProject Managers
Analysts & EngineersAnalysts & Engineers
Customer Onsite LocationsCustomer Onsite Locations
Project LeadsProject Leads
OPM, Procurement,OPM, Procurement, ……
Project ManagersProject Managers
TechnicalTechnicalRepresentativesRepresentatives
05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 39
Agenda
1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund
2. Global Sourcing und Global Delivery
3. Risikominimierung und effektives Controlling
4. Einfluss auf Vertragsgestaltung
5. Diskussion
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