Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 4
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4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke
4.1 Grundlagen
4.2 Unternehmensorganisation
4.3 Entwicklung von Unternehmen
4.4 Unternehmensnetzwerke
Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4
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Gru
nd
be
gri
ffe
Arbeit und Arbeitsorganisation
Unternehmen,Netzwerke
IndustrielleBeziehungen Arbeitsmarkt
Management
Mikro-ebene
Meso-ebene
Makro-ebene
Struktur der Vorlesung
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4.1 Grundlagen
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Doppelcharakter von Organisationen
Zum einen korporativer/kollektiver Akteur:
„juristische Person“, „Zusammenlegung von Ressourcen“ – überindividuelle strategiefähige Einheit
Zum anderen Organisation als soziales System:
interne Ordnung, spezifische Koordinations-mechanismen, Grenzen nach aussen
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Begriff Organisationen
• Zielorientierte soziale Gebilde mit angebbaren Mitgliederkreis
• Geplante und dauerhafte soziale Ordnung• Arbeitsteilige Struktur: Vertikale/hierarchische
und horizontale Differenzierung von Positionen und Funktionen
• Formale/offizielle vs. informale/inoffizielle Seite einer Organisation
Ungleiche Verteilung von Interessen und Macht und deren Akzeptanz
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Organisationen koordinieren wirtschaftliches Handeln durch:
Anweisungen der Unternehmensleitungen – Visible hand des Managements
Organisatorische Regelungen, Grundsätze der Personalführung, technische Instrumente etc.
Dauerhafte Beziehungen zwischen den Organi-sationsmitgliedern
Einfluss der „Organisationskultur“
Spezifizierung des Leistungstauschs im Prozess
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Merkmale von modernen Organisationen
• Freie Eintritts- und Austrittsmöglichkeit der Mitglieder • Partialinklusion der Mitglieder (vs. Totalinklusion) • Freie Gestaltbarkeit von Strukturen und Prozessen• Freie Zwecksetzung• Unsichtbares Netz aufeinander bezogener Aktivitäten• Zentral Kommunikation (Luhmann)
Bewusst geschaffener Zweckverband mit prekärem Charakter
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Umwelt/Makroebene
Organisation bzw. Unternehmen
Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt
Rahmen/Korridorfür Strategie/Choice
Strategie/Choice:Beeinflussung/nicht-intendierteFolgen
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4.2 Unternehmensorganisation
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Grundlegende Perspektiven
Einerseits:
Unternehmen als bürokratischer Herrschaftsverband (M. Weber)
Andererseits:
Unternehmen als System wirtschaftlicher Effizienz/Einsparen von Transaktions-kosten bei bestimmten Transaktionen (Coase, Williamsen)
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O perativer K ern
L in ien-m ana-
gem ent
Strateg ischeSpitze
T ech n o-stru ktu r
U n ter -s tü t-
zen d eB ere ich e
Ideolog ie
Unternehmensmodell(nach Mintzberg 1989)
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Grundelemente eines Unternehmens
Operativer Kern
Basisarbeit / Wertschöpfung / Kernfunktionen Strategische Spitze Mittleres Linienmanagement Technostruktur
Stäbe, Experten, Planung, FuE, Marketing etc. Unterstützende Bereiche
Unterstützung der Kernfunktionen, z.B. PR, Kantine Ideologie/Unternehmenskultur
Traditionen, Leitbilder, Philosophie
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Unternehmenstypen:
Bürokratisches GroßunternehmenDivisionales UnternehmenEigentümerzentriertes UnternehmenProfessionelles UnternehmenInnovatives Unternehmen – „Adhocracy“
bzw. „virtuelles Unternehmensnetzwerk“
Stabilitätsbedingung: Kompatibilität der Grundelemente
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Top - Management
Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung
Bürokratisches Großunternehmen / Funktionale Organisation Quelle: Macharzina 1993
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Top - Management
Sparte 1Kraftfahrzeuge
Sparte 2:Aufzüge
Sparte 3:Audiotechnik
Sparte 4:Software
Divisionales / produktorientiertes UnternehmenQuelle: Macharzina 1993
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Unternehmensspitze
Produktion/Beschaffung
Absatzkaufmännische
Verwaltung
Eigentümerzentriertes Unternehmen / Kleines Unternehmen (KMU)
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Merkmale eines KMU
• Wenig formalisierte Organisation• Hohes Maß an Improvisationsfähigkeit und
Flexibilität• Personalisierte soziale Beziehungen• Management personen- und eigentümerzenriert
Begrenzte Ressourcen und Strategiefähigkeit
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Die informelle Seite des Unternehmens
• In der Regel nicht identisch mit offiziellen und formalen Organisationsregeln
• Eng verschränkt mit formalen Strukturen• Verändert und ergänzt formale Seite der
Organisation
Ursachen: Prozesse der Gruppenbildung und Kommunikation, Arbeitskraft als Subjekt,
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Informelle Beziehungen im Unternehmen:
Ungeplante soziale Beziehungen Resultat sozialer Prozesse Voraussetzung für notwendige Zusatzleistungen
und Improvisationen Chance zur Leistungsregulation für die
BeschäftigtenVoraussetzung für die Funktions-
fähigkeit von Unternehmen
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Elemente informeller Beziehungen: Informelle Kommunikation und Kooperation Inoffizielle Macht- und Autoritätsbeziehungen Interessendivergenzen Normen, Einstellungen und Leitbilder externe Einflüsse: Normen, Werte, Konventionen,
Praktiken etc
Doppelwirklichkeit von Unternehmen: offizielle vs informelle bzw. praktizierte Realität
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4.3 Entwicklung von Unternehmen
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Phasen der Unternehmensentwicklung I:
Erste Hälfte 19. Jahrh.: Kleinunternehmen
Letztes Drittel des 19. Jahrh.: funktional-hierarchisches (tayloristisches) Großunternehmen - Aktiengesellschaften
Ab Beginn des 20. Jahrh.: zunehmende Diversifizierung
Ab ca. 1920: divisionale Unternehmen in den USA
Ab 1960: divisionale Unternehmen auch in D.
Vgl. Chandler 1962/Berghoff 2004
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Phasen der Unternehmens-entwicklung II:
Ab Mitte der 80er Jahre: fortschreitende Dezentralisierung
Reduktion auf Kernfunktionen und Outsourcing Abbau von Hierarchien Flexible Subeinheiten, Cost- und Profit-Center Informationstechnische Vernetzung
Gegenwärtige Tendenz: Pendelbewegung zwischen unterschiedlichen Graden der Dezentralisierung
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Leitbild der Reorganisation: Dezentralisierung
Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit
größere Markt- und Kundennähe kleinerer Unternehmenseinheiten
Reduktion von Kosten, insbesondere des Overheads
Steigerung der Motivation der Beschäftigten durch mehr Autonomie
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InstabileMärkte,TurbulenteNachfrage
Neue Tech-nologien,Innovations-druck
Wertewandel,wachsende Ansprüchean Arbeit
Herausforderungen für die Unternehmen
Dezentralisierung, Netzwerkbildung
Wahlmöglichkeiten
Gründe für den Wandel der Unternehmen
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Formen derDezentralisierung
Formen derDezentralisierung
StrategischeDezentralisierung
StrategischeDezentralisierung
Operative DezentralisierungOperative
Dezentralisierung
Nach: Faust u.a. 1994
DezentralisierteUnternehmen, Unternehmens-netzwerke
VerschiedeneFormen vonGruppenarbeit
Mischformen sind Realität
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Matrixorganisation
Top-Management
Beschaffung
Produkt A
Produkt B
ProduktbezogenesEntscheidungs-system
VerwaltungMarketingFertigung
Funktionsorientiertes Entscheidungssystem Quelle: Macharzina 1993
Standort-Manage-
ment
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Matrixorganisation von ABB, Mitte der 90er Jahre
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Koordinationsmechanismen dezentraler Unternehmen:
Indirekte Kontextsteuerung, Kennziffern Rahmenvorgaben der Zentrale
Interne Konkurrenz, „Vermarktlichung“Sozialintegrative Koordinationsformen:
Unternehmenskultur
Aber: Dauerprobleme der Koordination
„Wenn die Affen den Zoo regieren“ (Kühl 1995)
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Matrix-organisation
DivisionaleUnternehmen
Cf. Organisation 2015, 2009
Gegenwärtige Situation: Pendelbewegung zwischen mehr und weniger Dezentralisierung
der Unternehmensorganisation
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4.4 Unternehmensnetzwerke
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Dezentrale Unternehmen
Unternehmens-netzwerke
„Die grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald et al.)
Zugleich auch wachsende Bedeutung von Unternehmenskooperationen und Netzwerken
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Unternehmensnetzwerk
• formal selbständige Unternehmen• wirtschaftlich mehr oder weniger abhängige
Unternehmen• komplex-reziproke Beziehungen• eher kooperative denn kompetitive
Beziehungen• relativ stabile und dauerhafte Beziehungen
Sydow 1992
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Vorteile von Netzwerken
• Überwindung von Engpässen und Ressourcen-mangel
• Teilung von Kosten und Risiken• Zugang zu speziellen Kompetenzen, z.B. Wissen
und neuen Technologien• Wechselseitiges Lernen• Größen- und Spezialisierungsvorteile werden
realisierbarGenerell: Bewältigung von unsicheren und dynamischen Anforderungen
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Unternehmensnetzwerke
StrategischeNetzwerke
SymmetrischeNetzwerke
virtuelleNetzwerke
Regulationsdichte
hoch gering
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Strategisches Netzwerk
Teile-Zulieferer
Komponentenlieferanten
Logistik-Dienstleister
Fokales Unternehmen (OEM)
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
Systemlieferanten
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Virtuelles Netzwerk
Designer Produzent
Broker
Zulieferer
Marketing,Distributor
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
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Symmetrisches NetzwerkZulieferer
Produzent
Produzent
evtl. koordinierendes Unternehmen
Institut
Logistik-Dienstleister
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
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StrategischeNetzwerke
SymmetrischeNetzwerke
VirtuelleNetzwerke
-Fokales Unter-nehmen: Groß-unternehmen-HierarchischeStruktur- Mehrstufig, pyra-midenförmig
-gleichberechtigtePartner-HeterarchischeStruktur-Verhandlungs-prozesse-Reziprozität undVertrauen wichtig
-sachlich und zeit-lich begrenzt-hohe Dynamik,Marktprozesse-Lockere Beziehungen-Regionale Veran-kerung wichtig
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Regionale Netzwerke / Industrielle Distrikte / Cluster
Regionale Vernetzung von Unternehmen: vertikal, horizontal
Bezug zu dynamischen Absatzmärkten Verfügung über spezifische Technologien Politisch-institutionelle Unterstützung besondere „industrielle Atmosphäre“
Gefahr von Abschottung und Stagnation
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Technologiepark Dortmund als Bspl. für regionale Vernetzung
Gegründet 1985
Erfolgreichster Technologiepark in Deutschland
ca. 225 Hightech-Firmen
ca. 8.700 Beschäftigte
Max-Planck Institute und Fraunhofer Institute
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Koordinationsprobleme von Unternehmensnetzwerken
• Kooperation vs. Konkurrenz der Partner: Sicherung von Vertrauen
• Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit der Partner: Problem der Kontrolle
• Tendenz zur Abschottung: Lock-in• Hohe organisatorische Komplexität
Besondere Anforderungen an das Management von Netzwerken
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Systemische Rationalisierung als „driving force“ des Organisationswandels
Abstimmung aller Teilprozesse Aufkommen integrierter Wertschöpfungsketten Fokus auf überbetriebliche Beziehungen Prozesscharakter der Rationalisierung IuK-Technologien als Steuerungs- und
Kontrollmedien
Nutzung von Spezialisierungsvorteilen der Einzelunternehmen
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Wandel von Organisationsstrukturen
hochniedrig
nied
rig
hoch
Produktkomplexität
Mar
ktu
nsic
herh
eit
Marktvernetzung: Kunde-LieferantStrategische Allianzen: WettbewerberJoint ventures: ausländische Partner
MassenproduktionStandardisierte Dienstleistungen
KoordinationsaufgabeProzeßorientierung
Aufgabenorientierte Ad-hoc-TeamsAufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen
Nach: Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 246
Hierarchische Organisation
Virtuelle OrganisationStrategische Netzwerke/ Kooperationen
Modulare Organisation
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Ausgewählte Literatur
• Hirsch-Kreinsen, H. 2009: Entgrenzung von Unternehmen und Arbeit. In: Becker, Deutschmann, C. (Hg.): Wirtschaftssoziologie. Sonderheft 49 der KZfSS, Wiesbaden:
VS, S. 447-465 • Mintzberg, H. 1989: Mintzberg on Management. Inside Our
Strange World of Organizations. New York/London, insbesondere Part II On Organizations
• Müller-Jentsch, W. 2003: Organisationssoziologie. Frankfurt/New York, Kap. 3 und 4
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