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4 Co-Führung – Organisationsform der Zukunft? 6 Die Digital Natives brauchen keinen Chef 10 Den Leuten zur Seite stehen, statt sie zu führen
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W A S N E U I S T U N D W A S B L E I B T
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Disruption Warum es Zeit ist für etwas Neues
Vielen Geschäftsmodellen, die in der Vergan-
genheit gut und heute noch mässig funktio-
nieren, droht morgen schon die Abrissbirne.
Der Wandel, der unsere Gesellschaft und mit
ihr auch die Wirtschaft erfasst, hat in den letz-
ten Jahren rasant an Fahrt aufgenommen. Die
Segnungen der Moderne, Globalisierung, Di-
gitalisierung, verändertes Kaufverhalten, die
Eigenarten der Generation Millennium, die
auf dem Arbeitsmarkt angekommen ist – das
alles schlägt jetzt auf die Bilanzen durch.
Man merkt, dass sich etwas geändert hatt,
und sucht sein Heil in der Disruption. Die her-
kömmlichen Geschäftsmodelle sollen zerstört
und durch etwas Neues ersetzt werden. Eine
klare Vorstellung fehlt, was dieses Neue sein
soll, vom Allgemeinplatz «digital» einmal ab-
gesehen. In der Management-Literatur und
der Wirtschaftspresse glaubt man eine bilder-
stürmerische Zerstörungswut auszumachen.
Hauptsache anders. Man ist an den berühm-
ten Satz aus Tomasi de Lampedusas Roman
«Der Leopard» erinnert: «Es muss alles anders
werden, wenn es so bleiben soll, wie es ist.»
Hand aufs Herz: Keiner weiss, wohin die
Reise geht, keiner kennt den Weg und vom
richtigen «Anders» hat niemand eine Ah-
nung. Von den langfristigen strategischen
Zielen kann man sich getrost verabschie-
den, denn die Welt ändert sich viel zu rasch,
als dass man über einen Horizont mehrerer
Jahre planen kann. Der Ausweg: Man fährt
auf Sicht. Längst gibt es Unternehmen, die
ein monatliches, zum Teil ein wöchentliches
Reporting eingeführt haben. Auf der einen
Seite mag man das als Zeichen vorsichtigen
Geschäftens deuten, auf der anderen Seite als
Zeichen, dass man den eigenen Wegen und
Zielen nicht so recht traut.
Wer heute als Entscheidungsträgerin in ei-
nem Unternehmen die Weichen stellen soll,
muss dies angesichts vieler unkalkulierbarer
Risiken tun. Die Unternehmensführung im
frühen 21. Jahrhundert muss mehr Faktoren
und vor allem mehr unkalkulierbare Risiken
in ihre Rechnung einbeziehen, als dies noch
vor 20 Jahren oder im prädigitalen Zeitalter
der Fall war. Dass neben dem technologischen
Fortschritt auch die politischen Unsicher-
heiten dazu beitragen, macht die Sache nicht
einfacher.
Was tun? Den Kopf in den Sand stecken
und «weiter so» ist keine Lösung. Durch das
Ignorieren der Fakten hat man sich – aus-
gestattet mit Reserven in der Bilanz, Stamm-
kunden und einem an Realitätsverleugnung
grenzenden Optimismus – bisher über die
Runden retten können. Auf die Frage gibt es
keine eindeutige Antwort, weil sie sich für je-
des Unternehmen und für jeden Entscheider
anders stellt und sich auch rasch wandelt.
In den Business News von Swisscon-
sultants.ch wollen wir Denkanstösse liefern,
wie UnternehmerInnen in der neuen Zeit
agieren können. Wir möchten ausserdem
schnell sein und zwischen Print und Online
hin und her wechseln. Die Kombination von
analog und digital ist ein unbestrittenes Muss
der neuen Wirtschaft. Und weil wir in einer
neuen Zeit leben, wechseln wir auch gram-
matikalisch zwischen Geschäftsführerinnen
und Geschäftsführern hin und her.
Wir freuen uns auf die Disruptionen durch
die Business News im neuen Kleid und Ihr
Feedback.
Andreas Stettler
und Oliver Klaffke
DIE NEUE REDAKTION Dominik Peyer, Grafik; Oliver Klaffke, Redaktion; Reto Spiegel, Konzeption; Andreas Stettler, Redaktion (v. l. n. r.)
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Impressum«Business News» ist die Kundenzeitschrift des
interdisziplinären Beraternetzwerks
Swissconsultants.ch, bestehend aus den auf den
Seiten 26 / 27 aufgeführten Mitgliedsfirmen.
G E SCHÄF T SS TE LLE
Genossenschaft Swissconsultants.ch
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sind erwünscht.
Erscheint zweimal jährlich.
Inhalt
FOKUS
PE R SO NAL
Co-Führung – Organisationsform der Zukunft?Wer führt, ist oft alleine. Anders sieht es bei der sogenannten Co-Füh-
rung aus, auch Topsharing genannt. Co-Führung bedeutet, dass sich
zwei Personen eine Führungsposition teilen und damit die Verant-
wortung gemeinsam übernehmen. Besonders die Aufteilung von Auf-
gaben (im Gegensatz zur gemeinsamen Ausführung von Aufgaben)
ist in der Schweiz in Verbänden, Parteien und Stiftungen verbreitet.
SEITE 4
Die Digital Natives brauchen keinen ChefSie sind die Herausforderung für Unternehmen: Die Generation Z,
die Digital Natives, die Millennials. Die Bezeichnungen für die junge
Generation klingen ziemlich cool. Doch wodurch zeichnet sich die
«Next Gen» aus, die zunehmend den Arbeitsmarkt bevölkert? Klar ist:
Wer die Jungen führen will, muss wissen, wie sie ticken.
SEITE 6
Führung in der PraxisFür Ivo Bracher, Verwaltungsratspräsident der bonainvest AG in So-
lothurn, lassen sich gute Entscheidungen auf drei Prinzipien zurück-
führen. Und wer die guten Entscheidungen umsetzen will, sollte sich
an fünf Regeln halten. Der Unterschied zwischen «dringend» und
«wesentlich» ist dabei zentral.
SEITE 8
Den Leuten zur Seite stehen, statt sie zu führenFür André Lüthi bedeutet Führung, den Mitarbeitenden zur Seite zu
stehen und ihnen Vertrauen zu schenken. Von strikten Vorgaben und
ständigen Kontrollen hält er wenig. Mit dieser Führungskultur hat er
die Globetrotter Gruppe zum viertgrössten Reiseunternehmen der
Schweiz gemacht. Beim Business-Insight von Swissconsultants im
Februar berichtete er von seinen Führungserfahrungen.
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Inhalt NE WS
Spende statt HonorarSEITE 1 2
Fristverlängerung der MWST-Abrechnung ab 1. Januar 2019 nur noch onlineSEITE 1 2
Wichtig für Unternehmen: Neue GesetzeSEITE 1 2
Grossraumbüros können Ihr Unternehmen lähmen – besser Zeit und Zonen zum Nachdenken schaffenSEITE 1 3
FOKUS
PE R SO NAL
Vertrauen oder Nichtvertrauen – das ist hier die FrageDie Welt ist im Wandel, sie ist VUCA. Dabei steht VUCA als Akro-
nym für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit),
Complexity (Unübersichtlichkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).
VUCA ist heute und wohl auch zukünftig der Rahmen, in welchem
Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen müssen. Trotz steigender
Informationsflut wird Geschwindigkeit zu einem entscheidenden
Erfolgsfaktor. Führungsmodelle, bei denen Entscheidungen zentral
durch eine Patronne/einen Patron gefällt werden, sind mehr als nur
«gerade nicht en vogue», sondern in einer VUCA-Welt einfach nicht
mehr zielführend.
SEITE 1 5
Fünf Sterne für Ihren Recruiting-ProzessBewertungen sind im Internet allgegenwärtig. Für alle Unternehmen
gilt: Nicht nur unsere Produkte und Dienstleistungen werden nach
aussen sichtbar bewertet, sondern auch unsere Personalprozesse.
Das HR wird transparent, und das stellt neue Herausforderungen an
das Recruiting.
SEITE 16
G E SCHÄF T SFELDER
RECHT
Kinderunterhalt: Wie viel darf es sein?Eltern haben Verpflichtungen gegenüber ihrem Kind – ob verheira-
tet oder nicht. Spätestens nach einer Trennung stellt sich die Frage
nach dessen Betreuung und finanziellen Unterstützung. Deshalb
hier ein paar Überlegungen zum nicht mehr ganz neuen Kinder-
unterhaltsrecht.
SEITE 17
G E SCHÄF T SFELDER
M ARKE TING U ND KOM MU NIK ATI O N
Influencer Marketing – Beauty Queens müssen Steuern zahlenWas man in der analogen Welt als Mund-zu-Mund-Propaganda kennt,
ist online die Influencerin oder der Influencer. Insbesondere durch die
starke Präsenz in den Sozialen Medien (Facebook, Instagram, YouTube
usw.) und die hohe Glaubwürdigkeit bei ihren Followern sind Influ-
encer ein Erfolg versprechendes Modell, das Ad-Blockern und der
allgemeinen Werbeüberflutung entgegentritt.
SEITE 18
G E SCHÄF T SFELDER
RECHT
Es darf gekündigt werden – aber wie?Das Arbeitsrecht ist in der Schweiz in unterschiedlichen Erlassen
geregelt. Je nach Branche und Arbeitgeber kommen Gesamtarbeits-
verträge (GAV), Normalarbeitsverträge, öffentlich-rechtliche Bestim-
mungen, das Arbeitsgesetz mit seinen Verordnungen oder das Ob-
ligationenrecht (OR) zur Anwendung. Bei jedem Arbeitsverhältnis
muss deshalb zuerst bestimmt werden, welche Gesetzgebung auf das
Arbeitsverhältnis Anwendung findet. Dieser Beitrag beschränkt sich
auf die arbeitsrechtlichen Bestimmungen des OR.
SEITE 20
SERVICE
IT- B E R ATU NG
officeCockpit – mehr als ein modernes FührungsinstrumentofficeCockpit ist eine Software, die dem Anwender vollumfängliche
SharePoint-Funktionalität und direkten Zugriff auf Unternehmens-
daten verschafft. Als Dreh- und Angelpunkt bietet officeCockpit nicht
nur Ordnung, sondern auch blitzschnelles Abrufen sämtlicher Daten
und Tools Ihrer Unternehmung. Egal ob Dokumente, Formulare, Auf-
gaben, Nachrichten, Hilfsmittel oder Diskussionsbeiträge – office-
Cockpit wird zum neuen Startportal für Ihre Führungsdokumente
und gleichzeitig für Ihre persönliche und globale Dokumentenablage.
SEITE 22
Unsere AutorenSEITE 24
Das Swissconsultants.ch-Netzwerk SEITE 26
Die letzte SeiteSEITE 28
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Co-Führung Organisationsform der Zukunft?
Wer führt, ist oft alleine.
Anders sieht es bei der Co-
Führung aus – auch
Topsharing genannt.
Co-Führung bedeutet, dass
sich zwei Personen
eine Führungsposition teilen
und damit die Verant-
wortung gemeinsam
übernehmen. Besonders die
Aufteilung von Aufgaben (im
Gegensatz zur gemein-
samen Ausführung von Auf-
gaben) ist in der Schweiz
in Verbänden, Parteien und
Stiftungen verbreitet.
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Das Modell ist allerdings nicht neu. Viele klei-
nere Familienbetriebe kennen die Aufteilung
von Führungsaufgaben seit langer Zeit. Wie
viele Handwerks- und Dienstleistungsbe-
triebe gibt es, in denen sich der Ehemann
um die Akquisition und das Auftragswesen
kümmert, während die Ehefrau Personal-
und Rechnungswesen erledigt. Oft werden
in diesen Fällen die Frauen nicht als Co-Ge-
schäftsführerinnen bezeichnet, was sie de
facto aber sind.
Diese Organisationsform setzt jedoch ein
neues, ein differenziertes Führungsverständ-
nis voraus. Denn es ist nichts anderes als eine
Aufteilung der Macht, oder wie es Albrecht
Schönbucher, Co-Geschäftsführer Jugend-
arbeit Basel, ausgedrückt hat: «Wer ständig
Angst hat, an Einfluss zu verlieren, ist fürs
Führungstandem untauglich.»
Die Chemie muss stimmenVertrauen ist bei einer Doppelspitze die ent-
scheidende Voraussetzung. Es ist ein biss-
chen so, wie wenn man zu zweit auf einem
Segelschiff unterwegs ist. Auf hoher See muss
man dem anderen bei der Ausführung dessen
Aufgaben blind vertrauen können. Man sitzt
sprichwörtlich im selben Boot.
Die Organisationsform des Topsharing bringt viele Chancen mit sich– Anstehende Entscheide können im vertrau-
lichen Rahmen diskutiert werden. Es fin-
det ein Meinungsaustausch und Wissens-
transfer statt, ohne dass man etwas gegen
die eigene Überzeugung absegnen muss,
so wie das teilweise in grösseren Gremien
bzw. Geschäftsleitungen der Fall ist.
– Familie und Führung oder Life-Balance
(Gesundheit) und Führung lassen sich bes-
ser vereinbaren. Repräsentative Aufgaben,
die in der Regel an Abenden oder Wochen-
enden erforderlich sind, können aufgeteilt
werden.
– Die Führung ist im Unternehmen präsent.
Gerade in KMU ist der Geschäftsführer oder
die Verwaltungsratspräsidentin oftmals
auch operativ im Kernbereich der Unter-
nehmung tätig, muss Kundentermine ex-
tern wahrnehmen etc. Werden die Agenden
der Co-Führung koordiniert, kann eine gute
Präsenz im Unternehmen sichergestellt
werden.
– Die Stellvertretung ist jederzeit gewährleis-
tet, sowohl bei krankheitsbedingten Aus-
fällen, wie auch während der Ferien, ohne
dass dies einer zeitraubenden Organisation
bedarf.
– Die Unternehmung ist für VUCA-Szenarien
(Volatility, Uncertainty, Complexity, Am-
biguity) besser vorbereitet. In unsicheren
Zeiten ist die Unternehmung hinsichtlich
des Chancen- und Risikomanagements
mit einer Co-Führung besser gerüstet.
Ganz nach dem Motto: Vier Augen sehen
mehr als zwei.
Um die Co-Führung in einer Unternehmung
umsetzen zu können, ist eine gute Organi-
sation und Kommunikation gegen innen
und aussen notwendig. Die Zuständigkeiten
müssen geklärt sein, Kunden und Mitarbeiter
müssen wissen, wer Ansprechperson ist.
Die Verwaltung der Genossenschaft
Swissconsultants.ch hat sich entschieden,
der Organisationsform des Topsharing eine
Chance zu geben und so eine Vorreiterrolle zu
übernehmen. Von Gesetzes wegen lässt sich
diese Organisationsform bzw. die Funktion
des Co-Präsidiums (noch) nicht ins Handels-
register eintragen; daher sprechen wir von ei-
ner Präsidentin bzw. einem Vize-Präsidenten.
Nun sind wir gespannt, liebe Leserinnen
und Leser, wie Sie zum Thema Co-Führung
stehen. Teilen Sie uns Ihre Meinung an
[email protected] mit – wir freuen uns
auf Ihre Nachricht.
Herzlich,
SAR AH SCH L ÄPPI LUC A S G ALLI
Die Verwaltung der Genossenschaft
Swissconsultants.ch hat sich entschieden,
der Organisationsform des Topsharing
eine Chance zu geben.
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D INO B E E RLI SUPERLOOP INNOVATION
Die Digital Natives brauchen keinen Chef
Sie sind die Heraus-
forderung für Unterneh-
men: die Generation Z, die
Digital Natives, die Millennials. Die
Bezeichnungen für die junge Generation
klingen ziemlich cool. Doch wodurch
zeichnet sich die «Next Gen» aus, die zu-
nehmend den Arbeitsmarkt bevölkert?
Klar ist: Wer die Jungen führen
will, muss wissen, wie sie ticken.
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Wer vor zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren
geboren wurde, hat nie eine Welt ohne Inter-
net und ohne Smartphone gekannt. Schon
in jungen Jahren stand der Generation der
Millennials die Welt offen. Wenigstens die vir-
tuelle. Die Jungen sind es gewohnt, sich über
das Weltgeschehen zu informieren, wann,
wie und wo sie wollen. Abwarten und Geduld
haben? Sicher nicht, denn alles ist immer und
überall vorhanden und vor allem sofort ver-
fügbar. Man muss nur googeln — dass alles
mit der Community geteilt wird, ist klar.
Weil das Internet als Netzwerk aufgebaut
ist, sind für die Digital Natives Konzepte
wie «Hierarchie» eher unverständlich. Sich
in Prozesse einzuordnen, ist schwierig. Vor
diesem Hintergrund überrascht es nicht,
dass ein 19-jähriger Topshot meint: «Für eine
klassische Karriere habe ich keine Zeit. Ich
will nicht 20 Jahre warten, bis ich selbst ent-
scheiden kann. Ich will jetzt tun und lassen
können, was ich für richtig halte.»
Hohe Ansprüche an FührungskräfteSo wie die Wertestrukturen der Youngsters
anders sind, sind es auch ihre Ansprüche an
Unternehmen. Die Generation der jungen
Fachkräfte gibt sich nicht mit der Aussicht
auf eine Karriere und einen guten Lohn in
ferner Zukunft zufrieden. Es ist ihnen wich-
tig, schon heute Sinn an der Arbeit zu finden,
eigene Ideen zu verwirklichen und Verant-
wortung zu übernehmen. Sie brauchen zwar
Unterstützung, doch sie wollen die Dinge auf
ihre Art angehen. Was ihnen besonders am
Herzen liegt, sind Anerkennung und Wert-
schätzung. Doch wie lobt man als Vorgesetz-
ter einen Youngster, der für jeden Insta gram-
Post 1000 Likes erhält?
Jonas, einer meiner Young Innovators, hat
es so ausgedrückt: «Mich überzeugt die
Startup -Kultur. Nicht wegen der vermeint-
lich coolen Garagenatmosphäre. Nein, es
geht uns Jungen um die unkomplizierte Zu-
sammenarbeit. Einfach mal etwas ausprobie-
ren können. Und vor allem um die ehrliche
Fehlerkultur.»
Beim Selbermachen unterstützen Welche Führung ist heute in der Lage, mit die-
sen Ansprüchen umzugehen? Die hohe Moti-
vation und das Know-how der Generation Z in
produktive Bahnen zu leiten? Mit Sicherheit ist
das klassische Führungsverständnis «delegie-
ren und kontrollieren» nicht mehr zeitgemäss.
Ebenso wenig funktionieren zu viele Hierar-
chien und umständliche Entscheidungswege
nach dem Prinzip «oben wird entschieden,
unten ausgeführt». Vielmehr scheint eine
Form von Leadership passend zu sein, die Mit-
arbeitende aus der Generation Z dabei unter-
stützt, die Dinge selber zu tun.
Man könnte eine solche Führungskraft eher
als Coach oder Mentor denn als Vorgesetzten
bezeichnen. Sie geht auf die Individualität der
Mitarbeitenden ein und ermutigt sie, eigen-
verantwortlich neue Wege zu gehen. Eine sol-
che Führungskraft verfügt über hohe Selbst-
und Sozialkompetenz. Diese Führungskraft
ist sich bewusst, dass man die Komplexität
unserer Zeit nur als Team erfolgreich meis-
tern kann. Deshalb ist es die Rolle der Füh-
rung, Teams zu besserer Zusammenarbeit zu
befähigen. Diese Führungskraft gewinnt ihre
Autorität nicht durch ihre Position, sondern
erwirbt die Legitimation, zu führen, durch
ihre fachliche und menschliche Kompetenz.
Ihre Persönlichkeit ist entscheidend.
Es gibt Unternehmen, die Führung, wie wir
sie heute kennen, sogar komplett abgeschafft
haben. In solchen Unternehmen findet man
keine Chefs, sondern nur selbstorganisier-
te Teams. Das hat seinen guten Grund: Der
Markt und die ständig wechselnden Kun-
denbedürfnisse sind dermassen schnell und
komplex, dass rigide Systeme nicht mehr fä-
hig sind, mitzuhalten. Das Internet wie auch
die Natur machen es uns vor: Je höher die
Komplexität, desto netzwerkartiger organi-
sieren sich Systeme.
Erfolgreich mit dem digitalen Wandel umgehenAus diesem Grund bin ich der Ansicht, dass
wir die Frage nach dem Umgang mit der jun-
gen Generation umformulieren müssen. Wir
sollten uns fragen, wie wir mit der Diversität
der Mitarbeitenden und den Folgen der Di-
gitalisierung im Allgemeinen umgehen. Die
junge Generation ist nur ein Abbild der immer
schnelleren und komplexeren Welt. Am Um-
gang mit der Generation Z zeigt sich die Fä-
higkeit von Unternehmen, mit dem beschleu-
nigten Wandel umzugehen und erfolgreich in
die Zukunft zu gehen.
Der Wandel im Kontext der Digitalisierung
zwingt uns, neue Wege zu gehen. Denn auch
in der Schweiz ist der Fachkräftemangel akut.
Unternehmen können es sich nicht mehr leis-
ten, für die individuellen Anforderungen der
Mitarbeitenden nur standardisierte Lösungen
zu bieten. Ein Freund und CEO eines Betriebs
mit über 15 000 Mitarbeitenden hat es so aus-
gedrückt: «Egal, was die Ansprüche unserer
Fachkräfte sind, wir müssen eine individua-
lisierte Antwort darauf parat haben. Sonst su-
chen sie sich einen anderen Arbeitgeber, der
sie noch so gerne abwirbt.»
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Fragt man einen erfahrenen Arzt in einem Spital, stellt man fest, dass dort immer
noch sehr hierarchisch geführt wird. Trotzdem gibt es wenig oder keine Füh-
rungsausbildung für Ärzte. Unternehmen wie Google hingegen, die kaum eine
Hierarchie besitzen, brauchen für ihren Erfolg scheinbar gar keine formelle Füh-
rung. In der Wirtschaft werden somit parallel verschiedenste Führungsmodelle
eingesetzt, die alle funktionieren. Alle Modelle weisen viele Gemeinsamkeiten
auf, denn die Führungsaufgaben sind sehr ähnlich; für die Pflegeleitung, den
Arzt, den Offizier oder den Firmenchef. Weil verschiedene Begriffe verwendet
werden, treten grundsätzlich sehr ähnliche Anforderungen gar nicht immer
deutlich zu Tage.
Auch wenn es in gewissen Firmen gar keine formelle Hierarchie mehr gibt: Entscheidung basieren auch dort auf Prinzipien. Der Prozess der Entschlussfassung als Grundlage guter Entscheidungen wie auch guter Führung sieht immer die folgenden Elemente vor:– Herausforderungen oder Probleme unvoreingenommen erkennen;
– die eigenen Möglichkeiten, Mittel und Handlungsoptionen beurteilen;
– den Entscheid für eine Lösung fällen und diese konsequent und rasch
umsetzen.
Aber bereits bei der Beurteilung der Optionen gibt es strategische Fragen: Will man
kurzfristige Ziele erreichen, den Halbjahresabschluss verbessern oder langfristig
in Mehrjahreszielsetzungen denken? Hat man wirklich alle Handlungsoptionen
und auch die interdisziplinären Möglichkeiten berücksichtigt?
Bezogen auf die übergeordneten Ziele und die Strategie muss man sich immer
wieder fragen, ob man sich auf das Dringende konzentriert oder die langfristigen
Zielsetzungen priorisiert. Stephan Covey, Autor des Managementbuchs «Die 7
Wege zur Effektivität», bringt es auf den Punkt: «Put first things first.» Um das zu
beherzigen, muss man diese «ersten Dinge» natürlich kennen. Er meint damit nicht
die drängenden, sondern die wesentlichen Dinge. Deshalb muss man sich stets
fragen: «Worum geht es wirklich?»
MEINEM PARTNER
VERTR AUEN SCHENKEN
Es lohnt sich, Handlungsspiel-
räume zu geben, aber auch Ziele
schriftlich festzuhalten und zu
messen.
Führung in der PraxisFür Ivo Bracher, Verwaltungsratspräsident
der bonainvest AG in Solothurn, lassen
sich gute Entscheidungen auf drei
Prinzipien zurückführen. Und wer die
guten Entscheidungen umsetzen
will, sollte sich an fünf Regeln halten.
Der Unterschied zwischen «dringend»
und «wesentlich» ist dabei zentral.
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NICHT IN DER ENT TÄUSCHUNG UNTERGEHENOft geht es nicht so, wie man
es gerne möchte: Ein Geschäfts-
partner wechselt, ein Nachfolger
hat plötzlich andere Prioritäten
oder Rahmenbedingungen
ändern. Dann einfach nicht ver-
gessen, dass es immer Optionen
gibt. Oder nach dem Motto
«Gut Ding will Weile haben» den
gefällten Entscheid und das
Ziel nicht aus den Augen verlieren
und dem Projekt etwas mehr
Zeit geben.
…KONTROLLE IST BESSERSystematisch und einfach.
GUT UND PR ÄZIS KOMMUNIZIERENOffen, ehrlich, transparent.
DO IT NOWDie Geschwindigkeit in der
Umsetzung hochhalten.
«Bei der Umsetzung von Entscheidungen lasse ich mich von fünf Prinzipien leiten.»
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Den Leuten zur Seite stehen statt sie zu führen
«Schon als kleiner Bub wollte ich immer
wissen, was hinter dem nächsten ‹Hoger›
ist, sagt André Lüthi, langjähriger CEO und
heutiger Verwaltungsratspräsident der Glo-
betrotter-Gruppe.
Im Freiburgischen aufgewachsen, hatte er
eine olympische Karriere im Sinn, lernte Bä-
cker, um genügend Zeit zum Trainieren zu
haben, scheiterte aber an der Qualifikation.
«Mein grosser Traum war geplatzt und ich
wusste nicht, was ich tun sollte.» Er entschied
sich fürs Autostöppeln nach Amerika. Diese
Reise, die er mit einem Karton – drauf stand
«San Francisco» – an einer Autobahnzufahrt
in der Schweiz begann, hat ihn um die ganze
Welt geführt und Globetrotter gross gemacht.
«Mich interessieren die Erfahrungen, die
man beim Reisen macht», sagt Lüthi. Andere
Menschen, deren Lebensweise, Kulturen und
Werte. Wer reist, verlässt die Kreise, die er ge-
zogen hat, lässt die Komfortzone hinter sich
und lässt sich auf Neues ein. Das gilt auch für
die Reise eines Unternehmens und die Füh-
rung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
«Was wir in der Führung machen, ist eher
ein Coaching und eine Begleitung, als das,
was man so landläufig unter Führung ver-
steht.» Mikromanagement, Führen mit
quantitativen Ziele? Das ist nicht der Globe-
trotter-Stil.
Für André Lüthi bedeutet
Führung, den Mitarbeitenden
zur Seite zu stehen und
ihnen Vertrauen zu schenken.
Von strikten Vorgaben
und ständigen Kontrollen hält
er wenig. Mit dieser
Führungskultur hat er die
Globe trotter Gruppe
zum viertgrössten Reiseunter-
nehmen der Schweiz ge-
macht. Beim Business-Insight
von Swissconsultants.ch
in Bern berichtete er im
Februar von seinen Führungs-
erfahrungen.
O LI V E R KL AFFKE REDAK TOR BUSINE SS NE WS
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Reisen statt FerienInnerhalb der letzten drei Jahrzehnte ist
aus der kleinen Reiseagentur Globetrotter
der viertgrösste Schweizer Reisekonzern
geworden. Der Sound der ersten Jahre war
links, alternativ, studentisch. Man reiste mit
Rucksack und wollte, wenn man in andere
Länder fuhr, auf alle Fälle etwas anderes er-
leben, als einfach den Touristenblick auf das
Fremde zu werfen. Reisen statt Ferien, heute
noch ein Slogan der Globetrotter Gruppe,
war angesagt. So gross das Unternehmen
geworden ist, der Sound ist der gleiche ge-
blieben. Die unterschiedlichen Manage-
mentmethoden des letzten Vierteljahrhun-
derts – TQM, agiles Management mit Tribes
und Squads – sind an Globetrotter spurlos
vorbeigegangen. Was hier zählt, ist die Be-
geisterung der Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter für die Sache, für das Reisen. «Wer
bei uns arbeiten will, bringt breit gefächerte,
mehrmonatige Reiseerfahrung mit», sagt er.
Europareisen, sozusagen die Vorgartenaus-
flüge, zählen nicht. Wer hier arbeitet, muss
vom Reisen «angefressen» sein. Die Reise-
erfahrungen sorgen dafür, dass die Mitar-
beitenden vom Reiseziel etwas aus eigener
Anschauung verstehen. Nur so lassen sich
Kundinnen und Kunden kompetent beraten.
«Wer sich bei Globetrotter eine Reise nach
Borneo oder Namibia zusammenstellen
lässt, wird idealerweise von jemandem be-
treut, der auch schon dort gewesen ist und
die Verhältnisse kennt.» Diese persönliche
Erfahrung der Beraterinnen und Berater ist
ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal von
Globetrotter. Flüge, Hotels, Unterkünfte bei
Privaten und Safaris lassen sich im Internet
buchen. Die Beratung von Leuten jedoch,
die das Land aus eigener Anschauung ken-
nen, gibt es dort nicht. «Die macht heute
immer mehr den Unterschied aus.» Die Tou-
rismusbranche teilt sich in zwei Bereiche:
die Ferienindustrie des Internets und das
individualisierte Reisen – eben
die Domäne von Globetrotter.
Den Beruf aus Begeisterung ausübenWer bei Globetrotter arbeitet,
muss begeistert sein vom Rei-
sen. Ein Nine-to-Five-Job ist
das nicht. Damit die Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter Zeit zum
Reisen haben, gehören zwei
Monate des Jahres unbezahlte
Ferien zu den Anstellungsbedin-
gungen. Egal, ob als CEO einer
Tochterfirma (über ein Dutzend)
oder als Beraterin in einer Filiale:
Genügend Zeit zum Reisen ha-
ben alle. Der reduzierte Lohn ist
der Preis, den sie für ihre Begeis-
terung zahlen. Eine Führungs-
kraft, die längere Zeit nicht da ist
– geht das überhaupt? «Wer als
Chef behauptet, dem Geschäft
nicht länger als zwei Wochen
fernbleiben zu können, macht
etwas falsch und hat seinen La-
den nicht im Griff», sagt Lüthi.
Die Begeisterung für den Job ist
zentral, um erfolgreich zu sein.
Auch wenn es mittlerweile etwas
abgegriffen klingt, muss man für
seinen Beruf und für seine Auf-
gabe brennen.
Die Führungsgrundsätze und
Wertvorstellungen von André
Lüthi sind – gemessen am heu-
tigen Management-Zeitgeist mit
ständigen Kontrollen, Reportings und dem
Abwälzen von Verantwortung – ein be-
währtes Erfolgsrezept der Gruppe. Im Mittel-
punkt steht der Mensch. Prozesse, Standards,
Checklisten bei der Rekrutierung? «Eher
nicht», sagt Lüthi. Er verlasse sich lieber auf
sein Bauchgefühl. Man müsse überzeugt
sein, dass eine Person für eine Position die
richtige sei. Und dabei helfen die Angaben
in einem CV nicht wirklich weiter. Die Wahl
seines Nachfolgers traf er auf diesem Weg.
Er war mit ihm mehrere Wochen auf einer
Expedition im Himalaya unterwegs. «Bei
einer solchen Herausforderung lernt man
einen Menschen gut kennen und sieht, wie
er unter Belastungen reagiert, mit Fehlern
umgeht und Entscheidungen trifft.» Noch im
Himalaya fragte er ihn, ob er interessiert sei,
berichtet Lüthi. Die Entscheidung war rich-
tig, andere Personalentscheidungen nicht.
«So ist das eben. Eine Fehleinschätzung von
mir», sagt Lüthi. Man meint, das nicht aus-
gesprochene «so what?» zu hören.
Mehr Bauchgefühl und Risiko wagenMit dem Bauch Entscheidungen zu treffen,
klingt zunächst einmal nach Willkür, nach
Nicht-Nachvollziehbarkeit, nach wenig Ra-
tionalität und vielen Fehlern. Vielleicht ist
es aber genau die Methode, um bessere, weil
rundherum abgewogene Entscheidungen zu
treffen. Wer Entscheidungen trifft, nachdem
die Kästchen in einem Anforderungsprofil
abgehakt sind, hat eventuell doch nicht alle
Informationen eingeholt, die es für ein fun-
diertes Ja oder Nein braucht. «Man muss
sich Zeit nehmen, noch einmal mit der
Kandidatin reden, über die Sache schlafen,
bis man sich sicher ist», sagt Lüthi. Klar ist,
dass diese Sicherheit nicht in einem struk-
turierten, ISO-konformen Prozess erreicht
werden kann. Der Entscheider muss sich
seiner Sache sicher sein. Er muss von seiner
Wahl überzeugt sein. «Das ist bei Globetrotter
auf allen Ebenen ein allgemeiner Führungs-
grundsatz: Sich sicher sein, die richtige
Entscheidung getroffen zu haben.» Als Chef
fragt man nach, ordnet nicht an.
Budgets werden bei Globetrotter «bottom
up» gemacht, Vorschläge für Investitionen
kommen von unten. Die Aufgabe der Führung
besteht dann darin, zuzuhören. Welche Ideen
stecken hinter dem Vorschlag, stimmt die Ar-
gumentation, welche Gründe sprechen dafür,
welche dagegen? Vor allem: Ist die Mitarbeite-
rin überzeugt, dass das richtig ist? Dafür muss
man lange Gespräche führen und am Schluss
sagen: «Okay, wenn du überzeugt bist, dass
das richtig ist, machen wir das.»
Selbstverständlich ist das keine Garantie
für die richtige Entscheidung, wo gibt es die
schon? Doch es ist eine Art, Entscheidungen zu
treffen, bei der die Verantwortung nicht nach
oben delegiert wird, sondern dort bleibt, wo sie
hingehört. Das bedingt allerdings auch eine
andere Fehlerkultur. «Man muss mit Fehlent-
scheidungen leben können», sagt Lüthi. Fehler
vermeiden gehe nun einmal nicht und deshalb
sei es wichtig, dass alle Mitarbeitenden wissen,
dass Fehler weder das Ende der Welt noch das
der eigenen Karriere sind. Im Gegenteil: Sie
führen den Blick in der Regel hinter den nächs-
ten «Hoger».
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Fristverlängerung der MWST-Abrechnung ab 1. Januar 2019 nur noch onlineCH RIS TO PH I MSAN D TREU HAND M ARUGG + IMSAND AG
Die Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) stellt mit ESTV SuisseTax
eine Online-Plattform zur Verfügung, mit der es möglich ist, seine
MWST-Abrechnung online einzureichen. Mit der Umstellung auf die
Online-Einreichung ist es möglich, den Prozess der MWST-Abrech-
nung zu digitalisieren und die Abrechnung komplett papierlos einzu-
reichen. Die Online-Einreichung der MWST-Abrechnung ist zur Zeit
freiwillig, hingegen können Fristverlängerungen für die Einreichung
der MWST-Abrechnung ab dem 01.01.2019 nur noch via Online-Platt-
form SuisseTax beantragt werden.
Weitere Informationen finden Sie auf www.estv.admin.ch
Wichtig für Unternehmen: Neue GesetzeNAD JA WAL S E R B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Seit Beginn des Jahres sind einige Gesetzesänderungen in Kraft. Die
wichtigsten haben wir hier für unsere Leserinnen und Leser zusam-
mengefasst.
«Ungerechtfertigte» BetreibungenBetreibungen, gegen die Rechtsvorschlag erhoben wurde und die vom
Gläubiger nicht innert drei Monaten weitergeführt werden, können
auf Antrag des Schuldners aus dem Betreibungsregisterauszug ge-
löscht werden. Kosten CHF 40.
Anerkannte Flüchtlinge und vorläufig AufgenommeneEs ist keine Bewilligung mehr notwendig, um anerkannte Flüchtlinge
und vorläufig Aufgenommene zu beschäftigen. Eine Meldung genügt.
Meldeformular und zuständige Behörden unter www.sem.admin.ch.
Tätigkeitsverbot Verurteilte pädophile Straftäter sind mit einem Tätigkeitsverbot be-
legt, wenn sie dabei regelmässig mit Minderjährigen oder anderen
schutzbedürftigen Personen in Kontakt kommen. Arbeitgeber (Kin-
dertagesstätten, Schulen usw.) und Vereine, bei denen ein solcher
Kontakt entsteht, können von ihren beschäftigten Personen einen
Sonderauszug aus dem Strafregister verlangen, um zu prüfen, ob ein
Tätigkeitsverbot vorliegt.
Ausweisung von Mietern (Exmission)Für die effektive Vollstreckung der Ausweisung eines Mieters ist im
Kanton Bern neu das Regierungsstatthalteramt, in dessen Verwal-
tungskreis die Wohnung liegt, zuständig. Die Kosten sind vom Ver-
mieter vorzuschiessen und können von der ausgewiesenen Person
zurückgefordert werden.
Spende statt HonorarAN DRE A S S TE T TLE R REDAK TOR BUSINE SS NE WS
Der Referat und Interview von und mit André Lüthi (s. Seite 10), Ver-
waltungsratspräsident der Globetrotter Gruppe, fanden im Rahmen
einer Veranstaltung von Swissconsultants.ch statt. Anstelle eines
Honorars hatte Lüthi eine Spende an das Kinderhilfswerk NAG in
Nepal angeregt. Die Verwaltung von Swissconsultants.ch war sofort
begeistert von dieser Idee.
Nepal ist ein Land ohne natürliche Reichtümer, dessen wirtschaftli-
che Entwicklung durch einen jahrelangen Bürgerkrieg und politische
Instabilität behindert wird. Armut bestimmt das Leben der rund 30
Millionen Nepalesen, von denen über die Hälfte Analphabeten sind.
Folgen dieser Armut sind unzählige Strassenkinder, welche die Märkte
und Tempelplätze der Hauptstadt Kathmandu bevölkern. Kinder, die
nur dank Stehlen und Betteln überleben und auch im Winter bei Mi-
nustemperaturen Tag und Nacht auf der Strasse verbringen.
Gegründet wurde das Hilfswerk 1993 von der gebürtigen Horgenerin
Nicole Thakuri-Wick, die seither in Nepal lebt. Mit ihrem Projekt NAG
– Nawa Asha Griha, Heim neuer Hoffnungen – bietet «Nicole Miss»
204 Kindern und Jugendlichen ein Zuhause. 212 weitere Kinder aus
den Elendsquartieren besuchen die Tagesschule, und weiteren 200
Kindern wird der Unterricht an einer staatlichen Schule finanziert.
Mehr als 600 Kindern und Jugendlichen ermöglicht das NAG also eine
schulische und berufliche Ausbildung.
Quellen: www.nagnepal.org /Sonntagszeitung, 3.6.18.
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Grossraumbüros sind in. Und die Gründe, die
für sie sprechen, auf den ersten Blick ein-
leuchtend. Die Kommunikation ist besser,
weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
Sicht- und Rufweite sitzen. In Unternehmen,
in denen ein Teil des Teams die meiste Zeit
auf Besuch bei Kunden ist, wäre ein Einzel-
büro eine Verschwendung von Ressourcen.
Deshalb gehen vor allem Grossunternehmen
dazu über, individuelle Arbeitsplätze ganz
abzuschaffen. Wer ins Büro kommt, muss
sich einen freien Platz suchen. Damit ist auch
die Hoffnung verbunden, dass sich alte Ge-
wohnheiten aufbrechen lassen. Neben der
angestammten Kommunikation sollen nun
Gespräche mit Kolleginnen möglich sein,
mit denen man bisher ausser «Guten Tag»
kaum gesprochen hat. Auch hier die Idee:
Mehr Kommunikation sorgt für eine effizi-
entere Organisation, Innovationen und ins-
gesamt bessere Geschäftsergebnisse. Diese
Überzeugung wurde in den letzten Jahren
allerdings ohne wissenschaftliche Unter-
mauerung fast mantrahaft wiederholt, wenn
es um moderne Arbeitsformen geht.
Jetzt liegen die Ergebnisse von Unter-
suchungen vor, die die Begeisterung für
Grossraumbüros in einem anderen Licht er-
scheinen lassen. So nahm etwa die Anzahl
der Gespräche unter den Mitar-
beiterinnen und Mitarbeitern ab,
nachdem Grossraumbüros ein-
geführt wurden. Statt mehr mit-
einander zu reden, wurden mehr
Mails geschrieben.
Es hat sich auch gezeigt, dass
die Störungen in Grossraumbüros
gross sind, so dass man für in-
haltlich anspruchsvolle Aufgaben
länger braucht als im Einzel- oder
Kleinbüro.
In der Folge sinken Effizienz
und Qualität. Zeit und die Räu-
me zu schaffen, in denen die
Mitarbeiterinnen ungestört ar-
beiten können, ist für erfolgrei-
che Unternehmen deshalb sehr
wichtig.
Manchmal braucht man auch Ruhe, um zu
arbeiten. Dem trägt die Gestaltung von
Büros heute allerdings immer weniger Rechnung,
denn der Trend steht im Gegensatz zu
dem, was Wissensarbeiter am meisten brauchen:
Die Möglichkeit, in Ruhe und konzentriert
ihre Aufgaben bearbeiten zu können. Als ob
Mail, Slack und andere, noch schnellere
Messanger-Tools die Zeiträume für fokussiertes
Arbeiten nicht schon genug zerstückelt
hätten! Die Büros von heute sind mitschuldig
daran, dass die Konzentrationsmöglichkeiten
abnehmen.
O LI V E R KL AFFKE REDAK TOR BUSINE SS NE WS
Grossraumbüros können Ihr Unternehmen lähmen Besser Zeit und Zonen zum Nachdenken schaffen
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Vertrauen oder Nichtvertrauen Das ist hier die Frage
Massgebend wird sein, dass Entscheidungen
rasch und durch jene Personen gefällt werden,
die im betreffenden Themengebiet über das
erforderliche Spezialistenwissen verfügen –
also auch dezentral durch Einzelpersonen oder
Teams. Und nicht, wie oft in Organigrammen
abgebildet, ausschliesslich zentral durch Ge-
schäftsführer oder Abteilungsleitende. Träge
Entscheidungsstrukturen werden sich für
Unternehmen als Stolperstein erweisen.
Hinzu kommen veränderte Bedürfnisse von
jüngeren Generationen. Ihre Anspruchshal-
tung gegenüber dem Arbeitgeber oder gar
mehreren Arbeitgebern drückt sich unter
anderem im konkreten Mitgestalten und Mit-
entscheiden sowie in Flexibilität bezüglich
Arbeitszeit aus: Teilzeitarbeit auch im Kader,
Abstimmung der Arbeitszeit mit dem Privat-
leben und Flexibilität bezüglich Arbeitsort (z. B.
Home Office, Arbeiten von unterwegs). Zeiten,
in denen sich die Führungsperson und ihre
Mitarbeitenden täglich acht Stunden im Büro
vor Ort begegnen, sind vorbei. Führung auf
Distanz fordert jedoch eine bewusste Ausei-
nandersetzung mit der eigenen Rolle als Füh-
rungskraft sowie eine Adaption der eingesetz-
ten Führungsinstrumente. Auf Ersteres wird
hier intensiver eingegangen.
Vertrauen als blosses LippenbekenntnisFührung auf Distanz erfordert Vertrauen.
Wenn wir jemandem vertrauen, glauben wir
an seine Fähigkeiten und seine Verlässlich-
keit.1 Die meisten Menschen behaupten von
sich, dass sie anderen grundsätzlich ver-
trauen. Unser Eindruck aus zahlreichen Be-
ratungsprojekten zeigt teilweise ein anderes
Bild. Aussagen wie «Home Office nicht in der
Probezeit – mein Vertrauen muss man sich
zuerst verdienen» oder permanente Stiche-
leien gegenüber Mitarbeitenden, die nach
8.30 Uhr ins Büro kommen, so nach dem
Motto «Und, schon wieder gefeiert gestern?»
sind teilweise an der Tagesordnung. Auch
Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden im
Home Office regelmässig unter fadenschei-
nigen Gründen anrufen, um sicherzugehen,
«dass der auch tatsächlich arbeitet und nicht
die Flaschen entsorgen geht». Zeit also, die-
sem Widerspruch zwischen geäusserten und
gelebten Haltungen auf den Grund zu gehen.
Auseinandersetzung mit dem eigenen MenschenbildVertrauen hat viel mit dem eigenen und tief
verinnerlichten Menschenbild zu tun. In der
Wissenschaft werden diesbezüglich die zwei
grundverschiedenen Menschenbilder nach
Theorie X und Theorie Y unterschieden.2
In der Theorie X wird davon ausgegangen,
dass Menschen nicht von sich aus arbeiten
wollen, sondern durch spezifische Anreize
motiviert und eng geführt werden müssen.
Sie scheuen selbstständiges Arbeiten und
die damit einhergehende Verantwortung.
Sie brauchen klare Anleitungen, Druck und
Kontrolle.
Theorie Y basiert auf der Grundannahme,
dass Menschen intrinsisch motiviert und leis-
tungsbereit sind. Extrinsische Anreize und
Kontrollmechanismen erübrigen sich nach
dieser Sichtweise, sofern sich Mitarbeitende
mit den Werten und Zielen des Unternehmens
identifizieren können. Sie übernehmen ger-
ne Verantwortung, arbeiten selbstständig und
bringen sich aktiv ein.
Die oftmals nicht bewusste Grundhaltung
von Führungskräften drückt sich jeweils sehr
unmittelbar in ihren Handlungen und dem
eingesetzten Führungsinstrumentarium aus
und ist für Mitarbeitende im Arbeitsalltag
permanent spürbar. Die Grundhaltung wird
gar zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung.
Wer Mitarbeitenden wenig Freiräume lässt
Die Welt ist im Wandel, sie ist VUCA. Dabei steht VUCA als Akronym
für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit),
Complexity (Unübersichtlichkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).
VUCA ist heute und wohl auch zukünftig der Rahmen, in
welchem Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen müssen. Trotz
steigender Informationsflut wird Geschwindigkeit zu einem
entscheidenden Erfolgsfaktor. Führungsmodelle, bei denen Entschei-
dungen zentral durch eine Patronne/einen Patron gefällt
werden, sind mehr als nur «gerade nicht en vogue», sondern in einer
VUCA-Welt einfach nicht mehr zielführend.
SAN DR A KO H LE R KOHLER & PARTNER , PER SONALG E WINNU NG & ORG ANISATIONSB ER ATU NG AG
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und primär über Kontrollinstrumente führt,
fördert passives und lustloses Verhalten. Klare
Anweisungen und Kontrolle werden zuneh-
mend erforderlich. Wer Mitarbeitenden Ver-
trauen und Handlungsspielräume überträgt
und diese zielorientiert führt, fördert deren
Motivation. Erhöhte Leistungsbereitschaft,
Initiative und Verantwortungsübernahme
sind die Folgen davon.
Spannend ist dabei, dass Führungskräfte,
die von sich sagen, der Theorie X zu entspre-
chen, doch zu einer eher seltenen Spezies
gehören. Es grenzt also geradezu an Ver-
messenheit, wenn Führungskräfte davon
ausgehen, dass die Mehrzahl der Mitarbei-
tenden dem Menschenbild nach Theorie X
entspricht.
Diskussion und Reflexion als Teil der FührungsentwicklungWie ein Unternehmen Führung leben will,
muss es für sich selber definieren. Sich mit
dieser Fragestellung bewusst auseinander-
zusetzen, sollte aus unserer Sicht Bestandteil
aller internen Initiativen zur Führungsent-
wicklung sein. Dazu gehören auch die be-
wusste Auseinandersetzung mit dem eigenen
Menschenbild und die Ausarbeitung von kon-
kreten Ideen, wie Führungskräfte allenfalls
ihr Menschenbild weg von Theorie X hin zu
Theorie Y verändern können. Erst später sollte
über das konkret eingesetzte Führungsins-
trumentarium diskutiert werden. Wie wärs
also, wenn ich als Führungskraft zuerst ein-
fach mal Vertrauen schenke und meinen
Mitarbeitenden in der Rolle als Coach und
Wertevermittler begegne? Gemeinsam mit
ihnen Ziele formuliere, die den Weg dazu of-
fen lassen? Dies bedeutet keineswegs, blau-
äugig durch die Welt zu gehen. Schwache
Leistungen und Missbrauch von Vertrauen
zeigen sich meistens rasch auf zahlreichen
Ebenen, beispielsweise indem die vereinbar-
ten Ziele nicht erreicht werden oder negative
Rückmeldungen direkt aus dem Team erfol-
gen. Führungsinstrumente nach Theorie X
können dann immer noch eingesetzt werden,
allenfalls müssen gar Diskussionen über die
Beendigung des Arbeitsverhältnisses geführt
werden.
Ein positives Menschenbild wird sich un-
mittelbar auf die Leistung der Mitarbeitenden
und damit den Erfolg des Unternehmens aus-
wirken. Schöner Nebeneffekt: Ein positives
Menschenbild wirkt sich auch auf das Privat-
leben und die eigene Zufriedenheit positiv
aus. Warum also nicht einfach mal damit
anfangen?
1 Vgl. Covey/Merrill 2009: Schnelligkeit durch Vertrauen.
Die unterschätzte ökonomische Macht.
2 Vgl. McGregor 1960: The Human Side of Enterprise.
Fünf Sterne für Ihren Recruiting-Prozess
Auf Portalen wie Kununu bewerten Mitarbeitende den Arbeitgeber. Ebenso haben
Bewerberinnen und Bewerber auf diesem und natürlich auch auf anderen Portalen
die Möglichkeit – öffentlich sichtbar – ihre Erlebnisse im Bewerbungsprozess zu
teilen. Null bis fünf Sterne werden vergeben für Kriterien wie beispielsweise zu-
friedenstellende Reaktion, Professionalität des Gesprächs, Erklärung der weiteren
Schritte oder zeitgerechte Ab- oder Zusage.
Viele KMU haben keine definierten HR-ProzesseDer Grossteil der Kriterien, die bei der Bewertung abgefragt werden, lässt sich
durch einen durchdachten Bewerbungsprozess steuern. Ein gutes Abschneiden
auf den Bewertungsportalen ist somit durch die richtigen Prozesse steuerbar –
natürlich in einem gewissen Rahmen. In KMU existiert oft keine eigene Personal-
abteilung. Je nach Organisationsstruktur ist das HR beim Geschäftsführer, bei der
Buchhaltung oder einer Assistenzkraft angesiedelt. Umso wichtiger ist es, einen
klaren Rekrutierungsvorgang festzulegen und diesen nicht im Tagesgeschäft
untergehen zu lassen. Geeignete Hilfsmittel, um einen Prozess aufzusetzen, sind
auch KMU-Checklisten für Bewerbungsgespräche, Zeitvorgaben und einfache
Bewertungsübersichten.
Eine Visitenkarte für das UnternehmenEgal, ob der Prozess komplett digital oder analog stattfindet: Bewerbende sind
Menschen, die sich aus einem bestimmten Grund für Ihre Unternehmung ent-
schieden haben. Diesem Aspekt ist besonders in der Kommunikation gegenüber
den Bewerbenden Rechnung zu tragen. Ein wertschätzender Ton gegenüber den
potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich für Ihr Unternehmen ent-
scheiden, ist nicht nur eine Frage des Anstands, sondern auch Teil einer positiven
und wertschätzenden Firmenkultur.
Wie wichtig die Rückmeldungen für die Qualität des Bewerbungsprozesses sind,
zeigt sich an deren Gewichtung auf Bewerberportalen. Für Kommunikations-Krite-
rien werden auch auf Kununu die meisten Sterne vergeben. Selbstverständlich zählt
der persönliche Eindruck eines Bewerbers vom potenziellen Arbeitgeber mehr als die
Kununu-Sterne. Schade wäre aber, wenn sich der Kandidat von einer unterdurch-
schnittlichen Bewertung abschrecken lässt und auf die Bewerbung verzichtet. Die
hinterfragende Generation Y nutzt die Bewertungskanäle in privaten und berufli-
chen Bereichen stark. Vermutlich auch Sie! Oder buchen Sie ein Hotel für die Ferien,
ohne eine Bewertung anzuschauen?
Bewertungen sind im Internet allgegen-
wärtig. Für alle Unternehmen gilt: Nicht
nur unsere Produkte und Dienstleistungen
werden nach aussen sichtbar bewertet,
sondern auch unsere Personalprozesse.
Das HR wird transparent. Das stellt neue
Herausforderungen an das Recruiting.
M ARIAN N E LIECHTI B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
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Kinderunterhalt Wie viel darf es sein?
Was ist die Idee hinter dem Kinderunterhalt?Kinder verheirateter und unverheirateter El-
tern sollen seit der Revision ab 1. Januar 2017
gleich behandelt werden. Dies bedeutet im
Extremfall: Ob ein Kind an einer ausgelasse-
nen Fasnacht von zwei sich Fremden gezeugt
wird oder ob es im Rahmen einer langjährigen
Ehe zur Welt kommt, soll keine Rolle spielen.
Was hat der Betreuungsunterhalt mit der Betreuung zu tun?Der Barunterhalt deckt die regelmässigen
finanziellen Bedürfnisse des Kindes etwa
für Wohnen, Kleidung, Krankenkasse und
Fremdbetreuung ab. Der Betreuungsunter-
halt hingegen ergänzt das Einkommen des
betreuenden Elternteils so weit, bis dessen
Existenzminimum gedeckt ist. Erst dadurch
wird die persönliche Kinderbetreuung durch
Mutter oder Vater überhaupt möglich.
Wann ist eine Erwerbstätigkeit für Alleinerziehende zumutbar?Jüngst hat das Bundesgericht seine Erwartun-
gen an Alleinerziehende drastisch verschärft.
Bereits ab dem obligatorischen Kindergarten-
eintritt ist als Faustregel ein Arbeitspensum
von 50%, ab der Sekundarstufe von 80% und
ab dem vollendeten 16. Lebensjahr von 100%
zumutbar (BGer 5A_384/2018).
Was bedeutet das für den Mittelstand?Beruflich Ambitionierte decken auch mit
einem niedrigen Arbeitspensum ihr Exis-
tenzminimum. Betreuungsunterhalt ist in
diesen Fällen nicht geschuldet. Gleichzeitig
fällt der Barunterhalt tief aus, weil das Kind
nur wenige Wochentage in der Kita ist. Dies
entlastet den nicht betreuenden Elternteil in
finanzieller Hinsicht erheblich, während er
sich beruflich voll entfalten kann. Die finan-
ziellen Nachteile der Kinderbetreuung werden
nach wie vor nur bei Verheirateten ausgegli-
chen. Die Revision verfehlt also ihr Ziel – die
Gleichbehandlung aller Kinder – zumindest
in dieser Fallgruppe.
Wo erfahre ich, wie viel Kinder-unterhalt geschuldet ist?Die konkreten Zahlen sind das Ergebnis einer
komplexen Berechnung. Es lohnt sich daher
auch bei einer friedlichen Trennung, eine
Fachperson zu konsultieren.
Eltern haben Ver-
pflichtungen gegen-
über ihrem Kind –
ob verheiratet oder
nicht. Spätestens nach
einer Trennung stellt
sich die Frage nach
dessen Betreuung und
finanzieller Unter-
stützung. Deshalb
hier ein paar Über-
le gungen zum nicht
mehr ganz neuen
Kinderunterhaltsrecht.
FRIDA RÜ E D I
BR ACHER & PARTNER , ADVOK ATUR UND NOTARIAT
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Influencer Marketing Beauty Queens müssen Steuern zahlen
Influencer-Marketing ist eine Disziplin des
Online-Marketings, bei der Unternehmen
gezielt Meinungsmacher – also Personen
mit hohem Online-Renommee, Einfluss
und Reichweite – in ihre Markenkommu-
nikation einbinden. Als Influencer werden
Akteure im Social Web bezeichnet, die durch
Content-Produktion und -Distribution sowie
Interaktion mit ihren Followern eine relevan-
te Anzahl an sozialen Beziehungen zu und
Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben.
Unternehmen nutzen deren Reputation und
Reichweite, um Kommunikations- und Mar-
kenziele zu erreichen.
Erfolgreiche Beeinflusser verfügen über
soziale Autorität und Vertrauenswürdigkeit.
Sie zeigen Passion, verhalten sich konsis-
tent, sind engagiert und fachlich kompetent.
Sie sind als Experten anerkannt und gelten
in ihrer Community als vertrauenswürdige
Vorbilder, deren Meinungen und Empfeh-
lungen man Beachtung schenkt. Dadurch
können sie die Wahrnehmung von Marken
und den Verkauf von Produkten positiv be-
einflussen.
Der schöne Schein muss versteuert werdenDass sich Influencerinnen und Influencer
nicht nur für die Pflege ihres Online-Profils
und aus Nächstenliebe mit teuren Produkten
und bekannten Marken präsentieren, wird
klar, seit einige Influencer davon leben kön-
nen. Doch wie verhält es sich mit Einladun-
gen in teure Hotels? Dem Entgegennehmen
von teuren Produkten? Ist das steuerbares
und AHV-pflichtiges Einkommen?
Was man in der analogen Welt als Mund-zu-Mund-Propaganda kennt, ist
online die Influencerin oder der Influencer. Insbesondere durch die
starke Präsenz in den Sozialen Medien (Facebook, Instagram, YouTube usw.)
und die hohe Glaubwürdigkeit bei deren Followern sind Influencer
ein Erfolg versprechendes Modell, das Ad-Blockern und der allgemeinen
Werbeüberflutung entgegentritt.
LUC A S G ALLI IT & DE SIG N SOLUTIONS G M B H
CH RIS TO PH I MSAN D TREU HAND M ARUGG + IMSAND AG
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Ein Influencer ist aus Sicht der AHV selbstständig, wenn er oder sie– nach aussen mit einem
Firmennamen auftritt,
– das eigene wirtschaft-
liche Risiko trägt,
– seine Betriebsorga-
nisation frei wählen
kann und
– für mehrere Auftrag -
geber tätig ist.
Erhalten Influencer von Unternehmungen
gratis Produkte überreicht, sei es das neuste
Smartphone, eine hippes Mountainbike oder
eine Gratisreise in eine angesagte Feriendes-
tination, hat dies durchaus steuerliche Aus-
wirkungen. Grundsätzlich gelten alle dem
Steuerpflichtigen zukommenden Geld- und
Naturalleistungen als Einkommen und sind
somit zu versteuern. Eine solche Naturalleis-
tung ist nur dann steuerfrei, wenn dies im
Gesetz ausdrücklich verankert ist (Art. 16.03
DBG / Art. 24 DBG). Gratisprodukte und kosten-
lose Dienstleistungen stellen hingegen keine
Schenkung dar (Art. 24.a DBG), da die Schen-
kung im Sinne von Art. 239 OR ein Vertrag ist,
durch den sich der Schenkende verpflichtet,
dem oder der Beschenkten ohne entsprechen-
de Gegenleistung sofort oder künftig eine
Leistung aus seinem eigenen Ver-
mögen zu erbringen. Diese Gratis-
produkte und Dienstleistungen sind
grundsätzlich zu Markt- bzw. Ver-
kehrswerten zu beziffern und stellen
somit steuerbares Einkommen dar.
Die Steuerpflicht entsteht fast immerWerden Influencer pro Bild oder
für einen Blog-Beitrag von Unter-
nehmen mit einem ausgehandelten Betrag
entschädigt, so stellt dies auf Seiten des in
der Schweiz ansässigen Influencers steuer-
bares Einkommen dar, unabhängig davon, ob
er dieses Entgelt von einer schweizerischen
oder ausländischen Unternehmung erhält.
Dabei spielt es auch keine Rolle, ob die Ent-
schädigung in Schweizer Franken, in einer
ausländischen Währung oder sogar in einer
Kryptowährung (z.B. Bitcoin) erfolgt.
Es ist davon auszugehen, dass sich die
meisten Influencerinnen und Influencer sel-
ber als selbstständig Erwerbende ansehen.
Diese Selbsteinschätzung wird aber in der
Schweiz von der AHV überprüft. Dabei muss
gegenüber der AHV die Selbstständigkeit
nachgewiesen werden.
Die Erfahrung zeigt, dass die Anerkennung
der Selbstständigkeit durch die AHV-Aus-
gleichskasse oftmals nicht ganz einfach
ist. Die neue, moderne und unkonventio-
nelle Arbeitsform der Influencer macht die
AHV-Anerkennung als Selbstständigerwer-
bende sicher nicht einfacher.
Engagieren Sie als Unternehmerin
oder Unternehmer einen Influencer
oder eine Influencerin und entschädi-
gen Sie diese Person in Geld- oder Na-
turalform, so seien Sie dafür besorgt,
einen entsprechenden AHV-Nach-
weis für die Selbstständigkeit Ihres
Auftragnehmers zu erhalten. An-
sonsten laufen Sie Gefahr, dass
diese Entschädigung bei der
nächsten AHV-Kontrolle als
Lohn klassifiziert wird – und
Ihnen die AHV den Arbeitge-
ber- wie auch den Arbeitneh-
meranteil nachbelastet.
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Es darf gekündigt werden Aber wie?
Das Arbeitsrecht ist in der Schweiz in unter-
schiedlichen Erlassen geregelt. Je nach
Branche und Arbeitgeber kommen Gesamtarbeits-
verträge (GAV), Normalarbeitsverträge,
öffentlich-rechtliche Bestimmungen, das Arbeits-
gesetz mit seinen Verordnungen oder
das Obligationenrecht (OR) zur Anwendung.
Es muss deshalb bei jedem Arbeits-
verhältnis zuerst bestimmt werden, welche
Gesetzgebung Anwendung findet.
Dieser Beitrag beschränkt sich auf die arbeits-
rechtlichen Bestimmungen des OR.
ROG E R H E RTE L CL AROFINANZ G M B H
R APHAE L CIAPPARE LLI B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Ein Arbeitsverhältnis kann auf verschiedene
Arten beendet werden. Die Schweiz kennt im
Vergleich zu den Nachbarländern ein libe-
rales Arbeitsrecht. Dieses sieht vor, dass ein
unbefristetes Arbeitsverhältnis grundsätzlich
jederzeit vom Arbeitnehmer oder vom Arbeit-
geber unter Einhaltung der gesetzlichen oder
vereinbarten Kündigungsfrist, aber auch frist-
los gekündigt werden kann. Wenn es sich um
ein befristetes Arbeitsverhältnis handelt, endet
dieses mit Ablauf der vereinbarten Dauer auto-
matisch, ohne dass eine Partei extra kündigen
muss. Wenn der Arbeitnehmer stirbt, erlischt
das Arbeitsverhältnis. Der Arbeitgeber ist dann
verpflichtet, für eine bestimmte Dauer den
Lohn nachzuzahlen, wenn der Arbeitnehmer
einen Ehegatten oder minderjährige Kinder
hinterlässt (Art. 338 OR). Stirbt der Arbeitgeber,
geht das Arbeitsverhältnis auf die Erben über.
Eine weitere Möglichkeit der Beendigung des
Arbeitsverhältnisses ist die Aufhebungsver-
einbarung.
Was muss bei einer Kündigung beachtet werdenDie Kündigung darf nicht missbräuchlich
erfolgen. Missbräuchlich ist sie dann, wenn
sie wegen persönlichen Eigenschaften des
Mitarbeitenden (Herkunft, Alter, Geschlecht
etc.) erfolgt, die mit der Leistung nichts zu tun
haben; oder um die Entstehung von Ansprü-
chen des Mitarbeitenden zu verhindern bzw.
weil dieser ihm zustehende Ansprüche (Lohn,
Bonus, Überstunden etc.) geltend macht. Der
Arbeitnehmer, dem missbräuchlich gekün-
digt wurde, kann während der Kündigungs-
frist Einsprache erheben und eine Entschädi-
gung von bis zu sechs Monatslöhnen fordern.
Wenn keine Einigung erzielt wird, kann der
Arbeitnehmer während 180 Tagen nach Be-
endigung des Arbeitsverhältnisses seine An-
sprüche vor Gericht geltend machen.
Ausserdem gibt es diverse Sperrfristen (Un-
zeiten), während denen dem Arbeitnehmer
nicht gekündigt werden darf. Solche Sperr-
fristen liegen gemäss Art. 336c OR vor, wenn
der Arbeitnehmer Militärdienst leistet oder
wegen Krankheit oder Unfall arbeitsunfähig
ist. Erkrankt der Arbeitnehmer erst nach der
Kündigung bzw. während der Kündigungs-
frist, verlängert sich das Arbeitsverhältnis um
die Dauer der Krankheit und meistens auf das
nächste Monatsende.
Die fristlose Kündigung hingegen kann je-
derzeit, also auch zur Unzeit, gültig ausge-
sprochen werden. Das Arbeitsverhältnis en-
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det umgehend. Für eine fristlose Kündigung
müssen jedoch wichtige Gründe vorliegen,
welche die Fortsetzung des Arbeitsverhältnis-
ses unzumutbar machen. Wenn die fristlose
Kündigung nicht gerechtfertigt war, kann
der gekündigte Arbeitnehmer Ersatz für das
verlangen, was er verdient hätte, wenn das
Arbeitsverhältnis unter Einhaltung der Kün-
digungsfrist beendet worden wäre. Darüber
hinaus kann der gekündigte Arbeitnehmer
eine Entschädigung von bis zu sechs Monats-
löhnen gerichtlich einfordern (Art. 337c OR).
Was ist hinsichtlich der Versicherungs-deckungen zu beachten?So vielfältig wie die Kündigungsarten sind auch
deren Auswirkungen auf die Versicherungsde-
ckungen des ausscheidenden Mitarbeiters. Der
Gesetzgeber sieht eine Informationspflicht des
Arbeitgebers vor; wir empfehlen allen Arbeit-
gebern, sich die Wahrnehmung dieser Pflicht
vom austretenden Mitarbeitenden schriftlich
bestätigen zu lassen – dies kann durch Quittie-
rung eines Merkblattes oder durch
schriftliche Information mittels
Einschreiben oder A-Post Plus
erfolgen. Das Fehlen einer Emp-
fangsbestätigung kann für den
Arbeitgeber im Streitfall massiv
finanzielle Auswirkungen haben.
Obligatorische Unfall-versicherung UVGDas Bundesgesetz über die Ob-
ligatorische Unfallversicherung
(UVG) sieht eine Nachdeckung
von 31 Tagen nach Ende des Ar-
beitsverhältnisses vor oder nach-
dem der Arbeitnehmer das letzte
Mal Anspruch auf mindestens
die Hälfte seines Gehaltes hat-
te. Der Arbeitnehmende hat die
Möglichkeit, während der Dauer
dieser Nachdeckung die Unfall-
versicherung mit einer sogenannten Abre-
deversicherung um maximal sechs Monate
zu verlängern (kostet ca. CHF 40 pro Monat).
Der Vorteil dieser Deckung gegenüber der
Unfalldeckung bei der privaten Krankenver-
sicherung besteht darin, dass auch Taggeld-
leistungen sowie Erwerbsunfähigkeits- und
Hinterlassenenrenten erbracht werden. Nicht
notwendig ist der Versicherungsabschluss für
Personen, die Arbeitslosentaggelder beziehen
oder innerhalb der Nachdeckungsfrist eine
neue Anstellung mit einem Pensum von min-
destens acht Wochenstunden antreten. Tag-
geldbezüger sind automatisch bei der SUVA
versichert.
UVG-ZusatzversicherungSofern der arbeitgebende Betrieb über eine
UVG-Zusatzversicherung verfügt, hat die Ar-
beitnehmerin während 90 Tagen die Möglich-
keit, in die Einzelversicherung des zustän-
digen Versicherungsträgers überzutreten.
Der Versicherer übernimmt die bestehenden
Deckungen und muss eine vorbehaltlose Auf-
nahme gewähren. Die Prämien für diese Ver-
sicherung dürfen vom Versicherer individuell
festgelegt werden.
KrankentaggeldversicherungDie Krankentaggeldversicherung sorgt in der
Praxis wohl für am meisten Gesprächsstoff.
Sie ist von Gesetzes wegen nicht obligato-
risch, kann jedoch dem Arbeitgeber aufgrund
von gesamtarbeitsvertraglichen Regelungen
aufgezwungen werden. Beim Ausscheiden
aus der Krankentaggeldversicherung kommt
die gleiche Praxis wie bei der UVG-Zusatzver-
sicherung zur Anwendung: Auch hier kann
der Arbeitnehmer binnen 90 Tagen vorbehalt-
los zur Einzelversicherung des zuständigen
Versicherers wechseln. Der Versicherer über-
nimmt die bis dato geltende Wartefrist und
ist berechtigt, die Prämie individuell festzu-
legen. Der Abschluss einer solchen Versiche-
rung ist sehr kostspielig und lohnt sich in der
Regel nur, wenn der Arbeitnehmende auf dem
Versicherungsmarkt keine anderweitige oder
nur eine Deckung mit diversen Vorbehalten
findet.
Entgegen der weit verbreiteten Meinung, die
Krankentaggeldversicherung ende automa-
tisch mit dem Ende des Arbeitsverhältnisses,
besteht diese weiter, sofern der Arbeitneh-
mende vor Ende des Arbeitsverhältnisses er-
krankt; dies gilt auch bei Erkrankung während
der Kündigungsfrist. In diesem Fall stellt der
Krankentaggeldversicherer für die Beurteilung
der Leistungspflicht auf das Erkrankungsda-
tum ab, denn zu diesem Zeitpunkt gehört der
ausscheidende Mitarbeitende noch zum Kreis
der versicherten Personen. So erleben wir in
der Praxis unzählige Fälle, in denen sich ein
Arbeitnehmer nach einer ausgesprochenen
Kündigung krankschreiben lässt und dann in
den Genuss von Krankentaggeldern der Ver-
sicherung kommt. Dadurch wird die Kranken-
taggeldversicherung des Unternehmens über-
mässig beansprucht, was in den Folgejahren
zu teilweise massiven Prämienerhöhungen
oder Kündigungen der Versicherungsverträ-
ge führt. Leider ist solchen Machenschaften
trotz vertrauensärztlichen Untersuchungen
und Case Managern nur sehr schwer beizu-
kommen. Zudem springt kein anderweitiger
Versicherungsträger ein, da erkrankte Perso-
nen im Sinne der Arbeitslosenversicherung
als nicht vermittelbar gelten und folglich auch
keinen Anspruch auf Taggelder der Arbeits-
losenversicherung haben. Immer wieder pas-
sieren erstaunliche Spontanheilungen, sobald
der betroffene Arbeitnehmende eine neue An-
stellung gefunden hat …
Berufliche Vorsorge BVGDas Bundesgesetz über die Berufliche Alters-
und Hinterlassenenvorsorge (BVG) sieht für
ausscheidende Ver-
sicherte eine Nach-
deckung für die
Risiken Tod und In-
validität von einem
Monat vor. Somit
wird bei Austritt aus
dem Unternehmen
vorerst nur der Spar-
prozess gestoppt;
Tod und Invalidität
sind bis zum Eintritt
in eine neue Vorsor-
geeinrichtung oder
während maximal
einem Monat weiter-
hin versichert. Tre-
ten Mitarbeitende in
ein neues Unterneh-
men ein, haben sie
die Pflicht, die beste-
henden Vorsorgeguthaben (Freizügigkeits-
leistungen) in das Vorsorgewerk des neuen
Arbeitgebers einzubringen. Versicherte, die
keine neue Anstellung haben, können wahl-
weise eine Freizügigkeitspolice abschliessen
oder ein Freizügigkeitskonto eröffnen und die
bestehenden Vorsorgeguthaben transferieren
lassen. Bezüger von ALV-Taggeldern sind im
Rahmen des Taggeldbezuges automatisch für
Todesfall und Invalidität versichert. Hier gilt
es zu beachten, dass während den Versiche-
rungszeiten als Arbeitsloser keine Altersgut-
schriften angespart werden und sich das bei
der Pensionierung zu erwartende Alterskapi-
tal entsprechend reduziert.
Die Schreibenden beraten Sie gerne bei
rechtlichen und versicherungstechnischen
Fragen hinsichtlich der Beendigung von Ar-
beitsverhältnissen. Auch bei diesen Themen
liegt der Teufel im Detail.
Wir empfehlen allen Arbeitgebern,
sich die Wahrnehmung der
Informationspflicht vom austreten-
den Mitarbeitenden schriftlich
bestätigen zu lassen. Das Fehlen einer
Empfangsbestätigung kann für
den Arbeitgeber im Streitfall massive
finanzielle Auswirkungen haben.
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19R
ECH
TG
ESC
HÄ
FTSF
ELD
ER
office Cockpit Mehr als ein modernes Führungsinstrument
officeCockpit ist eine Software, die dem
Anwender vollumfängliche Share Point-
Funktionalität und direkten Zugriff
auf Unternehmensdaten verschafft.
Als Dreh- und Angelpunkt bietet office-
Cockpit nicht nur Ordnung, sondern auch
blitzschnelles Abrufen sämtlicher Daten
und Tools Ihrer Unternehmung. Egal
ob Dokumente, Formulare, Aufgaben,
Nachrichten, Hilfsmittel oder Diskussions-
beiträge – officeCockpit wird zum
neuen Startportal für Ihre Führungsdoku-
mente und gleichzeitig für Ihre persönli-
che und globale Dokumentenablage.
CL AU D IA LÜSCH E R OFFICEC ARE AG
Mit SharePoint als «Motor» lässt sich das in-
dividuelle und auf die Anwenderbedürfnisse
abgestimmte officeCockpit konfigurieren.
Der Software-Dschungel bekommt endlich
Luft und die gewünschte Struktur. Nur we-
nige Klicks sind notwendig, um in die Rolle
des «Software-Piloten» zu schlüpfen und die
Regie für sämtliche Anwendungen zu über-
nehmen, egal ob firmenintern, -extern oder
-übergreifend. officeCockpit ist Dreh- und
Angelpunkt in Form einer Startseite. Es kann
aus Word, im Intranet oder ab jedem Desktop
gestartet werden. Dank der Standardisierung
mit Office sind meist keine Zusatzlizenzen
nötig. Und doch steht Individualität im Mit-
telpunkt, denn einfacher kann der Zugriff auf
Daten und Tools in Word, Excel, PowerPoint,
Adressen und vieles mehr nicht sein.
Und plötzlich ist SharePoint ganz einfach Viele von uns kennen SharePoint als Web-
portal-Software von Microsoft, die haupt-
sächlich zur Realisierung von Intranet-,
Extranet- oder Internet-Webportalen dient.
Leider schreckt das Produkt oft ab, weil es als
zu komplex eingestuft wird. Diesem Ruf wird
es wegen seiner schier unendlich erweiter-
baren Möglichkeiten auch gerecht. Zudem
benötigt SharePoint für die Inbetriebnah-
me viel Wissen, oft auch tiefes technisches
Grund- und Hintergrundwissen. Dokument-
bibliotheken und Zugangsberechtigungen
wollen genauestens konfiguriert sein. Platt-
formen müssen parametrisiert, Tools integ-
riert und Unternehmensstrukturen mit eige-
nen Prozessen abgebildet werden.
Heute bauen genau deshalb viele IT- und
«SharePoint»-Firmen technische und an-
wenderspezifische Lösungen, die Share Point
in seiner Grundkonfiguration vereinfachen.
officeCockpit kommt dann ins Spiel, wenn
man sich eigentlich gar nicht um Share Point
kümmern möchte, sondern vom «Share-
Point-Motor» im Hintergrund profitieren
will. Durch die einfache Konfiguration von
officeCockpit als globale Dialogmaske, die
SharePoint ansteuert, profitiert der Nutzer
von sämtlichen Funktionalitäten (im Hinter-
grund). Um hier nur einige zu nennen: Da-
tenspeicherung, externe Freigaben, Content
Management, Versionierung, Intranet, Auto-
matisierungen und Workflow. Und plötzlich
wird SharePoint ganz einfach – oder eben
zum officeCockpit.
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ICE
«Mache die Dinge so einfach wie möglich – aber nicht einfacher.» Albert Einstein
officeCockpit in der Praxis – ein Beispiel Buchhalter Hans Moser vom KMU Produk-
tionsbetrieb ABC arbeitet täglich mit Doku-
menten in Excel und Word, schreibt E-Mails
und publiziert auf der internen Kommuni-
kationsplattform regelmässig die aktuellen
Unternehmenszahlen. Zugang zu den Pro-
grammen erhält Moser über die officeCockpit-
Oberfläche und Passwörtern der Firma ABC.
Motor dahinter ist SharePoint. Die Arbeitssi-
tuation von Buchhalter Moser verändert sich,
er engagiert sich zusätzlich als Kassier beim
Treuhandverband, für den er den Zahlungs-
verkehr und administrative Tätigkeiten erle-
digt. Er arbeitet vom selben Computer aus und
verschafft sich via officeCockpit firmenüber-
greifend Zugriff zum Treuhandverband. Hans
Moser hat mit nur wenigen Klicks zur anderen
Firmenplattform gewechselt und kann inner-
halb von Sekunden produktiv weiterarbeiten.
Einfach und ohne grossen Aufwand hat er
sich selber das «Buchhalter Moser-Cockpit»
gebaut und kann dabei von einem zum an-
deren Cockpit wechseln. Das officeCockpit
gibt es übrigens auch für den Sales Manager
Peter Huber, der für mehrere Firmen ak-
quiriert und im Stiftungsrat
eines Altersheims sitzt. Und
für weitere Mitarbeitende, die
in Mehrfachfunktionen tätig
sind. officeCockpit lässt sich
modular bauen und kann pri-
mär als Führungsinstrument
eingesetzt oder für ein Team
bzw. ein Unternehmen ausge-
rollt werden. Gerade für KMU
ist es heute wichtiger denn
je, schnell zu sein und Zeit zu
sparen. Die kann man dann verwenden, um
sich um das Wesentliche zu kümmern: um die
Anliegen der Kunden.
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RV
ICE
Unsere Autoren
D INO B E E RLI
SUPERLOOP INNOVATION
Dino Beerli ist Gründer und Ge-
schäftsführer von Superloop
Innovation. Mit Superloop un-
terstützt er Unternehmen bei
Innovations- und Transformati-
onsprojekten. Zudem referiert er
zu Themen wie «Zukunft Arbeit»
und «Innovation sinnvoll für
Mensch und Organisation nut-
zen». Dino Beerli ist Initiant der
Young Innovators und möchte
damit einen Beitrag zur Innova-
tions- und Startup-Landschaft
der Schweiz leisten.
D INO@
SU PERLOOP.CH
ROG E R H E RTE L
CL AROFINANZ G M B H
Roger Hertel ist dipl. Finanzpla-
nungsexperte, Versicherungs-
fachmann mit eidg. Fachaus-
weis und dipl. Ausbildner SVEB
1. Seit 1994 berät er mit Leiden-
schaft als Unternehmensberater
national und international täti-
ge Unternehmen. Er ist Dozent
und Fachreferent in den Berei-
chen Sozialversicherungen und
Risk-Management an der Hö-
heren Fachschule Versicherung
HFV und der Fachhochschule
Nordwestschweiz FHNW. Weite-
re Referententätigkeiten an ver-
schiedenen Aus- und Weiterbil-
dungsinstitutionen runden sein
Profil ab.
RO G ER . HERTEL@
CL AROFINANZ .CH
I VO B R ACH E R
BONAINVE S T AG
Ivo Bracher ist Vorsitzender der
Geschäftsleitung und Verwal-
tungsratspräsident von bona-
invest Holding AG, zu der auch
das Tochterunternehmen bona-
casa AG gehört. Er studierte
Rechts- und Wirtschaftswissen-
schaften an der Universität Bern
und legte das Staatsexamen als
Rechtsanwalt und Notar ab. Seit
über 30 Jahren ist er als Berater
und Wirtschaftsanwalt tätig und
war Geschäftsführer mehrerer
Firmen. Ivo Bracher verfügt über
umfangreiche Kenntnisse in der
Realisierung komplexer Baupro-
jekte, ferner leitet er ehrenamt-
lich zwei Genossenschaften im
Altersbereich.
IVO. B R ACHER@
B R ACHER .CH
FRIDA RÜ E D I
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Rechtsanwältin Frida Rüedi,
MLaw, ist sowohl beratend wie
auch forensisch in den Schwer-
punktbereichen Familienrecht,
Kindes- und Erwachsenenschutz
und allgemeines Zivilrecht sowie
im Bereich des Verwaltungs-
rechts tätig.
FR IDA . RU EDI@
B R ACHERPARTNER .CH
CH RIS TO PH I MSAN D
TREU HAND M ARUGG + IMSAND AG
Christoph Imsand ist dipl. Steu-
erexperte Betriebsökonom FH.
Er hat sich in den vergangenen
Jahren im Bereich des Steuer-
wesens spezialisiert. Dabei ist er
als Berater für diverse regiona-
le, nationale und internationale
Unternehmungen tätig. Weiter
engagiert er sich für die Aus- und
Weiterbildung. So ist er unter an-
derem an der Swiss Tax Academy
als Dozent tätig.
CHRIS TOPH . IMSAND@
TR M I .CH
LUC A S G ALLI
IT & DE SIG N SOLUTIONS G M B H
Lucas Galli ist Geschäftsführer,
Mitinhaber und Verwaltungsrats-
präsident der Muttergesellschaft
sowie in der Geschäftsleitung
bzw. im Verwaltungsrat von zwei
weiteren Tochtergesellschaften.
Des Weiteren engagiert er sich
im Kiwanis Club Belp-Gürbetal
als Chairman PR.
LUC A S .G ALLI@
ITDS .CH
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ISSC
ON
SULT
AN
TS.
CH
AU
TO
REN
NAD JA WAL S E R
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Die Rechtsanwältin ist sowohl
beratend als auch forensisch in
den Bereichen Familienrecht,
Arbeitsrecht, Mietrecht sowie
allgemeines Vertrags- und Straf-
recht tätig. Ausserdem führt sie
Rechtsberatungen beim Frauen-
verband Berner Oberland durch.
NAD JA .WAL SER@
B R ACHERPARTNER .CH
R APHAE L CIAPPARE LLI
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Als Rechtsanwalt ist er sowohl
beratend wie auch forensisch
insbesondere in den Schwer-
punktbereichen Arbeitsrecht,
allgemeines Vertragsrecht und
Baurecht tätig. Als gelernter Elek-
tromonteur kennt er die Baubran-
che auch von ihrer praktischen
Seite. In seiner Freizeit trifft man
Raphael Ciapparelli im Winter auf
den Skiern und wenn es etwas
wärmer ist auf seinem Rennrad
oder seinem Mountainbike an.
R APHAEL .CIAPPARELLI@
B R ACHERPARTNER .CH
DR . SAR AH SCH L ÄPPI
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
Dr. iur. Sarah Schläppi ist Ver-
waltungsrätin und Mitglied der
Geschäftsleitung von Bracher &
Partner, Advokatur und Notariat.
Als Rechtsanwältin ist sie in den
Bereichen des Strafrechts und
Wirtschaftsrechts tätig. Nebst der
Tätigkeit im Verwaltungsrat und
in der Geschäftsleitung des eige-
nen Unternehmens begleitet sie
Firmen in strategischen Funktio-
nen (Verwaltungsratsmandate).
SAR AH . SCHL AEPPI@
B R ACHERPARTNER .CH
CL AU D IA LÜSCH E R
OFFICEC ARE AG
Geschäftsführerin, Gründerin
und Verwaltungsratspräsidentin
dieses Informatikunternehmens.
Als langjährige Referentin in
der Erwachsenenbildung ver-
fügt sie über fundiertes Wissen
im Ausbildungsbereich: von der
Konzeptphase bis zur Schulungs-
leitung, vom e-Learning-Modul
bis zum Workshop. Als Projekt-
leiterin realisiert sie anspruchs-
volle Projekte im Bereich Auto-
matisierung, Corporate Identity
und Corporate Design, integriert
in die Office-Welt.
C . LU E SCHER@
OFFICEC ARE .CH
SANDR A KO H LE R
KOHLER & PARTNER AG
Sie ist Geschäftsführerin und Se-
nior Beraterin eines etablierten Be-
ratungsunternehmens, das seine
Kunden in den Bereichen Perso-
nalgewinnung und Organisations-
beratung begleitet. Sandra Kohler
hat einen Master in Business Ad-
ministration (Universität Bern) und
einen MAS in Human Capital Ma-
nagement (ZHAW) absolviert. Sie ist
Vizepräsidentin des Digital Impact
Network und verfügt über ein breit
gefächertes Netzwerk.
SANDR A . KOHLER@
K-P.CH
M ARIAN N E LIECHTI
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
In ihrer Funktion als Mitglied der
Geschäftsleitung und Leiterin
Geschäftsbereich Support/QM ist
Marianne Liechti einerseits intern
tätig, bietet mit ihrem Team aber
auch Supportdienstleistungen
für Dritte an. Dazu gehören bei-
spielsweise Verwaltungsrats- oder
Stiftungsratssekretariate.
M ARIANNE L IECHTI@
B R ACHERPARTNER .CH
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SULT
AN
TS.
CH
AU
TO
REN
Interdisziplinäre Kompetenz Swissconsultants.ch-Netzwerk
Swissconsultants.ch
ist ein interdis-
ziplinäres Netzwerk
inhabergeführter
und qualifizierter
Mitgliederfirmen, die
alle Themen abdecken,
die für KMU von
Bedeutung sind.
Sie machen Beratung
zur Chefsache, indem
sie das direkte Ge-
spräch zu ihren Kunden
als UnternehmerInnen
suchen.
Swissconsultants.ch
ist das breiteste
Netzwerk für Geschäfts-
kontakte in der
Schweiz. Die Vielfalt
der Dienstleistungen
und die Erfahrung
der BeraterInnen sind
das Fundament,
das Mehrwert schafft.
MARKETING UND KOMMUNIKATIONKommunikationsprobleme lösen – Marktanteile gewinnen
UNTERNEHMENSBERATUNGWettbewerbsnachteile schwächen – Innovationskraft stärken
WIRTSCHAFTSPRÜFUNGCompliance und Transparenz für mehr Erfolg
STEUERN UND TREUHANDFehler minimieren – Abschluss optimieren
RECHTRechtsfragen nicht links liegen lassen
PERSONALNicht einfach Stellen besetzen – dafür Menschen vernetzen
IT-BERATUNGSicherheitslücken schliessen – technologische Möglichkeiten eröffnen
VERSICHERUNG UND VORSORGELieber vorsorgen als sich später sorgen
SWIS
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S.C
H26
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ESS
NEW
S 1/
2019
NET
ZW
ERK
CL ARO FINANZ G M B H
OLTEN
Neutrale Versicherungsberatung
Broker
Vorsorgeberatung und -planung
Pensionskassen-Analyse
Versicherungskonzepte
Vorsorgekonzepte
T 0 62 21 3 03 05
W W W.CL AROFINANZ .CH
S T SCH Ü R M AN N TREU HAN D AG
EG ERKING EN
Treuhand
Wirtschaftsprüfung
Steuerberatung
Unternehmensberatung
T 0 62 387 83 0 0
W W W. S T-EG ERKING EN .CH
TREUHAND MARUGG + IMSAND AG
B RIG - G LIS , BADEN ,
LEU K-SUS TEN , THU N , ZUG
Treuhand
Wirtschaftsprüfung
Steuerberatung
T 027 922 29 49
W W W.TR M I .CH
SIKUR A
REVISIONSGESELL SCHAFT AG
HÜ NENB ERG
Treuhand
Wirtschaftsprüfung
Finanzberatung
Steuerberatung
T 041 71 1 7 7 33
W W W. SIKU R A .CH
REVITA S AG
LYSS , B ERN , HÜ NENB ERG
Zugelassene Revisionsexperten
T 032 387 20 38
W W W. RE VITA S .CH
T SCHANZ TREU HAN D AG
LYSS
Buchhaltung
Digital Treuhand
Steuerberatung
Personaladministration
Nachfolgelösungen
Sparringpartner
T 032 387 20 20
W W W.T SCHANZ-TREU HAND.CH
W W W.TREU HAND. DIG ITAL
O FFICEC ARE AG
WILER
Officetools für Microsoft Office
Individuelle Softwarelösungen
officeCockpit
Vorlagenmanagement
mit officeatwork
Firmenschulungen
E-Learning
T 032 675 0 6 66
W W W.OFFICEC ARE .CH
SA M M E L S TIF TU NG VO R SO RG E
DE R ZE NTR AL SCHWE IZ
LUZERN
Ausserobligatorische Vorsorge
T 041 228 25 76
W W W. SS V Z .CH
FU H RE R TREU HAN D AG
S TANS
Revisionsstellenmandate
Wirtschaftsberatung
Steuerberatungen
Firmengründungen
Gutachten
Buchhaltungen
T 041 610 8 4 8 4
W W W. FU HRERTREU HAND.CH
IT & DE SIG N SO LUTI O NS G M B H
RU B IG EN
Internet-Dienstleistungen
Corporate Design
T 031 781 40 21
W W W. ITDS .CH
B R ACH E R U N D PARTN E R AG
SOLOTHURN
Treuhänder
Unternehmensberatung
Immoblienfachleute
Bonacasa ®
Rechtsberatung
Beratung sozialer Institutionen
Beratung von Gemeinden
Kommunikation / PR und Internet
T 032 625 95 95
W W W. B R ACHER .CH
W W W. BONAC A SA .CH
W W W. B R ACHERPARTNER .CH
B R ACH E R & PARTN E R
ADVO K ATU R U N D NOTARIAT
L ANG ENTHAL , B ERN , B IEL
T 062 916 50 00
T 031 326 71 71
W W W. B R ACHERPARTNER .CH
SWIS
SCO
NSU
LTA
NT
S.C
H27
BU
SIN
ESS
NEW
S 1/
2019
NET
ZW
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Auf ReisenOn the top!
Jährlich ist der «Kili» das Ziel von Gipfelstürmern aus aller Welt. So
auch von Lena Meyer, Jusstudentin und Sekretariatsmitarbeiterin bei
Bracher & Partner sowie ihrem Vater Markus Meyer, Rechtsanwalt und
Verwaltungsratspräsident von Bracher & Partner. «Bereits in meiner
Jugend faszinierte mich dieser Berg. Er liegt mitten in Afrika, fast am
Äquator und trägt eine mächtige Schneekuppe», so begründet Markus
Meyer die Wahl des nicht ganz alltäglichen Ferienziels.
Im Februar 2019 war es so weit. Die beiden Bracher-Mitarbeiter mach-
ten sich zusammen mit weiteren Familienmitgliedern auf nach Tan-
sania. Ihr Ziel: Den Kilimanjaro besteigen. «Alpinistisch ist der Berg
keine Herausforderung», so Markus Meyer, «aber das Drumrum, die
sechs Tage am Berg, im Zelt, die Klimaschwankungen und die Höhe
waren ganz schön anstrengend.» In der Tat war es beim Start fast 30
Grad heiss, auf dem Gipfel herrschten dann Temperaturen um die
minus 15 Grad.
Nach insgesamt sechs Tagen am Berg erreichte die Expedition den
Uhuru-Peak, mit 5895 Metern über Meer der höchste Punkt Afrikas.
«Es war ein unglaubliches Gefühl, wir hatten tolles Wetter und einen
unbeschreiblichen Blick über ganz Afrika», erinnert sich Lena Meyer,
«ein einmaliges Erlebnis, das ich nicht vergessen werde.»
Selbstverständlich haben die beiden auf dem Gipfel die Bracher &
Partner-Fahne entrollt. Zusammen mit Lena und Markus war Bracher
& Partner also mit «on the top»!
Er ist die höchste
Erhebung Afrikas, der
höchste frei stehende
Berg der Welt.
Er wurde unzählige
Male besungen,
beschrieben: der
Kilimanjaro.
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
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TS.
CH
DIE
LET
ZT
E SE
ITE
Wie bewegt sich ein KMU-Netzwerk im Jahr 2019? Mit dieser Frage hat
sich Swissconsultants.ch im Jahr 2018 intensiv beschäftigt:
Wir haben die Verwaltung «verschlankt», agiler gemacht und mit
einer Co-Führung ausgestattet. Dies ermöglicht uns, Sitzungen kurz
und zu aktuellen Themen abzuhalten, ohne Leerläufe und Repetitio-
nen zu produzieren. Verwaltungssitzungen haben wir auch schon als
Telefonkonferenz durchgeführt, und die Dokumente mittels Google
Docs gemeinsam bearbeitet.
Das Kommunikationsorgan von Swissconsultants.ch, die Business
News, halten Sie komplett überarbeitet und mit neuem Layout in den
Händen. Wir haben es zudem für die digitale Kommunikation fit ge-
macht: Einzelne Beiträge können neu und ganz einfach in die ver-
schiedenen Social-Media-Kanäle eingespeist werden.
Swissconsultants.ch ist der Meinung, dass der persönliche Austausch
auch oder gerade im Jahr 2019 wichtig ist. Wir organisieren deshalb
regelmässig Netzwerkanlässe für Kundinnen, Kunden und Interes-
sierte zu aktuellen und relevanten Themen.
Am 15. Mai 2019, um 17.30 Uhr, findet der nächste Anlass zum
Thema «Social Media im KMU» im Impact Hub in Bern statt.
Auf ReisenOn the top!
Jährlich ist der «Kili» das Ziel von Gipfelstürmern aus aller Welt. So
auch von Lena Meyer, Jusstudentin und Sekretariatsmitarbeiterin bei
Bracher & Partner sowie ihrem Vater Markus Meyer, Rechtsanwalt und
Verwaltungsratspräsident von Bracher & Partner. «Bereits in meiner
Jugend faszinierte mich dieser Berg. Er liegt mitten in Afrika, fast am
Äquator und trägt eine mächtige Schneekuppe», so begründet Markus
Meyer die Wahl des nicht ganz alltäglichen Ferienziels.
Im Februar 2019 war es so weit. Die beiden Bracher-Mitarbeiter mach-
ten sich zusammen mit weiteren Familienmitgliedern auf nach Tan-
sania. Ihr Ziel: Den Kilimanjaro besteigen. «Alpinistisch ist der Berg
keine Herausforderung», so Markus Meyer, «aber das Drumrum, die
sechs Tage am Berg, im Zelt, die Klimaschwankungen und die Höhe
waren ganz schön anstrengend.» In der Tat war es beim Start fast 30
Grad heiss, auf dem Gipfel herrschten dann Temperaturen um die
minus 15 Grad.
Nach insgesamt sechs Tagen am Berg erreichte die Expedition den
Uhuru-Peak, mit 5895 Metern über Meer der höchste Punkt Afrikas.
«Es war ein unglaubliches Gefühl, wir hatten tolles Wetter und einen
unbeschreiblichen Blick über ganz Afrika», erinnert sich Lena Meyer,
«ein einmaliges Erlebnis, das ich nicht vergessen werde.»
Selbstverständlich haben die beiden auf dem Gipfel die Bracher &
Partner-Fahne entrollt. Zusammen mit Lena und Markus war Bracher
& Partner also mit «on the top»!
Er ist die höchste
Erhebung Afrikas, der
höchste frei stehende
Berg der Welt.
Er wurde unzählige
Male besungen,
beschrieben: der
Kilimanjaro.
B R ACHER & PARTNER ,
ADVOK ATU R U ND NOTARIAT
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DIE
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ZT
E SE
ITE
LUC A S G ALLI
Unternehmer
IT & Design Solutions GmbH
Rubigen
CO -PR Ä SIDENT
DR . I U R . SAR AH SCH L ÄPPI
Unternehmerin
Bracher und Partner,
Advokatur und Notariat
Bern, Langenthal, Biel/Bienne
CO -PR Ä SIDENTIN
Swissconsultants.chDie Co-Führung
G E NOSSE NSCHAF T
S WISSCO NSU LTANT S .CH
c/o Bracher und Partner Recht AG
Waisenhausplatz 14
Postfach
3001 Bern
T 031 326 71 71
www.swissconsultants.ch
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