Kapitel I II III
> Die Zukunft von Banken Freiräume durch Kooperation schaffen, das Wesentliche im Fokus behalten
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Unser Zeitalter ist geprägt von innovativen Technologien und immer kürzeren Kommunikationswegen: am Arbeitsplatz, in der Geschäftswelt, vor allem auch im Privatleben. Der digitale Lifestyle erhöht die Bedürfnisse und Erwartungen der Konsumenten – und Banken müssen auf diese neuen Anforderungen mit innovativen Lösungen reagieren.
Gleichzeitig stehen Banken immer stärker und häufiger vor der Herausfor-derung, neue Regularien umzusetzen. Dies bindet nicht nur Ressourcen und erfordert hohe Investitionen, sondern drängt vor allem den Kunden aus dem Fokus.
Wie können wir als Bank den Fokus auf das Wesentliche richten und die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen?
So wie die gesamte Branche steht auch die European Bank for Financial Services GmbH (ebase®) vor dieser Fragestellung. Welche Handlungsfelder und Lösungsmöglichkeiten wir identifiziert haben, möchten wir an dieser Stelle mit Ihnen teilen.
Rudolf Geyer Marc SchäferSprecher der Geschäftsführung Geschäftsführer
Vorwort
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Kapitel I II III
Märkte und Kundenbedürfnisse im Wandel
Die heutigen Industriegesellschaften werden immer stärker von moderner Technik durchdrungen.1 Um diesen digitalen Trend zu beschreiben, gibt es viele Kennzahlen und Statistiken. So hat ein Smartphone heute die Rechenkraft eines leistungsstarken PCs von vor sieben Jahren2 und 37 Millionen Deutsche3 nutzen es tagtäglich.
Verschmelzung von Online- und Offline-Welt
Heutige Kundenbedürfnisse setzen die optimale Vernetzung von Online- und Offline- Kommunikationskanälen voraus. Eine Trennung der sogenannten Online- und Offline-Welt wird es im Jahre 2020 nicht mehr geben.4 Beide Welten werden nahtlos ineinander übergehen, sodass sie als Einheit erlebt werden. Die Differenzierung, über welche Kanäle der Konsum stattfindet, erfolgt perspektivisch nach Motiven: Nutzen versus Erlebnis.
In Zukunft wird die virtuelle Welt an Realitätsnähe gewinnen, während gleichzeitig die Offline-Kanäle durch digitale Technologien am Point of Sale virtueller werden. Die zunehmende Verschmelzung der beiden Welten mündet in der sogenannten Omnikanal-Kommunikation.5
Mit der technologischen Entwicklung verändern sich die Erwartungen und das Verhalten der Kunden. Während der sogenannte Kunde 1.0 das Internet erst erforschte, nutzt der Kunde 2.0 es bereits zum Dialog und Austausch mit anderen Kunden.
I. Megatrend Digitalisierung und Bankkunde der Zukunft
Offline:
eher für den „Erlebnis-Einkauf“
• Produkt-/Markenerlebnis • Soziale Bedürfnisse • Belohnungscharakter
Online:
eher für den „Nutzen-Einkauf“
• 24/7 Verfügbarkeit • Schnelligkeit • Preisvorteil
1 Nikolaus Nützel: Impulse für das Wachstum. In: Einsichten – Das Forschungsmagazin, Nummer 2/2013, S. 19 2 Martin Thurau: Digitaler Druck. In: Einsichten – Das Forschungsmagazin, Nummer 2/2013, S. 31 3 comScore: Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2013 (in Millionen),
unter http://de.statista.com/statistik/daten/studie/198959/umfrage/anzahl-der-smartphonenutzer-in-deutschland-seit-2010, Stand: 26.02.2014 4 Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen „Digital Natives“. 2013, S. 11 5 Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen „Digital Natives“. 2013, S. 11, 13
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Kapitel I II III
Welche Anforderungen stellt der Bankkunde der Zukunft an seine Bank?
Die Kunden haben sich bereits an den praktischen Nutzen der Digitalisierung in allen Lebensbereichen gewöhnt. Vorteile, die der Kunde in Bereichen wie Reisebuchung, Wohnungssuche oder Online-Shopping kennen und lieben gelernt hat, fl ießen als neue Erwartungshaltung auch in die Interaktion mit seiner Bank ein.
Mit der Entstehung von sozialen Netzwerken hat sich auch die Art und Weise, wie Menschen untereinander und Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren, stark verändert.7 Soziale Netzwerke haben alleine in Deutschland bereits über 32 Millionen Nutzer8 – mit steigender Tendenz.
„In den letzten zehn
Jahren hat sich die
Nutzung des Online-
Banking verfünffacht
und erfährt weiterhin
Wachstum.“6
Der Bankkunde 3.0
> Erreichbarkeit Ein abgestimmtes Omnikanal-Angebot wird jederzeit und überall erwartet.9
> Wachsendes Informationsbedürfnis Bewertungen und Empfehlungen der Community sind wichtige Ratgeber.10
> Individualisierte Produktgestaltung Ein verständliches und individualisierbares Produkt- und Serviceangebot
wird erwartet.11
> Zunehmende Preissensibilität Bei Basisprodukten ist der Preis das wichtigste Kriterium, insgesamt
ist vor allem eine transparente und nachvollziehbare Preispolitik entscheidend.12
> Neues Selbstverständnis des Kunden Es bestehen eine hohe Erwartungshaltung und ein hoher Serviceanspruch
sowie der Wunsch nach Transparenz.
6 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 7 BearingPoint GmbH: Social CRM in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 8 eMarketer: Anzahl der Nutzer sozialer Netzwerke in ausgewählten Ländern im Jahr 2013 (in Millionen),
unter http://de.statista.com/statistik/daten/studie/219669/umfrage/prognose-nutzer-sozialer-netzwerke-ausgewaehlte-laender, Stand: 26.02.2014
9 Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen „Digital Natives“. 2013, S. 14 und Accenture: Technologische Innovationen als deutlicher Mehrwert für den Bankkunden. 2011, S. 4
10 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 5 11 Bain & Company: Was Bankkunden wirklich wollen. 2012, S. 17 und BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 6 12 Bain & Company: Was Bankkunden wirklich wollen. 2012, S. 17
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Kapitel I II III
Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen – heute und im Jahr 2020
Die Wünsche der Kunden werden immer differenzierter und eine individualisierte Ansprache wird damit notwendig. Während aktuell die Bankfilialen den höchsten Stellenwert als Vertriebskanal einnehmen, werden zukünftig Online-Banking und Mobile Apps stark an Bedeutung gewinnen.14
Der Kunde erwartet ein intelligentes und abgestimmtes Spektrum an Zugangswegen zu seiner Bank: vom Online-Angebot über Mobile-Banking bis hin zur persönlichen Beratung. Jede Bank muss sich mit einer geeigneten Omnikanal-Strategie für die Zukunft rüsten.
13 Bain & Company: Retail Bank of the future, 201414 Lünendonk GmbH: Zukunft der Banken 2020 – Trends, Technologien, Geschäftsmodelle. 2012, S. 10
Aktuelle und zukünftige Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen
Quelle: Lünendonk GmbH: Zukunft der Banken 2020 – Trends, Technologien, Geschäftsmodelle. 2012, S. 10
Interaktion mit Kundenbetreuern
Interaktion mit Kunden über Terminals
Vertrieb und Service für Bankprodukte über mobile Plattformen
Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern
Einbindung externer Mitarbeiter in die Vertriebsprozesse (Strukturvertrieb, Vermögensberater etc.)
Bankfilialen werden von Franchise- nehmern betrieben
Bankfilialen werden mit Kooperations- partnern betrieben (Coffeeshops, Warenhäuser etc.)
Bankfilialen
Online-Banking/Mobile Apps
Call-Center
Externer Vertrieb
Shop-in-Shop
Franchise
gar keine Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
3,3
3,1
2,5
2,8
2,6
3,6
2,2
2,6
2,0
2,2
1,5
2,1
1,7
1,2
1 2 3 4
Aktuell 2020
n=109
„Retail-Banking
wird im Jahr 2020
zu 95 Prozent digital
stattfinden.“13
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Kapitel I II III
„Mobile-Banking wird
mittlerweile von 30 Prozent
der Smartphone-Besitzer
täglich genutzt, beispielsweise
um Kontostände abzu-
fragen oder Überweisungen
zu tätigen.“15
Fazit: Digitale Gesellschaft fordert Innovation
Die Zahl der Interaktionskanäle nimmt mit jedem technischen Innovations-
zyklus zu, gleichzeitig steigt die Anspruchshaltung der Kunden. Technik,
Prozesse, Produkte und der Dialog mit dem Kunden müssen in immer
kürzeren Abständen weiterentwickelt werden.
15 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3
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I Kapitel II III
16 KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 1017 KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 7
Sowohl die Häufigkeit als auch die Geschwindigkeit hinsichtlich der Umsetzung von gesetz-lichen und aufsichtsrechtlichen Vorgaben nehmen stetig zu. Nach einer Studie des Bundes-verbands deutscher Banken e.V. werden die Auswirkungen der Regulierung von Banken als die zentrale Herausforderung für den mittelfristigen betrieblichen Erfolg gesehen. Vor allem der Implementierung neuer aufsichtsrechtlicher Regeln wird größere Bedeutung beigemessen als neuen Wettbewerbern, Kundenverhalten oder auch Margendruck.16
Kosten der Regulierung
Der Gesamtaufwand (direkte und indirekte Kosten) für die Umsetzung und Anwendung der unterschiedlichen Regulierungsmaßnahmen für die deutschen Kreditinstitute beläuft sich auf rund neun Milliarden Euro jährlich: Während die direkten Kosten bei geschätzten zwei Milliarden Euro liegen, betragen die indirekten Kosten einer verbesserten Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung ca. sieben Milliarden Euro jährlich.17
II. Für Banken ein Muss – regulatorische Anforderungen
Quelle: Bundesbank Bankenstatistik (Bilanzsumme „Monetäre Finanzinstitute“) in Relation zu der von den Teilnehmern jeweils angegebenen Bilanzsumme (Bezug 2011), Aggregationsberechnung gemäß Bankenbefragung „Auswirkungen regulatorischer Anforderungen“, KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V., 2013
2010 – 2012ca. 3,8 Mrd. EUR
2013 – 2015ca. 4,8 Mrd. EUR
Direkte Kosten deutscher Kreditinstitute in Summe
9
I Kapitel II III
18 KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 519 KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 10
„Es besteht die
Herausforderung,
die Gesetzes-
änderungen mit
verändertem
Kundenverhalten
und einer Prozess-
optimierung in Ein-
klang zu bringen.“19
Im Zeitraum von 2010 bis 2012 stand jeder vierte Euro, der für bankinterne Projekte aufgewandt wurde, im direkten Zusammenhang mit der Umsetzung neuer Regulierungs-vorschriften. Für die Jahre 2013 bis 2015 gehen die deutschen Kreditinstitute davon aus, dass dieser Anteil auf rund ein Drittel steigen wird.18
Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen bindet personelle Ressourcen und erfordert erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur. Infolgedessen erhöhen sich oft nachhaltig die Kosten für die Banken.
Kunde Regulierung
Fazit: Regulierung drängt den Kunden aus dem Fokus
Über den Erfolg einer Bank entscheidet letztendlich der Kunde. Die Fokus-
sierung auf den Bankkunden 3.0 und das Marktumfeld wird jedoch erschwert,
da die personellen, fi nanziellen und technischen Ressourcen bereits mit der
Umsetzung regulatorischer Anforderungen stark beansprucht sind.
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I II Kapitel III
„Banken müssen
jetzt grundsätzliche
strategische
Antworten für die
Zukunft finden.“20
Freiraum durch Kooperation schaffen
Durch Kooperation mit spezialisierten Dienstleistern können vor allem mittelständische Banken ihre Prozesse optimieren sowie Spezialwissen und Synergien nutzen – und sich so Freiraum für ihr Kerngeschäft „Kunde“ schaffen.
Eine erfolgreiche Differenzierung gelingt am besten an der Kundenschnittstelle, deshalb möchten Banken kundennahe Dienstleistungen weiterhin selbst erbringen.
Für IT-intensive Dienstleistungen wie Depotführung und Wertpapierabwicklung hingegen wird die Bedeutung von Outsourcing als sehr hoch eingestuft: Es lohnt sich für Banken zu prüfen, welche Teilprozesse der Wertschöpfungskette an spezialisierte Kooperationspartner ausgelagert werden können.
III. Kooperation und effiziente Wertschöpfung
Relevanz von Outsourcing von Wertpapierdepotdienstleistungen
Quelle: Markstudie „Die Zukunft des Wertpapier-Depotgeschäfts für Privatkunden“, KWF Business Consultants GmbH, November 2012
20 BCG: Erträge im Retail Banking sinken weiter. 2013, S. 3
sehr relevant
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mäßig relevant
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Privatbanken
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I II Kapitel III
Zukunftstrend:
„Banken werden
Entwicklung sowie
Betrieb und Weiter-
entwicklung mobiler
Applikationen an
spezialisierte Dienst-
leister auslagern.“22
21 KWF Business Consultants GmbH: Die Zukunft des Wertpapier-Depotgeschäfts für Privatkunden. 2012, S. 622 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3
Fazit: Das Wesentliche im Fokus
Der digitale Lifestyle erhöht die Erwartungen der Kunden. Banken müssen
sich dieser Herausforderung stellen. Gleichzeitig werden Ressourcen durch die
Umsetzung regulatorischer Anforderungen stark beansprucht.
Durch Kooperation können die notwendigen Freiräume geschaffen werden.
Vorteile durch Kooperation
Kostenreduktion durch Skaleneffekte sorgt für eine günstige Kostenstruktur
Fokussierung auf das Kerngeschäft und die Betreuung des Kunden21
Angebotsvielfalt durch neu angebotene Dienstleistungen im Produktportfolio
Risikokontrolle durch die Auslagerung von Prozess- und Handelsrisiken
12
Modulares Lösungsmodell
ebase bietet ein modulares Lösungsmodell, das aus einem Set an standardisierten Teil-leistungen besteht und auf Wunsch individuell an die jeweiligen Bedürfnisse der Banken angepasst werden kann.
Modell 3: Wertpapier-beschaffung
Ihr individuelles Modell
Bank ebase
Modell 1: White Label Banking
Modell 2: StandardisierteVermögens-verwaltung
KontaktEndkunde
IT-Infrastruktur/Abwicklung
Juristische Depot-und Kontoführung
Produkt-/Portfolio-management
Kooperationsmodelle der ebase Als Full-Service-Partner bietet ebase Banken attraktive und individuell zugeschnittene Lösungen zur Steigerung von Kundenzahlen und Erträgen sowie zur Verbesserung der Effi zienz und „time to market“.
Mittels White Labeling passt ebase das Erscheinungsbild (Produktname, Logo, Farben etc.) der Depots und Konten dem Corporate Design der Bank an. Durch spezifi sche Konfi guration kann ein individueller Leistungsumfang und ein eigenständiges Endkunden-Pricing defi niert werden.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation ist das optimale Zusammenspiel der Schnittstellen zwischen den IT-Systemen. Hier verfügt ebase über die nötige Erfahrung: Projekte werden mit den Partnern im konzertierten Vorgehen und einer 360-Grad-Beratung durchgeführt.
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Modell 2: Standardisierte Vermögensverwaltung
> Produktlösungen für jede Kundengruppe
Eine passgenaue Lösung für Banken, die ihren Privatkunden ein Einstiegsprodukt in die standardisierte fondsgebundene Vermögensverwaltung bieten möchten, ist das Managed Depot. Bei geringerem Beratungs- und Dokumentationsaufwand im Vergleich zur individuellen Anlageberatung ist das Managed Depot auch für Kunden mit kleineren Anlagebeträgen geeignet. Die Anlagestrategien werden entweder von ebase – mit Beratung renommierter Asset Manager – professionell verwaltet (ebase Managed Depot) oder können von den Banken selbst verwaltet und ge- managt werden (Partner Managed Depot).
Modell 3: Wertpapierbeschaffung
> ebase als zentrale Beschaffungsstelle
Das OrderDesk Depot ermöglicht es Banken, den Erwerb von Wertpapieren über ebase als erfahrenen Partner abzuwickeln, eigene Prozesskosten zu senken und an den günstigen Einkaufskonditionen der ebase zu partizipieren.
KontaktEndkunde
IT-Infrastruktur/Abwicklung
Juristische Depot-und Kontoführung
Produkt-/Portfolio-management
KontaktEndkunde
IT-Infrastruktur/Abwicklung
Juristische Depot-und Kontoführung
Produkt-/Portfolio-management
Modell 1: White Label Banking
> Juristische Depot- und Kontoführung
Die Auslagerung der Depot- und Kontoführung für Investment- und Wertpapier-depots bietet Banken die Möglichkeit, ihre Effizienz zu erhöhen und ihren Kunden „state of the art“-Depotservices unter ihrer eigenen Marke anzubieten. ebase trägt dabei die volle Verantwortung für Haftungsrisiken und übernimmt Kontroll- und Meldepflichten.
KontaktEndkunde
IT-Infrastruktur/Abwicklung
Juristische Depot-und Kontoführung
Produkt-/Portfolio-management
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Ihr starker Partner
Die European Bank for Financial Services GmbH (ebase®) ist eine der führenden B2B Direkt-banken und ein Unternehmen der comdirect Gruppe. ebase verbindet langjährige Erfahrung mit hoher Servicequalität und maßgeschneiderten, innovativen Lösungen.
Online-Portale für Kooperationspartner, mobile Applikationen sowie onlinegestützte Eröffnungs- und Transaktionsdialoge sind fester Bestandteil des ebase Leistungsangebots.
Mehr als 40 Banken und Versicherungen nutzen für ihre Kunden die mandantenfähigen Lösungen der ebase für die Depot- und Kontoführung, die Wertpapierabwicklung und das Angebot von Produkten zur Vermögensbildung, Altersvorsorge und Geldanlage.
In den letzten Jahren hat ebase zwölf Migrationsprojekte erfolgreich umgesetzt. Insgesamt werden in 28 verschiedenen Depot- und Kontovarianten die Anforderungen der B2B Partner im White Labeling und in partnerspezifischer Konfiguration umgesetzt.
ebase ist eine Vollbank und Mitglied des Einlagensicherungsfonds des Bundesverbandes deutscher Banken e.V. (BdB).
ebase in Zahlen
• rund 1 Mio. Kunden• ca. 23 Mrd. EUR AuC• 230 Mitarbeiter• 12 Jahre B2B Kompetenz
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Michael BitterliKey Account Manager Fon: +49 89/454 60-337E-Mail: [email protected]
Daniel GernsbeckBereichsleiter Vertrieb Fon: +49 89/454 60-679E-Mail: [email protected]
Gemeinsam Lösungen entwickeln
Eine Kooperation mit ebase bedeutet: Freiraum für das Wesentliche – Ihr Kundengeschäft – schaffen.
Mit welchem Modell können wir für Sie Freiräume schaffen? Wir freuen uns darauf, gemeinsam mit Ihnen Lösungen zu entwickeln!
Stefanie WolfKey Account Manager Fon: +49 89/454 60-266E-Mail: [email protected]
Thomas ZieglerKey Account Manager Fon: +49 89/454 60-418E-Mail: [email protected]
Sandra SchützKey Account Manager Fon: +49 89/454 60-910E-Mail: [email protected]
Impressum
HerausgeberEuropean Bank for Financial Services GmbH (ebase®)Bahnhofstraße 2085609 Aschheimwww.ebase.com
GeschäftsführungRudolf Geyer, Marc Schäfer Vorsitzender des Aufsichtsrats Holger Hohrein
Weitere Informationen über ebase finden Sie auch auf unserer Website: www.ebase.com
Produktinformation ausschließlich für den Vertriebspartner – die Unterlagen dürfen nicht an den Anleger weitergegeben werden. Die vorstehende Unterlage beruht auf rechtlich unverbindlichen Erwägungen der European Bank for Financial Services GmbH (ebase®). Sie ist urheberrechtlich geschützt. Die ganze oder teilweise Vervielfältigung, Bearbeitung und Weitergabe an Dritte darf nur nach Rücksprache und mit Zustimmung von ebase erfolgen. Sämtliche Angaben in der Unterlage dienen ausschließlich Informations- und Werbezwecken und haben keine Rechtsverbindlichkeit. Sofern Lösungskonzepte enthalten sind, bedürfen diese noch einer abschließenden Überprüfung anhand der verbindlichen rechtlichen bzw. steuerrechtlichen gesetzlichen Vorschriften und können zudem von ebase jederzeit ohne vorherige Ankündigung abgeändert werden. Die in dieser Unterlage enthaltenen Informationen dürfen auch nicht als verlässliche Prognose, als Anlagerat oder Finanzanalyse verstanden werden und sind keine Empfehlung, kein Angebot oder Antrag zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren. Auch sind sie nicht als Basis für die Übernahme einer speziellen Strategie zu betrachten; die Wertent-wicklung in der Vergangenheit, Simulationen und Prognosen sind kein verlässlicher Indikator für zukünftige Wertentwicklung und dienen rein zur Veranschaulichung. Die hierin genannten Meinungen sind zum Datum der Veröffentlichung aktuell und unterliegen möglicherweise Änderungen, sollten zugrundeliegende Umstände sich ändern. Gastbeiträge und verwendete Informationen basieren auf hauseigenen sowie externen Quellen, die als verlässlich eingestuft worden sind, hinsichtlich deren Genauigkeit, Richtigkeit und Vollständigkeit kann jedoch keine Garantie gegeben werden. B
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