Neue Geschäftsmodelle für den Smart Energy Markt Teil 1 FH Technikum Wien Masterstudiengang für Erneuerbare Urbane Energiesysteme 19. September und 10. Oktober 2013 DI Hemma Bieser, MSc ©avantsmart 2013
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Vorstellung DI Hemma Bieser, MSc
• Gründerin und Geschäftsführerin von avantsmart
• Ziel: Entwicklung von Unternehmensstrategien und Geschäftsmodellen inkl. Umsetzung um Nachhaltigkeit und Klimaschutz für Unternehmen gewinnbringend zu machen
• Expertin für neue Methoden und Tools im Management
• Tätigkeiten - Managementberatung - Trainings und Moderationen - Vorträge - Innovationsprojekte
• Infos unter www.avantsmart.at
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Neue Geschäftsmodelle für den Smart Energy Markt 1
• Kurzbeschreibung - In dieser Lehrveranstaltung lernen die Studenten Methoden und Tools kennen, um neue
Geschäftsmodelle für den Smart Energy Markt zu entwickeln. Inspiriert durch innovative Beispiele erarbeiten sie methodisch und selbständig Lösungen zu einer aktuellen Fragestellung.
• Kompetenzerwerb - Den Innovationsbegriff erweitern - Verstehen, was ein Geschäftsmodell ist - Den Nutzen von systematischer und methodischer Geschäftsmodellentwicklung verstehen - Business Model Canvas verstehen und anwenden können
• Lehrinhalte - Definition Geschäftsmodell und die Bedeutung der systematischen, methodischen Entwicklung
von Geschäftsmodellen - Anwendung der Business Model Canvas, Bedeutung der Value Proposition und der
Kundensegmente, Rahmenbedingungen - Durchführung einer Präsentation mit der Business Model Canvas - Systematische Entwicklung von Geschäftsmodellen aus Ideen zu einer aktuellen Fragestellung
• Vorkenntnisse:
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Neue Geschäftsmodelle für den Smart Energy Markt 2
• Methodik/Didaktik
- Einführungsvortrag
- Teamarbeit und Präsentation
• Leistungsbeurteilung
- Ausarbeitung des Fallbeispiels
- schriftlicher Test
• Literatur
- A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation (free download unter http://www.businessmodelgeneration.com/book)
- Weitere Empfehlung: H. Chesbrough: Open Service Innovation (http://www.openinnovation.net)
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Ablauf
• Session 1 (19. September 2013) - Einführung (Theorie) - Übung (Einzelarbeit) - Brainstorming (Teamarbeit)
• Hausübung - Wiederholen, Gedanken machen, Ideen diskutieren
• Session 2 (10. Oktober 2013) - Entwicklung von Geschäftsmodellen (Teamarbeit) - Präsentation - Feedbackrunde - Prüfung
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Lernziele
• Theorie - Den Innovationsbegriff erweitern - Verstehen, was ein Geschäftsmodell ist - Den Nutzen von systematischer und methodischer
Geschäftsmodellentwicklung verstehen
• Praxis - Neue Methoden verstehen und anwenden können - Präsentation
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Der Innovations-Begriff hat sich gewandelt
Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Services Einbindung der Community Vielfältige Perspektiven miteinbeziehen
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Motivation für neue Geschäftsmodelle im Smart Energy Markt
• Ausgangssituation – eine (bewusst unvollständige) Skizze der Highlights
• Trotz viel Geld und Bemühungen für F&E, Marketing und neue Tarifmodelle lassen die bahnbrechenden Innovationen noch auf sich warten.
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Energiewende bedeutet Veränderung
• neue Ziele, neue Werte
• neue Herangehensweisen, Methoden und Tools
• neue Akteure, Treiber, Partner
• und vor allem: permanente Innovation
• Neue nachhaltige Geschäftsmodelle im Smart Energy Markt sind der Schlüssel für die Energiewende.
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Wir brauchen wirtschaftlich tragfähige Lösungen
Wir müssen unsere Arbeitsweisen und das vorherrschende Mindset radikal ändern
1. Innovationsprozesse öffnen
2. Methodisch und systematisch neue Geschäftsmodelle entwickeln
3. Gegebene, verkrustete Strukturen hinterfragen und aufbrechen
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1. Innovationsprozesse für neue
Akteure öffnen
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Open Innovation...
...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their technology“
Henry Chesbrough, UC Berkeley
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Lego Mindstorms – „Unfreiwilliges“ Crowdsourcing
DI Hemma Bieser, MSc | Business Model Innovation FH Technikum Wien | Sept./Okt. 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com
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Lego Cuusoo – Inspire co-creation
DI Hemma Bieser, MSc | Business Model Innovation FH Technikum Wien | Sept./Okt. 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com
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Lego Cuusoo – How it works
DI Hemma Bieser, MSc | Business Model Innovation FH Technikum Wien | Sept./Okt. 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com
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“Recreate all the action and excitement of Launch Day with this set”
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2. Methodisch und systematisch
neue Geschäftsmodelle entwickeln
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Beispiel GE Durathon Battey: in Inno Labs mit Kunden neue Anwendungen entwickeln
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3. Gegebene, verkrustete Strukturen
hinterfragen und aufbrechen
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Beispiel NRG Energy: entwickelt Angebote und tritt in Konkurrenz zu den eigenen Kunden
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Wir brauchen wirtschaftlich tragfähige Lösungen
Wir müssen unsere Arbeitsweisen und das vorherrschende Mindset radikal ändern
1. Innovationsprozesse öffnen
2. Methodisch und systematisch neue Geschäftsmodelle entwickeln
3. Gegebene, verkrustete Strukturen hinterfragen und aufbrechen
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Praxisteil
Business Model Innovation
Methodisch und systematisch neue Geschäftsmodelle entwickeln
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Teamarbeit
Was ist ein Geschäftsmodell?
Tauschen Sie Sich mit Ihrem Sitznachbarn aus.
Zeit: 2 min
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Definition 1
Ein Geschäftsmodell beschreibt modellhaft die logischen Zusammenhänge,
wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann.
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Definition 2
Business Model Innovation
=
Ist die systematische und methodische Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen
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Motivation für Business Model Innovation
1. Bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln - aus Krise heraus oder - um zu wachsen
2. Neue Produkte/Technologien/Services entwickeln und in den Markt bringen
3. Bei der Gründung von Start-ups
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Business Model Generation
Managementbestseller von A. Osterwalder, Y. Pigneur
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The Business Model Canvas for Sustainability
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen
KanäleSchlüsselressourcen
Kostenstruktur Einnahmequellen
Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte
Kundensegmente
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avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | [email protected] | www.avantsmart.at www.businessmodelgeneration.com
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Business Model Canvas...
... ist – im Gegensatz zum traditionellen, aufwändigen Business Plan – ein übersichtliches Werkzeug, welches Organisationen dabei hilft, strukturierte, handfeste und strategische Konversationen rund um bestehendes oder neues Business zu führen.
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A Project or Business Plan Is
An Exact Schedule Of How It Will Not Happen
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013
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Business Model Generation
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012 31
The Business Model Canvas for Sustainability
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen
KanäleSchlüsselressourcen
Kostenstruktur Einnahmequellen
Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte
Kundensegmente
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Sek. genaue Messung des
Strom-verbrauchs
Hilft beim Energie- und Geldsparen
Kostenbe-wusste Endver-braucher
Technik-affine
Personen
Ökologisch bewusste Haushalte
Software u. Hardware
Marktver-ständnis
Weiterent-wicklung der Software u. Hardware
Smart Meter Hersteller
Elektro-installateure
Netz-betreiber
Personal-kosten
Kosten für Hardware
Einrichtungsgebühr
Jährl. Grundgebühr
Vermittlungsprovisionen
Ressourcen-verbrauch
Beitrag zum Energiesparen
Webpage
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Einzelarbeit
Skizzieren Sie Ihr Geschäftsmodell auf der Business Model Canvas?
• Verwenden Sie dafür die Post-its
• Kurze, klare Botschaften
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Die Kundenperspektive
-> von organisations-zentrierter /zur kunden-zentrieten Sichtweise
The Business Model Canvas for Sustainability
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen
KanäleSchlüsselressourcen
Kostenstruktur Einnahmequellen
Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte
Kundensegmente
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Wer sind unsere Schlüsselpartner?Wer sind unsere Schlüssellieferanten?Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an?
Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?Welche haben wir eingerichtet?Wie kostenintensiv sind sie?Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?
Über welche Kanäle wollen unsere Kunden-segmente erreicht werden?Wie erreichen wir sie jetzt?Wie sind unsere Kanäle integriert?Welche funktionieren am besten?Welche sind am kosteneffi zientesten?Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?
Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?Wofür bezahlen sie jetzt?Wie bezahlen sie jetzt?Wie würden sie gerne bezahlen?Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft?Auf die Umwelt?
Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?Welchen der Umwelt?
Für wen stiften wir Nutzen?Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
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Die interne Perspektive
• Welche Ressourcen brauchen wir für unser Wertangebot?
• Welche Aktivitäten müssen wir durchführen?
• Wer sind unsere Schlüsselpartner?
• Welche Kosten entstehen?
->neue strategische Partnerschaften entstehen
The Business Model Canvas for Sustainability
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen
KanäleSchlüsselressourcen
Kostenstruktur Einnahmequellen
Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte
Kundensegmente
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Wer sind unsere Schlüsselpartner?Wer sind unsere Schlüssellieferanten?Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an?
Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?Welche haben wir eingerichtet?Wie kostenintensiv sind sie?Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?
Über welche Kanäle wollen unsere Kunden-segmente erreicht werden?Wie erreichen wir sie jetzt?Wie sind unsere Kanäle integriert?Welche funktionieren am besten?Welche sind am kosteneffi zientesten?Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?
Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?Wofür bezahlen sie jetzt?Wie bezahlen sie jetzt?Wie würden sie gerne bezahlen?Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft?Auf die Umwelt?
Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?Welchen der Umwelt?
Für wen stiften wir Nutzen?Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
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Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells
• Welchen Nutzen stiftet das Geschäftsmodell der Gesellschaft und der Umwelt?
• Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen durch das Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die Umwelt?
The Business Model Canvas for Sustainability
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen
KanäleSchlüsselressourcen
Kostenstruktur Einnahmequellen
Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte
Kundensegmente
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avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | [email protected] | www.avantsmart.at www.businessmodelgeneration.com
Designed by:
Wer sind unsere Schlüsselpartner?Wer sind unsere Schlüssellieferanten?Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an?
Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?Welche haben wir eingerichtet?Wie kostenintensiv sind sie?Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?
Über welche Kanäle wollen unsere Kunden-segmente erreicht werden?Wie erreichen wir sie jetzt?Wie sind unsere Kanäle integriert?Welche funktionieren am besten?Welche sind am kosteneffi zientesten?Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?
Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?
Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?Wofür bezahlen sie jetzt?Wie bezahlen sie jetzt?Wie würden sie gerne bezahlen?Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft?Auf die Umwelt?
Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?Welchen der Umwelt?
Für wen stiften wir Nutzen?Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
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Praxisteil
Brainstorming
„Welche Geschäftsmodelle braucht die Smart City Wien im Jahr 2020?“
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Vorbereitung
1. 7 freiwillige Teamleiter
2. 4 Gruppen - Energieunternehmen - Technologieanbieter (Großunternehmen) - Mittelständische Unternehmen, Startups - Sonstige
3. Jeder Teamleiter stellt sich sein Team zusammen und achtet dabei auf „Ausgewogenheit“ - Pro Team ein Flipchart und Stifte
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Gruppenübung
1. Brainstorming „Smart City Geschäftsmodelle“
2. Auswahl der besten Ideen in der Gruppe
3. Stichwortartige Darstellung der Ergebnisse und Präsentation
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Brainstorming Rules
1. Generate as many ideas as possible.
2. Defer judgment on all ideas.
3. Generate wild ideas.
4. Build upon each other’s ideas
Thema: “Smart City Geschäftsmodelle”
Zeit: 5 min
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Diskussion und Weiterentwicklung der Ideen
Bei der Diskussion der Ideen und im Auswahlprozess können folgende Kriterien hilfreich sein:
1. Umsetzungshorizont
2. Aufwand/Kosten
3. Wirksamkeit
Zeit: 10 min
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Präsentation der Ideen
Zeit: 2 min pro Gruppe
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Hausübung
• Skript/Folien lesen
• Busines Model Generation free download lesen (http://www.businessmodelgeneration.com/book)
• Gedanken über die Geschäftsmodellidee machen
• Nur für Gruppenleiter: folgende Infos an office@avantsmart schicken - Titel der Geschäftsmodellidee - Name Gruppenleiter - Namen der Teammitglieder - Kurzbeschreibung der Geschäftsmodellidee
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Beispielhafte Prüfungsfragen
1. Erläuterung des Begriffs Innovation
2. Was ist ein Geschäftsmodell? Wie kann man es darstellen? Welche Methoden und Tools kennen Sie für die Analyse und Entwicklung von Geschäftsmodellen?
3. Skizzieren Sie die Business Model Canvas nach A. Osterwalder
4. Beschreiben Sie die Bausteine Wertangebot und Kundensegmente im Detail. Wie hängen Wertangebot und Kundensegmente zusammen?
5. Welche Arbeitsweisen sind für die Business Model Innovation-Methode typisch?
6. Baustein Soziale und ökologische Kosten: Entwickeln Sie typische Fragestellungen für diesen Baustein
7. Baustein Soziale und ökologische Werte: Entwickeln Sie typische Fragestellungen für diesen Baustein
Kontakt
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DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 [email protected] www.avantsmart.at
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