Hemmende und fördernde Faktoren
im Projektverlauf der
Continental AG
am Beispiel des ‚Greenfield
Projekts Timisoara‘
Universität Hannover Psychologisches Institut
Prof. Dr. Franz Wellendorf
Magistraarbeit am Fachbereich Geschichte, Philosophie und
Sozialwissenschaften
vorgelegt von Ulrike Holzberger
Hannover , März 2000
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INHALTSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG......................................................................4
1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit ........................4 1.2 Methoden und Verortung der Studie im wissenschaftlichen Kontext.............................................7 1.3 Inhalt der vorliegenden Arbeit ..........................................9
2 DAS SOZIALE FELD: DER UNTERSUCHUNGSORT.......10
2.1 Continental AG – Die Firma – Ein Profil .........................10 2.2 Das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ - der Aufbau einer neuen Reifenfabrik in Rumänien......12
2.2.1 Die Entstehung des Projekts .............................................13
2.2.2 Der Beginn – Eine Projekthistorie ......................................14
2.3 Projektmanagement und Projektarbeit in der Continental AG................................................................18
2.3.1 Projektmanagement (PROMPT) der Continental AG -
Hintergrund und Entstehungsgeschichte............................18
2.3.2 Projektmanagement in der Praxis der Continental AG – die
Ziele und das Verfahren im Überblick ................................21 2.3.2.1 Die Projektschritte .............................................................22
2.3.2.2 Beteiligte Parteien .............................................................25
3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG .....................................27
3.1 Die Verortung der vorliegenden Arbeit im wissenschaftlichen Kontext............................................27
3.1.1 Empirische Sozialforschung ..............................................27 3.1.1.1 Explorative Untersuchungen.............................................28
3.1.1.2 Qualitative Methoden ........................................................29
3.2 Die Entstehung und Durchführung der ........ empirischen Studie am Beispiel des‚Greenfield Projekts
Timisoara‘........................................................................30 3.2.1 Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems. .30
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3.2.2 Planung und Vorbereitung der Erhebung ...........................32
3.2.3 Datenerhebung .................................................................33
3.2.4 Datenauswertung..............................................................34
3.3 Ergebnisdarstellung: Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf .......................................................35
3.3.1 Die ungenaue Start-Phase – Folgen und Auswirkungen.....36
3.3.2 Austausch von Teammitgliedern /
Organisationsveränderung ................................................39
3.3.3 „Hidden Agenda“...............................................................39
3.3.4 „Mindset“ ..........................................................................40
3.3.5 „Measurment“ ...................................................................40
3.3.6 Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools..41
3.3.7 Unvollständige PM-Tools für andere Projektarten als
F&E vs. Vollständigkeit dieser Tools ..................................43
3.3.8 Die Bedeutung der Projektleitung ......................................44
3.3.9 Gründe für das Beenden eines Projekts in der Firma .........45
3.3.10 Einfluß der verschiedenen Projektarten .............................45
3.3.11 Firmeninterne politische Unterstützung..............................46
3.3.12 Veränderung des Projektziels............................................46
3.3.13 Kulturelle, soziale und politische Faktoren .........................46
3.4 Die Ergebnisse im Überblick ..........................................48
4 DARSTELLUNG EINES THEORETISCHEN
RAHMENKONZEPTES.....................................................49
4.1 Begriffliche Klärung........................................................50 4.1.1 Projekt ..............................................................................50
4.1.2 Projektarten ......................................................................52
4.1.3 Organisationsformen von Projekten...................................53 4.1.3.1 Reine Projektorganisation.................................................54
4.1.3.2 Matrix Projektorganisation ................................................55
4.1.3.3 Einfluß - Projektorganisation.............................................57
4.1.4 Projektmanagement – Projektarbeit als neue
Managementvariante.........................................................58
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4.1.5 Probleme mit Projektmanagement.....................................61
4.2 Erfolg in der Projektarbeit...............................................64 4.2.1 Definition von Erfolg ..........................................................65
4.2.2 Messung von Projekterfolg ................................................68 4.2.2.1 Inhaltliche Kriterien............................................................68
4.2.2.2 Meßmethodische Kriterien ................................................70
4.3 Darstellung verschiedener theoretischer Ansätze zu Einflußfaktoren im Projektverlauf ..............................71
4.3.1 Pinto.................................................................................72
4.3.2 Daum................................................................................73
4.3.3 Herzberg et.al ...................................................................81 4.3.3.1 Motivatoren beim Projektmanagement .....................................82
4.3.3.2 Hygiene Faktoren beim Projektmanagement............................85
4.4 Zusammenfassung .........................................................86
5 AUSBLICK .......................................................................88
6 ANHANG..........................................................................92
6.1 Gesprächsleitfaden .........................................................92
6.2 Interviewnachweis ..........................................................93
6.3 Abbildungsverzeichnis ...................................................94
6.4 Literaturverzeichnis ........................................................95
Seite 4
1 EINLEITUNG
1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit
Projektmanagement als Managementstrategie, als Arbeitsweise, ist seit ca.
10 Jahren in den meisten Unternehmen und in Teilen der öffentlichen
Verwaltung implementiert und mehr oder weniger erfolgreich funktionsfähig.
Diese Unternehmensstrategie zeichnet sich besonders durch zwei
Merkmale aus:
Erstens: Projektmanagement ist eine Methode, mit der Projekte
innerhalb eines Unternehmens zeit-, kosten- und ressourcengerecht
abgewickelt werden können.
Zweitens: Der Erfolg dieser Arbeitsweise hängt von der gelungenen
Implementierung und Durchführung von Projektmanagement ab.
Projektmanagement muß von den Mitarbeitenden des Unternehmens
gelebt werden, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Die Mitarbeitenden sind
die Grundlage für den Erfolg eines projektorientierten Unternehmens.
Projektmanagement muß in der Kultur des Unternehmens verankert
werden.
Die Unternehmenskultur1 bildet die Grundlage der Führungskonzeption
Projektmanagement.
Erhält Projektmanagement Unterstützung und Anerkennung aus dem Top-
Management – sind die verschiedenen sich entwickelnden
Organisationsformen frei von Hierarchiekämpfen – besitzen die
Mitarbeitenden einer Organisation die Kompetenzen, die für Projektarbeit
benötigt werden? Aus diesen Fragen leitet sich der Erfolg der einzelnen
Projekte ab.
1 Unternehmenskultur: „Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird versucht, ein auf gesellschaftlicher Ebene bekanntes Phänomen auf Unternehmen zu übertragen. Ein Unternehmen ist ein Ort, an dem Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Zeit verbringen. Es bildet damit in gewisser Weise eine ‚Miniaturgesellschaft‘, in welcher sich eine eigene Kultur, die sogenannte Unternehmenskultur , herausbilden kann. Diese beeinflußt das Handeln der in ihr lebenden und arbeitenden Menschen. Dasselbe gilt für längere Projekte, die sich zum Teil durch eine spezifische Projektkultur auszeichnen.“ (Krüger, A. u. a. 1999, 231) „Die Entwicklung der Unternehmenskultur gründet auf der Einsicht, daß die Menschen im Betrieb nicht nur Kostenfaktoren, sondern Träger derjenigen Potentiale sind, welche die Zukunftschancen des Betriebes ausmachen.“ (Freihaut, C. S. / Häcker, T.H. 1999, 43)
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Es gibt eine Reihe von Einflußfaktoren, die sowohl hemmend als auch
fördernd für ein Projekt sein können. Von einem erfolgreichen
Projektverlauf kann nur gesprochen werden, wenn Erfolg klar und für alle
sichtbar definiert wird und abschließend überprüft wird. Dies geschieht in
wenigen Unternehmen. Meist wird eine implizierte Teildefinition zugrunde
gelegt, die sich auf das „Magische Zieldreieck“ beziehen. Erfolgreich ist
demnach ein Projekt dann, wenn es die Zeit, die Ressourcen und das
Budget eingehalten hat.
Das Wissen über die verschiedenen Bedingungen / Faktoren, die auf ein
Projekt Einfluß nehmen können und dieses zum Erfolg führt oder zum
Mißerfolg, ist der erste Schritt zu einer erfolgreichen Projektarbeit. Von
mindesten gleicher Gewichtung ist die Verwirklichung eines dieser
Faktoren. Projekterfolg erreichen bzw. sichern heißt nicht nur das Kennen
der Faktoren, sondern auch die Kenntnis des Umsetzen wollens und-
könnens.2
„Einer der wichtigsten Gesichtspunkte, der die Bedeutung der Kenntnisse erfolgskritischer Faktoren hervorhebt, ist das Lernen aus eigenen
Projekterfolgen und -mißerfolgen. Gerade weil aber noch zuwenig daraus
gelernt wird, ist die Kenntnis von erfolgskritischen Faktoren noch nicht tief
genug in das Bewußtsein vorgedrungen. Abgelesen werden kann dieses
Faktum an dem heute in der Praxis noch weitverbreiteten Verzicht einer
Nachkalkulation bzw. Nachkontrolle sowohl eines Projekterfolges als eines
Projektmißerfolges.“ (Daum 1993, 23)
Ich möchte in der Firma Continental AG in Hannover u. a. am Beispiel des
‚Greenfield Projekts Timisoara‘ untersuchen, was die Firmenmitarbeitenden
über hemmende und fördernde Faktoren im Projektverlauf wissen.
Die Firma Continental AG ist ein Konzern, u. a. bekannt in dem Bereich der
Reifenherstellung, mit Hauptsitz in Hannover, die international agiert und
die zur Zeit in Timisoara, Rumänien, eine neue Reifenfabrik aufbaut.Mit
2 „Egal wie das Projekt verläuft, positiv oder negativ, wir können aus der Vergangenheit für die Zukunft lernen. Manchmal sind es gerade die mißlungenen Projekte, aus denen man viel Profit für die zukünftigen Projekte bezieht.“ (Hansel / Lomnitz 1987, 194)
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dieser Untersuchung hat mich die Firma Continental AG beauftragt, in der
Hoffnung, ihre Projektarbeit zu optimieren.
Die Ergebnisse meiner Untersuchung werde ich der Firma zu Verfügung
stellen.
Die vorliegende Arbeit kann nur den Schritt leisten, das Wissen transparent
zu machen und zu dokumentieren. Es obliegt dem Einzelnen in einem
weiteren Schritt, in der Firma mit diesem Wissen Veränderungen
herbeizuführen.
1.2 Methoden und Verortung der Studie im wissenschaftlichen Kontext
Die vorliegende Studie ist eine explorative Untersuchung. Ich habe
Interviews und Gespräche geführt und diese z. T. mit einem Tonbandgerät
aufgezeichnet und teilweise handschriftlich trankribiert. Die Interviews habe
ich nach einem Leitfadeninterview durchgeführt. Die Ergebnisse habe ich
ausgewertete und dokumentiert.
Parallel dazu habe ich die Fachliteratur gesichtet und exemplarisch
ausgewertet.
Für den Prozeß des Projektmanagements ist die fortwährende Überprüfung
des Prozesses und des Erfolgs ein wesentlicher Bestandteil.
In Abb.1 hat meine Studie für die Firma Continental AG ihre Bedeutung. Als
Externe Mitarbeiterin leiste ich einen Beitrag zur Überprüfung (Punkt 4 in
der Abb.1) der Arbeit mit der Methode Projektmanagement.
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Abbildung 1: Implementierungsprozeß von Projektmanagement in Unternehmen3
Meine Magistraarbeit sehe ich damit in der Forschungstradition von Marie
Jahoda. Sie antwortete David Freyer in einem Interview:
„Meine gesamte Arbeit hat ihren Ausgang eher bei den wirklichen
Problemen des Lebens als bei den Problemen der Sozialpsychologie als
Wissenschaft genommen. Ich glaube, daß es das Idealziel der
Sozialpsychologie ist (...), das Zusammenspiel zwischen individuellen
Faktoren und dem sozialen Kontext wirklich ernst zu nehmen. (...) Die
Aufgabe der Human - Sozialwissenschaft ist es, das nicht Sichtbare
sichtbar zu machen (...). Das Offensichtliche – das, was man mit bloßem
Auge sieht – darf man nicht einfach so hinnehmen. Darin scheint mir die
Hauptaufgabe der Sozialwissenschaften zu liegen.“ (Fleck, C. 1987, 279)
3 Abb.1 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 23
1. Konzept-
Entwicklung
2. Training
4. Überprüfung
5. Standardisierung
3. Implementierungs-
und Pilotprojekte
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1.3 Inhalt der vorliegenden Arbeit
In Kapitel 2 gebe ich einen Überblick über den Untersuchungsort, die Firma
Continental AG, das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ und das
firmenspezifische Projektmanagement.
Kapitel 3 enthält im ersten Teil die Darstellung des Verlaufs der
empirischen Studie und in dem zweiten Teil die Ergebnisse der
Untersuchung.
Kapitel 4 stellt den theoretischen Teil der Arbeit dar. In einem ersten Schritt
werde ich eine begriffliche Klärung vornehmen zu Projekt, Projektarten,
Projektorganisationsformen, Projektmanagement und Projektarbeit als
Managementvariante. In einem weiteren Schritt stelle ich den Bereich des
Erfolgs in der Projektarbeit dar wie dieser in der Fachliteratur definiert und
gemessen wird.
Danach werde ich drei verschiedene Ansätze zu dem Bereich der
Einflußfaktoren darstellen. Diese werden im abschließenden Kapitel 5 in
Bezug zu den gewonnenen Ergebnissen gesetzt.
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2 DAS SOZIALE FELD: DER UNTERSUCHUNGSORT
Die empirische Studie entstand in Zusammenarbeit mit der Firma
Continental AG und deren ‚Greenfield Projekt Timisoara‘, in dem in
Rumänien eine neue Reifenfabrik aufgebaut wird.
Dieses Kapitel liefert Hintergründe über die Firma, in der dieses Projekt
verwirklicht wird, stellt das Projekt dar und schildert die Entstehung und
Implementierung der Arbeitsweise Projektmanagement, mittels der dieses
Projekt durchgeführt wird.
Das Kapitel dient vor allem dazu, den Lesenden einen inhaltlichen Einblick
zu geben, damit sie als außerhalb der Firma stehende eine Vorstellung von
dem Untersuchungsgegenstand bekommen.
2.1 Continental AG – Die Firma – Ein Profil
Die Continental AG ist heute 118 Jahre alt.
Sie begann als Hersteller von Weichgummiwaren, wie z. B. technischen
Schläuchen, Hygieneartikeln vom Parfümzerstäuber bis zur Wärmflasche,
Waschbeckenunterlagen.
Niederlassungen in Europa und in Übersee wurden gegründet. 1890
beschäftigte Continental bereits 600 Personen. Nachdem die Luftreifen für
die Automobile in das Programm aufgenommen wurden, erlebte das
Unternehmen einen weiteren Aufschwung.
In enger Kooperation mit den Farbenwerken Bayer Leverkusen entwickelte
Continental den ersten synthetischen Kautschuk. 1914 verfügte die
Continental bereits über acht Vertriebs- und Produktionsgesellschaften in
Europa sowie 53 Auslands-Niederlassungen. Der Kriegsausbruch traf das
Unternehmen hart, da von den 120.000 Beschäftigten des Stammwerks
allein Ende 1915 rund 5.200 Personen zum Militärdienst eingezogen
wurden. Bei Kriegsende hatte sich die Situation deutlich verschlechtert. Ein
veralteter Maschinenpark, verschlissene Produktionseinrichtungen,
Rohstoffknappheit, staatlich kontrollierte Zwangswirtschaft, der Verlust von
Seite 11
ausländischen Beteiligungen und Tochtergesellschaften zwang die Firma
ein Beratungsabkommen mit dem US Reifengiganten „Goodrich“
abzuschließen.
Anfang der 20er Jahre faßte Continental auch wieder im Ausland Fuß. Die
Reifenentwicklung ging weiter. Es wurde ein „Niederdruck-Ballonreifen“
produziert. Neben der Reifenentwicklung war die Entwicklung auch im
Bereich Technische Produkte nicht stehen geblieben. Gewichtigstes
Produkt war ein Förderband für den Braunkohletagebau.
Die 30er Jahre waren gekennzeichnet durch die Initiative zur Konzentration
verschiedener Betriebe, die mit Gummiherstellung zu tun hatten.
Continental fusionierte in der Zeit mit verschiedenen Firmen. 1929 wurde
die Firma in „Continental Gummi-Werk Aktiengesellschaft“ umbenannt. Es
galt, durch die Verlagerung eines Teils der Produktion ins Ausland ein
Stück der alten Unabhängigkeit zu wahren und gleichzeitig neue Märkte zu
erschließen. Continental entwickelte als erster deutscher Hersteller den
schlauchlosen Reifen.
Zu Beginn der 80er Jahre unternahm die Continental AG einen weiteren
großen Schritt in Richtung internationaler Konzern. Sie erwarb von der
amerikanischen „Uniroyal Inc.“ vier Reifen-Fertigungsstätten in Deutschland
(Aachen), Belgien, Frankreich und Großbritannien sowie eine Fabrik zur
Herstellung von Reifencord in Luxemburg. 1985 übernahm die Continental
AG die östereichische Reifenfirma „Semperit“ und 1987 die amerikanische
„General Tire & Rubber Company.“ (Vgl. Erker, P. 1996)
Weitere Firmenübernahmen und Fusionen prägten die Weiterentwicklung
der Firma. Die letzte bekannte Übernahme fand im Herbst 1998 statt.
Continental übernahm von der amerikanischen „ITT Industires Inc.“ den
Bereich „ITT Automotive Brake and Chassis.“
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Das Profil:
� Die Continental ist in ihrer Branche der führende Kautschukverarbeiter
Deutschlands. Im Bereich Reifen nimmt das Unternehmen in Europa
Platz zwei und auf dem Weltmarkt Platz vier ein. Bei Scheibenbremsen
hält das Unternehmen die Position Nr. eins weltweit und bei Anti-
blockiersystemen (ABS) sowie Bremskraftverstärkern die Position
Nr.zwei.
� Seit der Integration von „Continental Teves“ ist Continental als System-
und Technologiepartner der achtgrößte Zulieferer der Welt.
� Die Produktionspalette des Unternehmens:
– Reifen verschiedener Marken für Personenkraftwagen,
Nutzfahrzeuge und Zweiräder.
– Technische Produkte des Konzernbereiches ContiTech: z.B.
Antriebselemente, Drucktücher, Formteile, Luftfedern, Profile,
Schaumstoffe, technische Schläuche und Transportbänder.
– Scheibenbremsen, Antiblockiersysteme (ABS),
Antriebschlupfregelungen (ASR) und elektronische
Stabilisierungsprogramme (ESP).
� 1998 hatte die Firma weltweit 62.000 MitarbeiterInnen. Für 1999 wurde
ein Umsatz von rund 17 Mrd. DM erwartet.
2.2 Das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ – der Aufbau einer neuen Reifenfabrik in Rumänien
Greenfield heißt wörtlich übersetzt „grüne Wiese“. Dies ist ein treffender
Name für das Projekt. Die ‚Greenfield-Projektgruppe‘ wird in einer
bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen und mit einem festgelegten
Budget auf der grünen Wiese eine neue Reifenfabrik bauen. Es gibt dort
bisher kein Reifenequipment, keine Reifentechnologien und kein in der
Reifenproduktion erfahrenes Personal. Gefertigt werden sollen
Standardreifen nach der konventionellen Methode und eine
Neuentwicklung nach einem neuen Fertigungsprinzip. Diese Neuerung
sieht vor, Basisreifen zu fertigen, die dann durch spezifische Reifendecken
Seite 13
später in verschiedenen Werken ergänzt werden sollen, die sogenannten
MMP-A-Module.4
Für die Firma ist der Neubau einer Reifenfabrik nicht Alltag. Die Continental
AG ist geprobt und geübt im Umbau von existierenden Reifenfabriken, nicht
aber geübt im Neuaufbau von Reifenfabriken, eben einem ‚Greenfield
Projekt‘. Seit dem Neubau des französischen Reifenwerkes in
Sarreguemines 1964 wird erstmals wieder „auf der grünen Wiese“ gebaut.
Die Entstehung und ein Teilverlauf dieses Projekts, über das ich über einen
begrenzten Zeitraum meine Studie geschrieben habe, wird im folgenden
Abschnitt dargestellt.
Die Materialien, mit denen ich dieses Kapitel gestaltet habe, sind zum einen
Unterlagen aus dem Projektordner ‚Greenfield‘ (Protokolle, Fotoprotokolle
u. a.) und zum anderen Ergebnisse der Gespräche, die ich mit Personen
aus dem Projektteam und aus dem Bereich Projektmonitoring5 geführt
habe.
2.2.1 Die Entstehung des Projekts
Die Idee stammt einerseits aus einem Team der PKW Reifen Division,
„Vision 2003 bzw. 2004“, das zukünftige Absatzzahlen und Absatzmärkte
und daraus abgeleitet den Produktionsbedarf ermittelt. Dieses Team
entwickelt auf Grund vorliegender Marktzahlen und Marktentwicklungen
Strategien, für neue Produktkapazitäten und die dazu passenden
Standorte. Aus diesem Team kam der Ansatz, für den Bereich „PKW
Standardreifen“ entsprechende Produktionskapazität zu haben.
Die andere Seite, aus der die Idee stammt, ist die „MMP-Technologie“. Von
diesem Team gab es den Ansatz, für die neue Continental Technologie
4 MMP-A-Module = Spezielles Reifenproduktionsverfahren 5 Projektmonitoring / Projektmonitore: Projektmonitore sind Personen, die dezentral in der Organisation operativ arbeiten. Sie sind ausgebildete Fachkräfte der Firma, die die Tools des Projektmanagements beherrschen. Sie unterstützen alle, die in einer Projektarbeit involviert sind entsprechend den Richtlinien der Continental internen Projektmangement Vorgaben. (Vgl. Werner, A. 1998. Projektmanagement Handbuch)
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MMP-A ein Werk mit einem flexiblen Fertigungskonzept /
Produktionskonzept zu haben, das die erste Stufe dieses
Produktionskonzeptes komplett abdeckt, und zwar weltweit. Dies sollte an
einer Stelle zentralisiert geschehen, um eine kostengünstige Produktion zu
ermöglichen. Um kostengünstig produzieren zu können, muß eine gewisse
Produktionskapazität aufgebaut werden. Maschinen müssen voll
ausgelastet werden, damit sie wirtschaftlich arbeiten; daraus ergibt sich
eine Mindeststückzahl von Reifen, die produziert werden muß.
Entwickelt hat sich die Projektidee aus den oben aufgeführten Bereichen.
Die Freigabe für ein ‚Greenfield-Projekt‘ mit dem Standort Osteuropa, das
MMP-A Module produzieren soll, ist von der Geschäftsleitung „PKW“ und
dem Vorstand beschlossen worden. Sie sind die Auftraggeber dieses
Projekts.
2.2.2 Der Beginn – Eine Projekthistorie
Mit der Entscheidung für ein ‚Greenfield-Projekt“ wurde ein Vorprojekt:
„Standortauswahl“ zum Aufbau eines Reifenwerkes geplant. Dieses
Vorprojekt startete am 03.07.1998 mit dem Ziel, einen Standort in
Osteuropa auszuwählen.
Ab Juli 1998 wurde in den folgenden drei Monaten eine Standortanalyse in
Europa durchgeführt. Rumänien, Litauen und Ungarn waren die Länder, die
in die engere Auswahl für eine neue Reifenfabrik kamen. Im Dezember
1998 entschied sich der Vorstand für Timisoara in Rumänien. Ein
vorläufiger Produktionsstart wurde für den 01.08.2000 festgelegt. Zu
diesem Zeitpunkt gab es folgende allgemeine Managementvorgaben für
den Aufbau einer Reifenfabrik:
� Niedrigkostenstandort
� Risikoschonender Aufbau
� Qualitätsprodukte von Beginn an
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� Planung für „Best of Best“
� X Tausend A Reifen / Tag � X Mio. Reifen / Jahr
� Ausbaufähigkeit der Produktionsstätten, der Fertigungstiefen und der
Menge
� Xxx Mio. DM Investitionen, Nutzung von vorhandenem Equipment
� Kapitalschonender Aufbau
� Kürzeste Realisierungszeit � Produktion ab 2000
Parallel zu dieser Vorprojektphase begann das Team des ‚Greenfield
Projekt Timisoara‘ zu arbeiten. Ein neuer Projektleiter6 war seit Oktober
1998 mit der Durchführung des Projekts in Timisoaras beauftragt.
Die Sponsorin hatte den Projektleiter ausgewählt. Etwa zeitgleich mit der
Entscheidung für einen Projektleiter wurde das Steering Committee7 von
der Sponsorin, die Geschäftsleitung „PKW“, ausgewählt.
Seit diesem Zeitpunkt war der Projektleiter mit der Sponsorin unter
anderem damit beschäftigt, geeignete Teammitglieder für das Kernteam zu
finden. Seit Frühjahr 1999 war das Kernteam komplett.
Mit den bis Dezember 1998 ersten Teammitgliedern (es wahren einige
Funktionen noch nicht besetzt) fand am 01.12.1998 ein „Start Up
Workshop“8 ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ statt. Während dieses
Workshops wurde mit den Vorgaben des Vorstandes von der Projektgruppe
– das Hauptziel dieses Projekts definiert,
– ein Zeitplan entwickelt und festgelegt,
– ein Aktionsplan mit den als nächstes zu erledigenden Schritten erstellt,
– eine Ressourcenenalyse vorgenommen und
– eine Strukturierung der Projektinhalte vorgenommen.
6 Projektleiter: Er oder sie trägt die Verantwortung , daß das Projekt innerhalb des vorgegebenen Termin- und Kostenrahmens eingehalten wird. 7 Steering Committee: Lenkungsausschuß. Ein spezielles Lenkungsteam, welches während des Projektverlaufs den Auftraggeber vertritt und den Zielfortschritt sowie die notwendigen Zieländerungen überwacht. 8 Start-up Workshop: Workshop zur eigentlichen Projektdefinition.
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Als Hauptziel wurde definiert: „Am Ende des Projektes haben wir eine Gesellschaft aufgebaut, die am
01.08.2000 die Fertigung von MMP-A Reifen aufgenommen und am
31.12.2002 die Tageskapazität von X Stück / Tag bei einem
Stückkostenniveau von Otrokovice erreicht hat.
Das Investitionsvolumen beträgt max. XXX Mio. DM. Dadurch wird der
Bedarf an Standardreifen wettbewerbsfähig gedeckt.“ 9
Am 18.03.1999 fand bei einem „Kick-off Meeting“10 eine Modifizierung des
Projektziels statt: „Am Ende des Projekts haben wir eine Gesellschaft aufgebaut, die am
01.08.2000 die Fertigung von MMP-A Reifen aufgenommen und am
31.12.2002 die Tageskapazität von XXXStück / Tag bei der Produktivität und bei einem Stückkostenniveau „best of best“ erreicht hat.
Das Investitionsvolumen beträgt max. XXY Mio. DM.
Durch Erreichen des Projektziels wird der Bedarf an Standardreifen zu
wettbewerbsfähigen Kosten gedeckt.“ 11
Neben der konkreten Definition des Projektziels gab es bei diesem Treffen
zu einigen anderen Themenblöcken weitere Ergebnisse:
– Vorarbeiten für das Projekt
– Bedenkenswertes bei dem Projekt
– Was ist nicht Teil des Projekts?
– Randbedingungen dieses Projekts
– Schnittstellen zu anderen Projekten und Funktionen
– Beistellpflichten von dritter Seite, Committed deliverables
– Erfolgsnachweis und Dokumentation
9 Dieses Zitat stammt aus den Fotoprotokollen des „Start-up Workshops“ vom 01.12.1998 10 Kick- off Meeting: Nach der Definition des Projektziels in dem „Start-up Workshop“, ist dies das Start Meeting für das definierte Projekt. 11 Dieses Zitat stammt aus dem Fotoprotokoll des „Kick-off meetings“ vom 18.03.1999.
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Am 10.12.1998 wurde die Firma „Continental Automotive Products S.R.L.,
Romania“ (CAP) in Timisoara gegründet.
Mit der Unterschrift des Kaufvertrages zum Erwerb von „Assets“, der Firma
UMT in Timisoara, war das Vorprojekt am 08.01.1999 beendet.
Seit Dezember 1998 arbeitet das Projektteam, das sich seit diesem
Zeitpunkt dauerhaft verändert und vergrößert, zusammen.
Mittlerweile muß an dieser Stelle zwischen verschiedenen Teams
unterschieden werden. Es gibt zum einem das Kernteam, das aus 10
Personen besteht, die aus der firmeninternen Linienorganisation kommen
und jetzt zu 100% in der Projektorganisation eingebunden sind. Sie haben
Führungsaufgaben innerhalb des Gesamtteams und sind für folgende
Bereiche zuständig:
• Geschäftsführer der Firma in Timisoara
• Öffentlichkeitsarbeit
• Finance & Controlling / Administration
• Projektleitung
• Ingenieurbereich
• IT (Informationstechnologie)
• Produktion
• Personal
Das Kernteam trifft sich einmal wöchentlich, um den Projektstatus
miteinander zu besprechen. Neben diesem Kernteam gibt es verschiedene
anderer Teams, die den Kernteambereich untergeordnet sind. Zum Beispiel
gibt es den zuständigen Ingenieurleiter im Kernteam, der ein ganzes
Ingenieurteam zu Verfügung hat, das ihm untergeordnet ist, damit ein solch
großes Projekt durchgeführt werden kann.
Während meiner Untersuchung nahm ich von Juli 1999 bis Januar 2000
regelmäßig an den Montagssitzungen des „Kernteams“ und an
verschiedenen anderen Teamsitzungen und Meetings, die das ‚Greenfield-
Projekt‘ betreffen, teil.
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2.3 Projektmanagement und Projektarbeit in der Continental AG
Das unter Punkt 2.2 dargestellte Projekt ist ein
Organisationsentwicklungsprojekt12. Es wird weitestgehend mit den
firmeninternen Projektmanagement Tools gesteuert, begleitet und
durchgeführt.
Um das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ besser verstehen und einordnen zu
können, beschreibe ich in den folgenden Abschnitten Projektmanagement
und Projektarbeit bei der Continental AG.
In Kapitel 2.3.1 geht es um die Hintergründe der Entstehung und der
Einführung von Projektmanagement in der Continental AG.
Danach gibt Kapitel 2.3.2 einen Überblick über die Methode in einer kurzen
Zusammenfassung.
Inhalte und Ergebnisse habe ich aus dem veröffentlichten Handbuch über
Projektmanagement der Continental AG, aus Gesprächen mit der
Verfasserin des Handbuches, die über die Entstehung und die
Hintergründe erzählte, aus Gesprächen mit tätigen Projektmonitoren und
aus dem Gespräch mit dem zuständigen Professor, der
Projektmanagement in der Continental AG implementiert hat.
2.3.1 Projektmanagement (PROMPT13) der Continental AG
- Hintergrund und Entstehungsgeschichte
1990 hat sich das Management der Continental AG auf Anraten der
Unternehmensberatung „A. D. Little“ zur Einführung von
Projektmanagement auf breiter Basis entschlossen. Hintergrund war der
sich verändernde Markt, der verkürzte Entwicklungszeiten, optimalen
Ressourceneinsatz und Zielorientiertheit erforderte.
12 siehe 4.1.3 in der vorliegenden Arbeit 13 PROMPT: Projektmanagement – eine Abkürzung der Continental AG
Seite 19
Das Unternehmen ließ sich auch von den Überlegungen leiten, mit der
Implementierung von Projektmanagement ein zusätzliches Instrument der
Organisations- und Personalentwicklung zu schaffen.
Als auf der Vorstandsebene die Entscheidung für die Einführung von
Projektmanagement fiel, hatte Prof. Dr. Wilhelm Dahms die Aufgabe, eine
Zentralfunktion einzurichten und für die Continental AG interne Richtlinien
zu entwickeln, die auf Vorstandsebene als richtungsweisend für die weitere
Arbeit unterzeichnet wurden.
1991 formulierte das Unternehmen Richtlinien zum Projektmanagement,
die bis heute Bestand haben.
Eingeführt wurde das Projektmanagement in der F&E14 Abteilung, in der
Reifen neu- und weiterentwickelt werden. Dieser Bereich schien am
aufgeschlossensten, der Bedarf war am höchsten und die
Erfolgsaussichten erschienen am besten.
Projektarbeit hat es natürlich auch schon vorher gegeben, aber die
Arbeitsgruppen, die funktionsübergreifend arbeiteten, hatten oft die
Schwierigkeit, daß sich die Projektmitglieder eher ihrer Linienorganisation
zugehörig fühlten als der übergreifenden Projektorganisation, so daß das
Teamcommitment schwach ausgeprägt war und es dabei oft zu
Schwachstellen der Zusammenarbeit kam.
Direkt eingeführt wurde Projektmanagement über ein konkretes Projekt in
der F&E. Dieses Startprojekt wurde mit den erarbeiteten Richtlinien der
Continental AG durchgehend begleitet.
F&E-Abteilungen gab es zu diesem Zeitpunkt in den Werken Aachen,
Hannover und Traiskirchen. Es gab die sogenannten „Local Champions“,
die zu 100% die Aufgabe hatten, Projektgruppen nach den neuen
Richtlinien zu betreuen und zu begleiten. Die ersten Projekte wurden
engmaschiger betreut als die nachfolgenden. „Local Champions“ waren
Vorgänger der heute im Unternehmen tätigen Projektmonitore.
14 F&E: Forschung und Entwicklung
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Bis 1998 gab es ca. 4-5 Projektmonitor-Stellen, die zu 100% die Aufgabe
hatten, Projekte in der F&E zu moderieren und zu coachen. Waren es bei
der Einführung von Projektmanagement zwei bis drei Projekte, so werden
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heute 20 – 40 Projekte pro Jahr in der F&E-Abteilung betreut, die
mittlerweilen zentral in Hannover Stöcken angesiedelt ist.
2.3.2 Projektmanagement in der Praxis der Continental AG – die Ziele und das Verfahren im Überblick
„Unter einem Projekt (in der Continental AG) soll im folgenden ein
einmaliges, zeitlich begrenztes und zielgerichtetes Generalunternehmen
verstanden werden, das funktionsübergreifend auf die Lösung einer
Aufgabe gerichtet ist.“ 15
Eine Aufgabe kann zum Projekt im Sinne der PROMPT-Systematik werden,
wenn sie nicht nur hinreichend ergebnisdefiniert (Qualität, Zeit, Kosten),
sondern auch genügend (organisations-) komplex und neuartig ist.
Letztendlich liegt es jedoch im Ermessen des jeweiligen Managements, ob
ein Projekt ins Leben gerufen wird.
Daraus ergeben sich Erwartungen, wenn eine Aufgabe in Projektform
bearbeitet werden soll:
� systematische Aufgabenwahl
� Abfragen der Kundenwünsche und klare Zieldefinition
� Funktional übergreifendes Festlegen der Verantwortlichkeiten
� Sicherstellen der Koordination und Kommunikation über die Bereiche
hinweg
� planvolles abgesichertes Arbeiten von der Konzepterstellung bis zur
Erfüllung
Projektmanagement-Ziele in der Continental AG
Der PROMT Ansatz orientiert sich sowohl an der Unternehmens- als auch
an der Qualitätsphilosophie.
Projektmanagement soll folgendes für die Firma erreichen:
15 Werner, A. (1998). Projektmanagement Handbuch. Kap. 1
Seite 22
� Es versetzt die Firma in die Lage, die Anforderungen und Wünsche der
externen und internen Kunden verabredungsgemäß und schnell zu
erfüllen.
� Es hilft ihr, die Produktentwicklungszeiten zu verkürzen, die
Entwicklungsqualität zu verbessern und die Produktionslaufkosten zu
verringern. Dies gilt sinngemäß auch für die Entwicklung von
Maschinen, Arbeitsabläufen und für die Durchführung von
Investitionsprojekten.
� Es überträgt dem Einzelnen mehr Verantwortung, gibt aber auch klarere
Zielorientierung vor.
� Es fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und
Kommunikation und bringt insgesamt die Gedanken zu einer neuen
Unternehmenskultur der Praxis ein Stück näher zu bringen. (vgl. Werner
1998, Kap.1 S.1ff)
Der Projektmanagementprozeß ist in der Continental AG weitestgehend
etabliert. Dieses System erlaubt eine systematische Planung entlang der
Zeitachse, ohne jedoch befriedigende Lösungen für die Planung knapper
Ressourcen anbieten zu können.
2.3.2.1 Die Projektschritte
Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt.
1. Schritt Project Screeningphase = 1. Phase
Formulierung der Projektidee
• Auswahl bzw. Bewertung der Projektidee
• Freigabe der Projektidee
• Auswahl des Projektleiters
• Auswahl des Steering Committee
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• Auswahl der Funktion, die den Projektleiter mit allen für das Projektziel
relevanten Informationen versorgen
(Vgl. Werner 1998 Kap. 3 S.1 ff.)
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2. Schritt Projektbriefingphase
Zusammenstellung der Design – Vorgaben = 2. Phase
• Der Projektleiter erhält für das Projektziel relevanten Informationen,
z.B.: Kundenwünsche werden erfaßt
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, z.B. Zielkosten,
Investitionsrahmen, ein Lastenheft liegt vor
• Eventuell Workshop zur Klärung des Projektrahmens (Project Initation
Coaching=PIC)
• Eventuell Erstellen einer Vorstudie
• Bestimmung der Teammitglieder
• Formaler Projektantrag ( Go ahead)
• Schlußbriefing (Vgl. Werner 1998 Kap.3 S. 3ff.)
3. Schritt Projektdefinitionsphase = 3. Phase
• Initiierung des Projekt Start up
• Projekt start up
• Präsentation der Start up vor dem Steering Committee
• Freigabe der Projektdefinition (Vgl. Werner 1998 Kap. 3 S. 11ff.)
4. Schritt Projektdurchführungsphase = 4. Phase
• Realisierung der Projektziele
• Reviews16
• Meilensteinmeetings17 und Report
Freigabe von Projektergebnissen
Eventuell vorzeitiger Abbruch des Projekts
16 Reviews: Treffen von Linienmanagement und Team zur gemeinsamen Überprüfung des technischen Outputs eines Projekts. 17 Meilensteinmeetings: Treten bei den vereinbarten Meilensteinen Abweichungen vom Plan auf, sind Zieländerungen oder Entscheidungen nötig, so ist ein Meilensteinmeeting einzuberufen.
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• Projektdokumentation18
• Projektreflexion (Vgl. Werner 1998 Kap.3 S. 20 ff.)
5.Schritt Projektende = 5. Phase
2.3.2.2 Beteiligte Parteien
1. Auftraggeberseite
a.) Auftraggeber
Der Auftraggeber trägt die unternehmerische Verantwortung für den
Projektauftrag.
b.) Steering Committee
Das Steering Committee lenkt das Projekt entlang des verabredeten
Grobplans, überwacht den Zielfortschritt und veranlaßt eventuell
notwendige Zieländerungen. In dieser Eigenschaft ist das Steering
Committee Vertreter des Auftraggebers.
c.) Sponsor
Der Sponsor / die Sponsorin vertritt das Steering Committee und ermöglicht
den Projektleitungen den permanenten Kontakt zur Auftraggeberseite. (Vgl.
Werner 1998 Kap. 2 S. 2)
18 Projektdokumentation: Es wird unterschieden zwischen Projektverlaufsdokumentation und der Ergebnisdokumentation einzelner Arbeitspakete.
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2. Auftragnehmerseite
a.) Projektleiter
Der Projektleiter trägt die Verantwortung dafür, daß das Projektziel
innerhalb des vorgegebenen Termin- und Kostenrahmens erreicht wird. Er
ist der Auftragnehmer im Projektmanagementprozeß.
b.) Projektteam
Das Projektteam wird meist funktionsübergreifend zusammengesetzt.
Einzelne Mitglieder übernehmen die Verantwortung dafür, daß ihre
Arbeitspakete im vorgegebenen Termin- und Kostenrahmen erledigt
werden. (Vgl. Werner 1998 Kap. 2 S. 4)
3. Unterstützende Funktion
a.) Bewertungsteam
Das Bewertungsteam erarbeitet Empfehlungen zur Auswahl von Projekten
für die Entscheidungsgremien.
b.) Reviewteam
Das Reviewteam kann sowohl aus Teilnehmenden eines Reviews
bestehen, als auch ein festes Beraterteam für die Dauer eines Projektes
sein.
c.) Projekt Controlling
Es liefert Informationen über die Wirtschaftlichkeit an die Projektteams und
Entscheidungsgremien. (z.B. Projektkosten und Produktkosten für Produkt-
entwicklungsprojekte)
d.) Projekt Monitor
Der Projektmonitor unterstützt alle beteiligten Funktionen bei der Auswahl
und der Bearbeitung der Projekte. (Vgl. Werner 1998 Kap. 2 S. 4)
Seite 27
3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
In diesem Kapitel beschäftige ich mich mit der Verortung dieser Studie im
wissenschaftlichen Kontext und mit der Darstellung der empirischen
Untersuchung.
Im Rahmen der empirischen Sozialforschung ist die vorliegende Studie
eine explorative Studie, die mit qualitativen Forschungsmethoden
durchgeführt wurde. Eine kurze Darstellung dieser Vorgehensweise stellt
den ersten Teil dieses Kapitels dar. Darauf gründet sich dann das
Forschungsdesign.
Anschließend geht es darum, die Entstehung, die Darstellung der
zugrundeliegenden Fragestellung, die Planung und Vorbereitung, die
Datenerhebung, die Datenauswertung der Studie ausführlich darzustellen.
Die Ergebnisdarstellung schließt dieses Kapitel ab.
3.1 Die Verortung der vorliegenden Arbeit im wissen- schaftlichen Kontext.
„Fundierte empirische Informationen über gesellschaftliche Entwicklungen
und Zusammenhänge sind nicht nur für die Prüfung und Weiterentwicklung
sozialwissenschaftlicher Theorien unerläßlich. Parteien, Verbände,
Gewerkschaften, Unternehmen (...) benötigen und verwenden Ergebnisse
der empirischen Sozialforschung: sowohl zur Entscheidungsfindung als
auch mit dem Ziel, (...) ,sich Gehör zu verschaffen.“ (Diekmann 1996, 11)
3.1.1 Empirische Sozialforschung
In den Sozialwissenschaften existiert eine große Zahl von Techniken zur
Erhebung und Auswertung von Daten. Diese umfassen u. a. persönliche,
schriftliche und telephonische Interviews, qualitative Befragung,
systematische Beobachtungsverfahren, Inhaltsanalyse von Texten,
Verfahren der Stichprobenziehung, Einstellungsmessungen und
experimentelle Längs- und Querschnittsstudien. Die Gesamtheit
Seite 28
methodischer Verfahren stellt das Inventar der empirischen
Sozialforschung dar.
Der Arbeitsort von empirischen SozialforscherInnen, an dem die Methoden
zum Einsatz kommen, ist das ‚soziale Feld‘ (siehe Kap. 2), das Archiv, das
Labor bei einem Experiment und der Platz vor dem Computer bei der
Aufbereitung und statistischen Analyse der Daten.
Die Aufgabe von SozialwissenschaftlerInnen ist die, wissenschaftliche und
praktische Probleme zu lösen. Dabei sollte nicht die Methode das Problem
sein, sondern das Problem sollte die Methode bestimmen. (Vgl. Diekmann
1996, 18 ff.)
Ziele von sozialwissenschaftlichen Untersuchungen können recht
unterschiedlich sein. Diekmann bildet vier Untersuchungstypologien:
1. explorative Untersuchungen
2. deskriptive Untersuchungen
3. Prüfung von Hypothesen und Theorien
4. Evaluationsstudien
Wie bereits in der Einleitung dieses Kapitels erwähnt ist die vorliegende
Arbeit eine explorative Studie. Aus diesem Grund stelle ich diese Methode
näher dar. Die anderen drei Untersuchungstypologien werden hier nicht
weiter beschrieben.
3.1.1.1 Explorative Untersuchungen
Explorative Untersuchungen werden durchgeführt, wenn der soziale
Bereich, den es zu erforschen gilt, relativ unbekannt ist und es eher vage
Vermutungen über die soziale Struktur und die Regelmäßigkeit sozialer
Handlungen gibt. Bei einem explorativen Vorgehen wird davon
ausgegangen, daß es eine Art von Vorwissen, Vermutungen und vagen
Hypothesen gibt, die die Aufmerksamkeit der Forschenden in eine
bestimmte Richtung lenken.
In explorativen Studien kommen vorzugsweise qualitative Methoden zum
Einsatz. Mittlerweile werden explorative Studien auch in Unternehmen,
Seite 29
Behörden, Parteien, Verbänden, Vereinen und anderen sozialen
Organisationen angewandt. Manchmal werden sie als Vorstudien genutzt,
um Hypothesen zu gewinnen, die in einer Hauptstudie genauer überprüft
und elaboriert werden. (Diekmann 1996, 30 f.)
3.1.1.2 Qualitative Methoden
„Qualitative Forschung gewinnt besondere Aktualität für die Untersuchung
sozialer Zusammenhänge, da die Pluralisierung der Lebenswelten in
modernen Gesellschaften im Sinne der neuen Unübersichtlichkeit (...) der
zunehmenden Individualisierung von Lebenslagen und Biographiemustern
(...) oder der Auflösung alter sozialer Ungleichheiten in die neue Vielfalt der
Milieus, Subkulturen, Lebensstile und Lebensweisen (...) eine neue
Sensibilität für empirisch untersuchte Gegenstände erforderlich macht.“
(Flick 1996, 9)
Qualitative Forschung ist an der Subjektperspektive, an den Sinndeutungen
der Befragten interessiert. Weitere Kriterien sind Offenheit bezüglich der
Fragen, Antworten und Methoden, und daß die Untersuchung in mehr oder
minder alltäglichen Situationen stattfindet.
Diese Verfahren werden als alternative, eigenständige Methoden zur
Erhebung und Auswertung von Daten angesehen, die ihre
Leistungsfähigkeit auch bei der Prüfung von Hypothesen unter Beweis
stellen.
Forschungsziele, die mit qualitativen Methoden erhoben werden, sind u. a.:
– Deskription empirischer Sachverhalte und sozialer Prozesse
– Aufstellung von Klassifikationen oder Typologien
– Gewinnung von Hypothesen am empirischen Material
– Prüfung von Forschungshypothesen. (Vgl. Diekmann 1996, 444 f.)
Qualitative Methoden kennzeichnen sich heute wesentlich durch folgende
Punkte aus:
• Gegenstandsangemessenheit von Methode und Theorie
• Berücksichtigung und Analyse unterschiedlicher Perspektiven
• Reflexion der ForscherInnen über die Forschung als Teil der Erkenntnis
Seite 30
Mit ihrer Orientierung an der Analyse konkreter Fälle, bei der sie an
Handlungen und Äußerungen der Menschen in ihren alltäglichen Kontexten
ansetzt, kann qualitative Forschung Wege skizzieren, die Tendenzen
konkretisieren, in Forschungsprogramme umsetzen und dabei die
notwendige Flexibilität ihrem Gegenstand und ihren Aufgaben gegenüber
behalten. (Vgl. Flick 1993, Diekmann 1996)
3.2 Die Entstehung und Durchführung der empirischen Studie am Beispiel des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘
In diesem Abschnitt wird das Forschungsdesign beschrieben, erklärt,
begründet und ausgewertet.
In einem weiteren Teil wird skizziert, wie sich die Planungs- und
Vorbereitungsphase entwickelt hat.
Im nächsten Schritt beschreibe ich wie die Datenerhebung stattfand und
wie die Daten ausgewertet worden sind.
Der inhaltliche Hauptteil ist der Ergebnisdarstellung gewidmet.
3.2.1 Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems.
Beginnen muß ich diesen Teil, mit einer kleinen Geschichte.
Im Frühjahr 1999 habe ich in der Personalabteilung der Continental AG ein
Praktikum gemacht. Am Ende des Praktikums stellte ich mir die Frage, ob
es eine Möglichkeit gäbe, in Zusammenarbeit mit der Firma eine
empirische Abschlußarbeit zu schreiben.
Ein Mitglied des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘, sprach mich an, ob ich
denn innerhalb dieses Projektes meine Abschlußarbeit schreiben könnte. In
diesem ersten Gespräch ging es zunächst nur darum, zu überprüfen, ob
beide Seiten sich vorstellen können, miteinander zu arbeiten. Das Thema
bzw. die Fragestellung spielte zu diesem Zeitpunkt eine sehr geringe Rolle.
Seite 31
Übereinstimmung bestand darin über hemmende und fördernde Faktoren in
dem ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ zu schreiben.
Das weitere Ziel war von diesem allgemeinen Thema ausgehend eine
Formulierung und Präzisierung des Themas und der Fragestellung zu
gewinnen.
Beide Seiten, das ‚Greenfield Projekt‘ und ich hatten zu dem Zeitpunkt
keine Auswahl des Forschungsproblems vorgenommen. Was genau
erforscht werden sollte, war zu diesem Zeitpunkt nicht formuliert.
Wenn der Stand der Dinge in einem Forschungsprojekt so offen ist, ist die
Arbeit eine rein explorative Studie.
„Das Forschungsziel ist hier nicht die Prüfung von Hypothesen, sondern
deren Entwicklung anhand des empirischen Materials. Präzise
Fragestellungen stehen dann nicht am Anfang der Untersuchung, sondern
ergeben sich möglicherweise erst als Resultat der Studie. In diesem Fall
kann es auch zweckmäßig sein, eine stärker strukturierte
Untersuchungsphase anzuschließen, in der die in der explorativen Phase
gewonnenen oder präzisierten Hypothesen überprüft werden. (Dieckmann
1996, 163)
Ganz ohne Grundannahme verläuft jedoch auch keine explorative Studie.
Die Grundannahme, die beide Seiten hatten, war die, daß es auf jeden Fall
Einflußfaktoren gibt.
Mit dem Bekanntwerden der erforschten Einflußfaktoren in einem
Projektverlauf hat man ein Instrument in der Hand, um Projektprozesse zu
messen, zu analysieren und zu bewerten.
Ergebnisse können sein, daß in einzelnen Bereichen eine Firma aktiv
etwas unternehmen kann, um Projektverläufe zu verbessern. Ergebnisse
können aber auch sein, daß ein Verständnis dafür geweckt wird, daß in
einigen Bereichen nichts unternommen werden kann und manches als
„naturwüchsig“ hingenommen werden muß wie z.B. gruppendynamische
Aspekte. Aber das Wissen allein darüber, daß es solche Bereiche gibt,
ermöglicht ein bewußteres Umgehen mit solchen Situationen.
Seite 32
Eine genauere Formulierung des Forschungsproblems außer dem über
hemmende und fördernde Faktoren gab es also zu Beginn meiner der
Arbeit nicht. Lediglich die oben ausgeführten Gedanken begleiteten mich
bei meinem weiteren Vorgehen.
3.2.2 Planung und Vorbereitung der Erhebung
Im Anschluß an die erste Phase, die nach dem ersten Gespräch zwischen
dem Teammitglied des Projektes und mir abgeschlossen war folgte die
Planungs- und Vorbereitungsphase. Diese dauerte mehrere Wochen. In
dieser Zeit habe ich die Fachliteratur studiert, um. einen Einblick über
aktuelle Untersuchungen zu bekommen, die sich mit hemmenden und
fördernden Faktoren bzw. Einflußfaktoren beschäftigen und um meine
eigene Fragestellung zu präzisieren.
Gleichzeitig habe ich regelmäßig an den Projekttreffen des ‚Greenfield
Projektes Timisoara‘ und anderen Projektmeetings teilgenommen. Ziel
dieser Teilnahmen war für mich, in Teilprozessen des Projektverlaufes
anwesend zu sein und zu beobachten, um Ideen zu bekommen, wie über
das allgemeine Thema geforscht werden kann.
Darüber hinaus habe ich mich in dieser Zeit auch mit dem Bereich
Projektmanagement bei der Continental AG beschäftigt. Grundlage dazu
war das firmeninterne Projektmanagement Handbuch.19
Das Ziel war weiterhin die Konkretisierung des Forschungsthemas. In der
Fachliteratur stieß ich auf verschiedene Einzelpunkte, die hemmend und /
oder fördernd auf ein Projekt Einfluß nehmen.
Ab diesem Zeitpunkt entschied ich mich für folgendes Vorgehen.
Ich wollte mit den bisherigen Erfahrungen und Erkenntnissen Interviews mit
Projektmonitoren führen, um ihre Einschätzungen zu ermitteln, welche
19 Werner, A. (1998). Projektmanagement Handbuch. Hannover Hintergrund der Entstehung der Abteilung Projektmanagement wird in Kap 2.3.1 ausführlich dargestellt.
Seite 33
Faktoren sind sich hemmend bzw. fördernd auf einen Projektverlauf
auswirken bzw. auswirken können.
Parallel dazu führte ich ebensolche Interviews mit Teammitgliedern und
dem Projektleiter des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘ durch.
Dieses Vorgehen erschien mir wichtig, da die Monitore auf Grund ihrer
Funktion außerhalb einer Projektgruppe stehen, und somit einen anderen
Blick auf den Prozeß werfen, als die direkt im Projekt Betroffenen selbst.
Der Fokus war jetzt, die Erfahrungen der Firmenmitarbeitenden zu
dokumentieren, eine Bestandsaufnahme der firmenspezifischen
Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf am Beispiel. des ‚Greenfield
Projektes Timisoara‘ zu machen. Darüber hinaus plante ich in einem
zweiten Schritt einen theoretischen Teil zu schreiben, in dem ich ein
Analysekonzept für Einflußfaktoren eines Projektes darstelle, um in einem
dritten Schritt zu sehen, ob und worin die gewonnenen Daten in der Firma
sich von den in der Literatur dokumentierten Ergebnissen unterscheiden.
3.2.3 Datenerhebung
Meine Datenerhebung erfolgte unter der Fragestellung:
Welche Erfahrungen über hemmende und fördernde Faktoren in
Projektverläufen gibt es?
Neben der Entwicklung eines Leitfadens habe ich während meiner ganzen
Anwesenheit in der Firma ein Forschungstagebuch geschrieben. Darin
enthalten sind u. a. der Prozeß der Annäherung an das Feld, Stichpunkte
zu einzelnen Themen, Aussagen, Abläufe, Gedanken, Notizen und
Verweise.
Ich entschied mich für Leitfadeninterviews, eine offene Interview Technik.
Flick mißt solchen Leitfadeninterviews eine große Bedeutung bei.
„Diese Aufmerksamkeit ist von der Erwartung bestimmt, daß in der relativ
offenen Gestaltung der Interviewsituation die Sichtweisen des befragten
Subjektes eher zur Geltung kommen als in standardisierten Interviews oder
Fragebögen.“ (Flick 1996, 94)
Seite 34
Kennzeichnend für diese Interviews ist, daß mehr oder minder offen
formulierte Fragen in Form eines Leitfadens in die Interviewsituation
mitgebracht werden. Die Interviewten sollen frei antworten. (Diekmann
1996, 444 ff.)
Zu diesem Zeitpunkt entwickelte ich den Gesprächsleitfaden (siehe
Anhang).
Die Personen, die ich interviewen wollte, waren nur zum Teil über meine
Arbeit im Unternehmen informiert, so daß ich direkt den Kontakt mit den
Mitarbeitenden suchte. Ich habe mich telefonisch oder persönlich mit ihnen
in Verbindung gesetzt, ihnen mein Vorhaben geschildert und anschließend
mit ihnen ein Interviewtermin vereinbart.
Insgesamt führte ich acht Interviews durch, die jeweils eine Stunde
dauerten. Bedauerlicherweise konnte ich sie leider nur teilweise mit
Tonband aufzeichnen, da zwei Personen dies ablehnten.
Die Interviews fanden alle an den Arbeitsplätzen der Befragten während
ihrer Arbeitszeit statt. Teilweise war dies in Großraumbüros, wo während
des Interviews andere Mitarbeiter an ihren Schreibtischen saßen und
arbeiteten d. h., telefonierten, Gespräche führten oder am PC beschäftigt
waren. Andere Interviews fanden in Einzelbüros statt.
3.2.4 Datenauswertung
Flick schreibt, daß es unterschiedliche Transkribtionssysteme gibt, ein
Standard sich bisher aber nicht entwickelt habe. Häufig, so konstatiert Flick,
verleitet die Formulierung von Transkriptionsregeln zu einem Fetischismus,
der in keinem begründbaren Verhältnis mehr zu Fragestellung und Ertrag
der Forschung steht. (vgl. Flick 1996, 192)
Ich habe die Daten handschriftlich transkribiert und sie anschließend in
übergeordnete Überschriften zusammengefaßt.
Seite 35
3.3 Ergebnisdarstellung: Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf
Diese Ergebnisse sind die Zusammenfassungen aus den Interviews, aus
den Beobachtungen, die ich während meiner Teilnahme an den
Projektreffen und verschiedenen Meetings gemacht und dokumentiert
habe. Die Darstellung erfolgt ohne hierarchische Wertung.
Ich wählte mehrere Zugangsweisen zu den Daten. Gespräche und
Interviews führte ich mit Projektmitgliedern und Nicht-Projektmitgliedern.
Darüber hinaus zeichnete ich Beobachtungen aus den Projektreffen auf.
Einige Interviews konnte ich nicht mit einem Tonträger aufzeichnen, da das
von den Interviewten nicht gewünscht wurde. Von diesem Gesprächen
habe ich anschließend Gedächtnisprotokolle erstellt. Aus diesem Grund
liegen zu manchen Ergebnissen keine direkten Zitate vor, die die
Ergebnisse untermauern könnten.
In der folgenden Ergebnisdarstellung befinden sich wörtliche Zitate von
Mitarbeitenden der Continental AG (siehe Anhang Interviewnachweis).
Weitere Erkenntnisse aus den Projektmeetings und Gesprächen sind im
Text zusammengefaßt.
Ansonsten bemühte ich mich, Zusammenfassungen der einzelnen
Themenbereiche vorzunehmen und diese mit passende Zitaten zu belegen,
um den Lesenden konkretere Einblicke in die Ergebnisse zu geben.
Ich möchte an dieser Stelle ausdrücklich darauf hinweisen, daß das Ziel
dieser Arbeit ist, an dem ‚Greenfield Projekt‘ exemplarisch Einflußfaktoren
auf den Projektverlauf in diesem Unternehmen zu untersuchen und diese
darzustellen.
Ich werde keine genaue Analyse von Einflußfaktoren in dem ‚Greenfield
Projekt Timisoara‘ erstellen.
Seite 36
3.3.1 Die ungenaue Start-Phase – Folgen und Auswirkungen
Eine fast einhellige Meinung hatten alle die, die Projektmanagement Tools
im Unternehmen praktizieren, bezüglich der Bedeutung der Start-Phase.
Sie messen dieser Phase eine große Bedeutung zu im Hinblick auf das
erfolgreiche Arbeiten in einem Projekt.
Die Startphase ist sozusagen der entscheidende Punkt. Die Auswahl des
Teams, daß alle Bereiche abgedeckt sein müssen, (...) daß die von Anfang
an mit dabei sind und daß man dann natürlich die Leute miteinbezieht,
ganz speziell bei Organisationsentwicklung, die in ihrer Organisation Macht haben. Das kann der Abteilungsleiter sein oder die Leute sein, die die
Meinungsbildner sind.“ (W. H.)
Gemäß den Zielvorstellungen der Continental AG beim Start-up Workshop
eines neuen Projektes sollte
1. eine Grobplanung und
2. eine Feinplanung mit einem Moderator zusammen entwickelt werden.
Grobplanung
– eine erste strategische Projektplanung, die Zeit, Kosten und
Investitionen abschätzt und
– das Bilden eines Teams, das sich am Ende des Start-up gemeinsam für
das Projektziel entscheidet.
Detailplanung
– genaue Zeitplanung – Milestones
– Entwickeln eines Projektstrukturplans und eines Projektphasenplans,
mit denen Aufgaben, Kosten und Aufwand der jeweiligen Phase
ermittelt werden.
– Projektorganisation – eine Einschätzung der eigenen Ressourcen:
Wer hat welche Position und ist mit wieviel Aufwand an dem Projekt
beteiligt?
– Bestimmen der Informationstechnologien.
Seite 37
➨ Die Folgen einer mangelnden Detailplanung
a) Der Zeitplan kann nicht eingehalten werden, wenn nicht genug
Personen an dem Projekt mitarbeiten. Das hat wiederum zur Folge,
daß beim Erweitern des Teams das zugrundegelegte Budget nicht
eingehalten werden kann, was dann oft zur Folge hat, daß ein
Projekt aufgegeben wird, weil es in der Durchführung zu teuer ist.
b) Das Budget kann nicht eingehalten werden, wenn der Kostenpunkt
Informationstechnologien, nicht direkt kalkuliert werden kann. Dies
wird dadurch oft erschwert, daß die Firma diesem Bereich zu 50%
von einem externen Dienstleister bearbeiten läßt, der erst nach
Beschluß eines Projektes einen Auftrag erhält, einen
Kostenvoranschlag für die benötigten IT20 Systeme für das aktuelle
Projekt zu machen.
„Das große Problem EDV hat die Conti nicht im Griff, und deswegen hat das Projektteam Schwierigkeiten mit dem Thema.“
(G. M.)
c) Unklare Zielformulierung von den Auftraggebern
Das Ziel, das meist von den Auftraggebern formuliert wird, wird oft
nicht klar genung bestimmt. Daraus resultiert ein unrealistisches Bild
über den Rahmen des Projektes, der dann manchmal nicht
eingehalten werden kann.
„Unterstützend für den Projektverlauf ist, daß man eine saubere
Auftraggeber - und Auftragnehmer - Sache hat. Daß der Auftrag
ganz vernünftig formuliert ist und daß der Lieferant ein realistisches
Angebot macht. Das sind so die beiden Sachen, daß man erst mal
einen vernünftigen Vertrag hat, um dann damit es diesbezüglich
nicht zu Enttäuschungen kommt.“ (W. A.)
Seite 38
„Eine saubere Definition dieser Geschichten. Daß der Auftraggeber
seinen Auftrag richtig formuliert und daß er von dem Lieferanten
nicht irgend etwas erpreßt, (...) auf Grund von Abhängigkeiten. Es
sind ja keine unabhängigen Lieferanten, sondern es sind
Lieferanten im Unternehmen die disziplinarisch untergeordnet sind,
und da ist das ein heißes Thema. (...) und beide Seiten sollen sich Zeit nehmen z.B. bei
Meilensteintreffen und sich nicht gegenseitig in die Tasche lügen.“
(W. A.)
➨ Fehlende Teambildung
Wenn in der Startphase des Projektes das Team noch nicht
vollständig ist, kann sich sehr schlecht ein Projektteam bilden. Die
gruppendynamischen Aspekte eines Projektstarts werden oft
unterschätzt. Die vollständige Anwesenheit aller Beteiligten zu
Projektbeginn verschafft eine Bindung des Gesamtteams an das
Projektziel. Ein starkes „Wir-Gefühl“ wirkt sich positiv auf die
Projektarbeit aus. Die Projektmitarbeitenden haben sich alle
persönlich kennengelernt, miteinander das Projekt besprochen, ihrer
persönlichen Ressourcen mitgeteilt, und auf Grund all dieser
Informationen haben alle zusammen das Projektziel beschlossen.
Diese besondere Bindung kann nur am Anfang eines Projektes
erfolgen.
Ist zu Beginn des Projektes das Team unvollständig, dann ist die
Bindung an das Projekt für Nachrücker eher schwach. Eine eher
schwache Bindung an das Projekt birgt die Gefahr, daß die Neuen
nicht effektiv genug mitarbeiten.
„Der Teambildungsprozeß in der Start Phase ist einer der
Grundpfeiler des Projektmanagements.“ (D. W.)
„Ohne einen guten Start–up, wo alle dabei sind (...) und alle damit einverstanden sind und zufrieden sind damit, dann kann man,
20 IT = Informationstechnologie
Seite 39
würde ich sagen, dann hat ein komplexeres Projekt keine Chance.“
(W. H.)
„Das wird oft nicht beachtet, die Wichtigkeit der Teambildung. Wenn
es gut gemacht wird, fällt es nicht auf.“ (W. A. ).
„Das Problem zwischen Theorie und Praxis, daß das Team nicht
von Anfang an besteht, sondern das Team bildet sich erst schon,
wenn das Projekt absolut angelaufen ist (...) Ein immenses Problem
für den Projektleiter, der koordinieren muß, ein immenses Problem
auch für die Leute, gerade wenn sie unerfahren sind, um
reinzukommen. Das ist für mich der hemmendste Faktor in einem
Projekt. (...) Das passiert sehr häufig.“ (R. T.)
3.3.2 Austausch von Teammitgliedern / Organisationsveränderung Wenn in einem laufenden Projekt Teammitgliedern aus unterschiedlichen
Gründen ausgetauscht werden oder die Projektorganisation verändert wird,
erlebt die Projektgruppe eine Irritation, die sich negativ auf den
Projektverlauf auswirken kann. Neue Teammitglieder lassen sich schwerer
integrieren. Das alte Team empfindet die „Neuen“ oft als störend.
Störungen und Irritationen benötigen Energien, die dann dem Erreichen
des Projektziels entgegenwirken.
„Häufiger Austausch von Teammitgliedern ist hinderlich für den
Projektverlauf. Also sagen wir (...), die Zeit hat sich verändert, wir
organisieren uns immer wieder um - auf Grund dessen gibt es so etwas
nicht wie Beständigkeit in Projekten. Und es geht unheimlich viel Zeit dabei
drauf, die neuen Leute ins Boot zu ziehen. (...) Das ist unheimlich
kraftaufwendig.“ (R. T.)
3.3.3 „Hidden Agenda“
Seite 40
Mit Existenz einer „Hidden Agenda“ ist gemeint, daß Mitarbeitende des
Projektteams als hauptsächliches vordergründigstes Interesse ihre eigene
Karriere im Auge haben und nicht das Projektziel. Das kann dazu führen,
daß aus diesen Gründen solche Projektmitglieder kontraproduktiv im
Projektverlauf sind, da das Arbeiten im Team und das Erreichen des
Projektziels u. U. der eigenen Karriere nicht dienlich ist. Existiert in einer
Projektgruppe eine „Hidden Agenda“, kann das einen Projektabbruch
bedeuten, da die Ziele nicht erreicht werden.
3.3.4 „Mindset“
Unter Mindset ist zu verstehen, daß in der konzeptuellen Phase des
Projekts, in der Neues entwickelt wird oder Veränderungen herbeigeführt
werden, oft versäumt wird, sich mit den anschließend direkt Ausführenden
oder Betroffenen auszutauschen. Indem das Projektteam sich nicht mit den
Praktikern austauscht, entstehen Konflikte auf unterschiedlichen Ebenen.
Die praktisch Ausführenden fühlen sich nicht ernst genommen in ihrer
Arbeit, da sie sich in der konzeptuellen Phase mit ihrer praktischen
Erfahrung nicht mit einbezogen fühlen und später etwas tun müssen, was
entweder, aus ihrer Sicht, schlecht geplant oder nicht realisierbar ist. Viele
Ausführende sind enttäuscht und verärgert und fühlen sich ausgegrenzt.
Daraus resultiert eine schwache Bindung an das Projektziel. Ein
Entfremdungsprozeß entsteht, und das Engagement bei dem Erreichen des
Projektzieles ist sehr gering, wodurch es zu erheblichen zeitlichen
Verzögerungen kommen kann.
3.3.5 „Measurment“
Measurement bedeutet fehlende Begleitung für Projektleitende bei der
Aufgabe der Projektsteuerung.
Projektleiter haben die Aufgabe, ein Projekt zu betreuen, zu steuern und
zu leiten. Sie arbeiten strukturell und sollen vor allem einen
Seite 41
Gesamtüberblick über den Verlauf des Projekts haben. Während dieser
Tätigkeit werden sie nicht begleitet. Kommt es zu Schwierigkeiten im
Projektverlauf, und der Projektleiter verläßt die strukturelle Arbeit und
arbeitet inhaltlich an dem Projekt mit, damit die Ziele erreicht werden,
verläßt er seine eigentliche Aufgabe, was dazu führen kann, daß das
Projekt scheitert oder sich verzögert und dadurch teurer wird.
3.3.6 Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools
Nachdem sich in den letzten Jahren eine professionelle Betreuung von
Projekten mit den firmeninternen Projektmanagement-Tools bewährt hat,
wird heute eine Vernachlässigung des Einsatzes dieser Tools beobachtet.
Erklärt wird sich dieses damit, daß gerade auf Grund der Professionalität
oft unterschätzt wird, wie wichtig der Einsatz dieser Tools ist. Am stärksten
ist der Bedeutungsverlust gerade in der Start-Phase von Projekten zu
beobachten. Auf Grund der hohen Bedeutung der Start-Phase in einem
Projekt, ist diese Vernachlässigung professioneller Betreuung sehr kritisch
zu bewerten.
In der Start-Phase eines Projekts muß genügend Zeit eingeplant werden,
damit die verschiedenen Workshops gründlich durchgeführt werden
können.
Da gerade diese Workshops eine wichtige Grundlage für das Gelingen
eines Projekts darstellen, werden diese von den Projektmonitoren
moderiert. Die Professionalität im Moderieren solcher Workshop ließ den
Eindruck entstehen, daß dies sehr schnell und leicht geht. Heute gibt es
Tendenzen, daß schon im Start eines Projekts Zeit gespart werden soll,
und die Moderation von den bestimmten Projektleitern übernommen
werden soll, um sie in kürzester Zeit durchzuführen. Es gibt auch
Erfahrungen damit, daß die Start-up-Workshops nicht mehr stattfinden,
sondern der Projektleiter die Aufgaben alleine erledigen soll. Somit wird
nicht mehr nach den Richtlinien von PROMPT gearbeitet, und der
wesentliche Punkt, die Teambildung, kann de facto nicht stattfinden. Zeit,
die beim Start eines Projekts vermeintlich eingespart wird, wirkt sich in
Seite 42
keinem Fall kostengünstig auf das Projekt aus. Im Gegenteil, ein solches
Projekt braucht länger, wegen der Komplikationen in einem nicht gebildeten
Team mehr Zeit, als am Anfang vermeintlich eingespart wurde.
Seite 43
„Die Projektstarts laufen immer wie geschmiert. Das wirkt auf den
Betrachter, der da drin steckt, so nach dem Motto, das können wir
verkürzen, das ist ja alles nicht so schwierig. (...).
Da brauchen wir jetzt nicht mehr zwei Tage dafür, das machen wir jetzt
innerhalb eines Tages. Am besten wäre es, der Projektleiter macht das
gleich selber. D.h. durch dieses Eingespielte, durch diese Leichtigkeit, die jetzt etwas bekommt, was schon lange so rund läuft, sind bestimmte
Element in Gefahr, die Grundpfeiler des Prozesses sind. (...).
Das heißt ja nicht, das es leicht ist. Je leichter es aussieht, um so
professioneller ist es gemacht. (...) es sieht spielerisch aus.
Das passiert hier auch. (...) Es besteht die Gefahr, daß man es
nebensächlicher behandelt (...).“ (W. A.)
3.3.7 Unvollständige PM-Tools für andere Projektarten als F&E vs. Vollständigkeit dieser Tools
Alle Befragten sind sich einig darüber, daß Projektmanagement sich im
Unternehmen etabliert hat, vor allem im Bereich F&E. Kritisch wird
gesehen, daß die dort entwickelten PM-Tools nicht in alle anderen
Projektarten übertragen werden können. Dazu gibt es sehr divergierende
Meinungen.
„Man muß eins bedenken. Projektmanagement-Richtlinien sind ausgerichtet auf F&E Projekte. Das sieht man schon an den ganzen
Formblättern und an diesen Dingen. Sie sind derartig komplex. Projekte
wie unseres eins ist, werden damit zwar abgedeckt (...).
Wir passen uns ein bißchen daran an und nehmen auch nicht die
gesamten Projektphasen so exakt und detailliert, wie es da drin steht, weil
wir dann, so können wir gar nicht arbeiten. (...) Im Rahmen solcher großen
komplexen Projekte wie wir dies haben, sag ich mal, bediene ich mich der
sinnvollen Tools aus diesen Richtlinien, aber nicht alles.“ (G. M.)
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„Das würde ich nicht sagen. Über Inhalte seht da ja nichts drin (im
Handbuch. Anm. der Verf.) Hier steht ja in erster Linie drin, was sind die
Punkte, die man im allgemeinen betrachtet, so das was im Handbuch
steht, sehe ich keine spezifischen Dinge, außer natürlich die Beispiele. Da
hatten wir eben viel schneller welcher, aber dieser Sachen die da drin
stehen lassen sich übertragen.“ (W. A.)
„Die Strukturen sind absolut neutral.“ (W. H.)
3.3.8 Die Bedeutung der Projektleitung
Projektleitende haben einen sehr großen Einfluß auf den Projektverlauf.
Das Gelingen eines Projekts ist stark von der Kompetenz solcher
Projektleiter abhängig besonders in den Bereichen Führung, Wissen über
Veränderungsprozesse und Lösung von Konflikten, die aus Veränderungen
resultieren. Eine spezielle Ausbildung ist für Projektleitende aber nicht
vorgesehen.
„Projektleiter haben wir hier in der Organisation sehr junge zum Teil. Das
ist auch Personalentwicklungsaufgabe, jemanden zum Projektleiter zu
machen, um zu sehen, ob dieser auch in eine andere Aufgabe
hineinwachsen kann – d.h., die haben von PM noch nicht so viel Ahnung
und lernen das dann sozusagen durch die Aufgabe, die ihnen gestellt wird, und d.h. auch am Anfang sehr starke Hilfestellung zu geben. (...)
Es kommt immer darauf an, ob es sich um ein reines Entwicklungsprojekt
handelt oder um ein OE21 Projekt, das ist schon ganz schön schwierig, und
es müssen andere Aspekte beachtet werden. Der Projektleiter ist hier in
einer ganz anderen Form gefragt.“ (W. A.)
21 OE = Organisationsentwicklung
Seite 45
3.3.9 Gründe für das Beenden eines Projekts in der Firma
„Es kann sein, daß sich draußen die Randbedingungen verändern und
man es gar nicht mehr haben will, was man sich ursprünglich auf die Fahne geschrieben hat. Es ist ja kein Mißerfolg, sondern ganz schön, wenn
man es mal entdeckt und sagt, wir stoppen das.“ (T.A.)
„Das habe ich auch erlebt, daß ein Projekt gestoppt wird, weil es aus dem
Kostenrahmen fällt. Weil man sagt, für das, was wir haben wollen, ist uns
das zu teuer.“ (W.A.)
3.3.10 Einfluß der verschiedenen Projektarten
Die unterschiedlichen Projektarten können unterschiedliche Einflüsse in
ihrem Projektverlauf nehmen. So sind reine F&E Projekte eher als
problemlos zu bewerten, da diese in einer festen Linienorganisation
verwirklicht werden. Im Gegensatz dazu kann es bei OE Projekten zu
stärkeren Verunsicherungen führen, die einen stärkeren Einfluß (fördernd
oder hemmend) auf den Verlauf haben.
„Hauptaufgabe der F&E ist es, neue Reifen zu entwickeln und diese auf
den Markt zu bringen. Diesbezüglich werden Entwicklungsprojekte
gestartet, d.h. da wird eine Produktentwicklung gemacht.
Produktentwicklung ist unkritisch von der Organisation, und persönliche
Dinge der Leute werden nicht angetastet. (...) der technische Bereich ist
nicht so emotional. (...).
Bei einer Organisationsentwicklung werden sich Prozesse verändern, die
Organisation, die Arbeitsweise, es werden sich Kompetenzen von einigen
Leuten vielleicht verändern, und das heißt, da geht man ja an Besitzstände
ran, wie auch immer. Das hat eine ganz besondere und andere Qualität
und löst auch anders Betroffenheit und Ängste aus.“ (W. A.)
Seite 46
3.3.11 Firmeninterne politische Unterstützung
Wenn ein Projekt auf firmenpolitischer Ebene, aus dem Top-Management
keine Unterstützung erfährt, können die Projektmanagement-Tools noch so
gut, der Start eines Projekts noch so gut gelungen sein, das Team aus
kompetenten Personen zusammengesetzt sein, dennoch wird es das
Projekt schwer haben, einen erfolgreichen Abschluß zu erreichen; wenn es
überhaupt zum Ziel kommt. Unterstützende Einrichtungen durch das Top-
Management sind zum einem das Review–Team und das Steering-
Committee.
3.3.12 Veränderung des Projektziels
Wird das Projektziel im laufenden Projekt verändert, hat das Einfluß auf
den weiteren Projektverlauf. Zu Beginn eines Projektes wird auf Grund der
Zieldefinition ein Ziel-, Kosten- und Ressourcenplan erstellt. Danach richten
sich die Kosten des Projektes. Verändert man das Projektziel, muß der
Zeit-, Kosten- und Ressourcenplan modifiziert werden, da sonst das erste
gesteckte Projektziel nicht erreicht werden kann. Bsp. ‚Greenfield Projekt
Timisoara‘: Zu Beginn sollten ausschließlich MMP-A Reifen produziert und
vertrieben werden. Im Laufe der Zeit wurde das Projektziel verändert, und
es sollen jetzt MMP-A Reifen und konventionelle Reifen produziert werden.
Das hat zur Folge, daß die gesamte Logistik verändert werden muß. Die
Materialversorgung verändert sich, der Maschienenpark muß neu definiert
und beschafft werden u.v.m. Das zieht neue Kosten und Ressourcen mit
sich.
3.3.13 Kulturelle, soziale und politische Faktoren
In diesem Projekt wird sehr deutlich, daß der Standort Rumänien ein nicht
zu unterschätzender Faktor ist, der auf den Projektverlauf Einfluß nimmt.
Seite 47
– Eine Schwierigkeit ist die Informationstechnologie. Rumänien ist nicht
mit den Netzen versorgt, die benötigt werden, um einen reibungslosen
Datenaustausch mit der Muttergesellschaft zu gewährleisten. Dadurch
kann es im Projektverlauf zu Zeitverzögerungen kommen.
– Die Continental AG hat zu Beginn des Projekts mit staatlichen
Unterstützungen Seitens Rumänien gerechnet, die bisher aber noch
nicht zugesagt worden sind. Ein deutsches Großunternehmen, dem
Steuer und Zollvergünstigungen eingeräumt werden sollen, ist in dem
Land Rumänien zu einer politisch relevanten Größe im jetzt
stattfindenden Wahlkampf geworden.
– Die Bauphase und der Energieversorgungsbereich sind von diesen
Einflüssen betroffen, da sehr viele Bauaufträge im Bereich Infrastruktur,
Ver–und Entsorgung an inländischen Firmen vergeben wurden.
– Personalführung ist in Rumänien anders. In den westlichen Ländern ist
eine eher lockere Führung vorherrschend. In Rumänien hingegen
braucht das Personal mehr Vorgaben, Kontrollen, engere Pflichten und
vor allem ein Anreiz, damit es nicht bei einem unwesentlich besseren
Angebot einer anderen Firma, das nur unwesentlich höher ist, die CAP
verläßt. Wenn diese Erfordernisse nicht beachtet werden, verzeichnet
man eine Fluktuation von ca. 70%.
– Länderspezifische Zoll- und Einfuhrbestimmungen können zu zeitlichen
Verzögerungen führen.
– Sprachprobleme haben auch Einfluß auf den Projektverlauf.
– Wetter und andere Umwelteinflüsse können den Zeitplan verschieben.
Seite 48
3.4 Die Ergebnisse im Überblick
Faktoren, die in einem Projektverlauf in der Continental AG Einfluß
nehmen:
❒ Die starke Bedeutung einer gründlich geplanten und durchgeführten
Start-Pase:
Erstellen einer Grobplanung
Erstellen einer Detailplanung
Teambildung
❒ Austausch von Teammitgliedern
❒ Organisationsveränderung kann starke Irritationen auslösen
❒ Die Existenz von:
– ‚Hidden Agenda‘
– ‚Mindset‘
– ‚Measurment‘
❒ Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools ( Start-up,
Kick-off meetings, Teambildung)
❒ Zu unspezifische Projektmanagement Tools (für andere als F&E
Projekte)
❒ Kompetenete Projektleitung
❒ Projektarten
❒ Firmeninterne politische Unterstützung auf Managementebene
❒ Veränderung der Projektziele
❒ Kulturelle, soziale und politische Faktoren
Seite 49
4 DARSTELLUNG EINES THEORETISCHEN RAHMENKONZEPTES
In den ersten Kapiteln habe ich die Fragestellung, die empirische
Arbeitsweise und deren Ergebnisses dargestellt.
Im Folgenden wird meine Untersuchung in Bezug zu anderen
Untersuchungen und Arbeiten zum Thema Erfolgsfaktoren und
Einflußfaktoren im Projektverlauf gesetzt, die in der Fachliteratur dargestellt
sind.
Bei der Sichtung und Bearbeitung der Literatur zum Thema
Projektmanagement und Projektarbeit sind einige Aspekte erwähnenswert.
Die eine Richtung der Fachliteratur beschäftigt sich mit diesem Thema aus
der Sicht der PraktikerInnen, also der Personen, die mit
Projektmanagement arbeiten. Die AutorInnen sind meist in folgenden
Positionen tätig:
• Projektleiter
• Projektmanager
• Unternehmensberater
• Datenverarbeitungsberater
• Seminarleiter
• Wissenschaftler
Oft sind diese Bücher in Zusammenarbeit mit Firmen entstanden und
dienen als Ratgeber für die interessierten Leser. Herausgebende sind
meistens Teams aus den unterschiedlichen oben ausgeführten Bereichen.
Dabei gibt es zwei thematische Schwerpunkte. Der erste beschäftigt sich
mit Projektmanagement als fest implementierter Arbeitsform in der
alltäglichen Praxis, der zweite beschäftigt sich mit der Bedeutung der
Implementierung dieser Methode in Unternehmen und deren
Schwierigkeiten.
Die andere Richtung der Fachliteratur ist die der wissenschaftlichen
Abhandlungen über das Thema Projektmanagement. Hier findet sich die
klassische Zweiteilung von Empirie und Theorie wieder mit einem
anschließenden Ausblick der neu gewonnenen Ergebnisse. Auch hier ist
Seite 50
der starke Praxisbezug, meist in Zusammenarbeit mit
Wirtschaftsunternehmen, deutlich. Dieser Bereich der Fachliteratur ist
jedoch weniger umfangreich.
Deutlich wird in der Fachliteratur, daß Projektmanagement eine
Arbeitsweise ist, die in Unternehmen und auch zunehmend in der
öffentlichen Verwaltung eingesetzt wird. Die Fülle der Literatur zeigt den
Bedarf vor allem der Unternehmen an der Weiterentwicklung des
Projektmanagements. Insbesondere durch die Förderung von
wissenschaftlichen Untersuchungen (z.B. Dissertationen) bekommen sie
eine wissenschaftlich fundierte Analyse ihrer unternehmensspezifischen
Projektmanagementarbeit.
Zunächst werde ich eine begriffliche Klärung zu folgenden Bereichen
vornehmen:
Projekt, Projektarten, Projektorganisation, Projektmanagement und
Projektarbeit.
In einem weiteren Schritt erörtere ich Aussagen der Fachliteratur über
Einflußfaktoren auf das Projektmanagement. Dabei werde ich Projekterfolg
und Projektmißerfolg definieren, die Messung von Erfolgsfaktoren–
Mißerfolgsfaktoren und Einflußfaktoren auf den Projekterfolg darstellen. 22
4.1 Begriffliche Klärung
4.1.1 Projekt „Ein Projekt (...) ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Das
Ziel ist vorgegeben. Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere
Begrenzungen liegen vor. Ein Projekt ist gegenüber anderen Vorhaben
22 Autoren: Keßler, H. / Winkelhofer, G.A. 1999 / Krüger, A. u.a. 1999 / Steinle, C. / Bruch, H. / Lawa. D. (Hrsg.) 1998 / Hansel, J. / Lomnitz, G. 1993 / Pinto, J. K. 1986 / Zink, K. 1975 / Herzberg et. al. 1959
Seite 51
abgegrenzt. Es gibt eine projektspezifische Organisation.“ (Wolf &
Mlekusch & Broks 1997, 5)
Seite 52
Keßler & Winkelhofer definieren ein Projekt ebenso, ergänzen dies aber:
„Laut DIN-Norm 69 901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentlichen
durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.
• Zielvorgabe,
• Zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder anderer Begrenzungen,
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
• Projektspezifische Organisation
Projekte sind damit Vorhaben, die im wesentlichen
• neuartig sind,
• komplex in ihrem Umfang sind,
• eine klare Zielsetzung verfolgen,
• zeitlich begrenzt sind, d.h. deren Aufgaben und Ende feststehen,
• an denen mehrere Stellen bzw. Abteilungen oder Bereiche beteiligt
sind,
• von Konkurrenz und Ressourcen geprägt sind,
• für die ein ausdrücklicher, schriftlicher Auftrag vorliegt,
• für die eine spezifische Organisation geschaffen wird.“
(Keßler & Winkelhofer 1999, 9 f)
4.1.2 Projektarten a.) Innovations-/ Produktprojekt
Die Entwicklung von Produkten steht hier im Vordergrund. Am Anfang des
Projekts sind häufig die Vorstellungen des Marktes unklar, die Lösung muß
erst mühsam über verschiedene Wege gefunden werden. Das Projekt
zeichnet sich durch hohe Kreativität aus.
b.) Abwicklungsprojekt
Hier besteht schon beim Start eine klare Vorstellung, was am Ende des
Vorhabens dem Auftraggeber übergeben werden soll. Die Schwerpunkte
Seite 53
des Projektes liegen einerseits im detaillierten Projektieren, andererseits in
der Montage und Inbetriebnahme der bestellten Systeme.
c.) Organisationsprojekte
Diese Projektformen sind eher innerbetrieblich anzutreffen. Der Inhalt
dieser Vorhaben umfaßt die Überführung eines Zustandes A in einen
Zustand B. Da bei diesen Projekten die Akzeptanz der Beteiligten stark
gefragt ist, muß hier viel Wert auf Einfühlungsvermögen und Konsens
gelegt werden. (Vgl. Wolf & Mlekusch 1997, 5)
4.1.3 Organisationsformen von Projekten
Was heute gefragt ist, sind flexible Organisationsformen und Arbeitsformen,
die neue kreative Bewältigungsstrategien erlauben. Die rasante
Entwicklung der Kommunikations- und Informationssysteme unterstützt die
Dezentralisierung, die Delegation von Verantwortung in kleine Einheiten mit
mündigen und verantwortungsbewußten Mitarbeitenden. (Vgl. Daum 1993,
20 ff.)
Projekte sind meist auf Grund ihrer Komplexität nicht innerhalb der
vorgefundenen Organisationsstruktur zu bewältigen, weil bestimmte
Probleme bereichs- und hierarchieübergreifendes Wissen für ihre Lösung
erfordern. (Vgl. Eberhard 1998, 54)
Bei der Gestaltung der Projektorganisation muß sowohl das Prinzip der
Stabilität als auch das der Flexibilität in ausreichender Form beachtet
werden. Hier bedeutet Stabilität, daß so viele Projektaktivitäten wie möglich
im Rahmen festgelegter Regelungen und Einrichtungen abgewickelt
werden. Die Vereinheitlichung und die Transparenz des Vorgehens in
einem Projekt werden dadurch deutlicher und die Projektarbeit ist besser
kontrollierbar und weiterhin auch effizienter. Flexibilität bedeutet in diesem
Zusammenhang, daß es der Projektorganisation möglich sein muß, sich an
schnell verändernde Anforderungen anzupassen. (Vgl. Keßler &
Winkelhofer 1999, 25)
Seite 54
In der Fachliteratur werden drei unterschiedliche Organisationsformen für
Projektmanagement dargestellt. In der Praxis wird meist eine Mischung
dieser drei Grundformen bevorzugt.
4.1.3.1 Reine Projektorganisation
Hier werden zeitlich befristete Organisationseinheiten gebildet. (Keßler &
Winkelhofer 1999, Eberhard 1998)
Charakteristika für diese Organisationsform (Siehe Abb. 2):
• Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Abteilungen sind (temporär) für
die Dauer des Projektes fachlich und personell dem Projektleiter
unterstellt.
• Der Projektleiter hat in der Regel die Verfügungsgewalt über alle
Projektressourcen, (Sach-, Termin- und Kostenziele) und trägt dafür die
Verantwortung.
• Das Projekt ist eine selbständige Einheit.
Diese Organisationsform wird meist bei Projekten mit hohem Risiko und
hoher Arbeitsbelastung eingesetzt.
Vorteile:
• Der einheitliche Wille durch die Linienautorität des Projektleiters.
• Die schnelle Reaktionsfähigkeit bei Projektabweichung
• Die Identifikation der Mitarbeitenden gegenüber der Projektgruppe mit
den Projektzielen.
Nachteile:
• Wiedereingliederung der Mitarbeitenden nach Ablauf des Projektes in
die Linie.
Seite 55
Abbildung 2: Reine Projektorganisation23
4.1.3.2 Matrix Projektorganisation
In dieser Organisationsform überschneiden sich projekt- und
fachbereichsbezogene Kompetenzen.
Die Aufgabe der Projektleitung ist es, die Entscheidungen der
entsprechenden Personen herbeizuführen. (Vgl. Eberhard 1998, 55)
Charakteristika für diese Organisationsform (siehe Abb. 3) sind nach Keßler
und Winkelhofer :
• Die Mitarbeiter werden von der Linie in das Projekt delegiert und dem
Projektleiter fachlich unterstellt. Personell bleiben sie beim
Linienvorgesetzten.
• Der Projektleiter ist verantwortlich für Termine und Kosten. Die
Projektmitglieder sind für die Sachinhalte verantwortlich.
• Der Projektleiter ist in der Linie integriert.
23 Abb. 2 aus: Krüger, A. 1999, 62
Leitung
Fach- Abteilung A
Fach- Abteilung B
Projektleitung A Projektleitung B
Seite 56
Diese Organisationsform wird meistens dann eingesetzt, wenn in einem
Unternehmen viele Projekte parallel und stark abteilungsübergreifend
laufen.
Vorteile :
• Der Projektleiter und sein Stab fühlen sich für das Projekt
verantwortlich.
• Ein flexibler Personaleinsatz ist möglich.
• Spezialwissen und besondere Erfahrungen können gleichgesetzt
werden.
Nachteile:
• Es kann an den Schnittstellen zwischen den projektbezogenen und den
funktionsbezogenenen Weisungssystemen zu Weisungskonflikten
kommen.
Abbildung 3: Matrix - Projektorganisation24
24 Abb. 3 aus: Krüger. A. 1999, 62
Seite 57
4.1.3.3 Einfluß - Projektorganisation
Hier wird das Projekt innerhalb der bestehenden
Unternehmensorganisation verwirklicht. Es wird keine eigene
Projektorganisation geschaffen. (Vgl. Keßler & Winkelhofer 1999 28 f. /
Eberhard 1998, 55)
Charakteristika dieser Organisationsform (Siehe Abb. 4):
• Projektmitarbeitende bleiben – funktionell und personell – den
Linienvorgesetzten unterstellt. Der Projektleiter hat kein Weisungsrecht.
• Der Projektleiter übt beratende und berichtende Funktion aus.
• Der Projektleiter ist verantwortlich für den Informationsstand des
Entscheiders sowie für die Qualität der Entscheidungsvorlage.
• Der Projektleiter hat vielfach eine Stabstelle.
Diese Organisationsform wird meist bei kleineren und mittleren Projekten,
die eine teamorientierte Führungsstruktur aufweisen, eingesetzt.
Vorteile:
• Flexibler Personaleinsatz, da das Personal ohne größere
organisatorische Schwierigkeiten gleichzeitig in verschiedenen
Projekten mitarbeiten kann.
• Organisatorische Umstellungen sind nicht erforderlich.
Nachteile:
• Es fühlt sich niemand für das Projekt voll verantwortlich.
• Die Reaktionsgeschwindigkeit bei Projektabweichung ist gering.
• Die Bedürfnisse der Mitarbeiter der Projektgruppe gegenüber
Schwierigkeiten über die Abteilungsgrenze hinweg gemeinsam zu
überwinden, sind gering.
Seite 58
Abbildung 4: Einfluß - Projektorganisation25
4.1.4 Projektmanagement – Projektarbeit als neue Managementvariante
Projektarbeit gewinnt in Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung.
Auf Grund von Veränderungen auf der politischen und gesellschaftlichen
Ebene und der Veränderung der technologischen und ökonomischen
Ebene, die durch hohe Dynamik und Internationalisierung gekennzeichnet
ist, entstehen große Anforderungen an die Unternehmensführungen. Es
handelt sich um tiefgreifende und umfassende Veränderungen in vielen
Bereichen des täglichen Lebens und der Arbeitswelt. Es gibt heute keine
Unternehmen, die keine Anpassungen vornehmen müssen, wenn sie nicht
ihren Bestand gefährden wollen.
Sie benötigen deshalb Instrumente, mit denen sich einerseits das Wissen
und die Motivation der Mitarbeiter nutzen und zugleich die übergeordneten
Unternehmensziele erreichen lassen. Das ist um so notwendiger und
25 Abb. 4 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 29
Projektlenkungsausschuß (optional) Legende: disziplinarische Unterstellung fachliche Unterstellung BL Bereichsleitung BL Bereichsleitung AL Abteilungsleitung PL Projektleitung
BL BL
PL
AL AL AL AL
Seite 59
schwieriger bei innovativen Aufgaben, mit denen neue Märkte, Produkte
und Erkenntnisse erschlossen werden sollen.
Neben der Situation des sich verändernden Arbeitsmarktes, dem Zustand
der anhaltenden Massenarbeitslosigkeit, der Vielzahl von Veränderungen,
vor allem aber auf Grund der Qualität der Veränderungen, stellt sich die
Frage, wie Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen.
In vielen Fällen zeigt sich deutlich, daß herkömmliche Arbeitsweisen und
Organisationsformen, insbesondere die klaren, aber häufig starren
Linienorganisationen nicht geeignet sind, den wachsenden und flexiblen
Anforderungen gerecht zu werden. Für ihre Lösung stellt das
Projektmanagement Führungsinstrumente bereit. (Vgl. Kessler &
Winkelhofer 1999 / Krüger u. a. 1998 / Rauschenberge / Hansel 1993 /
Hansel & Lomnitz 1993)
Projektmanagement „Projektmanagement ist der Einsatz bestimmter Methoden und Werkzeuge
für besondere Vorhaben. Projektmanagement ist Führungsfunktion und
Koordination, Arbeit im Team, Organisation, die alles umsetzt.“ (Mlekusch /
Broks 1997, 5)
Differenzierter definieren Keßler & Winkelhofe Projektmanagement: „Projektmanagement ist das Management, das erforderlich ist, um ein
Projekt
• einer bestimmten Art,
• in einer bestimmten Zeit,
• mit bestimmten Ressourcen,
• zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen. Nach DIN-Norm 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von
Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und –mitteln für die
Abwicklung sowohl aller Projekte als auch eines einzelnen Projektes.
Das Projektmanagement umfaßt folgende Komponenten bzw. Teilbereiche:
1. Das Lösen von Problemen, die Organisation und Steuerung von Arbeit
und die Gestaltung psychologischer Einflüsse.
Seite 60
2. Das Management der Inhalte und Ziele des Projektes (Sachebene), der
Art und Weise des Vorgehens und des Prozesses (Methodenebene)
sowie die Interaktion und Beziehung (Personenebene) steuern.
3. Das gemeinsame Verständnis, die organisatorischen Bausteine, die
Zielsetzungs-, Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse allgemein
festlegen. 4. Den Vorgehensrahmen, die Methoden und Instrumente bereithalten.“
(Keßler & Winkelhofe 1999, 10)
Abbildung 5: Projektmanagement als Führung, Information, Prozeß und System 26
26 Abb. 5 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 6
Seite 61
Die Abb. 5 verdeutlicht, daß Projektmanagement kein Werkzeug oder Tool,
keine einzelne Methode ist, sondern eine Arbeitsweise für eine bestimmte
Art von Aufgaben.
Abbildung 6: Wesentliche Elemente des Projektmanagements im zeitlichen Verlauf27
4.1.5 Probleme mit Projektmanagement
Mit einer richtigen Implementierung von Projektmanagement ist die
Hauptarbeit für das Unternehmen aber noch geleistet. D.h., nur das
Einführen von Projektmanagement erfüllt noch lange nicht die gewünschte
Wirkung, nämlich schnell, flexibel, kundenorientiert und kostengünstig auf
dem Markt etc. zu sein.
27 Abb. 6 aus: Wolf / Mlekusch / Broks 1997, 6
Seite 62
Die Integration von beiden Organisationsprinzipien (Linienorganisation und
die neu hinzukommende Projektorganisation, für welche Form sich ein
Unternehmen auch entscheiden mag) kann hier als das eigentliche
Organisationsentwicklungsproblem betrachtet werden.
„Die skizzierte Perspektive, Hierarchiegrenzen durch Projektorganisationen
durchlässig zu machen oder gar aufzuweichen, ist nur als wechselseitige
Veränderung realistisch. Linienmanagement und Projektmanagement
müssen sich zugleich ändern und dabei aufeinander zubewegen. Auf
keinen Fall darf dieser heikle Wendepunkt dahingehend vereinfacht
werden, daß man die Lösung der Hierarchiekrise schlicht mit der ‚Einführung von Projektmanagement‘ gleichsetzt. Das Ergebnis wären
bestenfalls Matrixorganisationen mit den seit langem bekannten
erheblichen Reibungsverlusten.“ (Balck, H. 1989, 396 f.)
Projektarbeit (Projektorganisation) ist als eine Ergänzung zur Arbeit in der
Linie bzw. Linienorganisation, zur Bewältigung innovativer Aufgaben und
Fragestellungen zu verstehen. Je mehr der Innovationsdruck auf
Unternehmen zunimmt, um so mehr wächst die Bedeutung von
Projektarbeit.
Auf Grund des sich veränderten Marktes, Schnelligkeit und Flexibilität,
haben Unternehmen in den letzten Jahren immer stärker Projektarbeit
implementiert.
Es können dadurch auch Organisationsveränderungen entstehen, die nicht
immer von den Unternehmen gewünscht sind. Eine fest verankerte
Projektorganisation neben einer bestehenden Linienorganisation ist eher in
der Theorie als in der Praxis vorzufinden.
Die Tatsache allein, daß es Projekte gibt, die in Projektform mittels der
unternehmensspezifischen Tools bearbeitet werden sollen, ist noch lange
nicht ausschlaggebend dafür, daß Unternehmen erfolgreich mit dieser
neuen Managementstrategie sind. (Vgl. Keßler & Winkelhofer 1999)
Seite 63
Ein Projekt benötigt zwei wesentliche Erfolgskomponenten:
1. den Projektleiter, sein Team28 und das teamorientierte29 Verhalten
dieser Personen einerseits und
2. geeignete Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge andererseits.
Welche Akzeptanz und Unterstützung innerhalb einer Firma Projektarbeit
erhält, ist u. a. maßgeblich für das erfolgreiche Abwickeln und
Funktionieren von Projektarbeit. Daß ein Projekt ein Erfolg wird, hängt m.
E. von vielen unterschiedlichen Faktoren ab, die in den nächsten Teilen
dieses Kapitels dargestellt werden.
28 Zum Team: „ Es (...) wird versäumt, Teams dort optimal funktionsfähig zu machen, wo sie wirklich gebraucht werden, wo Aufgaben tatsächlich nur im Team lösbar sind: zum Beispiel in der Matrixorganisation, die ohne fast perfekt arbeitende Teams nicht funktionieren kann (...).“ (Malik, F. 1999, 33) 29 „Dabei bestimmen zwei unterschiedliche Kompetenzen die Teamleistung: das Fachwissen der Mitglieder und deren Fähigkeiten für eine effektive Zusammenarbeit.“ (Mandl, A. 1999, 37)
Seite 64
4.2 Erfolg in der Projektarbeit
Wann ist ein Projekt erfolgreich und wann ist es erfolgslos? Welches sind
Voraussetzungen für einen Projekterfolg in einem Unternehmen, das
Projektmanagement implementiert hat und sich auf
Organisationsveränderung eingelassen hat?
Wer definiert in einem Unternehmen, wann ein Projekt als erfolgreich gilt?
Sind es die Auftraggeber, oder sind es die einzelnen Teammitglieder? Oder
ist es der Kunde?
Welches sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg? Welches sind
Rahmenbedingungen, die ein Unternehmen bietet und welches sind die
variablen Bedingungen, die sich in einem Projekt jedesmal neu
konstituieren?
Welches sind die Analysedimensionen in einem Unternehmen, in denen
sich die Einflußfaktoren befinden?
Diese Fragen werde ich, angeregt durch meine Erfahrungen bei der
Continental AG so konkret wie möglich beantworten. Dies ist schwierig, da
ich in der Firma kaum Aussagen über diesen Bereiche erfahren habe. Im
Folgenden möchte ich schon hier darauf hinweisen, daß in der Fachliteratur
davon gesprochen wird, daß nur, wenn Erfolg klar definiert und am Ende
überprüft wird, von erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Projekten
gesprochen werden kann.
Es gibt in der Praxis die Tendenz, am Ende eines Projektes dieses
‚Schönzureden‘ wie z. B. ‚ist ja ganz gut gelaufen‘ oder ‚Schlechtzureden‘ –
‚ das Projekt ist aber schlecht verlaufen‘. Mit diesen undifferenzierten
Bewertungen kann jedoch keinerlei Veränderung oder Lernen in einem
Unternehmen stattfinden.
Seite 65
An dieser Stelle ist es wichtig, zwischen dem Erfolg eines Projekts und dem
Erfolg eines Unternehmens, in dem u. a. Projektarbeit geleistet wird, zu
unterscheiden. 30
4.2.1 Definition von Erfolg
„Wer Aussagen über ‚Erfolgsfaktoren‘ des Projektmanagements machen
möchte, der muß sich zunächst dem Problem stellen, was unter dem ‚Erfolg‘ eines Projekts verstanden werden soll.“ (Gemünden 1990, 8)
Gemünden konstatiert in seinem Aufsatz: „Es gibt nicht den Erfolgsfaktor des Projektmanagements, sondern stets
mehrere Einflußgrößen. Der Projekterfolg hat viele Väter, wir müssen von
einer multikausalen Problematik ausgehen.
Es gibt nicht das Erfolgsrezept für das Projektmanagement. Die Bedeutung
der Erfolgsfaktoren hängt von den jeweils gewählten Erfolgskriterien und
situativen Einflüssen ab (Projektkontext, Projektphasen, ...etc.).“
(Gemünden 1990, 13)
Am häufigsten wird der Abschluß eines Projektes als Erfolg angesehen,
wenn:
• die Leistungsziele des Projektes erreicht werden,
• der vereinbarte Zeitrahmen und
• das Budget des Projektes eingehalten wurde.
30 Vgl. Daum, A. (1993). Er beschreibt folgende Situation: In den 80 er Jahren befaßte sich eine der wesentlichen betriebswirtschaftlichen Forschungsrichtungen mit den erfolgsbestimmenden Faktoren auf Unternehmensebene. Man kam zu dem Ergebnis, daß unterschieden werden muß zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und dem Erfolg eines Projektes innerhalb eines Unternehmens. Eine Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren etwa zwischen der Unternehmungs- und der Projektebene ist nicht möglich. Der Grund dafür liegt primär in einer externen und strategischen Orientierung auf Unternehmungsebene und einer stärker internen Orientierung auf Projektebene.
Seite 66
Diese drei erwähnten Prüfkriterien lassen sich auch unter dem „Magischen
Dreieck“ zusammenfassen. (Vgl. Daum. 1993, 100)
Abbildung 7: Magisches Zieldreieck 31
Das Erfüllen dieser Kriterien kann im Sinne der Planung als der am
objektivsten nachzuvollziehende Projekterfolg bezeichnet werden.
Eine unvollständige Erreichung des Zieldreiecks müßte als Mißerfolg
bewertet werden.
„Projekte, die mit einer termingerechten Lösungseinführung scheinbar
erfolgreich abgeschlossen wurden, erfordern anschließend erhebliche
Nachbesserungsarbeiten und einen hohen Maintenanceaufwand ...“
(Krüger & Bauermann 1986, 6. Hier zitiert nach Daum 1993, 100)
Daum weist an dieser Stelle darauf hin, daß die Definition von Projekterfolg
über das Zielerrreichungskriterium (das Magische Dreieck) hinaus zu
erweitern ist. Darüber hinaus nennt Daum zwei weitere Prüfkriterien.
Das zweite Erfolgskriterium, die subjektiv wertende
Erfolgsoperationalisierung, ist nach Objekt und Prozeß zu differenzieren.
Es äußert sich in der Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem
Projektergebnis. Erfolg könnte demnach als ein positives Gefühl, das die
beteiligten Personen wahrnehmen, definiert werden. Die Zufriedenheit der
31 Abb. 7: eigene Darstellung
Zeit
Qualität Kosten
Seite 67
Beteiligten kann sich sowohl auf das Projektmanagement wie auf das
Projektobjekt beziehen.
Als drittes Prüfkriterium kann die Erfüllung der zu erreichenden faktischen Ziele sein. Die Erfüllung dieser Ziele ist im allgemeinen nicht direkt nach
der Beendigung einer Projekts sondern erst nach einer gewissen Einsatz-
bzw. Anwendungsdauer der Projektergebnisses feststellbar.
Daum postuliert, daß diese drei Punkte wesentlich sind, um eine Definition
von Projekterfolg leisten zu können.
Daraus kann reziprok abgeleitet werden, daß ein Projektmißerfolg vorliegen
muß, wenn eines oder mehrere der vorgenannten Kriterien nicht erfüllt
werden konnte. (Vgl. Daum 1993, 101 f.)
Sowohl der Projektmanagementerfolg als auch der Objekterfolg kann aus
der Erfüllung eines faktischen und eines subjektiv wertenden Kriteriums
zusammengesetzt werden.
Ein Projekt(gesamt)erfolg kann erst festgestellt werden, wenn sowohl das
Projektmanagement wie auch das Projektobjekt die genannten Kriterien
erfüllen. Die folgende Abbildung 8 verdeutlicht den Zusammenhang
zwischen dem Projektmanagement und dem Objekterfolg.
Projekterfolg
Projektmanagementerfolg Objekterfolg
Terminziele
Kostenziele
Sachziele
Akzeptanz
Wirtschaftlichkeit
Erfolgskriterien
Abbildung 8: Die inhaltliche Dimension der Projekterfolgs32
32 Abb 8 aus: Daum. A. 1993, 103
Seite 68
Daums zweite Prüfkriterium für Projekterfolg beinhaltet die individuelle
Arbeitszufriedenheit. Mit diesem Kriterium verhält es sich nicht so leicht ihn
objektiv zu definieren, zu messen, zu untersuchen und darzustellen – ist es
doch, um es hier schon vorwegzunehmen, der bedeutendste Einflußfaktor
auf den Projektverlauf.
4.2.2 Messung von Projekterfolg
Ob ein Projekt als ein Erfolg eingestuft wird oder nicht, hängt davon ab, wie
der Erfolg des Projektes definiert wird und welche Kriterien zur Messung
des Projekterfolgs herangezogen werden.
4.2.2.1 Inhaltliche Kriterien
Bei der Einschätzung des Projekterfolgs sind die folgenden, eher inhaltlich
orientierten Kriterien von Bedeutung:
• Gegenstand und Zielsetzung des Projekts
• Prozeß der Projektbearbeitung
• Einflüsse im Umfeld des Projekts
Gegenstand und Zielsetzung des Projekts:
Die Meßbarkeit des Projekterfolgs hängt in entscheidendem Maße von der
Themenstellung des Projekts ab. Je komplexer, neuartiger, risikobehafteter
und dynamischer ein Projektvorhaben ist, um so schwieriger gestaltet sich
die genaue Bestimmung der Projektziele und damit die Erfolgsmessung.
Prozeß der Projektbearbeitung:
Für die Beurteilung des Projekterfolgs ist es von Bedeutung, daß auch der
Prozeß der Projektdurchführung mit in die Bewertung einbezogen wird.
Dabei können verschiedene Aspekte Beachtung finden. Die
Angemessenheit der eingesetzten Methoden, die Zusammenarbeit mit dem
Seite 69
Auftraggeber, die Motivation des Projektteams während des
Bearbeitungszeitraums – um nur einige zu nennen.
Seite 70
Einflüsse im Umfeld des Projekts:
Die Entwicklung der wirtschaftlichen Konjunktur, die wirtschaftliche
Gesamtsituation des Unternehmens, aber auch technologische
Innovationen können den Verlauf der Projektarbeit erheblich beeinflussen,
was wiederum bei der Beurteilung des Projekterfolgs Beachtung finden
sollte.
4.2.2.2 Meßmethodische Kriterien
Folgende Kriterien beeinflussen die Beurteilung des Projekterfolgs eher von
der meßmethodischen Seite her:
• Perspektiven und Positionen des Beurteilers
• Zeitpunkt der Erfolgsmessung
• Objektiver und Subjektiver Maßstab
Perspektiven und Position des Beurteilers
Am häufigsten wird in Untersuchungen zum Projekterfolg die Perspektive
des Auftragnehmers erfaßt. Selten spielt die Sicht des Projektteams oder
auch die des Auftraggebers, des Kunden und Benutzers eines
Projektergebnises eine Rolle. (Vgl. Gemünden 1990, 9)
Doch gerade die Einschätzung des Projektteams wie auch die der
zukünftigen Kunden liefern die wertvollen und konkreten Erfahrungen, aus
denen für die Zukunft gelernt wird.
Zeitpunkt der Erfolgsmessung
Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung spielt ebenfalls eine entscheidende
Rolle. Ein F&E oder ein OE Projekt kann kurzfristig als Mißerfolg
angesehen werden, jedoch, langfristig betrachtet, den notwendigen
Wissensvorsprung in einem Gebiet bringen und damit einen strategischen
Wettbewerbsvorteil gewähren.
Seite 71
Umgekehrt ist es möglich, daß ein Projekt als Erfolg abgeschlossen wird,
sich jedoch bei der Markteinführung als ein Flop erweist und kaum noch
oder keine Abnehmer mehr findet.
Die Messung des Projekterfolgs ist auch während der einzelnen Phasen
des Projekt-Lebenszyklus möglich. Die Aussagen über den erwarteten
Projekterfolg haben dann eher prognostischen Wert. Die erhobenen Daten
weisen auf Bereiche hin, in denen eingegriffen werden muß, damit das
Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Die Berichterstattung zu
den Meilensteinen ist eine Form der Erfolgsmessung während der
Projektdurchführung.
Objektiver und subjektiver Maßstab
Bei der Erfolgsmessung greift man sowohl auf objektive Maßstäbe als auch
auf subjektive Beurteilungen zurück.
Bei der objektiven Einschätzung wird häufig die Einhaltung der geplanten
und quantifizierten Leistungs-, Termin- und Kostenziele in Form eines Soll-
Ist-Vergleiches geprüft. Eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit des Projekts
unter dem Ertragsaspekt findet jedoch selten statt.
Die subjektiven Einschätzungen beziehen sich auf Größen wie z.B. die
Zufriedenheit der Projektmitarbeiter oder der Kunden mit dem
Projektergebnis. Sie werden häufig in Interviews, mit Fragebögen oder in
moderierten Workshops erhoben. Sie sind weniger zuverlässig als objektive
Daten. Doch auch Termin- und Kostenabweichungen beziehen sich auf
Sollwerte, die zuvor aufgrund von erfahrungsgesteuerten, subjektiven
Schätzungen festgelegt wurden, so daß es wirklich objektive Daten gar
nicht geben kann. (Vgl. Gemünden 1990, 10)
4.3 Darstellung verschiedener theoretischer Ansätze zu Einflußfaktoren im Projektverlauf
Im folgenden stelle ich verschiedene Ansätze zur Bestimmung von
Projekterfolg vor, die in der Fachliteratur vertreten werden.
Seite 72
Es gibt nach den Aussagen von Gemünden eine Fülle von Studien, in
denen der Einfluß verschiedener Faktoren auf den Projektverlauf
untersucht wird, jedoch nur wenige sind systematisch statistisch überprüft.
(Vgl. Gemünden 1990, 5)
4.3.1 Pinto
Die jetzt folgende Zusammenfassung von Erfolgsfaktoren ist das Ergebnis
von Pintos umfassender Literaturanalyse zum Thema Erfolgsfaktoren im
Projektverlauf.
Pinto geht davon aus, daß im allgemeinen die folgenden Faktoren
entscheidenden Einfluß auf den Projekterfolg haben.
1. Die Ziele sind klar definiert – einschließlich der allgemeinen
Projektphilosophie oder Mission des Projektes, dazu gehört auch die
Verpflichtung der Projektmitglieder zu diesen Zielen.
2. Ausreichende Ressourcenzuweisung – Ressourcen in Form von Geld,
Personal, Zulieferungen etc. sind für das Projekt zugänglich.
3. Topmanagement Unterstützung – die Unterstützung des Top-oder
Divisionsmanagements wird allen betroffenen Gruppen deutlich
gemacht.
4. Projektpläne und Zeitpläne – für die Projekt- und Zeitplanung sind von
Beginn an Programme / Methoden vorhanden.
5. Kompetenter Projektmanager – die Auswahl eines (technisch,
administrativ und zwischenmenschlich) befähigten Projektleiters von
Beginn an ist von Bedeutung.
6. Kompetente Projektmitglieder – die Auswahl und, wenn nötig, die
Schulung der Projektmitglieder ist wichtig.
7. Angemessene Kommunikationskanäle – ausreichende Informationen
sind erhältlich über die Projektziele, den Status, die Änderung, die
organisatorische Koordination, die Kundenbedürfnisse etc. Weiterhin
bestehen formale Kommunikationswege zwischen dem Projektteam und
den Kunden wie auch zu dem Rest der Kommunikation.
Seite 73
8. Rückmeldungsmöglichkeiten – alle am Projekt beteiligten Gruppen
haben die Möglichkeit, den Projektstatus zu überprüfen und können
Vorschläge und Korrekturen über formale Rückmeldungskanäle oder
Review-Meetings äußern.
9. Kundenorientierung – alle potentiellen Kunden des Projektes werden
über den Projektstatus auf dem Laufenden gehalten. Ferner erhalten
sie, nachdem das Projekt erfolgreich implementiert wurde, weitere
Betreuung. (Vgl. Pinto 1986, 19 ff.)
Wenn die oben genannten Bedingungen erfüllt sind, so trägt dies dazu bei,
daß die Projektmitarbeiter nicht auf Grund unzulänglicher
Arbeitsbedingungen demotiviert und frustriert werden. Die notwendigen
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit sind dann gegeben und
der Bearbeitung der Projektaufgaben stehen keine Hindernisse im Weg.
Der mögliche Projekterfolg und die Bestätigungen zwischendurch, wenn zu
Meilensteintreffen Teilergebnisse termingerecht vorgelegt werden können,
steigern die Motivation der Projektmitarbeitenden. Sie arbeiten weiter
engagiert an ihren Projektaufgaben und nähern sich so einem erfolgreichen
Projektabschluß.
4.3.2 Daum
Wenn es darum gehen soll, Einflußfaktoren (hemmende und fördernde
Faktoren) auf ein Projekt zu beschreiben und zu untersuchen, ist es
zunächst notwendig, die vollständigen Analysedimensionen aufzuzeigen
und darzustellen, die zur Ermittlung von Einflußfaktoren auf ein Projekt
beitragen. Im folgenden Teil der Arbeit stelle ich das von Daum entwickelte
Analysesystem des Untersuchungsfeldes ‚Projekterfolg‘ (Vgl. Daum 1993,
33 ff.) vor. Es zeigt in seiner Komplexität die Vielfältigkeit der
Einflußfaktoren. Es geht hier nicht darum, detailliert eine Darstellung und
Erläuterung der einzelnen Dimensionen vorzunehmen, sondern darum,
einen Überblick zu verschaffen, um im späteren Verlauf der Arbeit zu
verstehen, in welchen Dimensionen erfolgskritische Faktoren zu finden
Seite 74
sind, und von welchen anderen Dimensionen diese Faktoren weiter
beeinflußbar sind. Außerdem dient dieser Teil dazu, später zusehen, wo die
Ergebnisse dieser Studie anzusiedeln sind.
Seite 75
Abbildung 9: Analysedimensionen des Untersuchungsfeldes Projekterfolg33
Diese aufgezählten vier Dimensionen (Objektdimension, Prozeßdimension,
EDV-Organisaton und die Dimension Projekterfog und Mißerfolg) sind
keineswegs als separate Untersuchungsgegenstände zu verstehen,
sondern sind in ihrer Gesamtheit als ein großes interdependentes System
zu verstehen. In der Graphik verdeutlichen dies die Pfeile, die die
Interdependenz verdeutlichen soll.
„Einer der wichtigsten Gesichtspunkte, der die Bedeutung der Kenntnis
erfolgskritischer Faktoren hervorhebt, ist das Lernen aus eigenen
Projekterfolgen und– mißerfolgen. (...) die Kenntnis von erfolgskritischen
Faktoren ist noch nicht tief genug in das Bewußtsein vorgedrungen.
Abgelesen werden kann dieses Faktum an dem heute in der Praxis noch
weitverbreiteten Verzicht einer Nachkalkulation bzw. Nachkontrolle sowohl eines Projekterfolges wie eines Projektmißerfolges. (...) ihnen mißt man zu
33 Abb. 9: eigene Darstellung
Seite 76
wenig Bedeutung (zu hohe Kosten, nicht quantifizierbarer Nutzen) bei.“
(Daum 1993, 23 f.).
Auf oberster Ebene ist zunächst eine Objekt- und eine Prozeßdimension
und die EDV-Technologie zu unterscheiden.
Innerhalb der Objektdimension geht es darum, folgendes differenziert
darzustellen:
• Genaue Definition des Projekts und seiner Merkmale
– Außergewöhnlichkeit der Aufgaben
– Zielvorgabe
– Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
– Projektspezifische Organisation
• Prägende Projektmerkmale
– Komplexität
– Bedeutung
– Risiko
• Projektarten
Daran kann am Ende eines Projekts der Erfolg gemessen werden.
Innerhalb der Prozeßdimension sind die Dimensionen zu analysieren, die
ein Projekt umsetzen.
Unter dem Projektprozeß versteht man den Rahmen, der die
erfolgsorientierte Abwicklung von Projekten gewährleisten soll.
Analysedimensionen der Prozeßdimension
• die funktionelle Komponente
• die institutionelle Komponente
• die individuell - sozialpsychologische Komponente
Daum (1993) erwähnt, daß die funktionellen und die institutionellen
Komponenten vielfach untersucht und analysiert wurden. Der individual –
Seite 77
sozialpsychologischen Komponente sei bislang weniger Interesse
entgegengebracht worden.
Die Funktionelle Komponente
Funktionelle Komponenten sind alle planenden, anordnenden und
überwachenden Tätigkeiten, die zur Führung des
Problemlösungsprozesses ausgeübt werden müssen.
Projektmanagement im Projektprozeßbedeutet: Projektplanung als Beginn
des Projekts, Projektsteuerung als Begleitung des Projektprozesses und
die Projektkontrolle als Beendigung des Projektprozesses. Dabei benutzt
Projektmanagement drei wesentliche unterstützende Instrumente: die
Projektstrukturierung als vorgelagertes Instrument, die Projektinformation
als projektübergreifendes Instrument und die Projektdokumentation als
projektabschließendes Instrument.
Die Institutionelle Komponente
Die institutionelle Komponente ist inhaltlich als der Teil des
Projektmanagements zu konkretisieren, der die an der Projektabwicklung
beteiligten Institutionen sowie die ihnen zugeordneten Aufgaben und
Aufgabenträger bestimmt. Die institutionelle Projektmanagement-Aufgabe
ist damit als ein Prozeß zu verstehen, dessen Ziel die Schaffung einer
projektadäquaten Organisationsstruktur ist. Beteiligte Institutionen in
hierarchischer Reihenfolge:
• Auftraggeber (z.B. Abteilungs- oder Unternehmensleitung)
• Steuerungs-/ Lenkungs-/ Projektausschuß
• Projektleitung
• Projektausführende Stellen ( Projektmitarbeitende)
Auch die Institutionelle Komponente kann in zwei Kategorien unterteilt
werden. Auf der einen Seite haben wir die Projektorganisation und auf der
anderen Seite gibt es institutionelle Projektmanagement Instrumente und
Seite 78
Verfahren (Projektorganisatorische Hilfsmittel, Projektteambildung,
Multiprojektmanagement34 und ‚Start – up“ und ‚Close – down‘ Workshops)
Die individual – und sozialpsychologische Komponente
Die verschiedenen Ebenen nehmen einen starken wechselseitigen Einfluß.
Es gibt folgende Ebenen:
– Ebene des Individuums
– Ebene der Projektgruppe
– Ebene der Unternehmungen
– Ebenen der Umwelt.
Individuen
Das Verhalten von Individuen im Projektmanagement kann in Abhängigkeit
von Reizen, Motiven, Erwartungen und Fähigkeiten betrachtet werden.
„Das Verhalten von Individuen ist von großer Bedeutung für den
Projekterfolg.“ (Daum 1993, 77)
Projektgruppe
Der Projektgruppe als Arbeitsgruppe ist dann eine positive motivationale
Wirkung auf das Individuum zuzurechnen, wenn durch eine
Gruppenbeteiligung eine höhere Befriedigung der persönlichen Motive bzw.
Bedürfnisse erwartet werden kann.
Inwieweit die individuellen Motive nach einem Gruppeneintritt tatsächlich in
erwarteten Umfang befriedigt werden, hängt von verschiedenen
Einflußgrößen ab:
• Kommunikation (Kommunikationsregeln)
• Führungsverhalten
• Führungsstil
• Der Rolle, die durch die Gruppe an das Individuum definiert wird.
34 „Von Multiprojektmanagement spricht man, wenn eine Anzahl von Projekten – in der Regel mit strategischer Bedeutung – gleichzeitig beauftragt sind und durch das Multiprojektmanagement koordiniert werden.“ (Keßler & Winkelhofer 1999, 23)
Seite 79
• Gruppennorm und – kohäsion (Vgl. Daum 1993, 83 ff.)
Es ist sinnvoll, den gruppendynamischen Prozeß zu beachten, weil sich die
Beziehungsebene auch auf die Sachebene auswirkt, positiv oder negativ.
(Vgl. Hansel / Lomnitz 1987, 82)
Alle Variablen der Gruppe, die auf das individuelle Verhalten einwirken,
können durch diejenigen Personen, die die Gruppe führen, beeinflußt
werden.
Unternehmungen
Es gilt hier zwischen drei Einflußfaktoren auf den Projektverlauf auf Seiten
der Unternehmungen zu unterscheiden.
• Die festgelegten Unternehmungsrichtlinien, die Kriterien und Maßstäbe
für das Verhalten aller Mitarbeiter darstellen. Kritisch kann es werden,
wenn z.B. Fachabteilungs- und Projektführungsstil divergieren. Es kann
zu Konflikten kommen.
• Die Organisationskultur oder auch die Unternehmungs- und
Projektkultur prägen das Verhalten der Organisationsmitglieder.
• Die Haltung der Unternehmungsleitung. Die Einstellungs- und
Verhaltensweisen von Managementmitgliedern (Unternehmungs- und
Fachabteilungsleitung) gegenüber dem Projektgegenstand, den
-methoden und –mitgliedern sind darunter zu verstehen. (Vgl. Daum
1993, 84 ff.)
Umwelt
Die Wirkungen der Umwelt auf ein Projekt bestehen im wesentlichen aus
zwei Komponenten:
• Der technischen Komponente (Hardware, Software, neue Technologien)
• Der beratenden Komponente (externer Unternehmensberater)
Sowohl innerhalb jeder der betrachteten Ebenen als auch zwischen diesen
bestehen eine Vielzahl von Beziehungen. Dieses Beziehungsgeflecht
umgibt die gesamte Unternehmung. Es ist damit auch bei der Bestimmung
von Erfolgs- und Mißerfolgsfaktorenbedeutsam. Diese Beziehungen
Seite 80
können einerseits erfolgsfördernd, andererseits auch mißerfolgsfördernd
sein.
Diese dargestellten Sachverhalte der individual- und sozialpsychologischen
Komponente bilden die Grundlage für die erfolgskritischen Faktoren
innerhalb des menschlichen Bereichs.
EDV- Organisation
Sie ist als Einfluß- und Gestaltungsfaktor auf Projekte zu verstehen.
Zu unterscheiden sind drei wesentliche Komponenten, die auf den
Projektverlauf Einfluß nehmen können.
• Büromaschinentechnik
• Nachrichtentechnik (Telekommunikation)
• Computertechnik
Das Zusammenwirken und die Organisation dieser Bereiche hat Einfluß auf
den Projektverlauf.
Das Bedeutsame, was in der Abb. 9 deutlich wird, ist die vielfältige
Bedingtheit der einzelnen übergeordneten Dimensionen aber auch die
Vielfältigkeit der Bedingungsvariablen innerhalb der einzelnen
Dimensionen.
D.h., ob ein Projekt erfolgreich verläuft und zum Abschluß gebracht wird,
hängt von sehr vielen Einflußvariablen ab. Wenn ein Unternehmen eine
Analyse über Einflußfaktoren in der Projektarbeit möchte, so kann dies nur
geschehen, wenn erstens das Wissen über dieses interdependente System
vorhanden ist und zweitens der Fokus einer Untersuchung innerhalb dieses
Systems klar angesiedelt werden kann. Die Ergebnisse einer Untersuchung
können dann innerhalb dieses Systems verortet werden, und es kann unter
Umständen überprüft werden, an welcher Stelle ein Eingreifen eine weitere
Veränderung hervorruft.
Seite 81
4.3.3 Herzberg et.al
Die Arbeitszufriedenheit ist nach Herzberg et.al35. der bedeutendste
Einflußfaktor auf den Projektverlauf. Sie objektiv zu definieren, zu messen
zu untersuchen und darzustellen ist nicht einfach.
Herzberg et. al. untersuchten, von welchen Bedingungen die
Arbeitszufriedenheit abhängt. Dabei fragten sie nach den
außergewöhnlichen zufriedenstellenden bzw. unzufriedendmachenden
Ereignissen.
Die zufriedenstellenden Situationen Die Situationen, die als sehr zufriedenstellend in Erinnerung behalten
wurden, waren häufig gekennzeichnet durch:
• Leistungserfolg
• Anerkennung
• Interessante Arbeitsinhalte
• Verantwortungsübernahme
• Beförderung
Diese Gruppe von Faktoren nannten Herzberg et. al. „Zufriedenmacher“ (satisfiers) bzw. Motivatoren.
Die Unzufriedenmacher Situationen, die häufiger als unerfreuliche Ereignisse erlebt wurden, waren
verbunden mit:
• Gehalt,
• Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten,
• Statusfragen,
35 Herzberg, F. / Mausner, B. / Snydermann, B. B. (1959). The motivation to work. New York
Seite 82
• Firmenpolitik und – leitung,
• Arbeitsbedingungen und
• Arbeitsplatzsicherheit.
Diese Aspekte wurden als „Unzufriedenmacher“ (dissatisfiers) bzw. als
„Hygiene Faktoren“ bezeichnet.
Aus diesen Ergebnissen leiteten Herzberg et. al. ihre Zwei-Faktoren-
Theorie der Arbeitszufriedenheit ab. Sie liefert einen Erklärungsansatz für
motivationale Elemente, die bei der Projektarbeit vorherrschen.
4.3.3.1 Motivatoren beim Projektmanagement
Die Bearbeitung der neuartigen und einmaligen Projektaufgaben fordert
von den Mitarbeitenden, daß sie kreativ bei der Lösung von Problemen
vorgehen, daß sie bei der Arbeit ihr Wissen erweitern, daß sie in dem
interdisziplinären Projektteam funktionsübergreifende Zusammenhänge
erkennen und daß sie sich selbst mit ihren speziellen Befähigungen in der
Arbeit einbringen und diese weiterentwickeln.
Diese menschlichen Bedürfnisse nach Wissensvermehrung, Erkennen von
Zusammenhängen, Kreativität, wirkungsvoller Lösung von Problemen,
Individualisierung und echter Selbstentfaltung motivieren die Menschen in
der Projektarbeit. (Zink 1975, 55)
Die Projektarbeit ermöglicht die Umsetzung vieler Bedürfnisse der
Mitarbeitenden, wie z. B. nach interessante Arbeitsaufgaben,
Kommunikationsmöglichkeiten, Eigenverantwortlichkeit bei er Arbeit. Es
werden aber auch Fähigkeiten gefordert, die sich erst durch
Weiterbildungsmaßnahmen und erst während der Projektbearbeitung
stärker entwickeln müssen.
Dazu zählen aus psychologischer Sicht vor allem die Fähigkeit zur
Kooperation und zur interdisziplinären Kommunikation im Projektteam,
Seite 83
Konfliktfähigkeit und Toleranz, Kreativität und Unternehmerisches Handeln
und Denken, damit im Projektteam erfolgreich gearbeitet werden kann.36
Gut funktionierendes Projektmanagement wirkt sich positiv auf die
Arbeitszufriedenheit der beteiligten Personen aus.
Welche Zufriedenmacher, bzw. Motivatoren gibt es noch bei der
Projektarbeit?
• Projketaufgaben an sich sind schon als Motivatoren zu bezeichnen.
• Schon die Auswahl für ein Projektteam kann vielfach als Beförderung
und als eine Personalentwicklungsmaßnahme angesehen werden.
• Persönliche Verantwortungsübernahme für Teilbereiche der
Projektarbeit geht mit einer hohen Identifikation mit den gewählten
Aufgaben einher.
• Projektaufgaben beinhalten meist herausfordernde und interessante
Arbeitsinhalte.
• Anerkennung der eigenen Leistung anläßlich der Präsentation bei den
Meilensteinterminen durch das Top- Management ist möglich.
• Durch die Projekttransparenz sind individuelle Leistungsergebnisse
jedes Einzelnen gut meßbar. Liegt der Mitarbeitende im Plan, so ist sein
Erfolg für alle sichtbar.
• Es besteht die Aussicht auf Beförderung nach erfolgreicher Beendigung
eines Projektes.
Wenn man sich Abb. 10 betrachtet, findet man die Bedeutung von
Projektmanagement in den oberen drei Bereichen angesiedelt. Dieser
Abbildung ist die Bedürfnispyramide nach Maslow zugrunde gelegt.
36 „Zwar gewinnt das Individuum subjektiv an Freiheit, erkauft sich diese aber durch den Verlust entlastender, verbindlicher Denkmuster. Komplexer werdende Rollenerwartungen an den einzelnen erschweren die Konstruktion persönlicher Identität. Auch durch die radikale Flexibilisierung der Arbeitswelt ist ein sich über den Beruf aufbauender biographischer Lebenssinn gefährdet, weil unter anderem die Wiedersprüchlichkeit von Rollenerwartung wächst: Der Durchsetzungsfähige soll zugleich kooperativ sein, der Verläßliche risikobereit und der Individualist sozial kompetent.“ (Freihaut, C. / Häcker, T.H. 1999, 43)
Seite 84
Selbstverwirklichung
Kreatives Denken, eigene Ideen finden, eigene Ideen realisieren, sich selbst
weiterentwickeln, besser werden, engagiert, erfüllt und zufrieden sein.
Ego- Statusbedürfnisse
Achtung. Lob, Ruhm, Wertschätzung, Prestige,
sich von anderen in etwas Besonderem abheben, Karriere
Soziale Bedürfnisse
Zugehörigkeitsbedürfnisse, Anlehnungsbedürfnis,
Bedürfnis nach Anerkennung als Mitglied einer Gruppe, Bedürfnis nach Information, Neugierde
Sicherheitsbedürfnis
Erreichtes, ökonomisches Niveau absichern, eigene Gesundheit erhalten, Geborgenheit, Obdach, Schutz, Angstfreiheit, Bedürfnis
nach Struktur, Ordnung und Grenzen
Grundbedürfnisse
Hunger, Durst, Wärme, Schlaf, Selbsterhaltungstrieb, Sexualbedürfnisse,
Bedürfnis nach Bewegung, Aktivität, Bequemlichkeit, Zuwendung
Abbildung 10: Beispiele menschlicher Bedürfnisse (in Anlehnung an A. Maslow)37
37 Abb. 10 aus: Czichos, R. 1993, 81
Seite 85
4.3.3.2 Hygiene Faktoren beim Projektmanagement
Thamhain (1988) nennt als Hindernisse für effektiveres Arbeiten im
Projektteam vor allem:
• Unklare Projektzielsetzung und –ausrichtung
• Unzureichende Ressourcen
• Machtkampf und Konflikte
• Ein höheres Management, das nicht einbezogen, nicht integriert
ist
• Geringe Arbeitsplatzsicherheit
• Wechselnde Ziele und Prioritäten
Die Beseitigung dieser Faktoren und das Beachten weiterer Faktoren wird
viel zu einer erfolgreichen Projektarbeit beitragen.
Von den Hygiene Faktoren sind vor allem folgende von Bedeutung:
• Angemessene Entgeltpolitik
• Förderung der Teambildungsprozesse zu Beginn der
Projektarbeit mit einem Start-up-coaching
• Klärung der Kompetenzen zwischen dem Projektleiter und dem
Linienmanagement
• Integration der Projektmanagement-Philosophie in die gelebte
Firmenpolitik und- kultur
• Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen für das Projektteam
(räumliche Nähe der Projektmitarbeitenden, leichter Zugang zu
Tagungsräumen für Teamtreffen etc.)
• Rechtzeitige Klärung des Verbleibs der Projektmitglieder nach
Abschluß des Projekts, um das Bedürfnis nach
Arbeitsplatzsicherheit bei den Mitarbeitenden zu berücksichtigen.
(Thamhain 1988, 828 ff.)
Seite 86
4.4 Zusammenfassung
� Die Messung des Projekterfolgs ist zu einem großen Teil eine
Definitionsfrage. Erfolg muß klar definiert sein.
� Projekterfolg muß gemessen werden, damit überprüft werden kann, ob
das Projektziel erreicht wird.
� Eine bestimmte Gruppe von Beurteilern schätzt zu einem Bestimmten
Zeitpunkt ein, ob vorher vereinbarte und geplante Leistungs-, Kosten
und Terminziele wie auch soziale Ziele bis zu einem bestimmten
Zeitpunkt erreicht wurden, wobei die Wirkung äußerer Einflüsse auf die
Projektarbeit ebenfalls mit in Betracht gezogen wird.
� Drei wesentliche Prüfkriterien für den Projekterfolg sind :
1. Zielerreichungskriterium (das Magische Dreieck, Zeit, Qualität und
Kosten)
2. Subjektiv – wertende Erfolgsoperationalisierung
3. Erfüllung der zu erreichenden faktischen Ziele.
� Es gibt nicht ‚DEN‘ Projekterfolg und nicht ‚DIE‘ Erfolgsfaktoren des
Projektmanagements. Es kommt vielmehr auf die gewählten
Erfolgskriterien an, die als Maßstab bei der Messung des
Projekterfolges angewendet werden. Die Erfolgskriterien sollten den
Zielsetzungen beim Einsatz des Projektmanagements entsprechen und
das Eintreten der angestrebten Wirkungen widerspiegeln können.
� Projekterfolg läßt sich aus der Zusammenfassung der vorher definierten
technischen, wirtschaftlichen, zeitlichen und sozialen Erfolgsmaße
bestimmen. (Vgl. Gemünden 1990 / Daum 1993)
� Projektmanagement ist eine Managementvariante, die sich in den
letzten Jahren etabliert hat und durch ein hohes Maß an
Seite 87
Organisationsentwicklung auszeichnet, welches sich auf die Arbeit in
Projekten auswirkt.
� Projektmanagement dient dazu, in Unternehmen schnell, flexibel,
kostengünstig und kundenorientiert zu agieren und zu reagieren.
� Ein Projekt benötigt zwei wesentliche Erfolgskomponenten
1. Den Projektleiter, sein Team und das teamorientierte Verhalten
dieser Personen einerseits,
2. geeignete Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge andererseits.
� Es gibt zwei wesentliche unterschiedliche Einflußfaktoren auf ein
Projekt.
1. Es gibt die feststehenden Rahmenbedingungen eines
Unternehmens, in dem Projektarbeit stattfindet. Je nach Gestaltung
dieser Rahmenbedingungen ist Projektarbeit erfolgreich oder nicht. Moderatorvariblen bzw. Hygiene Faktoren. Allein die
Berücksichtigung dieser Faktoren trägt noch nicht zur Zufriedenheit
und Motivation der Mitarbeiter bei.
2. Innerhalb dieses feststehenden Rahmens gibt es variable
Bedingungen. Diese können als Motivatoren, als unterstützende
Faktoren in der Projektarbeit bezeichnet werden.
Folgende Punkte tragen zur Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft
der Mitarbeitenden bei:
– Der Einsatz von individuellen Fähigkeiten,
– die Möglichkeit zur Entwicklung bei der Übernahme einer
verantwortungsvollen und wichtigen Projektaufgabe und
– damit verbundene Erfolgserlebnisse und Anerkennung.
Seite 88
5 AUSBLICK
In der vorliegenden Arbeit habe ich bei der Continental AG in Hannover
unter Anderem am Beispiel des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘ untersucht,
was die Firmenmitrabeitenden über hemmende und fördernde Faktoren im
Projektverlauf wissen.
In einem zweiten Schritt habe ich verschiedene theoretische Ansätze zum
Thema Erfolgsfaktoren im Projektverlauf dargestellt.
Die Hauptergebnisse meiner empirischen Untersuchung lasse sich wie folgt
zusammenfassen:
In der Continental AG herrscht unter den Mitarbeitenden ein großes
Bewußtsein über die Bedeutung der Start-Phase eines Projekts. D. h., daß
in dieser Phase eine Grob- und detailplanung stattfinden soll, daß das
Projektteam von Beginn an vollständig ist, um einen gemeinsamen Start zu
erleben, daß in dieser Phase der Teambildungsprozeß stattfindet, der für
einen erfolgreichen Projektverlauf notwendig ist und daß diese Phase
genügend Zeit und qualifizierte Projektmonitore braucht, die diese Phase
begleiten, coachen und moderieren.
Andererseits ist aber die Erfahrung die, obwohl das Wissen über die
Bedeutung der Start Phase vorhanden ist, es in der Praxis oftmals anders
erlebt und gelebt wird. Auf Grund von Zeitmangel finden oft kurze Start-up
coachings statt, in denen sich dann die oft noch nicht mal vollständigen
Teams auch nicht als Projektteam konstituieren können.
Es liegt Erfahrung vor, was passiert, wenn die Start Phase nicht gründlich
konzipiert ist, und trotzdem sehen sich alle Interviewten nicht in der Lage,
an der Situation etwas zu verändern.
Zwei weitere bedeutsame Ergebnisse für das Gelingen von einem Projekt
sind die Unterstützung aus dem Top-Management und ein kompetenter
Projektleiter.
Die Ergebnisse können als grundsätzliche Einflußfaktoren innerhalb eines
Projektverlaufes bezeichnet werden.
Seite 89
Ob diese Faktoren fördernd sind, also zu Projekterfolg beitragen, kann nicht
beantwortet werden, da ich während meiner Untersuchung keine direkte
oder klare Definition von Projekterfolg vorgefunden haben.
Betrachtet man meine Untersuchung bei der Continental AG, so wird
deutlich, daß der größte Teil der Ergebnisse in dem Bereich des
Projektprozesses anzusiedeln ist, wenn ich hier das Analysemodell von
Daum zugrunde lege.
Auffällig ist, daß es keine explizierten Definitionen von Projekterfolg in der
Firma gibt. Das Erreichen des Projektzieles, wird meist impliziert als
Erfüllung des ‚Magischen Dreiecks‘ verstanden. In der Fachliteratur wird
aber gerade darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, zu Beginn eines
Projekts den Erfolg des Projekts differenziert zu definieren und zu messen.
Über das Thema Arbeitszufriedenheit in der Projektarbeit, bzw.
Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem Projektergebnis, das als ein
weiteres Kriterium für Projekterfolg zugrunde gelegt wird, habe ich keine
Aussagen erhalten.
In den von mir vorgestellten Ansätzen ist aber gerade die
Arbeitszufriedenheit als der bedeutsamste Einflußfaktor auf den
Projektverlauf dargestellt.
Meine Einschätzung dazu ist die, daß innerhalb der Firma eine Einstellung
vorherrscht, die den Aspekt der Arbeitszufriedenheit nicht für bedeutsam
hält. Die Continental AG ist in Hannover ein großes Unternehmen, daß
einen Ruf als internationales Unternehmen genießt. Dadurch ist die
personelle Situation für die Firma eine sehr entspannte, d. h., daß für den
größten Bereich an Arbeitsplätzen genügend Personal zu Verfügung steht.
Die Bedeutung eines sicheren Arbeitsplatzes ist m. E. für viele sehr groß.
Da mag der Faktor Arbeitszufriedenheit in der Projektarbeit ein sehr
nebensächlicher sein. Ich meine damit nicht, daß die Menschen vor Ort
nicht zufrieden sind mit ihrer Arbeit. In Frage zu stellen ist jedoch, warum
Seite 90
die Arbeitszufriedenheit bei der Continental AG kein Maßstab für
Projekterfolg ist.
Die vorliegende explorative Studie dient dazu, eine Bestandsaufnahme
über Einflußfaktoren eines Projektverlaufs in der Continental AG zu
dokumentieren und ein übergeordnetes Konzept zur vollständigen
Datenerhebung zu entwickeln (siehe Abb. 9). Als Folgestudie zu meiner
Arbeit bietet sich an, aus dem entwickelten Analysekonzept eine weitere
Untersuchung durchzuführen, evtl. eine Mitarbeiterbefragung, die alle
Dimensionen des Konzeptes erfaßt.
Die Anlage der Studie als eine explorative war die einzige Möglichkeit, da
ich als Firmenexterne zu Beginn meiner Arbeit keinerlei Erfahrung im
Bereich Projektmanagement im Industriebetrieb hatte.
Es hat sich bewährt, an den einzelnen Sitzungen und Konferenzen
teilzunehmen und Einzelinterviews zu führen.
Durch die Teilnahme an den Sitzungen bin ich immer wieder auf neue
Ideen gekommen, habe neue Ansprechpartner gefunden und die
Unternehmensphilosophie kennengelernt. In den Sitzungen tauchten
Themen auf, die ich in der Fachliteratur nachlesen konnte; dadurch konnte
ich die Fragestellung differenzieren. Ich wurde durch die Teilnahme in der
Firma bekannt, hierdurch wurden Mitarbeitende motiviert, sich mir als
Gesprächspartner anzubieten. Die Ergebnisse, die ich aus den
Einzelinterviews hatte, konnte ich in den laufenden Sitzungen überprüfen.
In den Einzelgesprächen hatte ich die Möglichkeit, meine konkreten Fragen
vertiefend zu erörtern. Es hat sich bewährt, zahlreiche Einzelinterviews zu
führen, da ich hierdurch einen Einblick in die Unternehmenskultur
bekommen habe. Überraschend war für mich die Vorsicht einzelner
Mitarbeitender, in den Gesprächen klar Position zu beziehen. Ich habe den
Eindruck, daß hier Ängste bestehen, durch die Veröffentlichung meiner
Ergebnisse in der Firma mit kritischen Positionen sichtbar zu werden. Die
Zahl der Interviews erwies sich als hinreichend. Bei weiteren Gesprächen
wären keine neuen Erkenntnisse zu erwarten gewesen.
Seite 91
Durch das zeitgleiche Studium der Fachliteratur hat sich die Fragestellung
konkretisiert; neue Fragen wurden aufgeworfen. Ich gewann Einblick in
verschiedene wissenschaftliche Systematiken in diesem Bereich. Dies half
mir, Kriterien zu entwickeln, zur Beurteilung der Einflußfaktoren im
Projektverlauf in der Continental AG.
Indem ich ein u. a. ein Analysekonzept (Kap.4.3.2) für die Erhebung von
Einflußfaktoren darstelle, besteht für die Firma in einem weiteren Schritt die
Möglichkeit, in dem ‚Greenfield Projekt Timisoara‘, eine Befragung
durchzuführen und diese auszuwerten.
Insofern hat die vorliegende Arbeit wie in der Einleitung erwähnt ihre
Aufgabe erfüllt, das Wissen transparent zu machen und zu dokumentieren.
Es obliegt jetzt der Firma, mit diesem Wissen Veränderung herbeizuführen.
Seite 92
6 ANHANG
6.1 Gesprächsleitfaden Diesen Gesprächsleitfaden habe ich für die Gespräche mit Mitarbeitenden
der Continental AG entwickelt und verwendet.
Gesprächsleitfaden der wissenschaftlichen Untersuchung über fördernde und hemmende Faktoren im Projektmanagement.
1. Welche Position und welche Aufgaben nehmen Sie in dem
Unternehmen war?
2. In welchen Bereichen des Projektmanagements haben Sie persönlich
Erfahrungen gesammelt? (z.B.: Welche Projektart, welche Stellung
hatten Sie? Wieviel Zeit hatten Sie?)
3. Haben Sie schon Projektmißerfolge miterlebt?
4. Wenn ja, um welche Art von Projekten handelte es sich, und worin
bestand jeweils der Mißerfolg?
5. Welche betrieblichen und persönlichen Konsequenzen wurden daraus
gezogen?
6. Hinsichtlich welcher Merkmale stufen Sie persönlich ein Projekt als
Erfolg und hinsichtlich welcher Merkmale als Mißerfolg ein? Sind diese
Merkmale abhängig von der Größe des Projekts?
Seite 93
6.2 Interviewnachweis
Wer? Wann? Funktion in der Firma / bzw. im Projekt
Abk. für die
Quellen
02.11.1999 Projektmanagement D. W.
04.08.1999 Projektmonitor F. H.
18.08.1999 Projektleiter G. M.
07.12.1999 Sponsorin H. B.
10.08.1999 Projektmitglied
/ Personal
R. T.
02.09.1999 Projektmonitor T. A.
11.08.1999 Projektmonitor W. H.
11.08.1999 Projektmonitorin W. A.
Seite 94
6.3 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Implementierungsprozeß von Projektmanagement
in Unternehmen....................................................................8
Abbildung 2: Reine Projektorganisation ...................................................55
Abbildung 3: Matrix - Projektorganisation.................................................56
Abbildung 4: Einfluß - Projektorganisation ...............................................58
Abbildung 5: Projektmanagement als Führung, Information, Prozeß
und System ........................................................................60
Abbildung 6: Wesentliche Elemente des Projektmanagements im
zeitlichen Verlauf ................................................................61
Abbildung 7: Magisches Zieldreieck ........................................................66
Abbildung 8: Die inhaltliche Dimension der Projekterfolgs ........................67
Abbildung 9: Analysedimensionen des Untersuchungsfeldes
Projekterfolg .......................................................................75
Abbildung 10: Beispiele menschlicher Bedürfnisse
(in Anlehnung an A. Maslow).............................................84
Seite 95
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