Hemmende und fördernde Faktoren

im Projektverlauf der

Continental AG

am Beispiel des ‚Greenfield

Projekts Timisoara‘

Universität Hannover Psychologisches Institut

Prof. Dr. Franz Wellendorf

Magistraarbeit am Fachbereich Geschichte, Philosophie und

Sozialwissenschaften

vorgelegt von Ulrike Holzberger

Hannover , März 2000

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INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG......................................................................4

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit ........................4 1.2 Methoden und Verortung der Studie im wissenschaftlichen Kontext.............................................7 1.3 Inhalt der vorliegenden Arbeit ..........................................9

2 DAS SOZIALE FELD: DER UNTERSUCHUNGSORT.......10

2.1 Continental AG – Die Firma – Ein Profil .........................10 2.2 Das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ - der Aufbau einer neuen Reifenfabrik in Rumänien......12

2.2.1 Die Entstehung des Projekts .............................................13

2.2.2 Der Beginn – Eine Projekthistorie ......................................14

2.3 Projektmanagement und Projektarbeit in der Continental AG................................................................18

2.3.1 Projektmanagement (PROMPT) der Continental AG -

Hintergrund und Entstehungsgeschichte............................18

2.3.2 Projektmanagement in der Praxis der Continental AG – die

Ziele und das Verfahren im Überblick ................................21 2.3.2.1 Die Projektschritte .............................................................22

2.3.2.2 Beteiligte Parteien .............................................................25

3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG .....................................27

3.1 Die Verortung der vorliegenden Arbeit im wissenschaftlichen Kontext............................................27

3.1.1 Empirische Sozialforschung ..............................................27 3.1.1.1 Explorative Untersuchungen.............................................28

3.1.1.2 Qualitative Methoden ........................................................29

3.2 Die Entstehung und Durchführung der ........ empirischen Studie am Beispiel des‚Greenfield Projekts

Timisoara‘........................................................................30 3.2.1 Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems. .30

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3.2.2 Planung und Vorbereitung der Erhebung ...........................32

3.2.3 Datenerhebung .................................................................33

3.2.4 Datenauswertung..............................................................34

3.3 Ergebnisdarstellung: Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf .......................................................35

3.3.1 Die ungenaue Start-Phase – Folgen und Auswirkungen.....36

3.3.2 Austausch von Teammitgliedern /

Organisationsveränderung ................................................39

3.3.3 „Hidden Agenda“...............................................................39

3.3.4 „Mindset“ ..........................................................................40

3.3.5 „Measurment“ ...................................................................40

3.3.6 Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools..41

3.3.7 Unvollständige PM-Tools für andere Projektarten als

F&E vs. Vollständigkeit dieser Tools ..................................43

3.3.8 Die Bedeutung der Projektleitung ......................................44

3.3.9 Gründe für das Beenden eines Projekts in der Firma .........45

3.3.10 Einfluß der verschiedenen Projektarten .............................45

3.3.11 Firmeninterne politische Unterstützung..............................46

3.3.12 Veränderung des Projektziels............................................46

3.3.13 Kulturelle, soziale und politische Faktoren .........................46

3.4 Die Ergebnisse im Überblick ..........................................48

4 DARSTELLUNG EINES THEORETISCHEN

RAHMENKONZEPTES.....................................................49

4.1 Begriffliche Klärung........................................................50 4.1.1 Projekt ..............................................................................50

4.1.2 Projektarten ......................................................................52

4.1.3 Organisationsformen von Projekten...................................53 4.1.3.1 Reine Projektorganisation.................................................54

4.1.3.2 Matrix Projektorganisation ................................................55

4.1.3.3 Einfluß - Projektorganisation.............................................57

4.1.4 Projektmanagement – Projektarbeit als neue

Managementvariante.........................................................58

Seite 3

4.1.5 Probleme mit Projektmanagement.....................................61

4.2 Erfolg in der Projektarbeit...............................................64 4.2.1 Definition von Erfolg ..........................................................65

4.2.2 Messung von Projekterfolg ................................................68 4.2.2.1 Inhaltliche Kriterien............................................................68

4.2.2.2 Meßmethodische Kriterien ................................................70

4.3 Darstellung verschiedener theoretischer Ansätze zu Einflußfaktoren im Projektverlauf ..............................71

4.3.1 Pinto.................................................................................72

4.3.2 Daum................................................................................73

4.3.3 Herzberg et.al ...................................................................81 4.3.3.1 Motivatoren beim Projektmanagement .....................................82

4.3.3.2 Hygiene Faktoren beim Projektmanagement............................85

4.4 Zusammenfassung .........................................................86

5 AUSBLICK .......................................................................88

6 ANHANG..........................................................................92

6.1 Gesprächsleitfaden .........................................................92

6.2 Interviewnachweis ..........................................................93

6.3 Abbildungsverzeichnis ...................................................94

6.4 Literaturverzeichnis ........................................................95

Seite 4

1 EINLEITUNG

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit

Projektmanagement als Managementstrategie, als Arbeitsweise, ist seit ca.

10 Jahren in den meisten Unternehmen und in Teilen der öffentlichen

Verwaltung implementiert und mehr oder weniger erfolgreich funktionsfähig.

Diese Unternehmensstrategie zeichnet sich besonders durch zwei

Merkmale aus:

Erstens: Projektmanagement ist eine Methode, mit der Projekte

innerhalb eines Unternehmens zeit-, kosten- und ressourcengerecht

abgewickelt werden können.

Zweitens: Der Erfolg dieser Arbeitsweise hängt von der gelungenen

Implementierung und Durchführung von Projektmanagement ab.

Projektmanagement muß von den Mitarbeitenden des Unternehmens

gelebt werden, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Die Mitarbeitenden sind

die Grundlage für den Erfolg eines projektorientierten Unternehmens.

Projektmanagement muß in der Kultur des Unternehmens verankert

werden.

Die Unternehmenskultur1 bildet die Grundlage der Führungskonzeption

Projektmanagement.

Erhält Projektmanagement Unterstützung und Anerkennung aus dem Top-

Management – sind die verschiedenen sich entwickelnden

Organisationsformen frei von Hierarchiekämpfen – besitzen die

Mitarbeitenden einer Organisation die Kompetenzen, die für Projektarbeit

benötigt werden? Aus diesen Fragen leitet sich der Erfolg der einzelnen

Projekte ab.

1 Unternehmenskultur: „Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird versucht, ein auf gesellschaftlicher Ebene bekanntes Phänomen auf Unternehmen zu übertragen. Ein Unternehmen ist ein Ort, an dem Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Zeit verbringen. Es bildet damit in gewisser Weise eine ‚Miniaturgesellschaft‘, in welcher sich eine eigene Kultur, die sogenannte Unternehmenskultur , herausbilden kann. Diese beeinflußt das Handeln der in ihr lebenden und arbeitenden Menschen. Dasselbe gilt für längere Projekte, die sich zum Teil durch eine spezifische Projektkultur auszeichnen.“ (Krüger, A. u. a. 1999, 231) „Die Entwicklung der Unternehmenskultur gründet auf der Einsicht, daß die Menschen im Betrieb nicht nur Kostenfaktoren, sondern Träger derjenigen Potentiale sind, welche die Zukunftschancen des Betriebes ausmachen.“ (Freihaut, C. S. / Häcker, T.H. 1999, 43)

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Seite 6

Es gibt eine Reihe von Einflußfaktoren, die sowohl hemmend als auch

fördernd für ein Projekt sein können. Von einem erfolgreichen

Projektverlauf kann nur gesprochen werden, wenn Erfolg klar und für alle

sichtbar definiert wird und abschließend überprüft wird. Dies geschieht in

wenigen Unternehmen. Meist wird eine implizierte Teildefinition zugrunde

gelegt, die sich auf das „Magische Zieldreieck“ beziehen. Erfolgreich ist

demnach ein Projekt dann, wenn es die Zeit, die Ressourcen und das

Budget eingehalten hat.

Das Wissen über die verschiedenen Bedingungen / Faktoren, die auf ein

Projekt Einfluß nehmen können und dieses zum Erfolg führt oder zum

Mißerfolg, ist der erste Schritt zu einer erfolgreichen Projektarbeit. Von

mindesten gleicher Gewichtung ist die Verwirklichung eines dieser

Faktoren. Projekterfolg erreichen bzw. sichern heißt nicht nur das Kennen

der Faktoren, sondern auch die Kenntnis des Umsetzen wollens und-

könnens.2

„Einer der wichtigsten Gesichtspunkte, der die Bedeutung der Kenntnisse erfolgskritischer Faktoren hervorhebt, ist das Lernen aus eigenen

Projekterfolgen und -mißerfolgen. Gerade weil aber noch zuwenig daraus

gelernt wird, ist die Kenntnis von erfolgskritischen Faktoren noch nicht tief

genug in das Bewußtsein vorgedrungen. Abgelesen werden kann dieses

Faktum an dem heute in der Praxis noch weitverbreiteten Verzicht einer

Nachkalkulation bzw. Nachkontrolle sowohl eines Projekterfolges als eines

Projektmißerfolges.“ (Daum 1993, 23)

Ich möchte in der Firma Continental AG in Hannover u. a. am Beispiel des

‚Greenfield Projekts Timisoara‘ untersuchen, was die Firmenmitarbeitenden

über hemmende und fördernde Faktoren im Projektverlauf wissen.

Die Firma Continental AG ist ein Konzern, u. a. bekannt in dem Bereich der

Reifenherstellung, mit Hauptsitz in Hannover, die international agiert und

die zur Zeit in Timisoara, Rumänien, eine neue Reifenfabrik aufbaut.Mit

2 „Egal wie das Projekt verläuft, positiv oder negativ, wir können aus der Vergangenheit für die Zukunft lernen. Manchmal sind es gerade die mißlungenen Projekte, aus denen man viel Profit für die zukünftigen Projekte bezieht.“ (Hansel / Lomnitz 1987, 194)

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dieser Untersuchung hat mich die Firma Continental AG beauftragt, in der

Hoffnung, ihre Projektarbeit zu optimieren.

Die Ergebnisse meiner Untersuchung werde ich der Firma zu Verfügung

stellen.

Die vorliegende Arbeit kann nur den Schritt leisten, das Wissen transparent

zu machen und zu dokumentieren. Es obliegt dem Einzelnen in einem

weiteren Schritt, in der Firma mit diesem Wissen Veränderungen

herbeizuführen.

1.2 Methoden und Verortung der Studie im wissenschaftlichen Kontext

Die vorliegende Studie ist eine explorative Untersuchung. Ich habe

Interviews und Gespräche geführt und diese z. T. mit einem Tonbandgerät

aufgezeichnet und teilweise handschriftlich trankribiert. Die Interviews habe

ich nach einem Leitfadeninterview durchgeführt. Die Ergebnisse habe ich

ausgewertete und dokumentiert.

Parallel dazu habe ich die Fachliteratur gesichtet und exemplarisch

ausgewertet.

Für den Prozeß des Projektmanagements ist die fortwährende Überprüfung

des Prozesses und des Erfolgs ein wesentlicher Bestandteil.

In Abb.1 hat meine Studie für die Firma Continental AG ihre Bedeutung. Als

Externe Mitarbeiterin leiste ich einen Beitrag zur Überprüfung (Punkt 4 in

der Abb.1) der Arbeit mit der Methode Projektmanagement.

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Abbildung 1: Implementierungsprozeß von Projektmanagement in Unternehmen3

Meine Magistraarbeit sehe ich damit in der Forschungstradition von Marie

Jahoda. Sie antwortete David Freyer in einem Interview:

„Meine gesamte Arbeit hat ihren Ausgang eher bei den wirklichen

Problemen des Lebens als bei den Problemen der Sozialpsychologie als

Wissenschaft genommen. Ich glaube, daß es das Idealziel der

Sozialpsychologie ist (...), das Zusammenspiel zwischen individuellen

Faktoren und dem sozialen Kontext wirklich ernst zu nehmen. (...) Die

Aufgabe der Human - Sozialwissenschaft ist es, das nicht Sichtbare

sichtbar zu machen (...). Das Offensichtliche – das, was man mit bloßem

Auge sieht – darf man nicht einfach so hinnehmen. Darin scheint mir die

Hauptaufgabe der Sozialwissenschaften zu liegen.“ (Fleck, C. 1987, 279)

3 Abb.1 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 23

1. Konzept-

Entwicklung

2. Training

4. Überprüfung

5. Standardisierung

3. Implementierungs-

und Pilotprojekte

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1.3 Inhalt der vorliegenden Arbeit

In Kapitel 2 gebe ich einen Überblick über den Untersuchungsort, die Firma

Continental AG, das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ und das

firmenspezifische Projektmanagement.

Kapitel 3 enthält im ersten Teil die Darstellung des Verlaufs der

empirischen Studie und in dem zweiten Teil die Ergebnisse der

Untersuchung.

Kapitel 4 stellt den theoretischen Teil der Arbeit dar. In einem ersten Schritt

werde ich eine begriffliche Klärung vornehmen zu Projekt, Projektarten,

Projektorganisationsformen, Projektmanagement und Projektarbeit als

Managementvariante. In einem weiteren Schritt stelle ich den Bereich des

Erfolgs in der Projektarbeit dar wie dieser in der Fachliteratur definiert und

gemessen wird.

Danach werde ich drei verschiedene Ansätze zu dem Bereich der

Einflußfaktoren darstellen. Diese werden im abschließenden Kapitel 5 in

Bezug zu den gewonnenen Ergebnissen gesetzt.

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2 DAS SOZIALE FELD: DER UNTERSUCHUNGSORT

Die empirische Studie entstand in Zusammenarbeit mit der Firma

Continental AG und deren ‚Greenfield Projekt Timisoara‘, in dem in

Rumänien eine neue Reifenfabrik aufgebaut wird.

Dieses Kapitel liefert Hintergründe über die Firma, in der dieses Projekt

verwirklicht wird, stellt das Projekt dar und schildert die Entstehung und

Implementierung der Arbeitsweise Projektmanagement, mittels der dieses

Projekt durchgeführt wird.

Das Kapitel dient vor allem dazu, den Lesenden einen inhaltlichen Einblick

zu geben, damit sie als außerhalb der Firma stehende eine Vorstellung von

dem Untersuchungsgegenstand bekommen.

2.1 Continental AG – Die Firma – Ein Profil

Die Continental AG ist heute 118 Jahre alt.

Sie begann als Hersteller von Weichgummiwaren, wie z. B. technischen

Schläuchen, Hygieneartikeln vom Parfümzerstäuber bis zur Wärmflasche,

Waschbeckenunterlagen.

Niederlassungen in Europa und in Übersee wurden gegründet. 1890

beschäftigte Continental bereits 600 Personen. Nachdem die Luftreifen für

die Automobile in das Programm aufgenommen wurden, erlebte das

Unternehmen einen weiteren Aufschwung.

In enger Kooperation mit den Farbenwerken Bayer Leverkusen entwickelte

Continental den ersten synthetischen Kautschuk. 1914 verfügte die

Continental bereits über acht Vertriebs- und Produktionsgesellschaften in

Europa sowie 53 Auslands-Niederlassungen. Der Kriegsausbruch traf das

Unternehmen hart, da von den 120.000 Beschäftigten des Stammwerks

allein Ende 1915 rund 5.200 Personen zum Militärdienst eingezogen

wurden. Bei Kriegsende hatte sich die Situation deutlich verschlechtert. Ein

veralteter Maschinenpark, verschlissene Produktionseinrichtungen,

Rohstoffknappheit, staatlich kontrollierte Zwangswirtschaft, der Verlust von

Seite 11

ausländischen Beteiligungen und Tochtergesellschaften zwang die Firma

ein Beratungsabkommen mit dem US Reifengiganten „Goodrich“

abzuschließen.

Anfang der 20er Jahre faßte Continental auch wieder im Ausland Fuß. Die

Reifenentwicklung ging weiter. Es wurde ein „Niederdruck-Ballonreifen“

produziert. Neben der Reifenentwicklung war die Entwicklung auch im

Bereich Technische Produkte nicht stehen geblieben. Gewichtigstes

Produkt war ein Förderband für den Braunkohletagebau.

Die 30er Jahre waren gekennzeichnet durch die Initiative zur Konzentration

verschiedener Betriebe, die mit Gummiherstellung zu tun hatten.

Continental fusionierte in der Zeit mit verschiedenen Firmen. 1929 wurde

die Firma in „Continental Gummi-Werk Aktiengesellschaft“ umbenannt. Es

galt, durch die Verlagerung eines Teils der Produktion ins Ausland ein

Stück der alten Unabhängigkeit zu wahren und gleichzeitig neue Märkte zu

erschließen. Continental entwickelte als erster deutscher Hersteller den

schlauchlosen Reifen.

Zu Beginn der 80er Jahre unternahm die Continental AG einen weiteren

großen Schritt in Richtung internationaler Konzern. Sie erwarb von der

amerikanischen „Uniroyal Inc.“ vier Reifen-Fertigungsstätten in Deutschland

(Aachen), Belgien, Frankreich und Großbritannien sowie eine Fabrik zur

Herstellung von Reifencord in Luxemburg. 1985 übernahm die Continental

AG die östereichische Reifenfirma „Semperit“ und 1987 die amerikanische

„General Tire & Rubber Company.“ (Vgl. Erker, P. 1996)

Weitere Firmenübernahmen und Fusionen prägten die Weiterentwicklung

der Firma. Die letzte bekannte Übernahme fand im Herbst 1998 statt.

Continental übernahm von der amerikanischen „ITT Industires Inc.“ den

Bereich „ITT Automotive Brake and Chassis.“

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Das Profil:

� Die Continental ist in ihrer Branche der führende Kautschukverarbeiter

Deutschlands. Im Bereich Reifen nimmt das Unternehmen in Europa

Platz zwei und auf dem Weltmarkt Platz vier ein. Bei Scheibenbremsen

hält das Unternehmen die Position Nr. eins weltweit und bei Anti-

blockiersystemen (ABS) sowie Bremskraftverstärkern die Position

Nr.zwei.

� Seit der Integration von „Continental Teves“ ist Continental als System-

und Technologiepartner der achtgrößte Zulieferer der Welt.

� Die Produktionspalette des Unternehmens:

– Reifen verschiedener Marken für Personenkraftwagen,

Nutzfahrzeuge und Zweiräder.

– Technische Produkte des Konzernbereiches ContiTech: z.B.

Antriebselemente, Drucktücher, Formteile, Luftfedern, Profile,

Schaumstoffe, technische Schläuche und Transportbänder.

– Scheibenbremsen, Antiblockiersysteme (ABS),

Antriebschlupfregelungen (ASR) und elektronische

Stabilisierungsprogramme (ESP).

� 1998 hatte die Firma weltweit 62.000 MitarbeiterInnen. Für 1999 wurde

ein Umsatz von rund 17 Mrd. DM erwartet.

2.2 Das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ – der Aufbau einer neuen Reifenfabrik in Rumänien

Greenfield heißt wörtlich übersetzt „grüne Wiese“. Dies ist ein treffender

Name für das Projekt. Die ‚Greenfield-Projektgruppe‘ wird in einer

bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen und mit einem festgelegten

Budget auf der grünen Wiese eine neue Reifenfabrik bauen. Es gibt dort

bisher kein Reifenequipment, keine Reifentechnologien und kein in der

Reifenproduktion erfahrenes Personal. Gefertigt werden sollen

Standardreifen nach der konventionellen Methode und eine

Neuentwicklung nach einem neuen Fertigungsprinzip. Diese Neuerung

sieht vor, Basisreifen zu fertigen, die dann durch spezifische Reifendecken

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später in verschiedenen Werken ergänzt werden sollen, die sogenannten

MMP-A-Module.4

Für die Firma ist der Neubau einer Reifenfabrik nicht Alltag. Die Continental

AG ist geprobt und geübt im Umbau von existierenden Reifenfabriken, nicht

aber geübt im Neuaufbau von Reifenfabriken, eben einem ‚Greenfield

Projekt‘. Seit dem Neubau des französischen Reifenwerkes in

Sarreguemines 1964 wird erstmals wieder „auf der grünen Wiese“ gebaut.

Die Entstehung und ein Teilverlauf dieses Projekts, über das ich über einen

begrenzten Zeitraum meine Studie geschrieben habe, wird im folgenden

Abschnitt dargestellt.

Die Materialien, mit denen ich dieses Kapitel gestaltet habe, sind zum einen

Unterlagen aus dem Projektordner ‚Greenfield‘ (Protokolle, Fotoprotokolle

u. a.) und zum anderen Ergebnisse der Gespräche, die ich mit Personen

aus dem Projektteam und aus dem Bereich Projektmonitoring5 geführt

habe.

2.2.1 Die Entstehung des Projekts

Die Idee stammt einerseits aus einem Team der PKW Reifen Division,

„Vision 2003 bzw. 2004“, das zukünftige Absatzzahlen und Absatzmärkte

und daraus abgeleitet den Produktionsbedarf ermittelt. Dieses Team

entwickelt auf Grund vorliegender Marktzahlen und Marktentwicklungen

Strategien, für neue Produktkapazitäten und die dazu passenden

Standorte. Aus diesem Team kam der Ansatz, für den Bereich „PKW

Standardreifen“ entsprechende Produktionskapazität zu haben.

Die andere Seite, aus der die Idee stammt, ist die „MMP-Technologie“. Von

diesem Team gab es den Ansatz, für die neue Continental Technologie

4 MMP-A-Module = Spezielles Reifenproduktionsverfahren 5 Projektmonitoring / Projektmonitore: Projektmonitore sind Personen, die dezentral in der Organisation operativ arbeiten. Sie sind ausgebildete Fachkräfte der Firma, die die Tools des Projektmanagements beherrschen. Sie unterstützen alle, die in einer Projektarbeit involviert sind entsprechend den Richtlinien der Continental internen Projektmangement Vorgaben. (Vgl. Werner, A. 1998. Projektmanagement Handbuch)

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MMP-A ein Werk mit einem flexiblen Fertigungskonzept /

Produktionskonzept zu haben, das die erste Stufe dieses

Produktionskonzeptes komplett abdeckt, und zwar weltweit. Dies sollte an

einer Stelle zentralisiert geschehen, um eine kostengünstige Produktion zu

ermöglichen. Um kostengünstig produzieren zu können, muß eine gewisse

Produktionskapazität aufgebaut werden. Maschinen müssen voll

ausgelastet werden, damit sie wirtschaftlich arbeiten; daraus ergibt sich

eine Mindeststückzahl von Reifen, die produziert werden muß.

Entwickelt hat sich die Projektidee aus den oben aufgeführten Bereichen.

Die Freigabe für ein ‚Greenfield-Projekt‘ mit dem Standort Osteuropa, das

MMP-A Module produzieren soll, ist von der Geschäftsleitung „PKW“ und

dem Vorstand beschlossen worden. Sie sind die Auftraggeber dieses

Projekts.

2.2.2 Der Beginn – Eine Projekthistorie

Mit der Entscheidung für ein ‚Greenfield-Projekt“ wurde ein Vorprojekt:

„Standortauswahl“ zum Aufbau eines Reifenwerkes geplant. Dieses

Vorprojekt startete am 03.07.1998 mit dem Ziel, einen Standort in

Osteuropa auszuwählen.

Ab Juli 1998 wurde in den folgenden drei Monaten eine Standortanalyse in

Europa durchgeführt. Rumänien, Litauen und Ungarn waren die Länder, die

in die engere Auswahl für eine neue Reifenfabrik kamen. Im Dezember

1998 entschied sich der Vorstand für Timisoara in Rumänien. Ein

vorläufiger Produktionsstart wurde für den 01.08.2000 festgelegt. Zu

diesem Zeitpunkt gab es folgende allgemeine Managementvorgaben für

den Aufbau einer Reifenfabrik:

� Niedrigkostenstandort

� Risikoschonender Aufbau

� Qualitätsprodukte von Beginn an

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� Planung für „Best of Best“

� X Tausend A Reifen / Tag � X Mio. Reifen / Jahr

� Ausbaufähigkeit der Produktionsstätten, der Fertigungstiefen und der

Menge

� Xxx Mio. DM Investitionen, Nutzung von vorhandenem Equipment

� Kapitalschonender Aufbau

� Kürzeste Realisierungszeit � Produktion ab 2000

Parallel zu dieser Vorprojektphase begann das Team des ‚Greenfield

Projekt Timisoara‘ zu arbeiten. Ein neuer Projektleiter6 war seit Oktober

1998 mit der Durchführung des Projekts in Timisoaras beauftragt.

Die Sponsorin hatte den Projektleiter ausgewählt. Etwa zeitgleich mit der

Entscheidung für einen Projektleiter wurde das Steering Committee7 von

der Sponsorin, die Geschäftsleitung „PKW“, ausgewählt.

Seit diesem Zeitpunkt war der Projektleiter mit der Sponsorin unter

anderem damit beschäftigt, geeignete Teammitglieder für das Kernteam zu

finden. Seit Frühjahr 1999 war das Kernteam komplett.

Mit den bis Dezember 1998 ersten Teammitgliedern (es wahren einige

Funktionen noch nicht besetzt) fand am 01.12.1998 ein „Start Up

Workshop“8 ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ statt. Während dieses

Workshops wurde mit den Vorgaben des Vorstandes von der Projektgruppe

– das Hauptziel dieses Projekts definiert,

– ein Zeitplan entwickelt und festgelegt,

– ein Aktionsplan mit den als nächstes zu erledigenden Schritten erstellt,

– eine Ressourcenenalyse vorgenommen und

– eine Strukturierung der Projektinhalte vorgenommen.

6 Projektleiter: Er oder sie trägt die Verantwortung , daß das Projekt innerhalb des vorgegebenen Termin- und Kostenrahmens eingehalten wird. 7 Steering Committee: Lenkungsausschuß. Ein spezielles Lenkungsteam, welches während des Projektverlaufs den Auftraggeber vertritt und den Zielfortschritt sowie die notwendigen Zieländerungen überwacht. 8 Start-up Workshop: Workshop zur eigentlichen Projektdefinition.

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Als Hauptziel wurde definiert: „Am Ende des Projektes haben wir eine Gesellschaft aufgebaut, die am

01.08.2000 die Fertigung von MMP-A Reifen aufgenommen und am

31.12.2002 die Tageskapazität von X Stück / Tag bei einem

Stückkostenniveau von Otrokovice erreicht hat.

Das Investitionsvolumen beträgt max. XXX Mio. DM. Dadurch wird der

Bedarf an Standardreifen wettbewerbsfähig gedeckt.“ 9

Am 18.03.1999 fand bei einem „Kick-off Meeting“10 eine Modifizierung des

Projektziels statt: „Am Ende des Projekts haben wir eine Gesellschaft aufgebaut, die am

01.08.2000 die Fertigung von MMP-A Reifen aufgenommen und am

31.12.2002 die Tageskapazität von XXXStück / Tag bei der Produktivität und bei einem Stückkostenniveau „best of best“ erreicht hat.

Das Investitionsvolumen beträgt max. XXY Mio. DM.

Durch Erreichen des Projektziels wird der Bedarf an Standardreifen zu

wettbewerbsfähigen Kosten gedeckt.“ 11

Neben der konkreten Definition des Projektziels gab es bei diesem Treffen

zu einigen anderen Themenblöcken weitere Ergebnisse:

– Vorarbeiten für das Projekt

– Bedenkenswertes bei dem Projekt

– Was ist nicht Teil des Projekts?

– Randbedingungen dieses Projekts

– Schnittstellen zu anderen Projekten und Funktionen

– Beistellpflichten von dritter Seite, Committed deliverables

– Erfolgsnachweis und Dokumentation

9 Dieses Zitat stammt aus den Fotoprotokollen des „Start-up Workshops“ vom 01.12.1998 10 Kick- off Meeting: Nach der Definition des Projektziels in dem „Start-up Workshop“, ist dies das Start Meeting für das definierte Projekt. 11 Dieses Zitat stammt aus dem Fotoprotokoll des „Kick-off meetings“ vom 18.03.1999.

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Am 10.12.1998 wurde die Firma „Continental Automotive Products S.R.L.,

Romania“ (CAP) in Timisoara gegründet.

Mit der Unterschrift des Kaufvertrages zum Erwerb von „Assets“, der Firma

UMT in Timisoara, war das Vorprojekt am 08.01.1999 beendet.

Seit Dezember 1998 arbeitet das Projektteam, das sich seit diesem

Zeitpunkt dauerhaft verändert und vergrößert, zusammen.

Mittlerweile muß an dieser Stelle zwischen verschiedenen Teams

unterschieden werden. Es gibt zum einem das Kernteam, das aus 10

Personen besteht, die aus der firmeninternen Linienorganisation kommen

und jetzt zu 100% in der Projektorganisation eingebunden sind. Sie haben

Führungsaufgaben innerhalb des Gesamtteams und sind für folgende

Bereiche zuständig:

• Geschäftsführer der Firma in Timisoara

• Öffentlichkeitsarbeit

• Finance & Controlling / Administration

• Projektleitung

• Ingenieurbereich

• IT (Informationstechnologie)

• Produktion

• Personal

Das Kernteam trifft sich einmal wöchentlich, um den Projektstatus

miteinander zu besprechen. Neben diesem Kernteam gibt es verschiedene

anderer Teams, die den Kernteambereich untergeordnet sind. Zum Beispiel

gibt es den zuständigen Ingenieurleiter im Kernteam, der ein ganzes

Ingenieurteam zu Verfügung hat, das ihm untergeordnet ist, damit ein solch

großes Projekt durchgeführt werden kann.

Während meiner Untersuchung nahm ich von Juli 1999 bis Januar 2000

regelmäßig an den Montagssitzungen des „Kernteams“ und an

verschiedenen anderen Teamsitzungen und Meetings, die das ‚Greenfield-

Projekt‘ betreffen, teil.

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2.3 Projektmanagement und Projektarbeit in der Continental AG

Das unter Punkt 2.2 dargestellte Projekt ist ein

Organisationsentwicklungsprojekt12. Es wird weitestgehend mit den

firmeninternen Projektmanagement Tools gesteuert, begleitet und

durchgeführt.

Um das ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ besser verstehen und einordnen zu

können, beschreibe ich in den folgenden Abschnitten Projektmanagement

und Projektarbeit bei der Continental AG.

In Kapitel 2.3.1 geht es um die Hintergründe der Entstehung und der

Einführung von Projektmanagement in der Continental AG.

Danach gibt Kapitel 2.3.2 einen Überblick über die Methode in einer kurzen

Zusammenfassung.

Inhalte und Ergebnisse habe ich aus dem veröffentlichten Handbuch über

Projektmanagement der Continental AG, aus Gesprächen mit der

Verfasserin des Handbuches, die über die Entstehung und die

Hintergründe erzählte, aus Gesprächen mit tätigen Projektmonitoren und

aus dem Gespräch mit dem zuständigen Professor, der

Projektmanagement in der Continental AG implementiert hat.

2.3.1 Projektmanagement (PROMPT13) der Continental AG

- Hintergrund und Entstehungsgeschichte

1990 hat sich das Management der Continental AG auf Anraten der

Unternehmensberatung „A. D. Little“ zur Einführung von

Projektmanagement auf breiter Basis entschlossen. Hintergrund war der

sich verändernde Markt, der verkürzte Entwicklungszeiten, optimalen

Ressourceneinsatz und Zielorientiertheit erforderte.

12 siehe 4.1.3 in der vorliegenden Arbeit 13 PROMPT: Projektmanagement – eine Abkürzung der Continental AG

Seite 19

Das Unternehmen ließ sich auch von den Überlegungen leiten, mit der

Implementierung von Projektmanagement ein zusätzliches Instrument der

Organisations- und Personalentwicklung zu schaffen.

Als auf der Vorstandsebene die Entscheidung für die Einführung von

Projektmanagement fiel, hatte Prof. Dr. Wilhelm Dahms die Aufgabe, eine

Zentralfunktion einzurichten und für die Continental AG interne Richtlinien

zu entwickeln, die auf Vorstandsebene als richtungsweisend für die weitere

Arbeit unterzeichnet wurden.

1991 formulierte das Unternehmen Richtlinien zum Projektmanagement,

die bis heute Bestand haben.

Eingeführt wurde das Projektmanagement in der F&E14 Abteilung, in der

Reifen neu- und weiterentwickelt werden. Dieser Bereich schien am

aufgeschlossensten, der Bedarf war am höchsten und die

Erfolgsaussichten erschienen am besten.

Projektarbeit hat es natürlich auch schon vorher gegeben, aber die

Arbeitsgruppen, die funktionsübergreifend arbeiteten, hatten oft die

Schwierigkeit, daß sich die Projektmitglieder eher ihrer Linienorganisation

zugehörig fühlten als der übergreifenden Projektorganisation, so daß das

Teamcommitment schwach ausgeprägt war und es dabei oft zu

Schwachstellen der Zusammenarbeit kam.

Direkt eingeführt wurde Projektmanagement über ein konkretes Projekt in

der F&E. Dieses Startprojekt wurde mit den erarbeiteten Richtlinien der

Continental AG durchgehend begleitet.

F&E-Abteilungen gab es zu diesem Zeitpunkt in den Werken Aachen,

Hannover und Traiskirchen. Es gab die sogenannten „Local Champions“,

die zu 100% die Aufgabe hatten, Projektgruppen nach den neuen

Richtlinien zu betreuen und zu begleiten. Die ersten Projekte wurden

engmaschiger betreut als die nachfolgenden. „Local Champions“ waren

Vorgänger der heute im Unternehmen tätigen Projektmonitore.

14 F&E: Forschung und Entwicklung

Seite 20

Bis 1998 gab es ca. 4-5 Projektmonitor-Stellen, die zu 100% die Aufgabe

hatten, Projekte in der F&E zu moderieren und zu coachen. Waren es bei

der Einführung von Projektmanagement zwei bis drei Projekte, so werden

Seite 21

heute 20 – 40 Projekte pro Jahr in der F&E-Abteilung betreut, die

mittlerweilen zentral in Hannover Stöcken angesiedelt ist.

2.3.2 Projektmanagement in der Praxis der Continental AG – die Ziele und das Verfahren im Überblick

„Unter einem Projekt (in der Continental AG) soll im folgenden ein

einmaliges, zeitlich begrenztes und zielgerichtetes Generalunternehmen

verstanden werden, das funktionsübergreifend auf die Lösung einer

Aufgabe gerichtet ist.“ 15

Eine Aufgabe kann zum Projekt im Sinne der PROMPT-Systematik werden,

wenn sie nicht nur hinreichend ergebnisdefiniert (Qualität, Zeit, Kosten),

sondern auch genügend (organisations-) komplex und neuartig ist.

Letztendlich liegt es jedoch im Ermessen des jeweiligen Managements, ob

ein Projekt ins Leben gerufen wird.

Daraus ergeben sich Erwartungen, wenn eine Aufgabe in Projektform

bearbeitet werden soll:

� systematische Aufgabenwahl

� Abfragen der Kundenwünsche und klare Zieldefinition

� Funktional übergreifendes Festlegen der Verantwortlichkeiten

� Sicherstellen der Koordination und Kommunikation über die Bereiche

hinweg

� planvolles abgesichertes Arbeiten von der Konzepterstellung bis zur

Erfüllung

Projektmanagement-Ziele in der Continental AG

Der PROMT Ansatz orientiert sich sowohl an der Unternehmens- als auch

an der Qualitätsphilosophie.

Projektmanagement soll folgendes für die Firma erreichen:

15 Werner, A. (1998). Projektmanagement Handbuch. Kap. 1

Seite 22

� Es versetzt die Firma in die Lage, die Anforderungen und Wünsche der

externen und internen Kunden verabredungsgemäß und schnell zu

erfüllen.

� Es hilft ihr, die Produktentwicklungszeiten zu verkürzen, die

Entwicklungsqualität zu verbessern und die Produktionslaufkosten zu

verringern. Dies gilt sinngemäß auch für die Entwicklung von

Maschinen, Arbeitsabläufen und für die Durchführung von

Investitionsprojekten.

� Es überträgt dem Einzelnen mehr Verantwortung, gibt aber auch klarere

Zielorientierung vor.

� Es fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und

Kommunikation und bringt insgesamt die Gedanken zu einer neuen

Unternehmenskultur der Praxis ein Stück näher zu bringen. (vgl. Werner

1998, Kap.1 S.1ff)

Der Projektmanagementprozeß ist in der Continental AG weitestgehend

etabliert. Dieses System erlaubt eine systematische Planung entlang der

Zeitachse, ohne jedoch befriedigende Lösungen für die Planung knapper

Ressourcen anbieten zu können.

2.3.2.1 Die Projektschritte

Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt.

1. Schritt Project Screeningphase = 1. Phase

Formulierung der Projektidee

• Auswahl bzw. Bewertung der Projektidee

• Freigabe der Projektidee

• Auswahl des Projektleiters

• Auswahl des Steering Committee

Seite 23

• Auswahl der Funktion, die den Projektleiter mit allen für das Projektziel

relevanten Informationen versorgen

(Vgl. Werner 1998 Kap. 3 S.1 ff.)

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2. Schritt Projektbriefingphase

Zusammenstellung der Design – Vorgaben = 2. Phase

• Der Projektleiter erhält für das Projektziel relevanten Informationen,

z.B.: Kundenwünsche werden erfaßt

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, z.B. Zielkosten,

Investitionsrahmen, ein Lastenheft liegt vor

• Eventuell Workshop zur Klärung des Projektrahmens (Project Initation

Coaching=PIC)

• Eventuell Erstellen einer Vorstudie

• Bestimmung der Teammitglieder

• Formaler Projektantrag ( Go ahead)

• Schlußbriefing (Vgl. Werner 1998 Kap.3 S. 3ff.)

3. Schritt Projektdefinitionsphase = 3. Phase

• Initiierung des Projekt Start up

• Projekt start up

• Präsentation der Start up vor dem Steering Committee

• Freigabe der Projektdefinition (Vgl. Werner 1998 Kap. 3 S. 11ff.)

4. Schritt Projektdurchführungsphase = 4. Phase

• Realisierung der Projektziele

• Reviews16

• Meilensteinmeetings17 und Report

Freigabe von Projektergebnissen

Eventuell vorzeitiger Abbruch des Projekts

16 Reviews: Treffen von Linienmanagement und Team zur gemeinsamen Überprüfung des technischen Outputs eines Projekts. 17 Meilensteinmeetings: Treten bei den vereinbarten Meilensteinen Abweichungen vom Plan auf, sind Zieländerungen oder Entscheidungen nötig, so ist ein Meilensteinmeeting einzuberufen.

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• Projektdokumentation18

• Projektreflexion (Vgl. Werner 1998 Kap.3 S. 20 ff.)

5.Schritt Projektende = 5. Phase

2.3.2.2 Beteiligte Parteien

1. Auftraggeberseite

a.) Auftraggeber

Der Auftraggeber trägt die unternehmerische Verantwortung für den

Projektauftrag.

b.) Steering Committee

Das Steering Committee lenkt das Projekt entlang des verabredeten

Grobplans, überwacht den Zielfortschritt und veranlaßt eventuell

notwendige Zieländerungen. In dieser Eigenschaft ist das Steering

Committee Vertreter des Auftraggebers.

c.) Sponsor

Der Sponsor / die Sponsorin vertritt das Steering Committee und ermöglicht

den Projektleitungen den permanenten Kontakt zur Auftraggeberseite. (Vgl.

Werner 1998 Kap. 2 S. 2)

18 Projektdokumentation: Es wird unterschieden zwischen Projektverlaufsdokumentation und der Ergebnisdokumentation einzelner Arbeitspakete.

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2. Auftragnehmerseite

a.) Projektleiter

Der Projektleiter trägt die Verantwortung dafür, daß das Projektziel

innerhalb des vorgegebenen Termin- und Kostenrahmens erreicht wird. Er

ist der Auftragnehmer im Projektmanagementprozeß.

b.) Projektteam

Das Projektteam wird meist funktionsübergreifend zusammengesetzt.

Einzelne Mitglieder übernehmen die Verantwortung dafür, daß ihre

Arbeitspakete im vorgegebenen Termin- und Kostenrahmen erledigt

werden. (Vgl. Werner 1998 Kap. 2 S. 4)

3. Unterstützende Funktion

a.) Bewertungsteam

Das Bewertungsteam erarbeitet Empfehlungen zur Auswahl von Projekten

für die Entscheidungsgremien.

b.) Reviewteam

Das Reviewteam kann sowohl aus Teilnehmenden eines Reviews

bestehen, als auch ein festes Beraterteam für die Dauer eines Projektes

sein.

c.) Projekt Controlling

Es liefert Informationen über die Wirtschaftlichkeit an die Projektteams und

Entscheidungsgremien. (z.B. Projektkosten und Produktkosten für Produkt-

entwicklungsprojekte)

d.) Projekt Monitor

Der Projektmonitor unterstützt alle beteiligten Funktionen bei der Auswahl

und der Bearbeitung der Projekte. (Vgl. Werner 1998 Kap. 2 S. 4)

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3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

In diesem Kapitel beschäftige ich mich mit der Verortung dieser Studie im

wissenschaftlichen Kontext und mit der Darstellung der empirischen

Untersuchung.

Im Rahmen der empirischen Sozialforschung ist die vorliegende Studie

eine explorative Studie, die mit qualitativen Forschungsmethoden

durchgeführt wurde. Eine kurze Darstellung dieser Vorgehensweise stellt

den ersten Teil dieses Kapitels dar. Darauf gründet sich dann das

Forschungsdesign.

Anschließend geht es darum, die Entstehung, die Darstellung der

zugrundeliegenden Fragestellung, die Planung und Vorbereitung, die

Datenerhebung, die Datenauswertung der Studie ausführlich darzustellen.

Die Ergebnisdarstellung schließt dieses Kapitel ab.

3.1 Die Verortung der vorliegenden Arbeit im wissen- schaftlichen Kontext.

„Fundierte empirische Informationen über gesellschaftliche Entwicklungen

und Zusammenhänge sind nicht nur für die Prüfung und Weiterentwicklung

sozialwissenschaftlicher Theorien unerläßlich. Parteien, Verbände,

Gewerkschaften, Unternehmen (...) benötigen und verwenden Ergebnisse

der empirischen Sozialforschung: sowohl zur Entscheidungsfindung als

auch mit dem Ziel, (...) ,sich Gehör zu verschaffen.“ (Diekmann 1996, 11)

3.1.1 Empirische Sozialforschung

In den Sozialwissenschaften existiert eine große Zahl von Techniken zur

Erhebung und Auswertung von Daten. Diese umfassen u. a. persönliche,

schriftliche und telephonische Interviews, qualitative Befragung,

systematische Beobachtungsverfahren, Inhaltsanalyse von Texten,

Verfahren der Stichprobenziehung, Einstellungsmessungen und

experimentelle Längs- und Querschnittsstudien. Die Gesamtheit

Seite 28

methodischer Verfahren stellt das Inventar der empirischen

Sozialforschung dar.

Der Arbeitsort von empirischen SozialforscherInnen, an dem die Methoden

zum Einsatz kommen, ist das ‚soziale Feld‘ (siehe Kap. 2), das Archiv, das

Labor bei einem Experiment und der Platz vor dem Computer bei der

Aufbereitung und statistischen Analyse der Daten.

Die Aufgabe von SozialwissenschaftlerInnen ist die, wissenschaftliche und

praktische Probleme zu lösen. Dabei sollte nicht die Methode das Problem

sein, sondern das Problem sollte die Methode bestimmen. (Vgl. Diekmann

1996, 18 ff.)

Ziele von sozialwissenschaftlichen Untersuchungen können recht

unterschiedlich sein. Diekmann bildet vier Untersuchungstypologien:

1. explorative Untersuchungen

2. deskriptive Untersuchungen

3. Prüfung von Hypothesen und Theorien

4. Evaluationsstudien

Wie bereits in der Einleitung dieses Kapitels erwähnt ist die vorliegende

Arbeit eine explorative Studie. Aus diesem Grund stelle ich diese Methode

näher dar. Die anderen drei Untersuchungstypologien werden hier nicht

weiter beschrieben.

3.1.1.1 Explorative Untersuchungen

Explorative Untersuchungen werden durchgeführt, wenn der soziale

Bereich, den es zu erforschen gilt, relativ unbekannt ist und es eher vage

Vermutungen über die soziale Struktur und die Regelmäßigkeit sozialer

Handlungen gibt. Bei einem explorativen Vorgehen wird davon

ausgegangen, daß es eine Art von Vorwissen, Vermutungen und vagen

Hypothesen gibt, die die Aufmerksamkeit der Forschenden in eine

bestimmte Richtung lenken.

In explorativen Studien kommen vorzugsweise qualitative Methoden zum

Einsatz. Mittlerweile werden explorative Studien auch in Unternehmen,

Seite 29

Behörden, Parteien, Verbänden, Vereinen und anderen sozialen

Organisationen angewandt. Manchmal werden sie als Vorstudien genutzt,

um Hypothesen zu gewinnen, die in einer Hauptstudie genauer überprüft

und elaboriert werden. (Diekmann 1996, 30 f.)

3.1.1.2 Qualitative Methoden

„Qualitative Forschung gewinnt besondere Aktualität für die Untersuchung

sozialer Zusammenhänge, da die Pluralisierung der Lebenswelten in

modernen Gesellschaften im Sinne der neuen Unübersichtlichkeit (...) der

zunehmenden Individualisierung von Lebenslagen und Biographiemustern

(...) oder der Auflösung alter sozialer Ungleichheiten in die neue Vielfalt der

Milieus, Subkulturen, Lebensstile und Lebensweisen (...) eine neue

Sensibilität für empirisch untersuchte Gegenstände erforderlich macht.“

(Flick 1996, 9)

Qualitative Forschung ist an der Subjektperspektive, an den Sinndeutungen

der Befragten interessiert. Weitere Kriterien sind Offenheit bezüglich der

Fragen, Antworten und Methoden, und daß die Untersuchung in mehr oder

minder alltäglichen Situationen stattfindet.

Diese Verfahren werden als alternative, eigenständige Methoden zur

Erhebung und Auswertung von Daten angesehen, die ihre

Leistungsfähigkeit auch bei der Prüfung von Hypothesen unter Beweis

stellen.

Forschungsziele, die mit qualitativen Methoden erhoben werden, sind u. a.:

– Deskription empirischer Sachverhalte und sozialer Prozesse

– Aufstellung von Klassifikationen oder Typologien

– Gewinnung von Hypothesen am empirischen Material

– Prüfung von Forschungshypothesen. (Vgl. Diekmann 1996, 444 f.)

Qualitative Methoden kennzeichnen sich heute wesentlich durch folgende

Punkte aus:

• Gegenstandsangemessenheit von Methode und Theorie

• Berücksichtigung und Analyse unterschiedlicher Perspektiven

• Reflexion der ForscherInnen über die Forschung als Teil der Erkenntnis

Seite 30

Mit ihrer Orientierung an der Analyse konkreter Fälle, bei der sie an

Handlungen und Äußerungen der Menschen in ihren alltäglichen Kontexten

ansetzt, kann qualitative Forschung Wege skizzieren, die Tendenzen

konkretisieren, in Forschungsprogramme umsetzen und dabei die

notwendige Flexibilität ihrem Gegenstand und ihren Aufgaben gegenüber

behalten. (Vgl. Flick 1993, Diekmann 1996)

3.2 Die Entstehung und Durchführung der empirischen Studie am Beispiel des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘

In diesem Abschnitt wird das Forschungsdesign beschrieben, erklärt,

begründet und ausgewertet.

In einem weiteren Teil wird skizziert, wie sich die Planungs- und

Vorbereitungsphase entwickelt hat.

Im nächsten Schritt beschreibe ich wie die Datenerhebung stattfand und

wie die Daten ausgewertet worden sind.

Der inhaltliche Hauptteil ist der Ergebnisdarstellung gewidmet.

3.2.1 Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems.

Beginnen muß ich diesen Teil, mit einer kleinen Geschichte.

Im Frühjahr 1999 habe ich in der Personalabteilung der Continental AG ein

Praktikum gemacht. Am Ende des Praktikums stellte ich mir die Frage, ob

es eine Möglichkeit gäbe, in Zusammenarbeit mit der Firma eine

empirische Abschlußarbeit zu schreiben.

Ein Mitglied des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘, sprach mich an, ob ich

denn innerhalb dieses Projektes meine Abschlußarbeit schreiben könnte. In

diesem ersten Gespräch ging es zunächst nur darum, zu überprüfen, ob

beide Seiten sich vorstellen können, miteinander zu arbeiten. Das Thema

bzw. die Fragestellung spielte zu diesem Zeitpunkt eine sehr geringe Rolle.

Seite 31

Übereinstimmung bestand darin über hemmende und fördernde Faktoren in

dem ‚Greenfield Projekt Timisoara‘ zu schreiben.

Das weitere Ziel war von diesem allgemeinen Thema ausgehend eine

Formulierung und Präzisierung des Themas und der Fragestellung zu

gewinnen.

Beide Seiten, das ‚Greenfield Projekt‘ und ich hatten zu dem Zeitpunkt

keine Auswahl des Forschungsproblems vorgenommen. Was genau

erforscht werden sollte, war zu diesem Zeitpunkt nicht formuliert.

Wenn der Stand der Dinge in einem Forschungsprojekt so offen ist, ist die

Arbeit eine rein explorative Studie.

„Das Forschungsziel ist hier nicht die Prüfung von Hypothesen, sondern

deren Entwicklung anhand des empirischen Materials. Präzise

Fragestellungen stehen dann nicht am Anfang der Untersuchung, sondern

ergeben sich möglicherweise erst als Resultat der Studie. In diesem Fall

kann es auch zweckmäßig sein, eine stärker strukturierte

Untersuchungsphase anzuschließen, in der die in der explorativen Phase

gewonnenen oder präzisierten Hypothesen überprüft werden. (Dieckmann

1996, 163)

Ganz ohne Grundannahme verläuft jedoch auch keine explorative Studie.

Die Grundannahme, die beide Seiten hatten, war die, daß es auf jeden Fall

Einflußfaktoren gibt.

Mit dem Bekanntwerden der erforschten Einflußfaktoren in einem

Projektverlauf hat man ein Instrument in der Hand, um Projektprozesse zu

messen, zu analysieren und zu bewerten.

Ergebnisse können sein, daß in einzelnen Bereichen eine Firma aktiv

etwas unternehmen kann, um Projektverläufe zu verbessern. Ergebnisse

können aber auch sein, daß ein Verständnis dafür geweckt wird, daß in

einigen Bereichen nichts unternommen werden kann und manches als

„naturwüchsig“ hingenommen werden muß wie z.B. gruppendynamische

Aspekte. Aber das Wissen allein darüber, daß es solche Bereiche gibt,

ermöglicht ein bewußteres Umgehen mit solchen Situationen.

Seite 32

Eine genauere Formulierung des Forschungsproblems außer dem über

hemmende und fördernde Faktoren gab es also zu Beginn meiner der

Arbeit nicht. Lediglich die oben ausgeführten Gedanken begleiteten mich

bei meinem weiteren Vorgehen.

3.2.2 Planung und Vorbereitung der Erhebung

Im Anschluß an die erste Phase, die nach dem ersten Gespräch zwischen

dem Teammitglied des Projektes und mir abgeschlossen war folgte die

Planungs- und Vorbereitungsphase. Diese dauerte mehrere Wochen. In

dieser Zeit habe ich die Fachliteratur studiert, um. einen Einblick über

aktuelle Untersuchungen zu bekommen, die sich mit hemmenden und

fördernden Faktoren bzw. Einflußfaktoren beschäftigen und um meine

eigene Fragestellung zu präzisieren.

Gleichzeitig habe ich regelmäßig an den Projekttreffen des ‚Greenfield

Projektes Timisoara‘ und anderen Projektmeetings teilgenommen. Ziel

dieser Teilnahmen war für mich, in Teilprozessen des Projektverlaufes

anwesend zu sein und zu beobachten, um Ideen zu bekommen, wie über

das allgemeine Thema geforscht werden kann.

Darüber hinaus habe ich mich in dieser Zeit auch mit dem Bereich

Projektmanagement bei der Continental AG beschäftigt. Grundlage dazu

war das firmeninterne Projektmanagement Handbuch.19

Das Ziel war weiterhin die Konkretisierung des Forschungsthemas. In der

Fachliteratur stieß ich auf verschiedene Einzelpunkte, die hemmend und /

oder fördernd auf ein Projekt Einfluß nehmen.

Ab diesem Zeitpunkt entschied ich mich für folgendes Vorgehen.

Ich wollte mit den bisherigen Erfahrungen und Erkenntnissen Interviews mit

Projektmonitoren führen, um ihre Einschätzungen zu ermitteln, welche

19 Werner, A. (1998). Projektmanagement Handbuch. Hannover Hintergrund der Entstehung der Abteilung Projektmanagement wird in Kap 2.3.1 ausführlich dargestellt.

Seite 33

Faktoren sind sich hemmend bzw. fördernd auf einen Projektverlauf

auswirken bzw. auswirken können.

Parallel dazu führte ich ebensolche Interviews mit Teammitgliedern und

dem Projektleiter des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘ durch.

Dieses Vorgehen erschien mir wichtig, da die Monitore auf Grund ihrer

Funktion außerhalb einer Projektgruppe stehen, und somit einen anderen

Blick auf den Prozeß werfen, als die direkt im Projekt Betroffenen selbst.

Der Fokus war jetzt, die Erfahrungen der Firmenmitarbeitenden zu

dokumentieren, eine Bestandsaufnahme der firmenspezifischen

Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf am Beispiel. des ‚Greenfield

Projektes Timisoara‘ zu machen. Darüber hinaus plante ich in einem

zweiten Schritt einen theoretischen Teil zu schreiben, in dem ich ein

Analysekonzept für Einflußfaktoren eines Projektes darstelle, um in einem

dritten Schritt zu sehen, ob und worin die gewonnenen Daten in der Firma

sich von den in der Literatur dokumentierten Ergebnissen unterscheiden.

3.2.3 Datenerhebung

Meine Datenerhebung erfolgte unter der Fragestellung:

Welche Erfahrungen über hemmende und fördernde Faktoren in

Projektverläufen gibt es?

Neben der Entwicklung eines Leitfadens habe ich während meiner ganzen

Anwesenheit in der Firma ein Forschungstagebuch geschrieben. Darin

enthalten sind u. a. der Prozeß der Annäherung an das Feld, Stichpunkte

zu einzelnen Themen, Aussagen, Abläufe, Gedanken, Notizen und

Verweise.

Ich entschied mich für Leitfadeninterviews, eine offene Interview Technik.

Flick mißt solchen Leitfadeninterviews eine große Bedeutung bei.

„Diese Aufmerksamkeit ist von der Erwartung bestimmt, daß in der relativ

offenen Gestaltung der Interviewsituation die Sichtweisen des befragten

Subjektes eher zur Geltung kommen als in standardisierten Interviews oder

Fragebögen.“ (Flick 1996, 94)

Seite 34

Kennzeichnend für diese Interviews ist, daß mehr oder minder offen

formulierte Fragen in Form eines Leitfadens in die Interviewsituation

mitgebracht werden. Die Interviewten sollen frei antworten. (Diekmann

1996, 444 ff.)

Zu diesem Zeitpunkt entwickelte ich den Gesprächsleitfaden (siehe

Anhang).

Die Personen, die ich interviewen wollte, waren nur zum Teil über meine

Arbeit im Unternehmen informiert, so daß ich direkt den Kontakt mit den

Mitarbeitenden suchte. Ich habe mich telefonisch oder persönlich mit ihnen

in Verbindung gesetzt, ihnen mein Vorhaben geschildert und anschließend

mit ihnen ein Interviewtermin vereinbart.

Insgesamt führte ich acht Interviews durch, die jeweils eine Stunde

dauerten. Bedauerlicherweise konnte ich sie leider nur teilweise mit

Tonband aufzeichnen, da zwei Personen dies ablehnten.

Die Interviews fanden alle an den Arbeitsplätzen der Befragten während

ihrer Arbeitszeit statt. Teilweise war dies in Großraumbüros, wo während

des Interviews andere Mitarbeiter an ihren Schreibtischen saßen und

arbeiteten d. h., telefonierten, Gespräche führten oder am PC beschäftigt

waren. Andere Interviews fanden in Einzelbüros statt.

3.2.4 Datenauswertung

Flick schreibt, daß es unterschiedliche Transkribtionssysteme gibt, ein

Standard sich bisher aber nicht entwickelt habe. Häufig, so konstatiert Flick,

verleitet die Formulierung von Transkriptionsregeln zu einem Fetischismus,

der in keinem begründbaren Verhältnis mehr zu Fragestellung und Ertrag

der Forschung steht. (vgl. Flick 1996, 192)

Ich habe die Daten handschriftlich transkribiert und sie anschließend in

übergeordnete Überschriften zusammengefaßt.

Seite 35

3.3 Ergebnisdarstellung: Einflußfaktoren auf einen Projektverlauf

Diese Ergebnisse sind die Zusammenfassungen aus den Interviews, aus

den Beobachtungen, die ich während meiner Teilnahme an den

Projektreffen und verschiedenen Meetings gemacht und dokumentiert

habe. Die Darstellung erfolgt ohne hierarchische Wertung.

Ich wählte mehrere Zugangsweisen zu den Daten. Gespräche und

Interviews führte ich mit Projektmitgliedern und Nicht-Projektmitgliedern.

Darüber hinaus zeichnete ich Beobachtungen aus den Projektreffen auf.

Einige Interviews konnte ich nicht mit einem Tonträger aufzeichnen, da das

von den Interviewten nicht gewünscht wurde. Von diesem Gesprächen

habe ich anschließend Gedächtnisprotokolle erstellt. Aus diesem Grund

liegen zu manchen Ergebnissen keine direkten Zitate vor, die die

Ergebnisse untermauern könnten.

In der folgenden Ergebnisdarstellung befinden sich wörtliche Zitate von

Mitarbeitenden der Continental AG (siehe Anhang Interviewnachweis).

Weitere Erkenntnisse aus den Projektmeetings und Gesprächen sind im

Text zusammengefaßt.

Ansonsten bemühte ich mich, Zusammenfassungen der einzelnen

Themenbereiche vorzunehmen und diese mit passende Zitaten zu belegen,

um den Lesenden konkretere Einblicke in die Ergebnisse zu geben.

Ich möchte an dieser Stelle ausdrücklich darauf hinweisen, daß das Ziel

dieser Arbeit ist, an dem ‚Greenfield Projekt‘ exemplarisch Einflußfaktoren

auf den Projektverlauf in diesem Unternehmen zu untersuchen und diese

darzustellen.

Ich werde keine genaue Analyse von Einflußfaktoren in dem ‚Greenfield

Projekt Timisoara‘ erstellen.

Seite 36

3.3.1 Die ungenaue Start-Phase – Folgen und Auswirkungen

Eine fast einhellige Meinung hatten alle die, die Projektmanagement Tools

im Unternehmen praktizieren, bezüglich der Bedeutung der Start-Phase.

Sie messen dieser Phase eine große Bedeutung zu im Hinblick auf das

erfolgreiche Arbeiten in einem Projekt.

Die Startphase ist sozusagen der entscheidende Punkt. Die Auswahl des

Teams, daß alle Bereiche abgedeckt sein müssen, (...) daß die von Anfang

an mit dabei sind und daß man dann natürlich die Leute miteinbezieht,

ganz speziell bei Organisationsentwicklung, die in ihrer Organisation Macht haben. Das kann der Abteilungsleiter sein oder die Leute sein, die die

Meinungsbildner sind.“ (W. H.)

Gemäß den Zielvorstellungen der Continental AG beim Start-up Workshop

eines neuen Projektes sollte

1. eine Grobplanung und

2. eine Feinplanung mit einem Moderator zusammen entwickelt werden.

Grobplanung

– eine erste strategische Projektplanung, die Zeit, Kosten und

Investitionen abschätzt und

– das Bilden eines Teams, das sich am Ende des Start-up gemeinsam für

das Projektziel entscheidet.

Detailplanung

– genaue Zeitplanung – Milestones

– Entwickeln eines Projektstrukturplans und eines Projektphasenplans,

mit denen Aufgaben, Kosten und Aufwand der jeweiligen Phase

ermittelt werden.

– Projektorganisation – eine Einschätzung der eigenen Ressourcen:

Wer hat welche Position und ist mit wieviel Aufwand an dem Projekt

beteiligt?

– Bestimmen der Informationstechnologien.

Seite 37

➨ Die Folgen einer mangelnden Detailplanung

a) Der Zeitplan kann nicht eingehalten werden, wenn nicht genug

Personen an dem Projekt mitarbeiten. Das hat wiederum zur Folge,

daß beim Erweitern des Teams das zugrundegelegte Budget nicht

eingehalten werden kann, was dann oft zur Folge hat, daß ein

Projekt aufgegeben wird, weil es in der Durchführung zu teuer ist.

b) Das Budget kann nicht eingehalten werden, wenn der Kostenpunkt

Informationstechnologien, nicht direkt kalkuliert werden kann. Dies

wird dadurch oft erschwert, daß die Firma diesem Bereich zu 50%

von einem externen Dienstleister bearbeiten läßt, der erst nach

Beschluß eines Projektes einen Auftrag erhält, einen

Kostenvoranschlag für die benötigten IT20 Systeme für das aktuelle

Projekt zu machen.

„Das große Problem EDV hat die Conti nicht im Griff, und deswegen hat das Projektteam Schwierigkeiten mit dem Thema.“

(G. M.)

c) Unklare Zielformulierung von den Auftraggebern

Das Ziel, das meist von den Auftraggebern formuliert wird, wird oft

nicht klar genung bestimmt. Daraus resultiert ein unrealistisches Bild

über den Rahmen des Projektes, der dann manchmal nicht

eingehalten werden kann.

„Unterstützend für den Projektverlauf ist, daß man eine saubere

Auftraggeber - und Auftragnehmer - Sache hat. Daß der Auftrag

ganz vernünftig formuliert ist und daß der Lieferant ein realistisches

Angebot macht. Das sind so die beiden Sachen, daß man erst mal

einen vernünftigen Vertrag hat, um dann damit es diesbezüglich

nicht zu Enttäuschungen kommt.“ (W. A.)

Seite 38

„Eine saubere Definition dieser Geschichten. Daß der Auftraggeber

seinen Auftrag richtig formuliert und daß er von dem Lieferanten

nicht irgend etwas erpreßt, (...) auf Grund von Abhängigkeiten. Es

sind ja keine unabhängigen Lieferanten, sondern es sind

Lieferanten im Unternehmen die disziplinarisch untergeordnet sind,

und da ist das ein heißes Thema. (...) und beide Seiten sollen sich Zeit nehmen z.B. bei

Meilensteintreffen und sich nicht gegenseitig in die Tasche lügen.“

(W. A.)

➨ Fehlende Teambildung

Wenn in der Startphase des Projektes das Team noch nicht

vollständig ist, kann sich sehr schlecht ein Projektteam bilden. Die

gruppendynamischen Aspekte eines Projektstarts werden oft

unterschätzt. Die vollständige Anwesenheit aller Beteiligten zu

Projektbeginn verschafft eine Bindung des Gesamtteams an das

Projektziel. Ein starkes „Wir-Gefühl“ wirkt sich positiv auf die

Projektarbeit aus. Die Projektmitarbeitenden haben sich alle

persönlich kennengelernt, miteinander das Projekt besprochen, ihrer

persönlichen Ressourcen mitgeteilt, und auf Grund all dieser

Informationen haben alle zusammen das Projektziel beschlossen.

Diese besondere Bindung kann nur am Anfang eines Projektes

erfolgen.

Ist zu Beginn des Projektes das Team unvollständig, dann ist die

Bindung an das Projekt für Nachrücker eher schwach. Eine eher

schwache Bindung an das Projekt birgt die Gefahr, daß die Neuen

nicht effektiv genug mitarbeiten.

„Der Teambildungsprozeß in der Start Phase ist einer der

Grundpfeiler des Projektmanagements.“ (D. W.)

„Ohne einen guten Start–up, wo alle dabei sind (...) und alle damit einverstanden sind und zufrieden sind damit, dann kann man,

20 IT = Informationstechnologie

Seite 39

würde ich sagen, dann hat ein komplexeres Projekt keine Chance.“

(W. H.)

„Das wird oft nicht beachtet, die Wichtigkeit der Teambildung. Wenn

es gut gemacht wird, fällt es nicht auf.“ (W. A. ).

„Das Problem zwischen Theorie und Praxis, daß das Team nicht

von Anfang an besteht, sondern das Team bildet sich erst schon,

wenn das Projekt absolut angelaufen ist (...) Ein immenses Problem

für den Projektleiter, der koordinieren muß, ein immenses Problem

auch für die Leute, gerade wenn sie unerfahren sind, um

reinzukommen. Das ist für mich der hemmendste Faktor in einem

Projekt. (...) Das passiert sehr häufig.“ (R. T.)

3.3.2 Austausch von Teammitgliedern / Organisationsveränderung Wenn in einem laufenden Projekt Teammitgliedern aus unterschiedlichen

Gründen ausgetauscht werden oder die Projektorganisation verändert wird,

erlebt die Projektgruppe eine Irritation, die sich negativ auf den

Projektverlauf auswirken kann. Neue Teammitglieder lassen sich schwerer

integrieren. Das alte Team empfindet die „Neuen“ oft als störend.

Störungen und Irritationen benötigen Energien, die dann dem Erreichen

des Projektziels entgegenwirken.

„Häufiger Austausch von Teammitgliedern ist hinderlich für den

Projektverlauf. Also sagen wir (...), die Zeit hat sich verändert, wir

organisieren uns immer wieder um - auf Grund dessen gibt es so etwas

nicht wie Beständigkeit in Projekten. Und es geht unheimlich viel Zeit dabei

drauf, die neuen Leute ins Boot zu ziehen. (...) Das ist unheimlich

kraftaufwendig.“ (R. T.)

3.3.3 „Hidden Agenda“

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Mit Existenz einer „Hidden Agenda“ ist gemeint, daß Mitarbeitende des

Projektteams als hauptsächliches vordergründigstes Interesse ihre eigene

Karriere im Auge haben und nicht das Projektziel. Das kann dazu führen,

daß aus diesen Gründen solche Projektmitglieder kontraproduktiv im

Projektverlauf sind, da das Arbeiten im Team und das Erreichen des

Projektziels u. U. der eigenen Karriere nicht dienlich ist. Existiert in einer

Projektgruppe eine „Hidden Agenda“, kann das einen Projektabbruch

bedeuten, da die Ziele nicht erreicht werden.

3.3.4 „Mindset“

Unter Mindset ist zu verstehen, daß in der konzeptuellen Phase des

Projekts, in der Neues entwickelt wird oder Veränderungen herbeigeführt

werden, oft versäumt wird, sich mit den anschließend direkt Ausführenden

oder Betroffenen auszutauschen. Indem das Projektteam sich nicht mit den

Praktikern austauscht, entstehen Konflikte auf unterschiedlichen Ebenen.

Die praktisch Ausführenden fühlen sich nicht ernst genommen in ihrer

Arbeit, da sie sich in der konzeptuellen Phase mit ihrer praktischen

Erfahrung nicht mit einbezogen fühlen und später etwas tun müssen, was

entweder, aus ihrer Sicht, schlecht geplant oder nicht realisierbar ist. Viele

Ausführende sind enttäuscht und verärgert und fühlen sich ausgegrenzt.

Daraus resultiert eine schwache Bindung an das Projektziel. Ein

Entfremdungsprozeß entsteht, und das Engagement bei dem Erreichen des

Projektzieles ist sehr gering, wodurch es zu erheblichen zeitlichen

Verzögerungen kommen kann.

3.3.5 „Measurment“

Measurement bedeutet fehlende Begleitung für Projektleitende bei der

Aufgabe der Projektsteuerung.

Projektleiter haben die Aufgabe, ein Projekt zu betreuen, zu steuern und

zu leiten. Sie arbeiten strukturell und sollen vor allem einen

Seite 41

Gesamtüberblick über den Verlauf des Projekts haben. Während dieser

Tätigkeit werden sie nicht begleitet. Kommt es zu Schwierigkeiten im

Projektverlauf, und der Projektleiter verläßt die strukturelle Arbeit und

arbeitet inhaltlich an dem Projekt mit, damit die Ziele erreicht werden,

verläßt er seine eigentliche Aufgabe, was dazu führen kann, daß das

Projekt scheitert oder sich verzögert und dadurch teurer wird.

3.3.6 Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools

Nachdem sich in den letzten Jahren eine professionelle Betreuung von

Projekten mit den firmeninternen Projektmanagement-Tools bewährt hat,

wird heute eine Vernachlässigung des Einsatzes dieser Tools beobachtet.

Erklärt wird sich dieses damit, daß gerade auf Grund der Professionalität

oft unterschätzt wird, wie wichtig der Einsatz dieser Tools ist. Am stärksten

ist der Bedeutungsverlust gerade in der Start-Phase von Projekten zu

beobachten. Auf Grund der hohen Bedeutung der Start-Phase in einem

Projekt, ist diese Vernachlässigung professioneller Betreuung sehr kritisch

zu bewerten.

In der Start-Phase eines Projekts muß genügend Zeit eingeplant werden,

damit die verschiedenen Workshops gründlich durchgeführt werden

können.

Da gerade diese Workshops eine wichtige Grundlage für das Gelingen

eines Projekts darstellen, werden diese von den Projektmonitoren

moderiert. Die Professionalität im Moderieren solcher Workshop ließ den

Eindruck entstehen, daß dies sehr schnell und leicht geht. Heute gibt es

Tendenzen, daß schon im Start eines Projekts Zeit gespart werden soll,

und die Moderation von den bestimmten Projektleitern übernommen

werden soll, um sie in kürzester Zeit durchzuführen. Es gibt auch

Erfahrungen damit, daß die Start-up-Workshops nicht mehr stattfinden,

sondern der Projektleiter die Aufgaben alleine erledigen soll. Somit wird

nicht mehr nach den Richtlinien von PROMPT gearbeitet, und der

wesentliche Punkt, die Teambildung, kann de facto nicht stattfinden. Zeit,

die beim Start eines Projekts vermeintlich eingespart wird, wirkt sich in

Seite 42

keinem Fall kostengünstig auf das Projekt aus. Im Gegenteil, ein solches

Projekt braucht länger, wegen der Komplikationen in einem nicht gebildeten

Team mehr Zeit, als am Anfang vermeintlich eingespart wurde.

Seite 43

„Die Projektstarts laufen immer wie geschmiert. Das wirkt auf den

Betrachter, der da drin steckt, so nach dem Motto, das können wir

verkürzen, das ist ja alles nicht so schwierig. (...).

Da brauchen wir jetzt nicht mehr zwei Tage dafür, das machen wir jetzt

innerhalb eines Tages. Am besten wäre es, der Projektleiter macht das

gleich selber. D.h. durch dieses Eingespielte, durch diese Leichtigkeit, die jetzt etwas bekommt, was schon lange so rund läuft, sind bestimmte

Element in Gefahr, die Grundpfeiler des Prozesses sind. (...).

Das heißt ja nicht, das es leicht ist. Je leichter es aussieht, um so

professioneller ist es gemacht. (...) es sieht spielerisch aus.

Das passiert hier auch. (...) Es besteht die Gefahr, daß man es

nebensächlicher behandelt (...).“ (W. A.)

3.3.7 Unvollständige PM-Tools für andere Projektarten als F&E vs. Vollständigkeit dieser Tools

Alle Befragten sind sich einig darüber, daß Projektmanagement sich im

Unternehmen etabliert hat, vor allem im Bereich F&E. Kritisch wird

gesehen, daß die dort entwickelten PM-Tools nicht in alle anderen

Projektarten übertragen werden können. Dazu gibt es sehr divergierende

Meinungen.

„Man muß eins bedenken. Projektmanagement-Richtlinien sind ausgerichtet auf F&E Projekte. Das sieht man schon an den ganzen

Formblättern und an diesen Dingen. Sie sind derartig komplex. Projekte

wie unseres eins ist, werden damit zwar abgedeckt (...).

Wir passen uns ein bißchen daran an und nehmen auch nicht die

gesamten Projektphasen so exakt und detailliert, wie es da drin steht, weil

wir dann, so können wir gar nicht arbeiten. (...) Im Rahmen solcher großen

komplexen Projekte wie wir dies haben, sag ich mal, bediene ich mich der

sinnvollen Tools aus diesen Richtlinien, aber nicht alles.“ (G. M.)

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„Das würde ich nicht sagen. Über Inhalte seht da ja nichts drin (im

Handbuch. Anm. der Verf.) Hier steht ja in erster Linie drin, was sind die

Punkte, die man im allgemeinen betrachtet, so das was im Handbuch

steht, sehe ich keine spezifischen Dinge, außer natürlich die Beispiele. Da

hatten wir eben viel schneller welcher, aber dieser Sachen die da drin

stehen lassen sich übertragen.“ (W. A.)

„Die Strukturen sind absolut neutral.“ (W. H.)

3.3.8 Die Bedeutung der Projektleitung

Projektleitende haben einen sehr großen Einfluß auf den Projektverlauf.

Das Gelingen eines Projekts ist stark von der Kompetenz solcher

Projektleiter abhängig besonders in den Bereichen Führung, Wissen über

Veränderungsprozesse und Lösung von Konflikten, die aus Veränderungen

resultieren. Eine spezielle Ausbildung ist für Projektleitende aber nicht

vorgesehen.

„Projektleiter haben wir hier in der Organisation sehr junge zum Teil. Das

ist auch Personalentwicklungsaufgabe, jemanden zum Projektleiter zu

machen, um zu sehen, ob dieser auch in eine andere Aufgabe

hineinwachsen kann – d.h., die haben von PM noch nicht so viel Ahnung

und lernen das dann sozusagen durch die Aufgabe, die ihnen gestellt wird, und d.h. auch am Anfang sehr starke Hilfestellung zu geben. (...)

Es kommt immer darauf an, ob es sich um ein reines Entwicklungsprojekt

handelt oder um ein OE21 Projekt, das ist schon ganz schön schwierig, und

es müssen andere Aspekte beachtet werden. Der Projektleiter ist hier in

einer ganz anderen Form gefragt.“ (W. A.)

21 OE = Organisationsentwicklung

Seite 45

3.3.9 Gründe für das Beenden eines Projekts in der Firma

„Es kann sein, daß sich draußen die Randbedingungen verändern und

man es gar nicht mehr haben will, was man sich ursprünglich auf die Fahne geschrieben hat. Es ist ja kein Mißerfolg, sondern ganz schön, wenn

man es mal entdeckt und sagt, wir stoppen das.“ (T.A.)

„Das habe ich auch erlebt, daß ein Projekt gestoppt wird, weil es aus dem

Kostenrahmen fällt. Weil man sagt, für das, was wir haben wollen, ist uns

das zu teuer.“ (W.A.)

3.3.10 Einfluß der verschiedenen Projektarten

Die unterschiedlichen Projektarten können unterschiedliche Einflüsse in

ihrem Projektverlauf nehmen. So sind reine F&E Projekte eher als

problemlos zu bewerten, da diese in einer festen Linienorganisation

verwirklicht werden. Im Gegensatz dazu kann es bei OE Projekten zu

stärkeren Verunsicherungen führen, die einen stärkeren Einfluß (fördernd

oder hemmend) auf den Verlauf haben.

„Hauptaufgabe der F&E ist es, neue Reifen zu entwickeln und diese auf

den Markt zu bringen. Diesbezüglich werden Entwicklungsprojekte

gestartet, d.h. da wird eine Produktentwicklung gemacht.

Produktentwicklung ist unkritisch von der Organisation, und persönliche

Dinge der Leute werden nicht angetastet. (...) der technische Bereich ist

nicht so emotional. (...).

Bei einer Organisationsentwicklung werden sich Prozesse verändern, die

Organisation, die Arbeitsweise, es werden sich Kompetenzen von einigen

Leuten vielleicht verändern, und das heißt, da geht man ja an Besitzstände

ran, wie auch immer. Das hat eine ganz besondere und andere Qualität

und löst auch anders Betroffenheit und Ängste aus.“ (W. A.)

Seite 46

3.3.11 Firmeninterne politische Unterstützung

Wenn ein Projekt auf firmenpolitischer Ebene, aus dem Top-Management

keine Unterstützung erfährt, können die Projektmanagement-Tools noch so

gut, der Start eines Projekts noch so gut gelungen sein, das Team aus

kompetenten Personen zusammengesetzt sein, dennoch wird es das

Projekt schwer haben, einen erfolgreichen Abschluß zu erreichen; wenn es

überhaupt zum Ziel kommt. Unterstützende Einrichtungen durch das Top-

Management sind zum einem das Review–Team und das Steering-

Committee.

3.3.12 Veränderung des Projektziels

Wird das Projektziel im laufenden Projekt verändert, hat das Einfluß auf

den weiteren Projektverlauf. Zu Beginn eines Projektes wird auf Grund der

Zieldefinition ein Ziel-, Kosten- und Ressourcenplan erstellt. Danach richten

sich die Kosten des Projektes. Verändert man das Projektziel, muß der

Zeit-, Kosten- und Ressourcenplan modifiziert werden, da sonst das erste

gesteckte Projektziel nicht erreicht werden kann. Bsp. ‚Greenfield Projekt

Timisoara‘: Zu Beginn sollten ausschließlich MMP-A Reifen produziert und

vertrieben werden. Im Laufe der Zeit wurde das Projektziel verändert, und

es sollen jetzt MMP-A Reifen und konventionelle Reifen produziert werden.

Das hat zur Folge, daß die gesamte Logistik verändert werden muß. Die

Materialversorgung verändert sich, der Maschienenpark muß neu definiert

und beschafft werden u.v.m. Das zieht neue Kosten und Ressourcen mit

sich.

3.3.13 Kulturelle, soziale und politische Faktoren

In diesem Projekt wird sehr deutlich, daß der Standort Rumänien ein nicht

zu unterschätzender Faktor ist, der auf den Projektverlauf Einfluß nimmt.

Seite 47

– Eine Schwierigkeit ist die Informationstechnologie. Rumänien ist nicht

mit den Netzen versorgt, die benötigt werden, um einen reibungslosen

Datenaustausch mit der Muttergesellschaft zu gewährleisten. Dadurch

kann es im Projektverlauf zu Zeitverzögerungen kommen.

– Die Continental AG hat zu Beginn des Projekts mit staatlichen

Unterstützungen Seitens Rumänien gerechnet, die bisher aber noch

nicht zugesagt worden sind. Ein deutsches Großunternehmen, dem

Steuer und Zollvergünstigungen eingeräumt werden sollen, ist in dem

Land Rumänien zu einer politisch relevanten Größe im jetzt

stattfindenden Wahlkampf geworden.

– Die Bauphase und der Energieversorgungsbereich sind von diesen

Einflüssen betroffen, da sehr viele Bauaufträge im Bereich Infrastruktur,

Ver–und Entsorgung an inländischen Firmen vergeben wurden.

– Personalführung ist in Rumänien anders. In den westlichen Ländern ist

eine eher lockere Führung vorherrschend. In Rumänien hingegen

braucht das Personal mehr Vorgaben, Kontrollen, engere Pflichten und

vor allem ein Anreiz, damit es nicht bei einem unwesentlich besseren

Angebot einer anderen Firma, das nur unwesentlich höher ist, die CAP

verläßt. Wenn diese Erfordernisse nicht beachtet werden, verzeichnet

man eine Fluktuation von ca. 70%.

– Länderspezifische Zoll- und Einfuhrbestimmungen können zu zeitlichen

Verzögerungen führen.

– Sprachprobleme haben auch Einfluß auf den Projektverlauf.

– Wetter und andere Umwelteinflüsse können den Zeitplan verschieben.

Seite 48

3.4 Die Ergebnisse im Überblick

Faktoren, die in einem Projektverlauf in der Continental AG Einfluß

nehmen:

❒ Die starke Bedeutung einer gründlich geplanten und durchgeführten

Start-Pase:

Erstellen einer Grobplanung

Erstellen einer Detailplanung

Teambildung

❒ Austausch von Teammitgliedern

❒ Organisationsveränderung kann starke Irritationen auslösen

❒ Die Existenz von:

– ‚Hidden Agenda‘

– ‚Mindset‘

– ‚Measurment‘

❒ Der Bedeutungsverlust einiger Projektmanagement Tools ( Start-up,

Kick-off meetings, Teambildung)

❒ Zu unspezifische Projektmanagement Tools (für andere als F&E

Projekte)

❒ Kompetenete Projektleitung

❒ Projektarten

❒ Firmeninterne politische Unterstützung auf Managementebene

❒ Veränderung der Projektziele

❒ Kulturelle, soziale und politische Faktoren

Seite 49

4 DARSTELLUNG EINES THEORETISCHEN RAHMENKONZEPTES

In den ersten Kapiteln habe ich die Fragestellung, die empirische

Arbeitsweise und deren Ergebnisses dargestellt.

Im Folgenden wird meine Untersuchung in Bezug zu anderen

Untersuchungen und Arbeiten zum Thema Erfolgsfaktoren und

Einflußfaktoren im Projektverlauf gesetzt, die in der Fachliteratur dargestellt

sind.

Bei der Sichtung und Bearbeitung der Literatur zum Thema

Projektmanagement und Projektarbeit sind einige Aspekte erwähnenswert.

Die eine Richtung der Fachliteratur beschäftigt sich mit diesem Thema aus

der Sicht der PraktikerInnen, also der Personen, die mit

Projektmanagement arbeiten. Die AutorInnen sind meist in folgenden

Positionen tätig:

• Projektleiter

• Projektmanager

• Unternehmensberater

• Datenverarbeitungsberater

• Seminarleiter

• Wissenschaftler

Oft sind diese Bücher in Zusammenarbeit mit Firmen entstanden und

dienen als Ratgeber für die interessierten Leser. Herausgebende sind

meistens Teams aus den unterschiedlichen oben ausgeführten Bereichen.

Dabei gibt es zwei thematische Schwerpunkte. Der erste beschäftigt sich

mit Projektmanagement als fest implementierter Arbeitsform in der

alltäglichen Praxis, der zweite beschäftigt sich mit der Bedeutung der

Implementierung dieser Methode in Unternehmen und deren

Schwierigkeiten.

Die andere Richtung der Fachliteratur ist die der wissenschaftlichen

Abhandlungen über das Thema Projektmanagement. Hier findet sich die

klassische Zweiteilung von Empirie und Theorie wieder mit einem

anschließenden Ausblick der neu gewonnenen Ergebnisse. Auch hier ist

Seite 50

der starke Praxisbezug, meist in Zusammenarbeit mit

Wirtschaftsunternehmen, deutlich. Dieser Bereich der Fachliteratur ist

jedoch weniger umfangreich.

Deutlich wird in der Fachliteratur, daß Projektmanagement eine

Arbeitsweise ist, die in Unternehmen und auch zunehmend in der

öffentlichen Verwaltung eingesetzt wird. Die Fülle der Literatur zeigt den

Bedarf vor allem der Unternehmen an der Weiterentwicklung des

Projektmanagements. Insbesondere durch die Förderung von

wissenschaftlichen Untersuchungen (z.B. Dissertationen) bekommen sie

eine wissenschaftlich fundierte Analyse ihrer unternehmensspezifischen

Projektmanagementarbeit.

Zunächst werde ich eine begriffliche Klärung zu folgenden Bereichen

vornehmen:

Projekt, Projektarten, Projektorganisation, Projektmanagement und

Projektarbeit.

In einem weiteren Schritt erörtere ich Aussagen der Fachliteratur über

Einflußfaktoren auf das Projektmanagement. Dabei werde ich Projekterfolg

und Projektmißerfolg definieren, die Messung von Erfolgsfaktoren–

Mißerfolgsfaktoren und Einflußfaktoren auf den Projekterfolg darstellen. 22

4.1 Begriffliche Klärung

4.1.1 Projekt „Ein Projekt (...) ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Das

Ziel ist vorgegeben. Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere

Begrenzungen liegen vor. Ein Projekt ist gegenüber anderen Vorhaben

22 Autoren: Keßler, H. / Winkelhofer, G.A. 1999 / Krüger, A. u.a. 1999 / Steinle, C. / Bruch, H. / Lawa. D. (Hrsg.) 1998 / Hansel, J. / Lomnitz, G. 1993 / Pinto, J. K. 1986 / Zink, K. 1975 / Herzberg et. al. 1959

Seite 51

abgegrenzt. Es gibt eine projektspezifische Organisation.“ (Wolf &

Mlekusch & Broks 1997, 5)

Seite 52

Keßler & Winkelhofer definieren ein Projekt ebenso, ergänzen dies aber:

„Laut DIN-Norm 69 901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentlichen

durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.

• Zielvorgabe,

• Zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder anderer Begrenzungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

• Projektspezifische Organisation

Projekte sind damit Vorhaben, die im wesentlichen

• neuartig sind,

• komplex in ihrem Umfang sind,

• eine klare Zielsetzung verfolgen,

• zeitlich begrenzt sind, d.h. deren Aufgaben und Ende feststehen,

• an denen mehrere Stellen bzw. Abteilungen oder Bereiche beteiligt

sind,

• von Konkurrenz und Ressourcen geprägt sind,

• für die ein ausdrücklicher, schriftlicher Auftrag vorliegt,

• für die eine spezifische Organisation geschaffen wird.“

(Keßler & Winkelhofer 1999, 9 f)

4.1.2 Projektarten a.) Innovations-/ Produktprojekt

Die Entwicklung von Produkten steht hier im Vordergrund. Am Anfang des

Projekts sind häufig die Vorstellungen des Marktes unklar, die Lösung muß

erst mühsam über verschiedene Wege gefunden werden. Das Projekt

zeichnet sich durch hohe Kreativität aus.

b.) Abwicklungsprojekt

Hier besteht schon beim Start eine klare Vorstellung, was am Ende des

Vorhabens dem Auftraggeber übergeben werden soll. Die Schwerpunkte

Seite 53

des Projektes liegen einerseits im detaillierten Projektieren, andererseits in

der Montage und Inbetriebnahme der bestellten Systeme.

c.) Organisationsprojekte

Diese Projektformen sind eher innerbetrieblich anzutreffen. Der Inhalt

dieser Vorhaben umfaßt die Überführung eines Zustandes A in einen

Zustand B. Da bei diesen Projekten die Akzeptanz der Beteiligten stark

gefragt ist, muß hier viel Wert auf Einfühlungsvermögen und Konsens

gelegt werden. (Vgl. Wolf & Mlekusch 1997, 5)

4.1.3 Organisationsformen von Projekten

Was heute gefragt ist, sind flexible Organisationsformen und Arbeitsformen,

die neue kreative Bewältigungsstrategien erlauben. Die rasante

Entwicklung der Kommunikations- und Informationssysteme unterstützt die

Dezentralisierung, die Delegation von Verantwortung in kleine Einheiten mit

mündigen und verantwortungsbewußten Mitarbeitenden. (Vgl. Daum 1993,

20 ff.)

Projekte sind meist auf Grund ihrer Komplexität nicht innerhalb der

vorgefundenen Organisationsstruktur zu bewältigen, weil bestimmte

Probleme bereichs- und hierarchieübergreifendes Wissen für ihre Lösung

erfordern. (Vgl. Eberhard 1998, 54)

Bei der Gestaltung der Projektorganisation muß sowohl das Prinzip der

Stabilität als auch das der Flexibilität in ausreichender Form beachtet

werden. Hier bedeutet Stabilität, daß so viele Projektaktivitäten wie möglich

im Rahmen festgelegter Regelungen und Einrichtungen abgewickelt

werden. Die Vereinheitlichung und die Transparenz des Vorgehens in

einem Projekt werden dadurch deutlicher und die Projektarbeit ist besser

kontrollierbar und weiterhin auch effizienter. Flexibilität bedeutet in diesem

Zusammenhang, daß es der Projektorganisation möglich sein muß, sich an

schnell verändernde Anforderungen anzupassen. (Vgl. Keßler &

Winkelhofer 1999, 25)

Seite 54

In der Fachliteratur werden drei unterschiedliche Organisationsformen für

Projektmanagement dargestellt. In der Praxis wird meist eine Mischung

dieser drei Grundformen bevorzugt.

4.1.3.1 Reine Projektorganisation

Hier werden zeitlich befristete Organisationseinheiten gebildet. (Keßler &

Winkelhofer 1999, Eberhard 1998)

Charakteristika für diese Organisationsform (Siehe Abb. 2):

• Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Abteilungen sind (temporär) für

die Dauer des Projektes fachlich und personell dem Projektleiter

unterstellt.

• Der Projektleiter hat in der Regel die Verfügungsgewalt über alle

Projektressourcen, (Sach-, Termin- und Kostenziele) und trägt dafür die

Verantwortung.

• Das Projekt ist eine selbständige Einheit.

Diese Organisationsform wird meist bei Projekten mit hohem Risiko und

hoher Arbeitsbelastung eingesetzt.

Vorteile:

• Der einheitliche Wille durch die Linienautorität des Projektleiters.

• Die schnelle Reaktionsfähigkeit bei Projektabweichung

• Die Identifikation der Mitarbeitenden gegenüber der Projektgruppe mit

den Projektzielen.

Nachteile:

• Wiedereingliederung der Mitarbeitenden nach Ablauf des Projektes in

die Linie.

Seite 55

Abbildung 2: Reine Projektorganisation23

4.1.3.2 Matrix Projektorganisation

In dieser Organisationsform überschneiden sich projekt- und

fachbereichsbezogene Kompetenzen.

Die Aufgabe der Projektleitung ist es, die Entscheidungen der

entsprechenden Personen herbeizuführen. (Vgl. Eberhard 1998, 55)

Charakteristika für diese Organisationsform (siehe Abb. 3) sind nach Keßler

und Winkelhofer :

• Die Mitarbeiter werden von der Linie in das Projekt delegiert und dem

Projektleiter fachlich unterstellt. Personell bleiben sie beim

Linienvorgesetzten.

• Der Projektleiter ist verantwortlich für Termine und Kosten. Die

Projektmitglieder sind für die Sachinhalte verantwortlich.

• Der Projektleiter ist in der Linie integriert.

23 Abb. 2 aus: Krüger, A. 1999, 62

Leitung

Fach- Abteilung A

Fach- Abteilung B

Projektleitung A Projektleitung B

Seite 56

Diese Organisationsform wird meistens dann eingesetzt, wenn in einem

Unternehmen viele Projekte parallel und stark abteilungsübergreifend

laufen.

Vorteile :

• Der Projektleiter und sein Stab fühlen sich für das Projekt

verantwortlich.

• Ein flexibler Personaleinsatz ist möglich.

• Spezialwissen und besondere Erfahrungen können gleichgesetzt

werden.

Nachteile:

• Es kann an den Schnittstellen zwischen den projektbezogenen und den

funktionsbezogenenen Weisungssystemen zu Weisungskonflikten

kommen.

Abbildung 3: Matrix - Projektorganisation24

24 Abb. 3 aus: Krüger. A. 1999, 62

Seite 57

4.1.3.3 Einfluß - Projektorganisation

Hier wird das Projekt innerhalb der bestehenden

Unternehmensorganisation verwirklicht. Es wird keine eigene

Projektorganisation geschaffen. (Vgl. Keßler & Winkelhofer 1999 28 f. /

Eberhard 1998, 55)

Charakteristika dieser Organisationsform (Siehe Abb. 4):

• Projektmitarbeitende bleiben – funktionell und personell – den

Linienvorgesetzten unterstellt. Der Projektleiter hat kein Weisungsrecht.

• Der Projektleiter übt beratende und berichtende Funktion aus.

• Der Projektleiter ist verantwortlich für den Informationsstand des

Entscheiders sowie für die Qualität der Entscheidungsvorlage.

• Der Projektleiter hat vielfach eine Stabstelle.

Diese Organisationsform wird meist bei kleineren und mittleren Projekten,

die eine teamorientierte Führungsstruktur aufweisen, eingesetzt.

Vorteile:

• Flexibler Personaleinsatz, da das Personal ohne größere

organisatorische Schwierigkeiten gleichzeitig in verschiedenen

Projekten mitarbeiten kann.

• Organisatorische Umstellungen sind nicht erforderlich.

Nachteile:

• Es fühlt sich niemand für das Projekt voll verantwortlich.

• Die Reaktionsgeschwindigkeit bei Projektabweichung ist gering.

• Die Bedürfnisse der Mitarbeiter der Projektgruppe gegenüber

Schwierigkeiten über die Abteilungsgrenze hinweg gemeinsam zu

überwinden, sind gering.

Seite 58

Abbildung 4: Einfluß - Projektorganisation25

4.1.4 Projektmanagement – Projektarbeit als neue Managementvariante

Projektarbeit gewinnt in Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung.

Auf Grund von Veränderungen auf der politischen und gesellschaftlichen

Ebene und der Veränderung der technologischen und ökonomischen

Ebene, die durch hohe Dynamik und Internationalisierung gekennzeichnet

ist, entstehen große Anforderungen an die Unternehmensführungen. Es

handelt sich um tiefgreifende und umfassende Veränderungen in vielen

Bereichen des täglichen Lebens und der Arbeitswelt. Es gibt heute keine

Unternehmen, die keine Anpassungen vornehmen müssen, wenn sie nicht

ihren Bestand gefährden wollen.

Sie benötigen deshalb Instrumente, mit denen sich einerseits das Wissen

und die Motivation der Mitarbeiter nutzen und zugleich die übergeordneten

Unternehmensziele erreichen lassen. Das ist um so notwendiger und

25 Abb. 4 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 29

Projektlenkungsausschuß (optional) Legende: disziplinarische Unterstellung fachliche Unterstellung BL Bereichsleitung BL Bereichsleitung AL Abteilungsleitung PL Projektleitung

BL BL

PL

AL AL AL AL

Seite 59

schwieriger bei innovativen Aufgaben, mit denen neue Märkte, Produkte

und Erkenntnisse erschlossen werden sollen.

Neben der Situation des sich verändernden Arbeitsmarktes, dem Zustand

der anhaltenden Massenarbeitslosigkeit, der Vielzahl von Veränderungen,

vor allem aber auf Grund der Qualität der Veränderungen, stellt sich die

Frage, wie Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen.

In vielen Fällen zeigt sich deutlich, daß herkömmliche Arbeitsweisen und

Organisationsformen, insbesondere die klaren, aber häufig starren

Linienorganisationen nicht geeignet sind, den wachsenden und flexiblen

Anforderungen gerecht zu werden. Für ihre Lösung stellt das

Projektmanagement Führungsinstrumente bereit. (Vgl. Kessler &

Winkelhofer 1999 / Krüger u. a. 1998 / Rauschenberge / Hansel 1993 /

Hansel & Lomnitz 1993)

Projektmanagement „Projektmanagement ist der Einsatz bestimmter Methoden und Werkzeuge

für besondere Vorhaben. Projektmanagement ist Führungsfunktion und

Koordination, Arbeit im Team, Organisation, die alles umsetzt.“ (Mlekusch /

Broks 1997, 5)

Differenzierter definieren Keßler & Winkelhofe Projektmanagement: „Projektmanagement ist das Management, das erforderlich ist, um ein

Projekt

• einer bestimmten Art,

• in einer bestimmten Zeit,

• mit bestimmten Ressourcen,

• zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen. Nach DIN-Norm 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von

Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und –mitteln für die

Abwicklung sowohl aller Projekte als auch eines einzelnen Projektes.

Das Projektmanagement umfaßt folgende Komponenten bzw. Teilbereiche:

1. Das Lösen von Problemen, die Organisation und Steuerung von Arbeit

und die Gestaltung psychologischer Einflüsse.

Seite 60

2. Das Management der Inhalte und Ziele des Projektes (Sachebene), der

Art und Weise des Vorgehens und des Prozesses (Methodenebene)

sowie die Interaktion und Beziehung (Personenebene) steuern.

3. Das gemeinsame Verständnis, die organisatorischen Bausteine, die

Zielsetzungs-, Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse allgemein

festlegen. 4. Den Vorgehensrahmen, die Methoden und Instrumente bereithalten.“

(Keßler & Winkelhofe 1999, 10)

Abbildung 5: Projektmanagement als Führung, Information, Prozeß und System 26

26 Abb. 5 aus: Keßler & Winkelhofer 1999, 6

Seite 61

Die Abb. 5 verdeutlicht, daß Projektmanagement kein Werkzeug oder Tool,

keine einzelne Methode ist, sondern eine Arbeitsweise für eine bestimmte

Art von Aufgaben.

Abbildung 6: Wesentliche Elemente des Projektmanagements im zeitlichen Verlauf27

4.1.5 Probleme mit Projektmanagement

Mit einer richtigen Implementierung von Projektmanagement ist die

Hauptarbeit für das Unternehmen aber noch geleistet. D.h., nur das

Einführen von Projektmanagement erfüllt noch lange nicht die gewünschte

Wirkung, nämlich schnell, flexibel, kundenorientiert und kostengünstig auf

dem Markt etc. zu sein.

27 Abb. 6 aus: Wolf / Mlekusch / Broks 1997, 6

Seite 62

Die Integration von beiden Organisationsprinzipien (Linienorganisation und

die neu hinzukommende Projektorganisation, für welche Form sich ein

Unternehmen auch entscheiden mag) kann hier als das eigentliche

Organisationsentwicklungsproblem betrachtet werden.

„Die skizzierte Perspektive, Hierarchiegrenzen durch Projektorganisationen

durchlässig zu machen oder gar aufzuweichen, ist nur als wechselseitige

Veränderung realistisch. Linienmanagement und Projektmanagement

müssen sich zugleich ändern und dabei aufeinander zubewegen. Auf

keinen Fall darf dieser heikle Wendepunkt dahingehend vereinfacht

werden, daß man die Lösung der Hierarchiekrise schlicht mit der ‚Einführung von Projektmanagement‘ gleichsetzt. Das Ergebnis wären

bestenfalls Matrixorganisationen mit den seit langem bekannten

erheblichen Reibungsverlusten.“ (Balck, H. 1989, 396 f.)

Projektarbeit (Projektorganisation) ist als eine Ergänzung zur Arbeit in der

Linie bzw. Linienorganisation, zur Bewältigung innovativer Aufgaben und

Fragestellungen zu verstehen. Je mehr der Innovationsdruck auf

Unternehmen zunimmt, um so mehr wächst die Bedeutung von

Projektarbeit.

Auf Grund des sich veränderten Marktes, Schnelligkeit und Flexibilität,

haben Unternehmen in den letzten Jahren immer stärker Projektarbeit

implementiert.

Es können dadurch auch Organisationsveränderungen entstehen, die nicht

immer von den Unternehmen gewünscht sind. Eine fest verankerte

Projektorganisation neben einer bestehenden Linienorganisation ist eher in

der Theorie als in der Praxis vorzufinden.

Die Tatsache allein, daß es Projekte gibt, die in Projektform mittels der

unternehmensspezifischen Tools bearbeitet werden sollen, ist noch lange

nicht ausschlaggebend dafür, daß Unternehmen erfolgreich mit dieser

neuen Managementstrategie sind. (Vgl. Keßler & Winkelhofer 1999)

Seite 63

Ein Projekt benötigt zwei wesentliche Erfolgskomponenten:

1. den Projektleiter, sein Team28 und das teamorientierte29 Verhalten

dieser Personen einerseits und

2. geeignete Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge andererseits.

Welche Akzeptanz und Unterstützung innerhalb einer Firma Projektarbeit

erhält, ist u. a. maßgeblich für das erfolgreiche Abwickeln und

Funktionieren von Projektarbeit. Daß ein Projekt ein Erfolg wird, hängt m.

E. von vielen unterschiedlichen Faktoren ab, die in den nächsten Teilen

dieses Kapitels dargestellt werden.

28 Zum Team: „ Es (...) wird versäumt, Teams dort optimal funktionsfähig zu machen, wo sie wirklich gebraucht werden, wo Aufgaben tatsächlich nur im Team lösbar sind: zum Beispiel in der Matrixorganisation, die ohne fast perfekt arbeitende Teams nicht funktionieren kann (...).“ (Malik, F. 1999, 33) 29 „Dabei bestimmen zwei unterschiedliche Kompetenzen die Teamleistung: das Fachwissen der Mitglieder und deren Fähigkeiten für eine effektive Zusammenarbeit.“ (Mandl, A. 1999, 37)

Seite 64

4.2 Erfolg in der Projektarbeit

Wann ist ein Projekt erfolgreich und wann ist es erfolgslos? Welches sind

Voraussetzungen für einen Projekterfolg in einem Unternehmen, das

Projektmanagement implementiert hat und sich auf

Organisationsveränderung eingelassen hat?

Wer definiert in einem Unternehmen, wann ein Projekt als erfolgreich gilt?

Sind es die Auftraggeber, oder sind es die einzelnen Teammitglieder? Oder

ist es der Kunde?

Welches sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg? Welches sind

Rahmenbedingungen, die ein Unternehmen bietet und welches sind die

variablen Bedingungen, die sich in einem Projekt jedesmal neu

konstituieren?

Welches sind die Analysedimensionen in einem Unternehmen, in denen

sich die Einflußfaktoren befinden?

Diese Fragen werde ich, angeregt durch meine Erfahrungen bei der

Continental AG so konkret wie möglich beantworten. Dies ist schwierig, da

ich in der Firma kaum Aussagen über diesen Bereiche erfahren habe. Im

Folgenden möchte ich schon hier darauf hinweisen, daß in der Fachliteratur

davon gesprochen wird, daß nur, wenn Erfolg klar definiert und am Ende

überprüft wird, von erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Projekten

gesprochen werden kann.

Es gibt in der Praxis die Tendenz, am Ende eines Projektes dieses

‚Schönzureden‘ wie z. B. ‚ist ja ganz gut gelaufen‘ oder ‚Schlechtzureden‘ –

‚ das Projekt ist aber schlecht verlaufen‘. Mit diesen undifferenzierten

Bewertungen kann jedoch keinerlei Veränderung oder Lernen in einem

Unternehmen stattfinden.

Seite 65

An dieser Stelle ist es wichtig, zwischen dem Erfolg eines Projekts und dem

Erfolg eines Unternehmens, in dem u. a. Projektarbeit geleistet wird, zu

unterscheiden. 30

4.2.1 Definition von Erfolg

„Wer Aussagen über ‚Erfolgsfaktoren‘ des Projektmanagements machen

möchte, der muß sich zunächst dem Problem stellen, was unter dem ‚Erfolg‘ eines Projekts verstanden werden soll.“ (Gemünden 1990, 8)

Gemünden konstatiert in seinem Aufsatz: „Es gibt nicht den Erfolgsfaktor des Projektmanagements, sondern stets

mehrere Einflußgrößen. Der Projekterfolg hat viele Väter, wir müssen von

einer multikausalen Problematik ausgehen.

Es gibt nicht das Erfolgsrezept für das Projektmanagement. Die Bedeutung

der Erfolgsfaktoren hängt von den jeweils gewählten Erfolgskriterien und

situativen Einflüssen ab (Projektkontext, Projektphasen, ...etc.).“

(Gemünden 1990, 13)

Am häufigsten wird der Abschluß eines Projektes als Erfolg angesehen,

wenn:

• die Leistungsziele des Projektes erreicht werden,

• der vereinbarte Zeitrahmen und

• das Budget des Projektes eingehalten wurde.

30 Vgl. Daum, A. (1993). Er beschreibt folgende Situation: In den 80 er Jahren befaßte sich eine der wesentlichen betriebswirtschaftlichen Forschungsrichtungen mit den erfolgsbestimmenden Faktoren auf Unternehmensebene. Man kam zu dem Ergebnis, daß unterschieden werden muß zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und dem Erfolg eines Projektes innerhalb eines Unternehmens. Eine Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren etwa zwischen der Unternehmungs- und der Projektebene ist nicht möglich. Der Grund dafür liegt primär in einer externen und strategischen Orientierung auf Unternehmungsebene und einer stärker internen Orientierung auf Projektebene.

Seite 66

Diese drei erwähnten Prüfkriterien lassen sich auch unter dem „Magischen

Dreieck“ zusammenfassen. (Vgl. Daum. 1993, 100)

Abbildung 7: Magisches Zieldreieck 31

Das Erfüllen dieser Kriterien kann im Sinne der Planung als der am

objektivsten nachzuvollziehende Projekterfolg bezeichnet werden.

Eine unvollständige Erreichung des Zieldreiecks müßte als Mißerfolg

bewertet werden.

„Projekte, die mit einer termingerechten Lösungseinführung scheinbar

erfolgreich abgeschlossen wurden, erfordern anschließend erhebliche

Nachbesserungsarbeiten und einen hohen Maintenanceaufwand ...“

(Krüger & Bauermann 1986, 6. Hier zitiert nach Daum 1993, 100)

Daum weist an dieser Stelle darauf hin, daß die Definition von Projekterfolg

über das Zielerrreichungskriterium (das Magische Dreieck) hinaus zu

erweitern ist. Darüber hinaus nennt Daum zwei weitere Prüfkriterien.

Das zweite Erfolgskriterium, die subjektiv wertende

Erfolgsoperationalisierung, ist nach Objekt und Prozeß zu differenzieren.

Es äußert sich in der Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem

Projektergebnis. Erfolg könnte demnach als ein positives Gefühl, das die

beteiligten Personen wahrnehmen, definiert werden. Die Zufriedenheit der

31 Abb. 7: eigene Darstellung

Zeit

Qualität Kosten

Seite 67

Beteiligten kann sich sowohl auf das Projektmanagement wie auf das

Projektobjekt beziehen.

Als drittes Prüfkriterium kann die Erfüllung der zu erreichenden faktischen Ziele sein. Die Erfüllung dieser Ziele ist im allgemeinen nicht direkt nach

der Beendigung einer Projekts sondern erst nach einer gewissen Einsatz-

bzw. Anwendungsdauer der Projektergebnisses feststellbar.

Daum postuliert, daß diese drei Punkte wesentlich sind, um eine Definition

von Projekterfolg leisten zu können.

Daraus kann reziprok abgeleitet werden, daß ein Projektmißerfolg vorliegen

muß, wenn eines oder mehrere der vorgenannten Kriterien nicht erfüllt

werden konnte. (Vgl. Daum 1993, 101 f.)

Sowohl der Projektmanagementerfolg als auch der Objekterfolg kann aus

der Erfüllung eines faktischen und eines subjektiv wertenden Kriteriums

zusammengesetzt werden.

Ein Projekt(gesamt)erfolg kann erst festgestellt werden, wenn sowohl das

Projektmanagement wie auch das Projektobjekt die genannten Kriterien

erfüllen. Die folgende Abbildung 8 verdeutlicht den Zusammenhang

zwischen dem Projektmanagement und dem Objekterfolg.

Projekterfolg

Projektmanagementerfolg Objekterfolg

Terminziele

Kostenziele

Sachziele

Akzeptanz

Wirtschaftlichkeit

Erfolgskriterien

Abbildung 8: Die inhaltliche Dimension der Projekterfolgs32

32 Abb 8 aus: Daum. A. 1993, 103

Seite 68

Daums zweite Prüfkriterium für Projekterfolg beinhaltet die individuelle

Arbeitszufriedenheit. Mit diesem Kriterium verhält es sich nicht so leicht ihn

objektiv zu definieren, zu messen, zu untersuchen und darzustellen – ist es

doch, um es hier schon vorwegzunehmen, der bedeutendste Einflußfaktor

auf den Projektverlauf.

4.2.2 Messung von Projekterfolg

Ob ein Projekt als ein Erfolg eingestuft wird oder nicht, hängt davon ab, wie

der Erfolg des Projektes definiert wird und welche Kriterien zur Messung

des Projekterfolgs herangezogen werden.

4.2.2.1 Inhaltliche Kriterien

Bei der Einschätzung des Projekterfolgs sind die folgenden, eher inhaltlich

orientierten Kriterien von Bedeutung:

• Gegenstand und Zielsetzung des Projekts

• Prozeß der Projektbearbeitung

• Einflüsse im Umfeld des Projekts

Gegenstand und Zielsetzung des Projekts:

Die Meßbarkeit des Projekterfolgs hängt in entscheidendem Maße von der

Themenstellung des Projekts ab. Je komplexer, neuartiger, risikobehafteter

und dynamischer ein Projektvorhaben ist, um so schwieriger gestaltet sich

die genaue Bestimmung der Projektziele und damit die Erfolgsmessung.

Prozeß der Projektbearbeitung:

Für die Beurteilung des Projekterfolgs ist es von Bedeutung, daß auch der

Prozeß der Projektdurchführung mit in die Bewertung einbezogen wird.

Dabei können verschiedene Aspekte Beachtung finden. Die

Angemessenheit der eingesetzten Methoden, die Zusammenarbeit mit dem

Seite 69

Auftraggeber, die Motivation des Projektteams während des

Bearbeitungszeitraums – um nur einige zu nennen.

Seite 70

Einflüsse im Umfeld des Projekts:

Die Entwicklung der wirtschaftlichen Konjunktur, die wirtschaftliche

Gesamtsituation des Unternehmens, aber auch technologische

Innovationen können den Verlauf der Projektarbeit erheblich beeinflussen,

was wiederum bei der Beurteilung des Projekterfolgs Beachtung finden

sollte.

4.2.2.2 Meßmethodische Kriterien

Folgende Kriterien beeinflussen die Beurteilung des Projekterfolgs eher von

der meßmethodischen Seite her:

• Perspektiven und Positionen des Beurteilers

• Zeitpunkt der Erfolgsmessung

• Objektiver und Subjektiver Maßstab

Perspektiven und Position des Beurteilers

Am häufigsten wird in Untersuchungen zum Projekterfolg die Perspektive

des Auftragnehmers erfaßt. Selten spielt die Sicht des Projektteams oder

auch die des Auftraggebers, des Kunden und Benutzers eines

Projektergebnises eine Rolle. (Vgl. Gemünden 1990, 9)

Doch gerade die Einschätzung des Projektteams wie auch die der

zukünftigen Kunden liefern die wertvollen und konkreten Erfahrungen, aus

denen für die Zukunft gelernt wird.

Zeitpunkt der Erfolgsmessung

Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung spielt ebenfalls eine entscheidende

Rolle. Ein F&E oder ein OE Projekt kann kurzfristig als Mißerfolg

angesehen werden, jedoch, langfristig betrachtet, den notwendigen

Wissensvorsprung in einem Gebiet bringen und damit einen strategischen

Wettbewerbsvorteil gewähren.

Seite 71

Umgekehrt ist es möglich, daß ein Projekt als Erfolg abgeschlossen wird,

sich jedoch bei der Markteinführung als ein Flop erweist und kaum noch

oder keine Abnehmer mehr findet.

Die Messung des Projekterfolgs ist auch während der einzelnen Phasen

des Projekt-Lebenszyklus möglich. Die Aussagen über den erwarteten

Projekterfolg haben dann eher prognostischen Wert. Die erhobenen Daten

weisen auf Bereiche hin, in denen eingegriffen werden muß, damit das

Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Die Berichterstattung zu

den Meilensteinen ist eine Form der Erfolgsmessung während der

Projektdurchführung.

Objektiver und subjektiver Maßstab

Bei der Erfolgsmessung greift man sowohl auf objektive Maßstäbe als auch

auf subjektive Beurteilungen zurück.

Bei der objektiven Einschätzung wird häufig die Einhaltung der geplanten

und quantifizierten Leistungs-, Termin- und Kostenziele in Form eines Soll-

Ist-Vergleiches geprüft. Eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit des Projekts

unter dem Ertragsaspekt findet jedoch selten statt.

Die subjektiven Einschätzungen beziehen sich auf Größen wie z.B. die

Zufriedenheit der Projektmitarbeiter oder der Kunden mit dem

Projektergebnis. Sie werden häufig in Interviews, mit Fragebögen oder in

moderierten Workshops erhoben. Sie sind weniger zuverlässig als objektive

Daten. Doch auch Termin- und Kostenabweichungen beziehen sich auf

Sollwerte, die zuvor aufgrund von erfahrungsgesteuerten, subjektiven

Schätzungen festgelegt wurden, so daß es wirklich objektive Daten gar

nicht geben kann. (Vgl. Gemünden 1990, 10)

4.3 Darstellung verschiedener theoretischer Ansätze zu Einflußfaktoren im Projektverlauf

Im folgenden stelle ich verschiedene Ansätze zur Bestimmung von

Projekterfolg vor, die in der Fachliteratur vertreten werden.

Seite 72

Es gibt nach den Aussagen von Gemünden eine Fülle von Studien, in

denen der Einfluß verschiedener Faktoren auf den Projektverlauf

untersucht wird, jedoch nur wenige sind systematisch statistisch überprüft.

(Vgl. Gemünden 1990, 5)

4.3.1 Pinto

Die jetzt folgende Zusammenfassung von Erfolgsfaktoren ist das Ergebnis

von Pintos umfassender Literaturanalyse zum Thema Erfolgsfaktoren im

Projektverlauf.

Pinto geht davon aus, daß im allgemeinen die folgenden Faktoren

entscheidenden Einfluß auf den Projekterfolg haben.

1. Die Ziele sind klar definiert – einschließlich der allgemeinen

Projektphilosophie oder Mission des Projektes, dazu gehört auch die

Verpflichtung der Projektmitglieder zu diesen Zielen.

2. Ausreichende Ressourcenzuweisung – Ressourcen in Form von Geld,

Personal, Zulieferungen etc. sind für das Projekt zugänglich.

3. Topmanagement Unterstützung – die Unterstützung des Top-oder

Divisionsmanagements wird allen betroffenen Gruppen deutlich

gemacht.

4. Projektpläne und Zeitpläne – für die Projekt- und Zeitplanung sind von

Beginn an Programme / Methoden vorhanden.

5. Kompetenter Projektmanager – die Auswahl eines (technisch,

administrativ und zwischenmenschlich) befähigten Projektleiters von

Beginn an ist von Bedeutung.

6. Kompetente Projektmitglieder – die Auswahl und, wenn nötig, die

Schulung der Projektmitglieder ist wichtig.

7. Angemessene Kommunikationskanäle – ausreichende Informationen

sind erhältlich über die Projektziele, den Status, die Änderung, die

organisatorische Koordination, die Kundenbedürfnisse etc. Weiterhin

bestehen formale Kommunikationswege zwischen dem Projektteam und

den Kunden wie auch zu dem Rest der Kommunikation.

Seite 73

8. Rückmeldungsmöglichkeiten – alle am Projekt beteiligten Gruppen

haben die Möglichkeit, den Projektstatus zu überprüfen und können

Vorschläge und Korrekturen über formale Rückmeldungskanäle oder

Review-Meetings äußern.

9. Kundenorientierung – alle potentiellen Kunden des Projektes werden

über den Projektstatus auf dem Laufenden gehalten. Ferner erhalten

sie, nachdem das Projekt erfolgreich implementiert wurde, weitere

Betreuung. (Vgl. Pinto 1986, 19 ff.)

Wenn die oben genannten Bedingungen erfüllt sind, so trägt dies dazu bei,

daß die Projektmitarbeiter nicht auf Grund unzulänglicher

Arbeitsbedingungen demotiviert und frustriert werden. Die notwendigen

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit sind dann gegeben und

der Bearbeitung der Projektaufgaben stehen keine Hindernisse im Weg.

Der mögliche Projekterfolg und die Bestätigungen zwischendurch, wenn zu

Meilensteintreffen Teilergebnisse termingerecht vorgelegt werden können,

steigern die Motivation der Projektmitarbeitenden. Sie arbeiten weiter

engagiert an ihren Projektaufgaben und nähern sich so einem erfolgreichen

Projektabschluß.

4.3.2 Daum

Wenn es darum gehen soll, Einflußfaktoren (hemmende und fördernde

Faktoren) auf ein Projekt zu beschreiben und zu untersuchen, ist es

zunächst notwendig, die vollständigen Analysedimensionen aufzuzeigen

und darzustellen, die zur Ermittlung von Einflußfaktoren auf ein Projekt

beitragen. Im folgenden Teil der Arbeit stelle ich das von Daum entwickelte

Analysesystem des Untersuchungsfeldes ‚Projekterfolg‘ (Vgl. Daum 1993,

33 ff.) vor. Es zeigt in seiner Komplexität die Vielfältigkeit der

Einflußfaktoren. Es geht hier nicht darum, detailliert eine Darstellung und

Erläuterung der einzelnen Dimensionen vorzunehmen, sondern darum,

einen Überblick zu verschaffen, um im späteren Verlauf der Arbeit zu

verstehen, in welchen Dimensionen erfolgskritische Faktoren zu finden

Seite 74

sind, und von welchen anderen Dimensionen diese Faktoren weiter

beeinflußbar sind. Außerdem dient dieser Teil dazu, später zusehen, wo die

Ergebnisse dieser Studie anzusiedeln sind.

Seite 75

Abbildung 9: Analysedimensionen des Untersuchungsfeldes Projekterfolg33

Diese aufgezählten vier Dimensionen (Objektdimension, Prozeßdimension,

EDV-Organisaton und die Dimension Projekterfog und Mißerfolg) sind

keineswegs als separate Untersuchungsgegenstände zu verstehen,

sondern sind in ihrer Gesamtheit als ein großes interdependentes System

zu verstehen. In der Graphik verdeutlichen dies die Pfeile, die die

Interdependenz verdeutlichen soll.

„Einer der wichtigsten Gesichtspunkte, der die Bedeutung der Kenntnis

erfolgskritischer Faktoren hervorhebt, ist das Lernen aus eigenen

Projekterfolgen und– mißerfolgen. (...) die Kenntnis von erfolgskritischen

Faktoren ist noch nicht tief genug in das Bewußtsein vorgedrungen.

Abgelesen werden kann dieses Faktum an dem heute in der Praxis noch

weitverbreiteten Verzicht einer Nachkalkulation bzw. Nachkontrolle sowohl eines Projekterfolges wie eines Projektmißerfolges. (...) ihnen mißt man zu

33 Abb. 9: eigene Darstellung

Seite 76

wenig Bedeutung (zu hohe Kosten, nicht quantifizierbarer Nutzen) bei.“

(Daum 1993, 23 f.).

Auf oberster Ebene ist zunächst eine Objekt- und eine Prozeßdimension

und die EDV-Technologie zu unterscheiden.

Innerhalb der Objektdimension geht es darum, folgendes differenziert

darzustellen:

• Genaue Definition des Projekts und seiner Merkmale

– Außergewöhnlichkeit der Aufgaben

– Zielvorgabe

– Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen

– Projektspezifische Organisation

• Prägende Projektmerkmale

– Komplexität

– Bedeutung

– Risiko

• Projektarten

Daran kann am Ende eines Projekts der Erfolg gemessen werden.

Innerhalb der Prozeßdimension sind die Dimensionen zu analysieren, die

ein Projekt umsetzen.

Unter dem Projektprozeß versteht man den Rahmen, der die

erfolgsorientierte Abwicklung von Projekten gewährleisten soll.

Analysedimensionen der Prozeßdimension

• die funktionelle Komponente

• die institutionelle Komponente

• die individuell - sozialpsychologische Komponente

Daum (1993) erwähnt, daß die funktionellen und die institutionellen

Komponenten vielfach untersucht und analysiert wurden. Der individual –

Seite 77

sozialpsychologischen Komponente sei bislang weniger Interesse

entgegengebracht worden.

Die Funktionelle Komponente

Funktionelle Komponenten sind alle planenden, anordnenden und

überwachenden Tätigkeiten, die zur Führung des

Problemlösungsprozesses ausgeübt werden müssen.

Projektmanagement im Projektprozeßbedeutet: Projektplanung als Beginn

des Projekts, Projektsteuerung als Begleitung des Projektprozesses und

die Projektkontrolle als Beendigung des Projektprozesses. Dabei benutzt

Projektmanagement drei wesentliche unterstützende Instrumente: die

Projektstrukturierung als vorgelagertes Instrument, die Projektinformation

als projektübergreifendes Instrument und die Projektdokumentation als

projektabschließendes Instrument.

Die Institutionelle Komponente

Die institutionelle Komponente ist inhaltlich als der Teil des

Projektmanagements zu konkretisieren, der die an der Projektabwicklung

beteiligten Institutionen sowie die ihnen zugeordneten Aufgaben und

Aufgabenträger bestimmt. Die institutionelle Projektmanagement-Aufgabe

ist damit als ein Prozeß zu verstehen, dessen Ziel die Schaffung einer

projektadäquaten Organisationsstruktur ist. Beteiligte Institutionen in

hierarchischer Reihenfolge:

• Auftraggeber (z.B. Abteilungs- oder Unternehmensleitung)

• Steuerungs-/ Lenkungs-/ Projektausschuß

• Projektleitung

• Projektausführende Stellen ( Projektmitarbeitende)

Auch die Institutionelle Komponente kann in zwei Kategorien unterteilt

werden. Auf der einen Seite haben wir die Projektorganisation und auf der

anderen Seite gibt es institutionelle Projektmanagement Instrumente und

Seite 78

Verfahren (Projektorganisatorische Hilfsmittel, Projektteambildung,

Multiprojektmanagement34 und ‚Start – up“ und ‚Close – down‘ Workshops)

Die individual – und sozialpsychologische Komponente

Die verschiedenen Ebenen nehmen einen starken wechselseitigen Einfluß.

Es gibt folgende Ebenen:

– Ebene des Individuums

– Ebene der Projektgruppe

– Ebene der Unternehmungen

– Ebenen der Umwelt.

Individuen

Das Verhalten von Individuen im Projektmanagement kann in Abhängigkeit

von Reizen, Motiven, Erwartungen und Fähigkeiten betrachtet werden.

„Das Verhalten von Individuen ist von großer Bedeutung für den

Projekterfolg.“ (Daum 1993, 77)

Projektgruppe

Der Projektgruppe als Arbeitsgruppe ist dann eine positive motivationale

Wirkung auf das Individuum zuzurechnen, wenn durch eine

Gruppenbeteiligung eine höhere Befriedigung der persönlichen Motive bzw.

Bedürfnisse erwartet werden kann.

Inwieweit die individuellen Motive nach einem Gruppeneintritt tatsächlich in

erwarteten Umfang befriedigt werden, hängt von verschiedenen

Einflußgrößen ab:

• Kommunikation (Kommunikationsregeln)

• Führungsverhalten

• Führungsstil

• Der Rolle, die durch die Gruppe an das Individuum definiert wird.

34 „Von Multiprojektmanagement spricht man, wenn eine Anzahl von Projekten – in der Regel mit strategischer Bedeutung – gleichzeitig beauftragt sind und durch das Multiprojektmanagement koordiniert werden.“ (Keßler & Winkelhofer 1999, 23)

Seite 79

• Gruppennorm und – kohäsion (Vgl. Daum 1993, 83 ff.)

Es ist sinnvoll, den gruppendynamischen Prozeß zu beachten, weil sich die

Beziehungsebene auch auf die Sachebene auswirkt, positiv oder negativ.

(Vgl. Hansel / Lomnitz 1987, 82)

Alle Variablen der Gruppe, die auf das individuelle Verhalten einwirken,

können durch diejenigen Personen, die die Gruppe führen, beeinflußt

werden.

Unternehmungen

Es gilt hier zwischen drei Einflußfaktoren auf den Projektverlauf auf Seiten

der Unternehmungen zu unterscheiden.

• Die festgelegten Unternehmungsrichtlinien, die Kriterien und Maßstäbe

für das Verhalten aller Mitarbeiter darstellen. Kritisch kann es werden,

wenn z.B. Fachabteilungs- und Projektführungsstil divergieren. Es kann

zu Konflikten kommen.

• Die Organisationskultur oder auch die Unternehmungs- und

Projektkultur prägen das Verhalten der Organisationsmitglieder.

• Die Haltung der Unternehmungsleitung. Die Einstellungs- und

Verhaltensweisen von Managementmitgliedern (Unternehmungs- und

Fachabteilungsleitung) gegenüber dem Projektgegenstand, den

-methoden und –mitgliedern sind darunter zu verstehen. (Vgl. Daum

1993, 84 ff.)

Umwelt

Die Wirkungen der Umwelt auf ein Projekt bestehen im wesentlichen aus

zwei Komponenten:

• Der technischen Komponente (Hardware, Software, neue Technologien)

• Der beratenden Komponente (externer Unternehmensberater)

Sowohl innerhalb jeder der betrachteten Ebenen als auch zwischen diesen

bestehen eine Vielzahl von Beziehungen. Dieses Beziehungsgeflecht

umgibt die gesamte Unternehmung. Es ist damit auch bei der Bestimmung

von Erfolgs- und Mißerfolgsfaktorenbedeutsam. Diese Beziehungen

Seite 80

können einerseits erfolgsfördernd, andererseits auch mißerfolgsfördernd

sein.

Diese dargestellten Sachverhalte der individual- und sozialpsychologischen

Komponente bilden die Grundlage für die erfolgskritischen Faktoren

innerhalb des menschlichen Bereichs.

EDV- Organisation

Sie ist als Einfluß- und Gestaltungsfaktor auf Projekte zu verstehen.

Zu unterscheiden sind drei wesentliche Komponenten, die auf den

Projektverlauf Einfluß nehmen können.

• Büromaschinentechnik

• Nachrichtentechnik (Telekommunikation)

• Computertechnik

Das Zusammenwirken und die Organisation dieser Bereiche hat Einfluß auf

den Projektverlauf.

Das Bedeutsame, was in der Abb. 9 deutlich wird, ist die vielfältige

Bedingtheit der einzelnen übergeordneten Dimensionen aber auch die

Vielfältigkeit der Bedingungsvariablen innerhalb der einzelnen

Dimensionen.

D.h., ob ein Projekt erfolgreich verläuft und zum Abschluß gebracht wird,

hängt von sehr vielen Einflußvariablen ab. Wenn ein Unternehmen eine

Analyse über Einflußfaktoren in der Projektarbeit möchte, so kann dies nur

geschehen, wenn erstens das Wissen über dieses interdependente System

vorhanden ist und zweitens der Fokus einer Untersuchung innerhalb dieses

Systems klar angesiedelt werden kann. Die Ergebnisse einer Untersuchung

können dann innerhalb dieses Systems verortet werden, und es kann unter

Umständen überprüft werden, an welcher Stelle ein Eingreifen eine weitere

Veränderung hervorruft.

Seite 81

4.3.3 Herzberg et.al

Die Arbeitszufriedenheit ist nach Herzberg et.al35. der bedeutendste

Einflußfaktor auf den Projektverlauf. Sie objektiv zu definieren, zu messen

zu untersuchen und darzustellen ist nicht einfach.

Herzberg et. al. untersuchten, von welchen Bedingungen die

Arbeitszufriedenheit abhängt. Dabei fragten sie nach den

außergewöhnlichen zufriedenstellenden bzw. unzufriedendmachenden

Ereignissen.

Die zufriedenstellenden Situationen Die Situationen, die als sehr zufriedenstellend in Erinnerung behalten

wurden, waren häufig gekennzeichnet durch:

• Leistungserfolg

• Anerkennung

• Interessante Arbeitsinhalte

• Verantwortungsübernahme

• Beförderung

Diese Gruppe von Faktoren nannten Herzberg et. al. „Zufriedenmacher“ (satisfiers) bzw. Motivatoren.

Die Unzufriedenmacher Situationen, die häufiger als unerfreuliche Ereignisse erlebt wurden, waren

verbunden mit:

• Gehalt,

• Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten,

• Statusfragen,

35 Herzberg, F. / Mausner, B. / Snydermann, B. B. (1959). The motivation to work. New York

Seite 82

• Firmenpolitik und – leitung,

• Arbeitsbedingungen und

• Arbeitsplatzsicherheit.

Diese Aspekte wurden als „Unzufriedenmacher“ (dissatisfiers) bzw. als

„Hygiene Faktoren“ bezeichnet.

Aus diesen Ergebnissen leiteten Herzberg et. al. ihre Zwei-Faktoren-

Theorie der Arbeitszufriedenheit ab. Sie liefert einen Erklärungsansatz für

motivationale Elemente, die bei der Projektarbeit vorherrschen.

4.3.3.1 Motivatoren beim Projektmanagement

Die Bearbeitung der neuartigen und einmaligen Projektaufgaben fordert

von den Mitarbeitenden, daß sie kreativ bei der Lösung von Problemen

vorgehen, daß sie bei der Arbeit ihr Wissen erweitern, daß sie in dem

interdisziplinären Projektteam funktionsübergreifende Zusammenhänge

erkennen und daß sie sich selbst mit ihren speziellen Befähigungen in der

Arbeit einbringen und diese weiterentwickeln.

Diese menschlichen Bedürfnisse nach Wissensvermehrung, Erkennen von

Zusammenhängen, Kreativität, wirkungsvoller Lösung von Problemen,

Individualisierung und echter Selbstentfaltung motivieren die Menschen in

der Projektarbeit. (Zink 1975, 55)

Die Projektarbeit ermöglicht die Umsetzung vieler Bedürfnisse der

Mitarbeitenden, wie z. B. nach interessante Arbeitsaufgaben,

Kommunikationsmöglichkeiten, Eigenverantwortlichkeit bei er Arbeit. Es

werden aber auch Fähigkeiten gefordert, die sich erst durch

Weiterbildungsmaßnahmen und erst während der Projektbearbeitung

stärker entwickeln müssen.

Dazu zählen aus psychologischer Sicht vor allem die Fähigkeit zur

Kooperation und zur interdisziplinären Kommunikation im Projektteam,

Seite 83

Konfliktfähigkeit und Toleranz, Kreativität und Unternehmerisches Handeln

und Denken, damit im Projektteam erfolgreich gearbeitet werden kann.36

Gut funktionierendes Projektmanagement wirkt sich positiv auf die

Arbeitszufriedenheit der beteiligten Personen aus.

Welche Zufriedenmacher, bzw. Motivatoren gibt es noch bei der

Projektarbeit?

• Projketaufgaben an sich sind schon als Motivatoren zu bezeichnen.

• Schon die Auswahl für ein Projektteam kann vielfach als Beförderung

und als eine Personalentwicklungsmaßnahme angesehen werden.

• Persönliche Verantwortungsübernahme für Teilbereiche der

Projektarbeit geht mit einer hohen Identifikation mit den gewählten

Aufgaben einher.

• Projektaufgaben beinhalten meist herausfordernde und interessante

Arbeitsinhalte.

• Anerkennung der eigenen Leistung anläßlich der Präsentation bei den

Meilensteinterminen durch das Top- Management ist möglich.

• Durch die Projekttransparenz sind individuelle Leistungsergebnisse

jedes Einzelnen gut meßbar. Liegt der Mitarbeitende im Plan, so ist sein

Erfolg für alle sichtbar.

• Es besteht die Aussicht auf Beförderung nach erfolgreicher Beendigung

eines Projektes.

Wenn man sich Abb. 10 betrachtet, findet man die Bedeutung von

Projektmanagement in den oberen drei Bereichen angesiedelt. Dieser

Abbildung ist die Bedürfnispyramide nach Maslow zugrunde gelegt.

36 „Zwar gewinnt das Individuum subjektiv an Freiheit, erkauft sich diese aber durch den Verlust entlastender, verbindlicher Denkmuster. Komplexer werdende Rollenerwartungen an den einzelnen erschweren die Konstruktion persönlicher Identität. Auch durch die radikale Flexibilisierung der Arbeitswelt ist ein sich über den Beruf aufbauender biographischer Lebenssinn gefährdet, weil unter anderem die Wiedersprüchlichkeit von Rollenerwartung wächst: Der Durchsetzungsfähige soll zugleich kooperativ sein, der Verläßliche risikobereit und der Individualist sozial kompetent.“ (Freihaut, C. / Häcker, T.H. 1999, 43)

Seite 84

Selbstverwirklichung

Kreatives Denken, eigene Ideen finden, eigene Ideen realisieren, sich selbst

weiterentwickeln, besser werden, engagiert, erfüllt und zufrieden sein.

Ego- Statusbedürfnisse

Achtung. Lob, Ruhm, Wertschätzung, Prestige,

sich von anderen in etwas Besonderem abheben, Karriere

Soziale Bedürfnisse

Zugehörigkeitsbedürfnisse, Anlehnungsbedürfnis,

Bedürfnis nach Anerkennung als Mitglied einer Gruppe, Bedürfnis nach Information, Neugierde

Sicherheitsbedürfnis

Erreichtes, ökonomisches Niveau absichern, eigene Gesundheit erhalten, Geborgenheit, Obdach, Schutz, Angstfreiheit, Bedürfnis

nach Struktur, Ordnung und Grenzen

Grundbedürfnisse

Hunger, Durst, Wärme, Schlaf, Selbsterhaltungstrieb, Sexualbedürfnisse,

Bedürfnis nach Bewegung, Aktivität, Bequemlichkeit, Zuwendung

Abbildung 10: Beispiele menschlicher Bedürfnisse (in Anlehnung an A. Maslow)37

37 Abb. 10 aus: Czichos, R. 1993, 81

Seite 85

4.3.3.2 Hygiene Faktoren beim Projektmanagement

Thamhain (1988) nennt als Hindernisse für effektiveres Arbeiten im

Projektteam vor allem:

• Unklare Projektzielsetzung und –ausrichtung

• Unzureichende Ressourcen

• Machtkampf und Konflikte

• Ein höheres Management, das nicht einbezogen, nicht integriert

ist

• Geringe Arbeitsplatzsicherheit

• Wechselnde Ziele und Prioritäten

Die Beseitigung dieser Faktoren und das Beachten weiterer Faktoren wird

viel zu einer erfolgreichen Projektarbeit beitragen.

Von den Hygiene Faktoren sind vor allem folgende von Bedeutung:

• Angemessene Entgeltpolitik

• Förderung der Teambildungsprozesse zu Beginn der

Projektarbeit mit einem Start-up-coaching

• Klärung der Kompetenzen zwischen dem Projektleiter und dem

Linienmanagement

• Integration der Projektmanagement-Philosophie in die gelebte

Firmenpolitik und- kultur

• Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen für das Projektteam

(räumliche Nähe der Projektmitarbeitenden, leichter Zugang zu

Tagungsräumen für Teamtreffen etc.)

• Rechtzeitige Klärung des Verbleibs der Projektmitglieder nach

Abschluß des Projekts, um das Bedürfnis nach

Arbeitsplatzsicherheit bei den Mitarbeitenden zu berücksichtigen.

(Thamhain 1988, 828 ff.)

Seite 86

4.4 Zusammenfassung

� Die Messung des Projekterfolgs ist zu einem großen Teil eine

Definitionsfrage. Erfolg muß klar definiert sein.

� Projekterfolg muß gemessen werden, damit überprüft werden kann, ob

das Projektziel erreicht wird.

� Eine bestimmte Gruppe von Beurteilern schätzt zu einem Bestimmten

Zeitpunkt ein, ob vorher vereinbarte und geplante Leistungs-, Kosten

und Terminziele wie auch soziale Ziele bis zu einem bestimmten

Zeitpunkt erreicht wurden, wobei die Wirkung äußerer Einflüsse auf die

Projektarbeit ebenfalls mit in Betracht gezogen wird.

� Drei wesentliche Prüfkriterien für den Projekterfolg sind :

1. Zielerreichungskriterium (das Magische Dreieck, Zeit, Qualität und

Kosten)

2. Subjektiv – wertende Erfolgsoperationalisierung

3. Erfüllung der zu erreichenden faktischen Ziele.

� Es gibt nicht ‚DEN‘ Projekterfolg und nicht ‚DIE‘ Erfolgsfaktoren des

Projektmanagements. Es kommt vielmehr auf die gewählten

Erfolgskriterien an, die als Maßstab bei der Messung des

Projekterfolges angewendet werden. Die Erfolgskriterien sollten den

Zielsetzungen beim Einsatz des Projektmanagements entsprechen und

das Eintreten der angestrebten Wirkungen widerspiegeln können.

� Projekterfolg läßt sich aus der Zusammenfassung der vorher definierten

technischen, wirtschaftlichen, zeitlichen und sozialen Erfolgsmaße

bestimmen. (Vgl. Gemünden 1990 / Daum 1993)

� Projektmanagement ist eine Managementvariante, die sich in den

letzten Jahren etabliert hat und durch ein hohes Maß an

Seite 87

Organisationsentwicklung auszeichnet, welches sich auf die Arbeit in

Projekten auswirkt.

� Projektmanagement dient dazu, in Unternehmen schnell, flexibel,

kostengünstig und kundenorientiert zu agieren und zu reagieren.

� Ein Projekt benötigt zwei wesentliche Erfolgskomponenten

1. Den Projektleiter, sein Team und das teamorientierte Verhalten

dieser Personen einerseits,

2. geeignete Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge andererseits.

� Es gibt zwei wesentliche unterschiedliche Einflußfaktoren auf ein

Projekt.

1. Es gibt die feststehenden Rahmenbedingungen eines

Unternehmens, in dem Projektarbeit stattfindet. Je nach Gestaltung

dieser Rahmenbedingungen ist Projektarbeit erfolgreich oder nicht. Moderatorvariblen bzw. Hygiene Faktoren. Allein die

Berücksichtigung dieser Faktoren trägt noch nicht zur Zufriedenheit

und Motivation der Mitarbeiter bei.

2. Innerhalb dieses feststehenden Rahmens gibt es variable

Bedingungen. Diese können als Motivatoren, als unterstützende

Faktoren in der Projektarbeit bezeichnet werden.

Folgende Punkte tragen zur Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft

der Mitarbeitenden bei:

– Der Einsatz von individuellen Fähigkeiten,

– die Möglichkeit zur Entwicklung bei der Übernahme einer

verantwortungsvollen und wichtigen Projektaufgabe und

– damit verbundene Erfolgserlebnisse und Anerkennung.

Seite 88

5 AUSBLICK

In der vorliegenden Arbeit habe ich bei der Continental AG in Hannover

unter Anderem am Beispiel des ‚Greenfield Projekts Timisoara‘ untersucht,

was die Firmenmitrabeitenden über hemmende und fördernde Faktoren im

Projektverlauf wissen.

In einem zweiten Schritt habe ich verschiedene theoretische Ansätze zum

Thema Erfolgsfaktoren im Projektverlauf dargestellt.

Die Hauptergebnisse meiner empirischen Untersuchung lasse sich wie folgt

zusammenfassen:

In der Continental AG herrscht unter den Mitarbeitenden ein großes

Bewußtsein über die Bedeutung der Start-Phase eines Projekts. D. h., daß

in dieser Phase eine Grob- und detailplanung stattfinden soll, daß das

Projektteam von Beginn an vollständig ist, um einen gemeinsamen Start zu

erleben, daß in dieser Phase der Teambildungsprozeß stattfindet, der für

einen erfolgreichen Projektverlauf notwendig ist und daß diese Phase

genügend Zeit und qualifizierte Projektmonitore braucht, die diese Phase

begleiten, coachen und moderieren.

Andererseits ist aber die Erfahrung die, obwohl das Wissen über die

Bedeutung der Start Phase vorhanden ist, es in der Praxis oftmals anders

erlebt und gelebt wird. Auf Grund von Zeitmangel finden oft kurze Start-up

coachings statt, in denen sich dann die oft noch nicht mal vollständigen

Teams auch nicht als Projektteam konstituieren können.

Es liegt Erfahrung vor, was passiert, wenn die Start Phase nicht gründlich

konzipiert ist, und trotzdem sehen sich alle Interviewten nicht in der Lage,

an der Situation etwas zu verändern.

Zwei weitere bedeutsame Ergebnisse für das Gelingen von einem Projekt

sind die Unterstützung aus dem Top-Management und ein kompetenter

Projektleiter.

Die Ergebnisse können als grundsätzliche Einflußfaktoren innerhalb eines

Projektverlaufes bezeichnet werden.

Seite 89

Ob diese Faktoren fördernd sind, also zu Projekterfolg beitragen, kann nicht

beantwortet werden, da ich während meiner Untersuchung keine direkte

oder klare Definition von Projekterfolg vorgefunden haben.

Betrachtet man meine Untersuchung bei der Continental AG, so wird

deutlich, daß der größte Teil der Ergebnisse in dem Bereich des

Projektprozesses anzusiedeln ist, wenn ich hier das Analysemodell von

Daum zugrunde lege.

Auffällig ist, daß es keine explizierten Definitionen von Projekterfolg in der

Firma gibt. Das Erreichen des Projektzieles, wird meist impliziert als

Erfüllung des ‚Magischen Dreiecks‘ verstanden. In der Fachliteratur wird

aber gerade darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, zu Beginn eines

Projekts den Erfolg des Projekts differenziert zu definieren und zu messen.

Über das Thema Arbeitszufriedenheit in der Projektarbeit, bzw.

Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem Projektergebnis, das als ein

weiteres Kriterium für Projekterfolg zugrunde gelegt wird, habe ich keine

Aussagen erhalten.

In den von mir vorgestellten Ansätzen ist aber gerade die

Arbeitszufriedenheit als der bedeutsamste Einflußfaktor auf den

Projektverlauf dargestellt.

Meine Einschätzung dazu ist die, daß innerhalb der Firma eine Einstellung

vorherrscht, die den Aspekt der Arbeitszufriedenheit nicht für bedeutsam

hält. Die Continental AG ist in Hannover ein großes Unternehmen, daß

einen Ruf als internationales Unternehmen genießt. Dadurch ist die

personelle Situation für die Firma eine sehr entspannte, d. h., daß für den

größten Bereich an Arbeitsplätzen genügend Personal zu Verfügung steht.

Die Bedeutung eines sicheren Arbeitsplatzes ist m. E. für viele sehr groß.

Da mag der Faktor Arbeitszufriedenheit in der Projektarbeit ein sehr

nebensächlicher sein. Ich meine damit nicht, daß die Menschen vor Ort

nicht zufrieden sind mit ihrer Arbeit. In Frage zu stellen ist jedoch, warum

Seite 90

die Arbeitszufriedenheit bei der Continental AG kein Maßstab für

Projekterfolg ist.

Die vorliegende explorative Studie dient dazu, eine Bestandsaufnahme

über Einflußfaktoren eines Projektverlaufs in der Continental AG zu

dokumentieren und ein übergeordnetes Konzept zur vollständigen

Datenerhebung zu entwickeln (siehe Abb. 9). Als Folgestudie zu meiner

Arbeit bietet sich an, aus dem entwickelten Analysekonzept eine weitere

Untersuchung durchzuführen, evtl. eine Mitarbeiterbefragung, die alle

Dimensionen des Konzeptes erfaßt.

Die Anlage der Studie als eine explorative war die einzige Möglichkeit, da

ich als Firmenexterne zu Beginn meiner Arbeit keinerlei Erfahrung im

Bereich Projektmanagement im Industriebetrieb hatte.

Es hat sich bewährt, an den einzelnen Sitzungen und Konferenzen

teilzunehmen und Einzelinterviews zu führen.

Durch die Teilnahme an den Sitzungen bin ich immer wieder auf neue

Ideen gekommen, habe neue Ansprechpartner gefunden und die

Unternehmensphilosophie kennengelernt. In den Sitzungen tauchten

Themen auf, die ich in der Fachliteratur nachlesen konnte; dadurch konnte

ich die Fragestellung differenzieren. Ich wurde durch die Teilnahme in der

Firma bekannt, hierdurch wurden Mitarbeitende motiviert, sich mir als

Gesprächspartner anzubieten. Die Ergebnisse, die ich aus den

Einzelinterviews hatte, konnte ich in den laufenden Sitzungen überprüfen.

In den Einzelgesprächen hatte ich die Möglichkeit, meine konkreten Fragen

vertiefend zu erörtern. Es hat sich bewährt, zahlreiche Einzelinterviews zu

führen, da ich hierdurch einen Einblick in die Unternehmenskultur

bekommen habe. Überraschend war für mich die Vorsicht einzelner

Mitarbeitender, in den Gesprächen klar Position zu beziehen. Ich habe den

Eindruck, daß hier Ängste bestehen, durch die Veröffentlichung meiner

Ergebnisse in der Firma mit kritischen Positionen sichtbar zu werden. Die

Zahl der Interviews erwies sich als hinreichend. Bei weiteren Gesprächen

wären keine neuen Erkenntnisse zu erwarten gewesen.

Seite 91

Durch das zeitgleiche Studium der Fachliteratur hat sich die Fragestellung

konkretisiert; neue Fragen wurden aufgeworfen. Ich gewann Einblick in

verschiedene wissenschaftliche Systematiken in diesem Bereich. Dies half

mir, Kriterien zu entwickeln, zur Beurteilung der Einflußfaktoren im

Projektverlauf in der Continental AG.

Indem ich ein u. a. ein Analysekonzept (Kap.4.3.2) für die Erhebung von

Einflußfaktoren darstelle, besteht für die Firma in einem weiteren Schritt die

Möglichkeit, in dem ‚Greenfield Projekt Timisoara‘, eine Befragung

durchzuführen und diese auszuwerten.

Insofern hat die vorliegende Arbeit wie in der Einleitung erwähnt ihre

Aufgabe erfüllt, das Wissen transparent zu machen und zu dokumentieren.

Es obliegt jetzt der Firma, mit diesem Wissen Veränderung herbeizuführen.

Seite 92

6 ANHANG

6.1 Gesprächsleitfaden Diesen Gesprächsleitfaden habe ich für die Gespräche mit Mitarbeitenden

der Continental AG entwickelt und verwendet.

Gesprächsleitfaden der wissenschaftlichen Untersuchung über fördernde und hemmende Faktoren im Projektmanagement.

1. Welche Position und welche Aufgaben nehmen Sie in dem

Unternehmen war?

2. In welchen Bereichen des Projektmanagements haben Sie persönlich

Erfahrungen gesammelt? (z.B.: Welche Projektart, welche Stellung

hatten Sie? Wieviel Zeit hatten Sie?)

3. Haben Sie schon Projektmißerfolge miterlebt?

4. Wenn ja, um welche Art von Projekten handelte es sich, und worin

bestand jeweils der Mißerfolg?

5. Welche betrieblichen und persönlichen Konsequenzen wurden daraus

gezogen?

6. Hinsichtlich welcher Merkmale stufen Sie persönlich ein Projekt als

Erfolg und hinsichtlich welcher Merkmale als Mißerfolg ein? Sind diese

Merkmale abhängig von der Größe des Projekts?

Seite 93

6.2 Interviewnachweis

Wer? Wann? Funktion in der Firma / bzw. im Projekt

Abk. für die

Quellen

02.11.1999 Projektmanagement D. W.

04.08.1999 Projektmonitor F. H.

18.08.1999 Projektleiter G. M.

07.12.1999 Sponsorin H. B.

10.08.1999 Projektmitglied

/ Personal

R. T.

02.09.1999 Projektmonitor T. A.

11.08.1999 Projektmonitor W. H.

11.08.1999 Projektmonitorin W. A.

Seite 94

6.3 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Implementierungsprozeß von Projektmanagement

in Unternehmen....................................................................8

Abbildung 2: Reine Projektorganisation ...................................................55

Abbildung 3: Matrix - Projektorganisation.................................................56

Abbildung 4: Einfluß - Projektorganisation ...............................................58

Abbildung 5: Projektmanagement als Führung, Information, Prozeß

und System ........................................................................60

Abbildung 6: Wesentliche Elemente des Projektmanagements im

zeitlichen Verlauf ................................................................61

Abbildung 7: Magisches Zieldreieck ........................................................66

Abbildung 8: Die inhaltliche Dimension der Projekterfolgs ........................67

Abbildung 9: Analysedimensionen des Untersuchungsfeldes

Projekterfolg .......................................................................75

Abbildung 10: Beispiele menschlicher Bedürfnisse

(in Anlehnung an A. Maslow).............................................84

Seite 95

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