New FÜHRUNG - Mosaiq · 2020. 2. 27. · Sie sind die Herausforderung für Unternehmen: Die...

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4 Co-Führung – Organisationsform der Zukunft? 6 Die Digital Natives brauchen keinen Chef 10 Den Leuten zur Seite stehen, statt sie zu führen

F Ü H R U N G

W A S N E U I S T U N D W A S B L E I B T

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17SWI 226.1 Inserat KMU.indd 1 19.07.17 16:50

Disruption Warum es Zeit ist für etwas Neues

Vielen Geschäftsmodellen, die in der Vergan-

genheit gut und heute noch mässig funktio-

nieren, droht morgen schon die Abrissbirne.

Der Wandel, der unsere Gesellschaft und mit

ihr auch die Wirtschaft erfasst, hat in den letz-

ten Jahren rasant an Fahrt aufgenommen. Die

Segnungen der Moderne, Globalisierung, Di-

gitalisierung, verändertes Kaufverhalten, die

Eigenarten der Generation Millennium, die

auf dem Arbeitsmarkt angekommen ist – das

alles schlägt jetzt auf die Bilanzen durch.

Man merkt, dass sich etwas geändert hatt,

und sucht sein Heil in der Disruption. Die her-

kömmlichen Geschäftsmodelle sollen zerstört

und durch etwas Neues ersetzt werden. Eine

klare Vorstellung fehlt, was dieses Neue sein

soll, vom Allgemeinplatz «digital» einmal ab-

gesehen. In der Management-Literatur und

der Wirtschaftspresse glaubt man eine bilder-

stürmerische Zerstörungswut auszumachen.

Hauptsache anders. Man ist an den berühm-

ten Satz aus Tomasi de Lampedusas Roman

«Der Leopard» erinnert: «Es muss alles anders

werden, wenn es so bleiben soll, wie es ist.»

Hand aufs Herz: Keiner weiss, wohin die

Reise geht, keiner kennt den Weg und vom

richtigen «Anders» hat niemand eine Ah-

nung. Von den langfristigen strategischen

Zielen kann man sich getrost verabschie-

den, denn die Welt ändert sich viel zu rasch,

als dass man über einen Horizont mehrerer

Jahre planen kann. Der Ausweg: Man fährt

auf Sicht. Längst gibt es Unternehmen, die

ein monatliches, zum Teil ein wöchentliches

Reporting eingeführt haben. Auf der einen

Seite mag man das als Zeichen vorsichtigen

Geschäftens deuten, auf der anderen Seite als

Zeichen, dass man den eigenen Wegen und

Zielen nicht so recht traut.

Wer heute als Entscheidungsträgerin in ei-

nem Unternehmen die Weichen stellen soll,

muss dies angesichts vieler unkalkulierbarer

Risiken tun. Die Unternehmensführung im

frühen 21. Jahrhundert muss mehr Faktoren

und vor allem mehr unkalkulierbare Risiken

in ihre Rechnung einbeziehen, als dies noch

vor 20 Jahren oder im prädigitalen Zeitalter

der Fall war. Dass neben dem technologischen

Fortschritt auch die politischen Unsicher-

heiten dazu beitragen, macht die Sache nicht

einfacher.

Was tun? Den Kopf in den Sand stecken

und «weiter so» ist keine Lösung. Durch das

Ignorieren der Fakten hat man sich – aus-

gestattet mit Reserven in der Bilanz, Stamm-

kunden und einem an Realitätsverleugnung

grenzenden Optimismus – bisher über die

Runden retten können. Auf die Frage gibt es

keine eindeutige Antwort, weil sie sich für je-

des Unternehmen und für jeden Entscheider

anders stellt und sich auch rasch wandelt.

In den Business News von Swisscon-

sultants.ch wollen wir Denkanstösse liefern,

wie UnternehmerInnen in der neuen Zeit

agieren können. Wir möchten ausserdem

schnell sein und zwischen Print und Online

hin und her wechseln. Die Kombination von

analog und digital ist ein unbestrittenes Muss

der neuen Wirtschaft. Und weil wir in einer

neuen Zeit leben, wechseln wir auch gram-

matikalisch zwischen Geschäftsführerinnen

und Geschäftsführern hin und her.

Wir freuen uns auf die Disruptionen durch

die Business News im neuen Kleid und Ihr

Feedback.

Andreas Stettler

und Oliver Klaffke

DIE NEUE REDAKTION Dominik Peyer, Grafik; Oliver Klaffke, Redaktion; Reto Spiegel, Konzeption; Andreas Stettler, Redaktion (v. l. n. r.)

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Impressum«Business News» ist die Kundenzeitschrift des

interdisziplinären Beraternetzwerks

Swissconsultants.ch, bestehend aus den auf den

Seiten 26 / 27 aufgeführten Mitgliedsfirmen.

G E SCHÄF T SS TE LLE

Genossenschaft Swissconsultants.ch

c / o Bracher und Partner Recht AG

Waisenhausplatz 14

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3001 Bern

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KO NZE P T, RE ALISATI O N

MOSAIQ Kommunikationsagentur

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Bühlstrasse 49

4622 Egerkingen

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RE DAK TI O N

Andreas Stettler, Oliver Klaffke

G E S TALTU NG

Dominik Peyer

B ILDE R

Joël Karlin, Adobe Stock, zVg

SCH RIF T

Gesetzt in Museo Slab und Museo Sans Cond

DRUCK

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Abdrucke unter Quellenangaben

sind erwünscht.

Erscheint zweimal jährlich.

Inhalt

FOKUS

PE R SO NAL

Co-Führung – Organisationsform der Zukunft?Wer führt, ist oft alleine. Anders sieht es bei der sogenannten Co-Füh-

rung aus, auch Topsharing genannt. Co-Führung bedeutet, dass sich

zwei Personen eine Führungsposition teilen und damit die Verant-

wortung gemeinsam übernehmen. Besonders die Aufteilung von Auf-

gaben (im Gegensatz zur gemeinsamen Ausführung von Aufgaben)

ist in der Schweiz in Verbänden, Parteien und Stiftungen verbreitet.

SEITE 4

Die Digital Natives brauchen keinen ChefSie sind die Herausforderung für Unternehmen: Die Generation Z,

die Digital Natives, die Millennials. Die Bezeichnungen für die junge

Generation klingen ziemlich cool. Doch wodurch zeichnet sich die

«Next Gen» aus, die zunehmend den Arbeitsmarkt bevölkert? Klar ist:

Wer die Jungen führen will, muss wissen, wie sie ticken.

SEITE 6

Führung in der PraxisFür Ivo Bracher, Verwaltungsratspräsident der bonainvest AG in So-

lothurn, lassen sich gute Entscheidungen auf drei Prinzipien zurück-

führen. Und wer die guten Entscheidungen umsetzen will, sollte sich

an fünf Regeln halten. Der Unterschied zwischen «dringend» und

«wesentlich» ist dabei zentral.

SEITE 8

Den Leuten zur Seite stehen, statt sie zu führenFür André Lüthi bedeutet Führung, den Mitarbeitenden zur Seite zu

stehen und ihnen Vertrauen zu schenken. Von strikten Vorgaben und

ständigen Kontrollen hält er wenig. Mit dieser Führungskultur hat er

die Globetrotter Gruppe zum viertgrössten Reiseunternehmen der

Schweiz gemacht. Beim Business-Insight von Swissconsultants im

Februar berichtete er von seinen Führungserfahrungen.

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Inhalt NE WS

Spende statt HonorarSEITE 1 2

Fristverlängerung der MWST-Abrechnung ab 1. Januar 2019 nur noch onlineSEITE 1 2

Wichtig für Unternehmen: Neue GesetzeSEITE 1 2

Grossraumbüros können Ihr Unternehmen lähmen – besser Zeit und Zonen zum Nachdenken schaffenSEITE 1 3

FOKUS

PE R SO NAL

Vertrauen oder Nichtvertrauen – das ist hier die FrageDie Welt ist im Wandel, sie ist VUCA. Dabei steht VUCA als Akro-

nym für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit),

Complexity (Unübersichtlichkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

VUCA ist heute und wohl auch zukünftig der Rahmen, in welchem

Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen müssen. Trotz steigender

Informationsflut wird Geschwindigkeit zu einem entscheidenden

Erfolgsfaktor. Führungsmodelle, bei denen Entscheidungen zentral

durch eine Patronne/einen Patron gefällt werden, sind mehr als nur

«gerade nicht en vogue», sondern in einer VUCA-Welt einfach nicht

mehr zielführend.

SEITE 1 5

Fünf Sterne für Ihren Recruiting-ProzessBewertungen sind im Internet allgegenwärtig. Für alle Unternehmen

gilt: Nicht nur unsere Produkte und Dienstleistungen werden nach

aussen sichtbar bewertet, sondern auch unsere Personalprozesse.

Das HR wird transparent, und das stellt neue Herausforderungen an

das Recruiting.

SEITE 16

G E SCHÄF T SFELDER

RECHT

Kinderunterhalt: Wie viel darf es sein?Eltern haben Verpflichtungen gegenüber ihrem Kind – ob verheira-

tet oder nicht. Spätestens nach einer Trennung stellt sich die Frage

nach dessen Betreuung und finanziellen Unterstützung. Deshalb

hier ein paar Überlegungen zum nicht mehr ganz neuen Kinder-

unterhaltsrecht.

SEITE 17


M ARKE TING U ND KOM MU NIK ATI O N

Influencer Marketing – Beauty Queens müssen Steuern zahlenWas man in der analogen Welt als Mund-zu-Mund-Propaganda kennt,

ist online die Influencerin oder der Influencer. Insbesondere durch die

starke Präsenz in den Sozialen Medien (Facebook, Instagram, YouTube

usw.) und die hohe Glaubwürdigkeit bei ihren Followern sind Influ-

encer ein Erfolg versprechendes Modell, das Ad-Blockern und der

allgemeinen Werbeüberflutung entgegentritt.

SEITE 18


RECHT

Es darf gekündigt werden – aber wie?Das Arbeitsrecht ist in der Schweiz in unterschiedlichen Erlassen

geregelt. Je nach Branche und Arbeitgeber kommen Gesamtarbeits-

verträge (GAV), Normalarbeitsverträge, öffentlich-rechtliche Bestim-

mungen, das Arbeitsgesetz mit seinen Verordnungen oder das Ob-

ligationenrecht (OR) zur Anwendung. Bei jedem Arbeitsverhältnis

muss deshalb zuerst bestimmt werden, welche Gesetzgebung auf das

Arbeitsverhältnis Anwendung findet. Dieser Beitrag beschränkt sich

auf die arbeitsrechtlichen Bestimmungen des OR.

SEITE 20

SERVICE

IT- B E R ATU NG

officeCockpit – mehr als ein modernes FührungsinstrumentofficeCockpit ist eine Software, die dem Anwender vollumfängliche

SharePoint-Funktionalität und direkten Zugriff auf Unternehmens-

daten verschafft. Als Dreh- und Angelpunkt bietet officeCockpit nicht

nur Ordnung, sondern auch blitzschnelles Abrufen sämtlicher Daten

und Tools Ihrer Unternehmung. Egal ob Dokumente, Formulare, Auf-

gaben, Nachrichten, Hilfsmittel oder Diskussionsbeiträge – office-

Cockpit wird zum neuen Startportal für Ihre Führungsdokumente

und gleichzeitig für Ihre persönliche und globale Dokumentenablage.

SEITE 22

Unsere AutorenSEITE 24

Das Swissconsultants.ch-Netzwerk SEITE 26

Die letzte SeiteSEITE 28

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Co-Führung Organisationsform der Zukunft?

Wer führt, ist oft alleine.

Anders sieht es bei der Co-

Führung aus – auch

Topsharing genannt.

Co-Führung bedeutet, dass

sich zwei Personen

eine Führungsposition teilen

und damit die Verant-

wortung gemeinsam

übernehmen. Besonders die

Aufteilung von Aufgaben (im

Gegensatz zur gemein-

samen Ausführung von Auf-

gaben) ist in der Schweiz

in Verbänden, Parteien und

Stiftungen verbreitet.

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Das Modell ist allerdings nicht neu. Viele klei-

nere Familienbetriebe kennen die Aufteilung

von Führungsaufgaben seit langer Zeit. Wie

viele Handwerks- und Dienstleistungsbe-

triebe gibt es, in denen sich der Ehemann

um die Akquisition und das Auftragswesen

kümmert, während die Ehefrau Personal-

und Rechnungswesen erledigt. Oft werden

in diesen Fällen die Frauen nicht als Co-Ge-

schäftsführerinnen bezeichnet, was sie de

facto aber sind.

Diese Organisationsform setzt jedoch ein

neues, ein differenziertes Führungsverständ-

nis voraus. Denn es ist nichts anderes als eine

Aufteilung der Macht, oder wie es Albrecht

Schönbucher, Co-Geschäftsführer Jugend-

arbeit Basel, ausgedrückt hat: «Wer ständig

Angst hat, an Einfluss zu verlieren, ist fürs

Führungstandem untauglich.»

Die Chemie muss stimmenVertrauen ist bei einer Doppelspitze die ent-

scheidende Voraussetzung. Es ist ein biss-

chen so, wie wenn man zu zweit auf einem

Segelschiff unterwegs ist. Auf hoher See muss

man dem anderen bei der Ausführung dessen

Aufgaben blind vertrauen können. Man sitzt

sprichwörtlich im selben Boot.

Die Organisationsform des Topsharing bringt viele Chancen mit sich– Anstehende Entscheide können im vertrau-

lichen Rahmen diskutiert werden. Es fin-

det ein Meinungsaustausch und Wissens-

transfer statt, ohne dass man etwas gegen

die eigene Überzeugung absegnen muss,

so wie das teilweise in grösseren Gremien

bzw. Geschäftsleitungen der Fall ist.

– Familie und Führung oder Life-Balance

(Gesundheit) und Führung lassen sich bes-

ser vereinbaren. Repräsentative Aufgaben,

die in der Regel an Abenden oder Wochen-

enden erforderlich sind, können aufgeteilt

werden.

– Die Führung ist im Unternehmen präsent.

Gerade in KMU ist der Geschäftsführer oder

die Verwaltungsratspräsidentin oftmals

auch operativ im Kernbereich der Unter-

nehmung tätig, muss Kundentermine ex-

tern wahrnehmen etc. Werden die Agenden

der Co-Führung koordiniert, kann eine gute

Präsenz im Unternehmen sichergestellt

werden.

– Die Stellvertretung ist jederzeit gewährleis-

tet, sowohl bei krankheitsbedingten Aus-

fällen, wie auch während der Ferien, ohne

dass dies einer zeitraubenden Organisation

bedarf.

– Die Unternehmung ist für VUCA-Szenarien

(Volatility, Uncertainty, Complexity, Am-

biguity) besser vorbereitet. In unsicheren

Zeiten ist die Unternehmung hinsichtlich

des Chancen- und Risikomanagements

mit einer Co-Führung besser gerüstet.

Ganz nach dem Motto: Vier Augen sehen

mehr als zwei.

Um die Co-Führung in einer Unternehmung

umsetzen zu können, ist eine gute Organi-

sation und Kommunikation gegen innen

und aussen notwendig. Die Zuständigkeiten

müssen geklärt sein, Kunden und Mitarbeiter

müssen wissen, wer Ansprechperson ist.

Die Verwaltung der Genossenschaft

Swissconsultants.ch hat sich entschieden,

der Organisationsform des Topsharing eine

Chance zu geben und so eine Vorreiterrolle zu

übernehmen. Von Gesetzes wegen lässt sich

diese Organisationsform bzw. die Funktion

des Co-Präsidiums (noch) nicht ins Handels-

register eintragen; daher sprechen wir von ei-

ner Präsidentin bzw. einem Vize-Präsidenten.

Nun sind wir gespannt, liebe Leserinnen

und Leser, wie Sie zum Thema Co-Führung

stehen. Teilen Sie uns Ihre Meinung an

[email protected] mit – wir freuen uns

auf Ihre Nachricht.

Herzlich,

SAR AH SCH L ÄPPI LUC A S G ALLI

Die Verwaltung der Genossenschaft

Swissconsultants.ch hat sich entschieden,

der Organisationsform des Topsharing

eine Chance zu geben.

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D INO B E E RLI SUPERLOOP INNOVATION

Die Digital Natives brauchen keinen Chef

Sie sind die Heraus-

forderung für Unterneh-

men: die Generation Z, die

Digital Natives, die Millennials. Die

Bezeichnungen für die junge Generation

klingen ziemlich cool. Doch wodurch

zeichnet sich die «Next Gen» aus, die zu-

nehmend den Arbeitsmarkt bevölkert?

Klar ist: Wer die Jungen führen

will, muss wissen, wie sie ticken.

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Wer vor zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren

geboren wurde, hat nie eine Welt ohne Inter-

net und ohne Smartphone gekannt. Schon

in jungen Jahren stand der Generation der

Millennials die Welt offen. Wenigstens die vir-

tuelle. Die Jungen sind es gewohnt, sich über

das Weltgeschehen zu informieren, wann,

wie und wo sie wollen. Abwarten und Geduld

haben? Sicher nicht, denn alles ist immer und

überall vorhanden und vor allem sofort ver-

fügbar. Man muss nur googeln — dass alles

mit der Community geteilt wird, ist klar.

Weil das Internet als Netzwerk aufgebaut

ist, sind für die Digital Natives Konzepte

wie «Hierarchie» eher unverständlich. Sich

in Prozesse einzuordnen, ist schwierig. Vor

diesem Hintergrund überrascht es nicht,

dass ein 19-jähriger Topshot meint: «Für eine

klassische Karriere habe ich keine Zeit. Ich

will nicht 20 Jahre warten, bis ich selbst ent-

scheiden kann. Ich will jetzt tun und lassen

können, was ich für richtig halte.»

Hohe Ansprüche an FührungskräfteSo wie die Wertestrukturen der Youngsters

anders sind, sind es auch ihre Ansprüche an

Unternehmen. Die Generation der jungen

Fachkräfte gibt sich nicht mit der Aussicht

auf eine Karriere und einen guten Lohn in

ferner Zukunft zufrieden. Es ist ihnen wich-

tig, schon heute Sinn an der Arbeit zu finden,

eigene Ideen zu verwirklichen und Verant-

wortung zu übernehmen. Sie brauchen zwar

Unterstützung, doch sie wollen die Dinge auf

ihre Art angehen. Was ihnen besonders am

Herzen liegt, sind Anerkennung und Wert-

schätzung. Doch wie lobt man als Vorgesetz-

ter einen Youngster, der für jeden Insta gram-

Post 1000 Likes erhält?

Jonas, einer meiner Young Innovators, hat

es so ausgedrückt: «Mich überzeugt die

Startup -Kultur. Nicht wegen der vermeint-

lich coolen Garagenatmosphäre. Nein, es

geht uns Jungen um die unkomplizierte Zu-

sammenarbeit. Einfach mal etwas ausprobie-

ren können. Und vor allem um die ehrliche

Fehlerkultur.»

Beim Selbermachen unterstützen Welche Führung ist heute in der Lage, mit die-

sen Ansprüchen umzugehen? Die hohe Moti-

vation und das Know-how der Generation Z in

produktive Bahnen zu leiten? Mit Sicherheit ist

das klassische Führungsverständnis «delegie-

ren und kontrollieren» nicht mehr zeitgemäss.

Ebenso wenig funktionieren zu viele Hierar-

chien und umständliche Entscheidungswege

nach dem Prinzip «oben wird entschieden,

unten ausgeführt». Vielmehr scheint eine

Form von Leadership passend zu sein, die Mit-

arbeitende aus der Generation Z dabei unter-

stützt, die Dinge selber zu tun.

Man könnte eine solche Führungskraft eher

als Coach oder Mentor denn als Vorgesetzten

bezeichnen. Sie geht auf die Individualität der

Mitarbeitenden ein und ermutigt sie, eigen-

verantwortlich neue Wege zu gehen. Eine sol-

che Führungskraft verfügt über hohe Selbst-

und Sozialkompetenz. Diese Führungskraft

ist sich bewusst, dass man die Komplexität

unserer Zeit nur als Team erfolgreich meis-

tern kann. Deshalb ist es die Rolle der Füh-

rung, Teams zu besserer Zusammenarbeit zu

befähigen. Diese Führungskraft gewinnt ihre

Autorität nicht durch ihre Position, sondern

erwirbt die Legitimation, zu führen, durch

ihre fachliche und menschliche Kompetenz.

Ihre Persönlichkeit ist entscheidend.

Es gibt Unternehmen, die Führung, wie wir

sie heute kennen, sogar komplett abgeschafft

haben. In solchen Unternehmen findet man

keine Chefs, sondern nur selbstorganisier-

te Teams. Das hat seinen guten Grund: Der

Markt und die ständig wechselnden Kun-

denbedürfnisse sind dermassen schnell und

komplex, dass rigide Systeme nicht mehr fä-

hig sind, mitzuhalten. Das Internet wie auch

die Natur machen es uns vor: Je höher die

Komplexität, desto netzwerkartiger organi-

sieren sich Systeme.

Erfolgreich mit dem digitalen Wandel umgehenAus diesem Grund bin ich der Ansicht, dass

wir die Frage nach dem Umgang mit der jun-

gen Generation umformulieren müssen. Wir

sollten uns fragen, wie wir mit der Diversität

der Mitarbeitenden und den Folgen der Di-

gitalisierung im Allgemeinen umgehen. Die

junge Generation ist nur ein Abbild der immer

schnelleren und komplexeren Welt. Am Um-

gang mit der Generation Z zeigt sich die Fä-

higkeit von Unternehmen, mit dem beschleu-

nigten Wandel umzugehen und erfolgreich in

die Zukunft zu gehen.

Der Wandel im Kontext der Digitalisierung

zwingt uns, neue Wege zu gehen. Denn auch

in der Schweiz ist der Fachkräftemangel akut.

Unternehmen können es sich nicht mehr leis-

ten, für die individuellen Anforderungen der

Mitarbeitenden nur standardisierte Lösungen

zu bieten. Ein Freund und CEO eines Betriebs

mit über 15 000 Mitarbeitenden hat es so aus-

gedrückt: «Egal, was die Ansprüche unserer

Fachkräfte sind, wir müssen eine individua-

lisierte Antwort darauf parat haben. Sonst su-

chen sie sich einen anderen Arbeitgeber, der

sie noch so gerne abwirbt.»

Die Digital Natives brauchen keinen Chef

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Fragt man einen erfahrenen Arzt in einem Spital, stellt man fest, dass dort immer

noch sehr hierarchisch geführt wird. Trotzdem gibt es wenig oder keine Füh-

rungsausbildung für Ärzte. Unternehmen wie Google hingegen, die kaum eine

Hierarchie besitzen, brauchen für ihren Erfolg scheinbar gar keine formelle Füh-

rung. In der Wirtschaft werden somit parallel verschiedenste Führungsmodelle

eingesetzt, die alle funktionieren. Alle Modelle weisen viele Gemeinsamkeiten

auf, denn die Führungsaufgaben sind sehr ähnlich; für die Pflegeleitung, den

Arzt, den Offizier oder den Firmenchef. Weil verschiedene Begriffe verwendet

werden, treten grundsätzlich sehr ähnliche Anforderungen gar nicht immer

deutlich zu Tage.

Auch wenn es in gewissen Firmen gar keine formelle Hierarchie mehr gibt: Entscheidung basieren auch dort auf Prinzipien. Der Prozess der Entschlussfassung als Grundlage guter Entscheidungen wie auch guter Führung sieht immer die folgenden Elemente vor:– Herausforderungen oder Probleme unvoreingenommen erkennen;

– die eigenen Möglichkeiten, Mittel und Handlungsoptionen beurteilen;

– den Entscheid für eine Lösung fällen und diese konsequent und rasch

umsetzen.

Aber bereits bei der Beurteilung der Optionen gibt es strategische Fragen: Will man

kurzfristige Ziele erreichen, den Halbjahresabschluss verbessern oder langfristig

in Mehrjahreszielsetzungen denken? Hat man wirklich alle Handlungsoptionen

und auch die interdisziplinären Möglichkeiten berücksichtigt?

Bezogen auf die übergeordneten Ziele und die Strategie muss man sich immer

wieder fragen, ob man sich auf das Dringende konzentriert oder die langfristigen

Zielsetzungen priorisiert. Stephan Covey, Autor des Managementbuchs «Die 7

Wege zur Effektivität», bringt es auf den Punkt: «Put first things first.» Um das zu

beherzigen, muss man diese «ersten Dinge» natürlich kennen. Er meint damit nicht

die drängenden, sondern die wesentlichen Dinge. Deshalb muss man sich stets

fragen: «Worum geht es wirklich?»

MEINEM PARTNER

VERTR AUEN SCHENKEN

Es lohnt sich, Handlungsspiel-

räume zu geben, aber auch Ziele

schriftlich festzuhalten und zu

messen.

Führung in der PraxisFür Ivo Bracher, Verwaltungsratspräsident

der bonainvest AG in Solothurn, lassen

sich gute Entscheidungen auf drei

Prinzipien zurückführen. Und wer die

guten Entscheidungen umsetzen

will, sollte sich an fünf Regeln halten.

Der Unterschied zwischen «dringend»

und «wesentlich» ist dabei zentral.

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NICHT IN DER ENT TÄUSCHUNG UNTERGEHENOft geht es nicht so, wie man

es gerne möchte: Ein Geschäfts-

partner wechselt, ein Nachfolger

hat plötzlich andere Prioritäten

oder Rahmenbedingungen

ändern. Dann einfach nicht ver-

gessen, dass es immer Optionen

gibt. Oder nach dem Motto

«Gut Ding will Weile haben» den

gefällten Entscheid und das

Ziel nicht aus den Augen verlieren

und dem Projekt etwas mehr

Zeit geben.

…KONTROLLE IST BESSERSystematisch und einfach.

GUT UND PR ÄZIS KOMMUNIZIERENOffen, ehrlich, transparent.

DO IT NOWDie Geschwindigkeit in der

Umsetzung hochhalten.

«Bei der Umsetzung von Entscheidungen lasse ich mich von fünf Prinzipien leiten.»

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Den Leuten zur Seite stehen statt sie zu führen

«Schon als kleiner Bub wollte ich immer

wissen, was hinter dem nächsten ‹Hoger›

ist, sagt André Lüthi, langjähriger CEO und

heutiger Verwaltungsratspräsident der Glo-

betrotter-Gruppe.

Im Freiburgischen aufgewachsen, hatte er

eine olympische Karriere im Sinn, lernte Bä-

cker, um genügend Zeit zum Trainieren zu

haben, scheiterte aber an der Qualifikation.

«Mein grosser Traum war geplatzt und ich

wusste nicht, was ich tun sollte.» Er entschied

sich fürs Autostöppeln nach Amerika. Diese

Reise, die er mit einem Karton – drauf stand

«San Francisco» – an einer Autobahnzufahrt

in der Schweiz begann, hat ihn um die ganze

Welt geführt und Globetrotter gross gemacht.

«Mich interessieren die Erfahrungen, die

man beim Reisen macht», sagt Lüthi. Andere

Menschen, deren Lebensweise, Kulturen und

Werte. Wer reist, verlässt die Kreise, die er ge-

zogen hat, lässt die Komfortzone hinter sich

und lässt sich auf Neues ein. Das gilt auch für

die Reise eines Unternehmens und die Füh-

rung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

«Was wir in der Führung machen, ist eher

ein Coaching und eine Begleitung, als das,

was man so landläufig unter Führung ver-

steht.» Mikromanagement, Führen mit

quantitativen Ziele? Das ist nicht der Globe-

trotter-Stil.

Für André Lüthi bedeutet

Führung, den Mitarbeitenden

zur Seite zu stehen und

ihnen Vertrauen zu schenken.

Von strikten Vorgaben

und ständigen Kontrollen hält

er wenig. Mit dieser

Führungskultur hat er die

Globe trotter Gruppe

zum viertgrössten Reiseunter-

nehmen der Schweiz ge-

macht. Beim Business-Insight

von Swissconsultants.ch

in Bern berichtete er im

Februar von seinen Führungs-

erfahrungen.

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Reisen statt FerienInnerhalb der letzten drei Jahrzehnte ist

aus der kleinen Reiseagentur Globetrotter

der viertgrösste Schweizer Reisekonzern

geworden. Der Sound der ersten Jahre war

links, alternativ, studentisch. Man reiste mit

Rucksack und wollte, wenn man in andere

Länder fuhr, auf alle Fälle etwas anderes er-

leben, als einfach den Touristenblick auf das

Fremde zu werfen. Reisen statt Ferien, heute

noch ein Slogan der Globetrotter Gruppe,

war angesagt. So gross das Unternehmen

geworden ist, der Sound ist der gleiche ge-

blieben. Die unterschiedlichen Manage-

mentmethoden des letzten Vierteljahrhun-

derts – TQM, agiles Management mit Tribes

und Squads – sind an Globetrotter spurlos

vorbeigegangen. Was hier zählt, ist die Be-

geisterung der Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter für die Sache, für das Reisen. «Wer

bei uns arbeiten will, bringt breit gefächerte,

mehrmonatige Reiseerfahrung mit», sagt er.

Europareisen, sozusagen die Vorgartenaus-

flüge, zählen nicht. Wer hier arbeitet, muss

vom Reisen «angefressen» sein. Die Reise-

erfahrungen sorgen dafür, dass die Mitar-

beitenden vom Reiseziel etwas aus eigener

Anschauung verstehen. Nur so lassen sich

Kundinnen und Kunden kompetent beraten.

«Wer sich bei Globetrotter eine Reise nach

Borneo oder Namibia zusammenstellen

lässt, wird idealerweise von jemandem be-

treut, der auch schon dort gewesen ist und

die Verhältnisse kennt.» Diese persönliche

Erfahrung der Beraterinnen und Berater ist

ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal von

Globetrotter. Flüge, Hotels, Unterkünfte bei

Privaten und Safaris lassen sich im Internet

buchen. Die Beratung von Leuten jedoch,

die das Land aus eigener Anschauung ken-

nen, gibt es dort nicht. «Die macht heute

immer mehr den Unterschied aus.» Die Tou-

rismusbranche teilt sich in zwei Bereiche:

die Ferienindustrie des Internets und das

individualisierte Reisen – eben

die Domäne von Globetrotter.

Den Beruf aus Begeisterung ausübenWer bei Globetrotter arbeitet,

muss begeistert sein vom Rei-

sen. Ein Nine-to-Five-Job ist

das nicht. Damit die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter Zeit zum

Reisen haben, gehören zwei

Monate des Jahres unbezahlte

Ferien zu den Anstellungsbedin-

gungen. Egal, ob als CEO einer

Tochterfirma (über ein Dutzend)

oder als Beraterin in einer Filiale:

Genügend Zeit zum Reisen ha-

ben alle. Der reduzierte Lohn ist

der Preis, den sie für ihre Begeis-

terung zahlen. Eine Führungs-

kraft, die längere Zeit nicht da ist

– geht das überhaupt? «Wer als

Chef behauptet, dem Geschäft

nicht länger als zwei Wochen

fernbleiben zu können, macht

etwas falsch und hat seinen La-

den nicht im Griff», sagt Lüthi.

Die Begeisterung für den Job ist

zentral, um erfolgreich zu sein.

Auch wenn es mittlerweile etwas

abgegriffen klingt, muss man für

seinen Beruf und für seine Auf-

gabe brennen.

Die Führungsgrundsätze und

Wertvorstellungen von André

Lüthi sind – gemessen am heu-

tigen Management-Zeitgeist mit

ständigen Kontrollen, Reportings und dem

Abwälzen von Verantwortung – ein be-

währtes Erfolgsrezept der Gruppe. Im Mittel-

punkt steht der Mensch. Prozesse, Standards,

Checklisten bei der Rekrutierung? «Eher

nicht», sagt Lüthi. Er verlasse sich lieber auf

sein Bauchgefühl. Man müsse überzeugt

sein, dass eine Person für eine Position die

richtige sei. Und dabei helfen die Angaben

in einem CV nicht wirklich weiter. Die Wahl

seines Nachfolgers traf er auf diesem Weg.

Er war mit ihm mehrere Wochen auf einer

Expedition im Himalaya unterwegs. «Bei

einer solchen Herausforderung lernt man

einen Menschen gut kennen und sieht, wie

er unter Belastungen reagiert, mit Fehlern

umgeht und Entscheidungen trifft.» Noch im

Himalaya fragte er ihn, ob er interessiert sei,

berichtet Lüthi. Die Entscheidung war rich-

tig, andere Personalentscheidungen nicht.

«So ist das eben. Eine Fehleinschätzung von

mir», sagt Lüthi. Man meint, das nicht aus-

gesprochene «so what?» zu hören.

Mehr Bauchgefühl und Risiko wagenMit dem Bauch Entscheidungen zu treffen,

klingt zunächst einmal nach Willkür, nach

Nicht-Nachvollziehbarkeit, nach wenig Ra-

tionalität und vielen Fehlern. Vielleicht ist

es aber genau die Methode, um bessere, weil

rundherum abgewogene Entscheidungen zu

treffen. Wer Entscheidungen trifft, nachdem

die Kästchen in einem Anforderungsprofil

abgehakt sind, hat eventuell doch nicht alle

Informationen eingeholt, die es für ein fun-

diertes Ja oder Nein braucht. «Man muss

sich Zeit nehmen, noch einmal mit der

Kandidatin reden, über die Sache schlafen,

bis man sich sicher ist», sagt Lüthi. Klar ist,

dass diese Sicherheit nicht in einem struk-

turierten, ISO-konformen Prozess erreicht

werden kann. Der Entscheider muss sich

seiner Sache sicher sein. Er muss von seiner

Wahl überzeugt sein. «Das ist bei Globetrotter

auf allen Ebenen ein allgemeiner Führungs-

grundsatz: Sich sicher sein, die richtige

Entscheidung getroffen zu haben.» Als Chef

fragt man nach, ordnet nicht an.

Budgets werden bei Globetrotter «bottom

up» gemacht, Vorschläge für Investitionen

kommen von unten. Die Aufgabe der Führung

besteht dann darin, zuzuhören. Welche Ideen

stecken hinter dem Vorschlag, stimmt die Ar-

gumentation, welche Gründe sprechen dafür,

welche dagegen? Vor allem: Ist die Mitarbeite-

rin überzeugt, dass das richtig ist? Dafür muss

man lange Gespräche führen und am Schluss

sagen: «Okay, wenn du überzeugt bist, dass

das richtig ist, machen wir das.»

Selbstverständlich ist das keine Garantie

für die richtige Entscheidung, wo gibt es die

schon? Doch es ist eine Art, Entscheidungen zu

treffen, bei der die Verantwortung nicht nach

oben delegiert wird, sondern dort bleibt, wo sie

hingehört. Das bedingt allerdings auch eine

andere Fehlerkultur. «Man muss mit Fehlent-

scheidungen leben können», sagt Lüthi. Fehler

vermeiden gehe nun einmal nicht und deshalb

sei es wichtig, dass alle Mitarbeitenden wissen,

dass Fehler weder das Ende der Welt noch das

der eigenen Karriere sind. Im Gegenteil: Sie

führen den Blick in der Regel hinter den nächs-

ten «Hoger».

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Fristverlängerung der MWST-Abrechnung ab 1. Januar 2019 nur noch onlineCH RIS TO PH I MSAN D TREU HAND M ARUGG + IMSAND AG

Die Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) stellt mit ESTV SuisseTax

eine Online-Plattform zur Verfügung, mit der es möglich ist, seine

MWST-Abrechnung online einzureichen. Mit der Umstellung auf die

Online-Einreichung ist es möglich, den Prozess der MWST-Abrech-

nung zu digitalisieren und die Abrechnung komplett papierlos einzu-

reichen. Die Online-Einreichung der MWST-Abrechnung ist zur Zeit

freiwillig, hingegen können Fristverlängerungen für die Einreichung

der MWST-Abrechnung ab dem 01.01.2019 nur noch via Online-Platt-

form SuisseTax beantragt werden.

Weitere Informationen finden Sie auf www.estv.admin.ch

Wichtig für Unternehmen: Neue GesetzeNAD JA WAL S E R B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT

Seit Beginn des Jahres sind einige Gesetzesänderungen in Kraft. Die

wichtigsten haben wir hier für unsere Leserinnen und Leser zusam-

mengefasst.

«Ungerechtfertigte» BetreibungenBetreibungen, gegen die Rechtsvorschlag erhoben wurde und die vom

Gläubiger nicht innert drei Monaten weitergeführt werden, können

auf Antrag des Schuldners aus dem Betreibungsregisterauszug ge-

löscht werden. Kosten CHF 40.

Anerkannte Flüchtlinge und vorläufig AufgenommeneEs ist keine Bewilligung mehr notwendig, um anerkannte Flüchtlinge

und vorläufig Aufgenommene zu beschäftigen. Eine Meldung genügt.

Meldeformular und zuständige Behörden unter www.sem.admin.ch.

Tätigkeitsverbot Verurteilte pädophile Straftäter sind mit einem Tätigkeitsverbot be-

legt, wenn sie dabei regelmässig mit Minderjährigen oder anderen

schutzbedürftigen Personen in Kontakt kommen. Arbeitgeber (Kin-

dertagesstätten, Schulen usw.) und Vereine, bei denen ein solcher

Kontakt entsteht, können von ihren beschäftigten Personen einen

Sonderauszug aus dem Strafregister verlangen, um zu prüfen, ob ein

Tätigkeitsverbot vorliegt.

Ausweisung von Mietern (Exmission)Für die effektive Vollstreckung der Ausweisung eines Mieters ist im

Kanton Bern neu das Regierungsstatthalteramt, in dessen Verwal-

tungskreis die Wohnung liegt, zuständig. Die Kosten sind vom Ver-

mieter vorzuschiessen und können von der ausgewiesenen Person

zurückgefordert werden.

Spende statt HonorarAN DRE A S S TE T TLE R REDAK TOR BUSINE SS NE WS

Der Referat und Interview von und mit André Lüthi (s. Seite 10), Ver-

waltungsratspräsident der Globetrotter Gruppe, fanden im Rahmen

einer Veranstaltung von Swissconsultants.ch statt. Anstelle eines

Honorars hatte Lüthi eine Spende an das Kinderhilfswerk NAG in

Nepal angeregt. Die Verwaltung von Swissconsultants.ch war sofort

begeistert von dieser Idee.

Nepal ist ein Land ohne natürliche Reichtümer, dessen wirtschaftli-

che Entwicklung durch einen jahrelangen Bürgerkrieg und politische

Instabilität behindert wird. Armut bestimmt das Leben der rund 30

Millionen Nepalesen, von denen über die Hälfte Analphabeten sind.

Folgen dieser Armut sind unzählige Strassenkinder, welche die Märkte

und Tempelplätze der Hauptstadt Kathmandu bevölkern. Kinder, die

nur dank Stehlen und Betteln überleben und auch im Winter bei Mi-

nustemperaturen Tag und Nacht auf der Strasse verbringen.

Gegründet wurde das Hilfswerk 1993 von der gebürtigen Horgenerin

Nicole Thakuri-Wick, die seither in Nepal lebt. Mit ihrem Projekt NAG

– Nawa Asha Griha, Heim neuer Hoffnungen – bietet «Nicole Miss»

204 Kindern und Jugendlichen ein Zuhause. 212 weitere Kinder aus

den Elendsquartieren besuchen die Tagesschule, und weiteren 200

Kindern wird der Unterricht an einer staatlichen Schule finanziert.

Mehr als 600 Kindern und Jugendlichen ermöglicht das NAG also eine

schulische und berufliche Ausbildung.

Quellen: www.nagnepal.org /Sonntagszeitung, 3.6.18.

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Grossraumbüros sind in. Und die Gründe, die

für sie sprechen, auf den ersten Blick ein-

leuchtend. Die Kommunikation ist besser,

weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in

Sicht- und Rufweite sitzen. In Unternehmen,

in denen ein Teil des Teams die meiste Zeit

auf Besuch bei Kunden ist, wäre ein Einzel-

büro eine Verschwendung von Ressourcen.

Deshalb gehen vor allem Grossunternehmen

dazu über, individuelle Arbeitsplätze ganz

abzuschaffen. Wer ins Büro kommt, muss

sich einen freien Platz suchen. Damit ist auch

die Hoffnung verbunden, dass sich alte Ge-

wohnheiten aufbrechen lassen. Neben der

angestammten Kommunikation sollen nun

Gespräche mit Kolleginnen möglich sein,

mit denen man bisher ausser «Guten Tag»

kaum gesprochen hat. Auch hier die Idee:

Mehr Kommunikation sorgt für eine effizi-

entere Organisation, Innovationen und ins-

gesamt bessere Geschäftsergebnisse. Diese

Überzeugung wurde in den letzten Jahren

allerdings ohne wissenschaftliche Unter-

mauerung fast mantrahaft wiederholt, wenn

es um moderne Arbeitsformen geht.

Jetzt liegen die Ergebnisse von Unter-

suchungen vor, die die Begeisterung für

Grossraumbüros in einem anderen Licht er-

scheinen lassen. So nahm etwa die Anzahl

der Gespräche unter den Mitar-

beiterinnen und Mitarbeitern ab,

nachdem Grossraumbüros ein-

geführt wurden. Statt mehr mit-

einander zu reden, wurden mehr

Mails geschrieben.

Es hat sich auch gezeigt, dass

die Störungen in Grossraumbüros

gross sind, so dass man für in-

haltlich anspruchsvolle Aufgaben

länger braucht als im Einzel- oder

Kleinbüro.

In der Folge sinken Effizienz

und Qualität. Zeit und die Räu-

me zu schaffen, in denen die

Mitarbeiterinnen ungestört ar-

beiten können, ist für erfolgrei-

che Unternehmen deshalb sehr

wichtig.

Manchmal braucht man auch Ruhe, um zu

arbeiten. Dem trägt die Gestaltung von

Büros heute allerdings immer weniger Rechnung,

denn der Trend steht im Gegensatz zu

dem, was Wissensarbeiter am meisten brauchen:

Die Möglichkeit, in Ruhe und konzentriert

ihre Aufgaben bearbeiten zu können. Als ob

Mail, Slack und andere, noch schnellere

Messanger-Tools die Zeiträume für fokussiertes

Arbeiten nicht schon genug zerstückelt

hätten! Die Büros von heute sind mitschuldig

daran, dass die Konzentrationsmöglichkeiten

abnehmen.

O LI V E R KL AFFKE REDAK TOR BUSINE SS NE WS

Grossraumbüros können Ihr Unternehmen lähmen Besser Zeit und Zonen zum Nachdenken schaffen

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Vertrauen oder Nichtvertrauen Das ist hier die Frage

Massgebend wird sein, dass Entscheidungen

rasch und durch jene Personen gefällt werden,

die im betreffenden Themengebiet über das

erforderliche Spezialistenwissen verfügen –

also auch dezentral durch Einzelpersonen oder

Teams. Und nicht, wie oft in Organigrammen

abgebildet, ausschliesslich zentral durch Ge-

schäftsführer oder Abteilungsleitende. Träge

Entscheidungsstrukturen werden sich für

Unternehmen als Stolperstein erweisen.

Hinzu kommen veränderte Bedürfnisse von

jüngeren Generationen. Ihre Anspruchshal-

tung gegenüber dem Arbeitgeber oder gar

mehreren Arbeitgebern drückt sich unter

anderem im konkreten Mitgestalten und Mit-

entscheiden sowie in Flexibilität bezüglich

Arbeitszeit aus: Teilzeitarbeit auch im Kader,

Abstimmung der Arbeitszeit mit dem Privat-

leben und Flexibilität bezüglich Arbeitsort (z. B.

Home Office, Arbeiten von unterwegs). Zeiten,

in denen sich die Führungsperson und ihre

Mitarbeitenden täglich acht Stunden im Büro

vor Ort begegnen, sind vorbei. Führung auf

Distanz fordert jedoch eine bewusste Ausei-

nandersetzung mit der eigenen Rolle als Füh-

rungskraft sowie eine Adaption der eingesetz-

ten Führungsinstrumente. Auf Ersteres wird

hier intensiver eingegangen.

Vertrauen als blosses LippenbekenntnisFührung auf Distanz erfordert Vertrauen.

Wenn wir jemandem vertrauen, glauben wir

an seine Fähigkeiten und seine Verlässlich-

keit.1 Die meisten Menschen behaupten von

sich, dass sie anderen grundsätzlich ver-

trauen. Unser Eindruck aus zahlreichen Be-

ratungsprojekten zeigt teilweise ein anderes

Bild. Aussagen wie «Home Office nicht in der

Probezeit – mein Vertrauen muss man sich

zuerst verdienen» oder permanente Stiche-

leien gegenüber Mitarbeitenden, die nach

8.30 Uhr ins Büro kommen, so nach dem

Motto «Und, schon wieder gefeiert gestern?»

sind teilweise an der Tagesordnung. Auch

Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden im

Home Office regelmässig unter fadenschei-

nigen Gründen anrufen, um sicherzugehen,

«dass der auch tatsächlich arbeitet und nicht

die Flaschen entsorgen geht». Zeit also, die-

sem Widerspruch zwischen geäusserten und

gelebten Haltungen auf den Grund zu gehen.

Auseinandersetzung mit dem eigenen MenschenbildVertrauen hat viel mit dem eigenen und tief

verinnerlichten Menschenbild zu tun. In der

Wissenschaft werden diesbezüglich die zwei

grundverschiedenen Menschenbilder nach

Theorie X und Theorie Y unterschieden.2

In der Theorie X wird davon ausgegangen,

dass Menschen nicht von sich aus arbeiten

wollen, sondern durch spezifische Anreize

motiviert und eng geführt werden müssen.

Sie scheuen selbstständiges Arbeiten und

die damit einhergehende Verantwortung.

Sie brauchen klare Anleitungen, Druck und

Kontrolle.

Theorie Y basiert auf der Grundannahme,

dass Menschen intrinsisch motiviert und leis-

tungsbereit sind. Extrinsische Anreize und

Kontrollmechanismen erübrigen sich nach

dieser Sichtweise, sofern sich Mitarbeitende

mit den Werten und Zielen des Unternehmens

identifizieren können. Sie übernehmen ger-

ne Verantwortung, arbeiten selbstständig und

bringen sich aktiv ein.

Die oftmals nicht bewusste Grundhaltung

von Führungskräften drückt sich jeweils sehr

unmittelbar in ihren Handlungen und dem

eingesetzten Führungsinstrumentarium aus

und ist für Mitarbeitende im Arbeitsalltag

permanent spürbar. Die Grundhaltung wird

gar zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung.

Wer Mitarbeitenden wenig Freiräume lässt

Die Welt ist im Wandel, sie ist VUCA. Dabei steht VUCA als Akronym

für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit),

Complexity (Unübersichtlichkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

VUCA ist heute und wohl auch zukünftig der Rahmen, in

welchem Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen müssen. Trotz

steigender Informationsflut wird Geschwindigkeit zu einem

entscheidenden Erfolgsfaktor. Führungsmodelle, bei denen Entschei-

dungen zentral durch eine Patronne/einen Patron gefällt

werden, sind mehr als nur «gerade nicht en vogue», sondern in einer

VUCA-Welt einfach nicht mehr zielführend.

SAN DR A KO H LE R KOHLER & PARTNER , PER SONALG E WINNU NG & ORG ANISATIONSB ER ATU NG AG

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und primär über Kontrollinstrumente führt,

fördert passives und lustloses Verhalten. Klare

Anweisungen und Kontrolle werden zuneh-

mend erforderlich. Wer Mitarbeitenden Ver-

trauen und Handlungsspielräume überträgt

und diese zielorientiert führt, fördert deren

Motivation. Erhöhte Leistungsbereitschaft,

Initiative und Verantwortungsübernahme

sind die Folgen davon.

Spannend ist dabei, dass Führungskräfte,

die von sich sagen, der Theorie X zu entspre-

chen, doch zu einer eher seltenen Spezies

gehören. Es grenzt also geradezu an Ver-

messenheit, wenn Führungskräfte davon

ausgehen, dass die Mehrzahl der Mitarbei-

tenden dem Menschenbild nach Theorie X

entspricht.

Diskussion und Reflexion als Teil der FührungsentwicklungWie ein Unternehmen Führung leben will,

muss es für sich selber definieren. Sich mit

dieser Fragestellung bewusst auseinander-

zusetzen, sollte aus unserer Sicht Bestandteil

aller internen Initiativen zur Führungsent-

wicklung sein. Dazu gehören auch die be-

wusste Auseinandersetzung mit dem eigenen

Menschenbild und die Ausarbeitung von kon-

kreten Ideen, wie Führungskräfte allenfalls

ihr Menschenbild weg von Theorie X hin zu

Theorie Y verändern können. Erst später sollte

über das konkret eingesetzte Führungsins-

trumentarium diskutiert werden. Wie wärs

also, wenn ich als Führungskraft zuerst ein-

fach mal Vertrauen schenke und meinen

Mitarbeitenden in der Rolle als Coach und

Wertevermittler begegne? Gemeinsam mit

ihnen Ziele formuliere, die den Weg dazu of-

fen lassen? Dies bedeutet keineswegs, blau-

äugig durch die Welt zu gehen. Schwache

Leistungen und Missbrauch von Vertrauen

zeigen sich meistens rasch auf zahlreichen

Ebenen, beispielsweise indem die vereinbar-

ten Ziele nicht erreicht werden oder negative

Rückmeldungen direkt aus dem Team erfol-

gen. Führungsinstrumente nach Theorie X

können dann immer noch eingesetzt werden,

allenfalls müssen gar Diskussionen über die

Beendigung des Arbeitsverhältnisses geführt

werden.

Ein positives Menschenbild wird sich un-

mittelbar auf die Leistung der Mitarbeitenden

und damit den Erfolg des Unternehmens aus-

wirken. Schöner Nebeneffekt: Ein positives

Menschenbild wirkt sich auch auf das Privat-

leben und die eigene Zufriedenheit positiv

aus. Warum also nicht einfach mal damit

anfangen?

1 Vgl. Covey/Merrill 2009: Schnelligkeit durch Vertrauen.

Die unterschätzte ökonomische Macht.

2 Vgl. McGregor 1960: The Human Side of Enterprise.

Fünf Sterne für Ihren Recruiting-Prozess

Auf Portalen wie Kununu bewerten Mitarbeitende den Arbeitgeber. Ebenso haben

Bewerberinnen und Bewerber auf diesem und natürlich auch auf anderen Portalen

die Möglichkeit – öffentlich sichtbar – ihre Erlebnisse im Bewerbungsprozess zu

teilen. Null bis fünf Sterne werden vergeben für Kriterien wie beispielsweise zu-

friedenstellende Reaktion, Professionalität des Gesprächs, Erklärung der weiteren

Schritte oder zeitgerechte Ab- oder Zusage.

Viele KMU haben keine definierten HR-ProzesseDer Grossteil der Kriterien, die bei der Bewertung abgefragt werden, lässt sich

durch einen durchdachten Bewerbungsprozess steuern. Ein gutes Abschneiden

auf den Bewertungsportalen ist somit durch die richtigen Prozesse steuerbar –

natürlich in einem gewissen Rahmen. In KMU existiert oft keine eigene Personal-

abteilung. Je nach Organisationsstruktur ist das HR beim Geschäftsführer, bei der

Buchhaltung oder einer Assistenzkraft angesiedelt. Umso wichtiger ist es, einen

klaren Rekrutierungsvorgang festzulegen und diesen nicht im Tagesgeschäft

untergehen zu lassen. Geeignete Hilfsmittel, um einen Prozess aufzusetzen, sind

auch KMU-Checklisten für Bewerbungsgespräche, Zeitvorgaben und einfache

Bewertungsübersichten.

Eine Visitenkarte für das UnternehmenEgal, ob der Prozess komplett digital oder analog stattfindet: Bewerbende sind

Menschen, die sich aus einem bestimmten Grund für Ihre Unternehmung ent-

schieden haben. Diesem Aspekt ist besonders in der Kommunikation gegenüber

den Bewerbenden Rechnung zu tragen. Ein wertschätzender Ton gegenüber den

potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich für Ihr Unternehmen ent-

scheiden, ist nicht nur eine Frage des Anstands, sondern auch Teil einer positiven

und wertschätzenden Firmenkultur.

Wie wichtig die Rückmeldungen für die Qualität des Bewerbungsprozesses sind,

zeigt sich an deren Gewichtung auf Bewerberportalen. Für Kommunikations-Krite-

rien werden auch auf Kununu die meisten Sterne vergeben. Selbstverständlich zählt

der persönliche Eindruck eines Bewerbers vom potenziellen Arbeitgeber mehr als die

Kununu-Sterne. Schade wäre aber, wenn sich der Kandidat von einer unterdurch-

schnittlichen Bewertung abschrecken lässt und auf die Bewerbung verzichtet. Die

hinterfragende Generation Y nutzt die Bewertungskanäle in privaten und berufli-

chen Bereichen stark. Vermutlich auch Sie! Oder buchen Sie ein Hotel für die Ferien,

ohne eine Bewertung anzuschauen?

Bewertungen sind im Internet allgegen-

wärtig. Für alle Unternehmen gilt: Nicht

nur unsere Produkte und Dienstleistungen

werden nach aussen sichtbar bewertet,

sondern auch unsere Personalprozesse.

Das HR wird transparent. Das stellt neue

Herausforderungen an das Recruiting.

M ARIAN N E LIECHTI B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT

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Kinderunterhalt Wie viel darf es sein?

Was ist die Idee hinter dem Kinderunterhalt?Kinder verheirateter und unverheirateter El-

tern sollen seit der Revision ab 1. Januar 2017

gleich behandelt werden. Dies bedeutet im

Extremfall: Ob ein Kind an einer ausgelasse-

nen Fasnacht von zwei sich Fremden gezeugt

wird oder ob es im Rahmen einer langjährigen

Ehe zur Welt kommt, soll keine Rolle spielen.

Was hat der Betreuungsunterhalt mit der Betreuung zu tun?Der Barunterhalt deckt die regelmässigen

finanziellen Bedürfnisse des Kindes etwa

für Wohnen, Kleidung, Krankenkasse und

Fremdbetreuung ab. Der Betreuungsunter-

halt hingegen ergänzt das Einkommen des

betreuenden Elternteils so weit, bis dessen

Existenzminimum gedeckt ist. Erst dadurch

wird die persönliche Kinderbetreuung durch

Mutter oder Vater überhaupt möglich.

Wann ist eine Erwerbstätigkeit für Alleinerziehende zumutbar?Jüngst hat das Bundesgericht seine Erwartun-

gen an Alleinerziehende drastisch verschärft.

Bereits ab dem obligatorischen Kindergarten-

eintritt ist als Faustregel ein Arbeitspensum

von 50%, ab der Sekundarstufe von 80% und

ab dem vollendeten 16. Lebensjahr von 100%

zumutbar (BGer 5A_384/2018).

Was bedeutet das für den Mittelstand?Beruflich Ambitionierte decken auch mit

einem niedrigen Arbeitspensum ihr Exis-

tenzminimum. Betreuungsunterhalt ist in

diesen Fällen nicht geschuldet. Gleichzeitig

fällt der Barunterhalt tief aus, weil das Kind

nur wenige Wochentage in der Kita ist. Dies

entlastet den nicht betreuenden Elternteil in

finanzieller Hinsicht erheblich, während er

sich beruflich voll entfalten kann. Die finan-

ziellen Nachteile der Kinderbetreuung werden

nach wie vor nur bei Verheirateten ausgegli-

chen. Die Revision verfehlt also ihr Ziel – die

Gleichbehandlung aller Kinder – zumindest

in dieser Fallgruppe.

Wo erfahre ich, wie viel Kinder-unterhalt geschuldet ist?Die konkreten Zahlen sind das Ergebnis einer

komplexen Berechnung. Es lohnt sich daher

auch bei einer friedlichen Trennung, eine

Fachperson zu konsultieren.

Eltern haben Ver-

pflichtungen gegen-

über ihrem Kind –

ob verheiratet oder

nicht. Spätestens nach

einer Trennung stellt

sich die Frage nach

dessen Betreuung und

finanzieller Unter-

stützung. Deshalb

hier ein paar Über-

le gungen zum nicht

mehr ganz neuen

Kinderunterhaltsrecht.

FRIDA RÜ E D I

BR ACHER & PARTNER , ADVOK ATUR UND NOTARIAT

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Influencer Marketing Beauty Queens müssen Steuern zahlen

Influencer-Marketing ist eine Disziplin des

Online-Marketings, bei der Unternehmen

gezielt Meinungsmacher – also Personen

mit hohem Online-Renommee, Einfluss

und Reichweite – in ihre Markenkommu-

nikation einbinden. Als Influencer werden

Akteure im Social Web bezeichnet, die durch

Content-Produktion und -Distribution sowie

Interaktion mit ihren Followern eine relevan-

te Anzahl an sozialen Beziehungen zu und

Einfluss auf ihre Follower aufgebaut haben.

Unternehmen nutzen deren Reputation und

Reichweite, um Kommunikations- und Mar-

kenziele zu erreichen.

Erfolgreiche Beeinflusser verfügen über

soziale Autorität und Vertrauenswürdigkeit.

Sie zeigen Passion, verhalten sich konsis-

tent, sind engagiert und fachlich kompetent.

Sie sind als Experten anerkannt und gelten

in ihrer Community als vertrauenswürdige

Vorbilder, deren Meinungen und Empfeh-

lungen man Beachtung schenkt. Dadurch

können sie die Wahrnehmung von Marken

und den Verkauf von Produkten positiv be-

einflussen.

Der schöne Schein muss versteuert werdenDass sich Influencerinnen und Influencer

nicht nur für die Pflege ihres Online-Profils

und aus Nächstenliebe mit teuren Produkten

und bekannten Marken präsentieren, wird

klar, seit einige Influencer davon leben kön-

nen. Doch wie verhält es sich mit Einladun-

gen in teure Hotels? Dem Entgegennehmen

von teuren Produkten? Ist das steuerbares

und AHV-pflichtiges Einkommen?

Was man in der analogen Welt als Mund-zu-Mund-Propaganda kennt, ist

online die Influencerin oder der Influencer. Insbesondere durch die

starke Präsenz in den Sozialen Medien (Facebook, Instagram, YouTube usw.)

und die hohe Glaubwürdigkeit bei deren Followern sind Influencer

ein Erfolg versprechendes Modell, das Ad-Blockern und der allgemeinen

Werbeüberflutung entgegentritt.

LUC A S G ALLI IT & DE SIG N SOLUTIONS G M B H

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Ein Influencer ist aus Sicht der AHV selbstständig, wenn er oder sie– nach aussen mit einem

Firmennamen auftritt,

– das eigene wirtschaft-

liche Risiko trägt,

– seine Betriebsorga-

nisation frei wählen

kann und

– für mehrere Auftrag -

geber tätig ist.

Erhalten Influencer von Unternehmungen

gratis Produkte überreicht, sei es das neuste

Smartphone, eine hippes Mountainbike oder

eine Gratisreise in eine angesagte Feriendes-

tination, hat dies durchaus steuerliche Aus-

wirkungen. Grundsätzlich gelten alle dem

Steuerpflichtigen zukommenden Geld- und

Naturalleistungen als Einkommen und sind

somit zu versteuern. Eine solche Naturalleis-

tung ist nur dann steuerfrei, wenn dies im

Gesetz ausdrücklich verankert ist (Art. 16.03

DBG / Art. 24 DBG). Gratisprodukte und kosten-

lose Dienstleistungen stellen hingegen keine

Schenkung dar (Art. 24.a DBG), da die Schen-

kung im Sinne von Art. 239 OR ein Vertrag ist,

durch den sich der Schenkende verpflichtet,

dem oder der Beschenkten ohne entsprechen-

de Gegenleistung sofort oder künftig eine

Leistung aus seinem eigenen Ver-

mögen zu erbringen. Diese Gratis-

produkte und Dienstleistungen sind

grundsätzlich zu Markt- bzw. Ver-

kehrswerten zu beziffern und stellen

somit steuerbares Einkommen dar.

Die Steuerpflicht entsteht fast immerWerden Influencer pro Bild oder

für einen Blog-Beitrag von Unter-

nehmen mit einem ausgehandelten Betrag

entschädigt, so stellt dies auf Seiten des in

der Schweiz ansässigen Influencers steuer-

bares Einkommen dar, unabhängig davon, ob

er dieses Entgelt von einer schweizerischen

oder ausländischen Unternehmung erhält.

Dabei spielt es auch keine Rolle, ob die Ent-

schädigung in Schweizer Franken, in einer

ausländischen Währung oder sogar in einer

Kryptowährung (z.B. Bitcoin) erfolgt.

Es ist davon auszugehen, dass sich die

meisten Influencerinnen und Influencer sel-

ber als selbstständig Erwerbende ansehen.

Diese Selbsteinschätzung wird aber in der

Schweiz von der AHV überprüft. Dabei muss

gegenüber der AHV die Selbstständigkeit

nachgewiesen werden.

Die Erfahrung zeigt, dass die Anerkennung

der Selbstständigkeit durch die AHV-Aus-

gleichskasse oftmals nicht ganz einfach

ist. Die neue, moderne und unkonventio-

nelle Arbeitsform der Influencer macht die

AHV-Anerkennung als Selbstständigerwer-

bende sicher nicht einfacher.

Engagieren Sie als Unternehmerin

oder Unternehmer einen Influencer

oder eine Influencerin und entschädi-

gen Sie diese Person in Geld- oder Na-

turalform, so seien Sie dafür besorgt,

einen entsprechenden AHV-Nach-

weis für die Selbstständigkeit Ihres

Auftragnehmers zu erhalten. An-

sonsten laufen Sie Gefahr, dass

diese Entschädigung bei der

nächsten AHV-Kontrolle als

Lohn klassifiziert wird – und

Ihnen die AHV den Arbeitge-

ber- wie auch den Arbeitneh-

meranteil nachbelastet.

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Es darf gekündigt werden Aber wie?

Das Arbeitsrecht ist in der Schweiz in unter-

schiedlichen Erlassen geregelt. Je nach

Branche und Arbeitgeber kommen Gesamtarbeits-

verträge (GAV), Normalarbeitsverträge,

öffentlich-rechtliche Bestimmungen, das Arbeits-

gesetz mit seinen Verordnungen oder

das Obligationenrecht (OR) zur Anwendung.

Es muss deshalb bei jedem Arbeits-

verhältnis zuerst bestimmt werden, welche

Gesetzgebung Anwendung findet.

Dieser Beitrag beschränkt sich auf die arbeits-

rechtlichen Bestimmungen des OR.

ROG E R H E RTE L CL AROFINANZ G M B H

R APHAE L CIAPPARE LLI B R ACHER & PARTNER , ADVOK ATU R U ND NOTARIAT

Ein Arbeitsverhältnis kann auf verschiedene

Arten beendet werden. Die Schweiz kennt im

Vergleich zu den Nachbarländern ein libe-

rales Arbeitsrecht. Dieses sieht vor, dass ein

unbefristetes Arbeitsverhältnis grundsätzlich

jederzeit vom Arbeitnehmer oder vom Arbeit-

geber unter Einhaltung der gesetzlichen oder

vereinbarten Kündigungsfrist, aber auch frist-

los gekündigt werden kann. Wenn es sich um

ein befristetes Arbeitsverhältnis handelt, endet

dieses mit Ablauf der vereinbarten Dauer auto-

matisch, ohne dass eine Partei extra kündigen

muss. Wenn der Arbeitnehmer stirbt, erlischt

das Arbeitsverhältnis. Der Arbeitgeber ist dann

verpflichtet, für eine bestimmte Dauer den

Lohn nachzuzahlen, wenn der Arbeitnehmer

einen Ehegatten oder minderjährige Kinder

hinterlässt (Art. 338 OR). Stirbt der Arbeitgeber,

geht das Arbeitsverhältnis auf die Erben über.

Eine weitere Möglichkeit der Beendigung des

Arbeitsverhältnisses ist die Aufhebungsver-

einbarung.

Was muss bei einer Kündigung beachtet werdenDie Kündigung darf nicht missbräuchlich

erfolgen. Missbräuchlich ist sie dann, wenn

sie wegen persönlichen Eigenschaften des

Mitarbeitenden (Herkunft, Alter, Geschlecht

etc.) erfolgt, die mit der Leistung nichts zu tun

haben; oder um die Entstehung von Ansprü-

chen des Mitarbeitenden zu verhindern bzw.

weil dieser ihm zustehende Ansprüche (Lohn,

Bonus, Überstunden etc.) geltend macht. Der

Arbeitnehmer, dem missbräuchlich gekün-

digt wurde, kann während der Kündigungs-

frist Einsprache erheben und eine Entschädi-

gung von bis zu sechs Monatslöhnen fordern.

Wenn keine Einigung erzielt wird, kann der

Arbeitnehmer während 180 Tagen nach Be-

endigung des Arbeitsverhältnisses seine An-

sprüche vor Gericht geltend machen.

Ausserdem gibt es diverse Sperrfristen (Un-

zeiten), während denen dem Arbeitnehmer

nicht gekündigt werden darf. Solche Sperr-

fristen liegen gemäss Art. 336c OR vor, wenn

der Arbeitnehmer Militärdienst leistet oder

wegen Krankheit oder Unfall arbeitsunfähig

ist. Erkrankt der Arbeitnehmer erst nach der

Kündigung bzw. während der Kündigungs-

frist, verlängert sich das Arbeitsverhältnis um

die Dauer der Krankheit und meistens auf das

nächste Monatsende.

Die fristlose Kündigung hingegen kann je-

derzeit, also auch zur Unzeit, gültig ausge-

sprochen werden. Das Arbeitsverhältnis en-

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det umgehend. Für eine fristlose Kündigung

müssen jedoch wichtige Gründe vorliegen,

welche die Fortsetzung des Arbeitsverhältnis-

ses unzumutbar machen. Wenn die fristlose

Kündigung nicht gerechtfertigt war, kann

der gekündigte Arbeitnehmer Ersatz für das

verlangen, was er verdient hätte, wenn das

Arbeitsverhältnis unter Einhaltung der Kün-

digungsfrist beendet worden wäre. Darüber

hinaus kann der gekündigte Arbeitnehmer

eine Entschädigung von bis zu sechs Monats-

löhnen gerichtlich einfordern (Art. 337c OR).

Was ist hinsichtlich der Versicherungs-deckungen zu beachten?So vielfältig wie die Kündigungsarten sind auch

deren Auswirkungen auf die Versicherungsde-

ckungen des ausscheidenden Mitarbeiters. Der

Gesetzgeber sieht eine Informationspflicht des

Arbeitgebers vor; wir empfehlen allen Arbeit-

gebern, sich die Wahrnehmung dieser Pflicht

vom austretenden Mitarbeitenden schriftlich

bestätigen zu lassen – dies kann durch Quittie-

rung eines Merkblattes oder durch

schriftliche Information mittels

Einschreiben oder A-Post Plus

erfolgen. Das Fehlen einer Emp-

fangsbestätigung kann für den

Arbeitgeber im Streitfall massiv

finanzielle Auswirkungen haben.

Obligatorische Unfall-versicherung UVGDas Bundesgesetz über die Ob-

ligatorische Unfallversicherung

(UVG) sieht eine Nachdeckung

von 31 Tagen nach Ende des Ar-

beitsverhältnisses vor oder nach-

dem der Arbeitnehmer das letzte

Mal Anspruch auf mindestens

die Hälfte seines Gehaltes hat-

te. Der Arbeitnehmende hat die

Möglichkeit, während der Dauer

dieser Nachdeckung die Unfall-

versicherung mit einer sogenannten Abre-

deversicherung um maximal sechs Monate

zu verlängern (kostet ca. CHF 40 pro Monat).

Der Vorteil dieser Deckung gegenüber der

Unfalldeckung bei der privaten Krankenver-

sicherung besteht darin, dass auch Taggeld-

leistungen sowie Erwerbsunfähigkeits- und

Hinterlassenenrenten erbracht werden. Nicht

notwendig ist der Versicherungsabschluss für

Personen, die Arbeitslosentaggelder beziehen

oder innerhalb der Nachdeckungsfrist eine

neue Anstellung mit einem Pensum von min-

destens acht Wochenstunden antreten. Tag-

geldbezüger sind automatisch bei der SUVA

versichert.

UVG-ZusatzversicherungSofern der arbeitgebende Betrieb über eine

UVG-Zusatzversicherung verfügt, hat die Ar-

beitnehmerin während 90 Tagen die Möglich-

keit, in die Einzelversicherung des zustän-

digen Versicherungsträgers überzutreten.

Der Versicherer übernimmt die bestehenden

Deckungen und muss eine vorbehaltlose Auf-

nahme gewähren. Die Prämien für diese Ver-

sicherung dürfen vom Versicherer individuell

festgelegt werden.

KrankentaggeldversicherungDie Krankentaggeldversicherung sorgt in der

Praxis wohl für am meisten Gesprächsstoff.

Sie ist von Gesetzes wegen nicht obligato-

risch, kann jedoch dem Arbeitgeber aufgrund

von gesamtarbeitsvertraglichen Regelungen

aufgezwungen werden. Beim Ausscheiden

aus der Krankentaggeldversicherung kommt

die gleiche Praxis wie bei der UVG-Zusatzver-

sicherung zur Anwendung: Auch hier kann

der Arbeitnehmer binnen 90 Tagen vorbehalt-

los zur Einzelversicherung des zuständigen

Versicherers wechseln. Der Versicherer über-

nimmt die bis dato geltende Wartefrist und

ist berechtigt, die Prämie individuell festzu-

legen. Der Abschluss einer solchen Versiche-

rung ist sehr kostspielig und lohnt sich in der

Regel nur, wenn der Arbeitnehmende auf dem

Versicherungsmarkt keine anderweitige oder

nur eine Deckung mit diversen Vorbehalten

findet.

Entgegen der weit verbreiteten Meinung, die

Krankentaggeldversicherung ende automa-

tisch mit dem Ende des Arbeitsverhältnisses,

besteht diese weiter, sofern der Arbeitneh-

mende vor Ende des Arbeitsverhältnisses er-

krankt; dies gilt auch bei Erkrankung während

der Kündigungsfrist. In diesem Fall stellt der

Krankentaggeldversicherer für die Beurteilung

der Leistungspflicht auf das Erkrankungsda-

tum ab, denn zu diesem Zeitpunkt gehört der

ausscheidende Mitarbeitende noch zum Kreis

der versicherten Personen. So erleben wir in

der Praxis unzählige Fälle, in denen sich ein

Arbeitnehmer nach einer ausgesprochenen

Kündigung krankschreiben lässt und dann in

den Genuss von Krankentaggeldern der Ver-

sicherung kommt. Dadurch wird die Kranken-

taggeldversicherung des Unternehmens über-

mässig beansprucht, was in den Folgejahren

zu teilweise massiven Prämienerhöhungen

oder Kündigungen der Versicherungsverträ-

ge führt. Leider ist solchen Machenschaften

trotz vertrauensärztlichen Untersuchungen

und Case Managern nur sehr schwer beizu-

kommen. Zudem springt kein anderweitiger

Versicherungsträger ein, da erkrankte Perso-

nen im Sinne der Arbeitslosenversicherung

als nicht vermittelbar gelten und folglich auch

keinen Anspruch auf Taggelder der Arbeits-

losenversicherung haben. Immer wieder pas-

sieren erstaunliche Spontanheilungen, sobald

der betroffene Arbeitnehmende eine neue An-

stellung gefunden hat …

Berufliche Vorsorge BVGDas Bundesgesetz über die Berufliche Alters-

und Hinterlassenenvorsorge (BVG) sieht für

ausscheidende Ver-

sicherte eine Nach-

deckung für die

Risiken Tod und In-

validität von einem

Monat vor. Somit

wird bei Austritt aus

dem Unternehmen

vorerst nur der Spar-

prozess gestoppt;

Tod und Invalidität

sind bis zum Eintritt

in eine neue Vorsor-

geeinrichtung oder

während maximal

einem Monat weiter-

hin versichert. Tre-

ten Mitarbeitende in

ein neues Unterneh-

men ein, haben sie

die Pflicht, die beste-

henden Vorsorgeguthaben (Freizügigkeits-

leistungen) in das Vorsorgewerk des neuen

Arbeitgebers einzubringen. Versicherte, die

keine neue Anstellung haben, können wahl-

weise eine Freizügigkeitspolice abschliessen

oder ein Freizügigkeitskonto eröffnen und die

bestehenden Vorsorgeguthaben transferieren

lassen. Bezüger von ALV-Taggeldern sind im

Rahmen des Taggeldbezuges automatisch für

Todesfall und Invalidität versichert. Hier gilt

es zu beachten, dass während den Versiche-

rungszeiten als Arbeitsloser keine Altersgut-

schriften angespart werden und sich das bei

der Pensionierung zu erwartende Alterskapi-

tal entsprechend reduziert.

Die Schreibenden beraten Sie gerne bei

rechtlichen und versicherungstechnischen

Fragen hinsichtlich der Beendigung von Ar-

beitsverhältnissen. Auch bei diesen Themen

liegt der Teufel im Detail.

Wir empfehlen allen Arbeitgebern,

sich die Wahrnehmung der

Informationspflicht vom austreten-

den Mitarbeitenden schriftlich

bestätigen zu lassen. Das Fehlen einer

Empfangsbestätigung kann für

den Arbeitgeber im Streitfall massive

finanzielle Auswirkungen haben.

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office Cockpit Mehr als ein modernes Führungsinstrument

officeCockpit ist eine Software, die dem

Anwender vollumfängliche Share Point-

Funktionalität und direkten Zugriff

auf Unternehmensdaten verschafft.

Als Dreh- und Angelpunkt bietet office-

Cockpit nicht nur Ordnung, sondern auch

blitzschnelles Abrufen sämtlicher Daten

und Tools Ihrer Unternehmung. Egal

ob Dokumente, Formulare, Aufgaben,

Nachrichten, Hilfsmittel oder Diskussions-

beiträge – officeCockpit wird zum

neuen Startportal für Ihre Führungsdoku-

mente und gleichzeitig für Ihre persönli-

che und globale Dokumentenablage.

CL AU D IA LÜSCH E R OFFICEC ARE AG

Mit SharePoint als «Motor» lässt sich das in-

dividuelle und auf die Anwenderbedürfnisse

abgestimmte officeCockpit konfigurieren.

Der Software-Dschungel bekommt endlich

Luft und die gewünschte Struktur. Nur we-

nige Klicks sind notwendig, um in die Rolle

des «Software-Piloten» zu schlüpfen und die

Regie für sämtliche Anwendungen zu über-

nehmen, egal ob firmenintern, -extern oder

-übergreifend. officeCockpit ist Dreh- und

Angelpunkt in Form einer Startseite. Es kann

aus Word, im Intranet oder ab jedem Desktop

gestartet werden. Dank der Standardisierung

mit Office sind meist keine Zusatzlizenzen

nötig. Und doch steht Individualität im Mit-

telpunkt, denn einfacher kann der Zugriff auf

Daten und Tools in Word, Excel, PowerPoint,

Adressen und vieles mehr nicht sein.

Und plötzlich ist SharePoint ganz einfach Viele von uns kennen SharePoint als Web-

portal-Software von Microsoft, die haupt-

sächlich zur Realisierung von Intranet-,

Extranet- oder Internet-Webportalen dient.

Leider schreckt das Produkt oft ab, weil es als

zu komplex eingestuft wird. Diesem Ruf wird

es wegen seiner schier unendlich erweiter-

baren Möglichkeiten auch gerecht. Zudem

benötigt SharePoint für die Inbetriebnah-

me viel Wissen, oft auch tiefes technisches

Grund- und Hintergrundwissen. Dokument-

bibliotheken und Zugangsberechtigungen

wollen genauestens konfiguriert sein. Platt-

formen müssen parametrisiert, Tools integ-

riert und Unternehmensstrukturen mit eige-

nen Prozessen abgebildet werden.

Heute bauen genau deshalb viele IT- und

«SharePoint»-Firmen technische und an-

wenderspezifische Lösungen, die Share Point

in seiner Grundkonfiguration vereinfachen.

officeCockpit kommt dann ins Spiel, wenn

man sich eigentlich gar nicht um Share Point

kümmern möchte, sondern vom «Share-

Point-Motor» im Hintergrund profitieren

will. Durch die einfache Konfiguration von

officeCockpit als globale Dialogmaske, die

SharePoint ansteuert, profitiert der Nutzer

von sämtlichen Funktionalitäten (im Hinter-

grund). Um hier nur einige zu nennen: Da-

tenspeicherung, externe Freigaben, Content

Management, Versionierung, Intranet, Auto-

matisierungen und Workflow. Und plötzlich

wird SharePoint ganz einfach – oder eben

zum officeCockpit.

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RV

ICE

«Mache die Dinge so einfach wie möglich – aber nicht einfacher.» Albert Einstein

officeCockpit in der Praxis – ein Beispiel Buchhalter Hans Moser vom KMU Produk-

tionsbetrieb ABC arbeitet täglich mit Doku-

menten in Excel und Word, schreibt E-Mails

und publiziert auf der internen Kommuni-

kationsplattform regelmässig die aktuellen

Unternehmenszahlen. Zugang zu den Pro-

grammen erhält Moser über die officeCockpit-

Oberfläche und Passwörtern der Firma ABC.

Motor dahinter ist SharePoint. Die Arbeitssi-

tuation von Buchhalter Moser verändert sich,

er engagiert sich zusätzlich als Kassier beim

Treuhandverband, für den er den Zahlungs-

verkehr und administrative Tätigkeiten erle-

digt. Er arbeitet vom selben Computer aus und

verschafft sich via officeCockpit firmenüber-

greifend Zugriff zum Treuhandverband. Hans

Moser hat mit nur wenigen Klicks zur anderen

Firmenplattform gewechselt und kann inner-

halb von Sekunden produktiv weiterarbeiten.

Einfach und ohne grossen Aufwand hat er

sich selber das «Buchhalter Moser-Cockpit»

gebaut und kann dabei von einem zum an-

deren Cockpit wechseln. Das officeCockpit

gibt es übrigens auch für den Sales Manager

Peter Huber, der für mehrere Firmen ak-

quiriert und im Stiftungsrat

eines Altersheims sitzt. Und

für weitere Mitarbeitende, die

in Mehrfachfunktionen tätig

sind. officeCockpit lässt sich

modular bauen und kann pri-

mär als Führungsinstrument

eingesetzt oder für ein Team

bzw. ein Unternehmen ausge-

rollt werden. Gerade für KMU

ist es heute wichtiger denn

je, schnell zu sein und Zeit zu

sparen. Die kann man dann verwenden, um

sich um das Wesentliche zu kümmern: um die

Anliegen der Kunden.

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ICE

Unsere Autoren

D INO B E E RLI

SUPERLOOP INNOVATION

Dino Beerli ist Gründer und Ge-

schäftsführer von Superloop

Innovation. Mit Superloop un-

terstützt er Unternehmen bei

Innovations- und Transformati-

onsprojekten. Zudem referiert er

zu Themen wie «Zukunft Arbeit»

und «Innovation sinnvoll für

Mensch und Organisation nut-

zen». Dino Beerli ist Initiant der

Young Innovators und möchte

damit einen Beitrag zur Innova-

tions- und Startup-Landschaft

der Schweiz leisten.

D INO@

SU PERLOOP.CH

ROG E R H E RTE L

CL AROFINANZ G M B H

Roger Hertel ist dipl. Finanzpla-

nungsexperte, Versicherungs-

fachmann mit eidg. Fachaus-

weis und dipl. Ausbildner SVEB

1. Seit 1994 berät er mit Leiden-

schaft als Unternehmensberater

national und international täti-

ge Unternehmen. Er ist Dozent

und Fachreferent in den Berei-

chen Sozialversicherungen und

Risk-Management an der Hö-

heren Fachschule Versicherung

HFV und der Fachhochschule

Nordwestschweiz FHNW. Weite-

re Referententätigkeiten an ver-

schiedenen Aus- und Weiterbil-

dungsinstitutionen runden sein

Profil ab.

RO G ER . HERTEL@

CL AROFINANZ .CH

I VO B R ACH E R

BONAINVE S T AG

Ivo Bracher ist Vorsitzender der

Geschäftsleitung und Verwal-

tungsratspräsident von bona-

invest Holding AG, zu der auch

das Tochterunternehmen bona-

casa AG gehört. Er studierte

Rechts- und Wirtschaftswissen-

schaften an der Universität Bern

und legte das Staatsexamen als

Rechtsanwalt und Notar ab. Seit

über 30 Jahren ist er als Berater

und Wirtschaftsanwalt tätig und

war Geschäftsführer mehrerer

Firmen. Ivo Bracher verfügt über

umfangreiche Kenntnisse in der

Realisierung komplexer Baupro-

jekte, ferner leitet er ehrenamt-

lich zwei Genossenschaften im

Altersbereich.

IVO. B R ACHER@

B R ACHER .CH

FRIDA RÜ E D I

B R ACHER & PARTNER ,

ADVOK ATU R U ND NOTARIAT

Rechtsanwältin Frida Rüedi,

MLaw, ist sowohl beratend wie

auch forensisch in den Schwer-

punktbereichen Familienrecht,

Kindes- und Erwachsenenschutz

und allgemeines Zivilrecht sowie

im Bereich des Verwaltungs-

rechts tätig.

FR IDA . RU EDI@

B R ACHERPARTNER .CH

CH RIS TO PH I MSAN D

TREU HAND M ARUGG + IMSAND AG

Christoph Imsand ist dipl. Steu-

erexperte Betriebsökonom FH.

Er hat sich in den vergangenen

Jahren im Bereich des Steuer-

wesens spezialisiert. Dabei ist er

als Berater für diverse regiona-

le, nationale und internationale

Unternehmungen tätig. Weiter

engagiert er sich für die Aus- und

Weiterbildung. So ist er unter an-

derem an der Swiss Tax Academy

als Dozent tätig.

CHRIS TOPH . IMSAND@

TR M I .CH

LUC A S G ALLI

IT & DE SIG N SOLUTIONS G M B H

Lucas Galli ist Geschäftsführer,

Mitinhaber und Verwaltungsrats-

präsident der Muttergesellschaft

sowie in der Geschäftsleitung

bzw. im Verwaltungsrat von zwei

weiteren Tochtergesellschaften.

Des Weiteren engagiert er sich

im Kiwanis Club Belp-Gürbetal

als Chairman PR.

LUC A S .G ALLI@

ITDS .CH

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NAD JA WAL S E R



Die Rechtsanwältin ist sowohl

beratend als auch forensisch in

den Bereichen Familienrecht,

Arbeitsrecht, Mietrecht sowie

allgemeines Vertrags- und Straf-

recht tätig. Ausserdem führt sie

Rechtsberatungen beim Frauen-

verband Berner Oberland durch.

NAD JA .WAL SER@


R APHAE L CIAPPARE LLI



Als Rechtsanwalt ist er sowohl

beratend wie auch forensisch

insbesondere in den Schwer-

punktbereichen Arbeitsrecht,

allgemeines Vertragsrecht und

Baurecht tätig. Als gelernter Elek-

tromonteur kennt er die Baubran-

che auch von ihrer praktischen

Seite. In seiner Freizeit trifft man

Raphael Ciapparelli im Winter auf

den Skiern und wenn es etwas

wärmer ist auf seinem Rennrad

oder seinem Mountainbike an.

R APHAEL .CIAPPARELLI@


DR . SAR AH SCH L ÄPPI



Dr. iur. Sarah Schläppi ist Ver-

waltungsrätin und Mitglied der

Geschäftsleitung von Bracher &

Partner, Advokatur und Notariat.

Als Rechtsanwältin ist sie in den

Bereichen des Strafrechts und

Wirtschaftsrechts tätig. Nebst der

Tätigkeit im Verwaltungsrat und

in der Geschäftsleitung des eige-

nen Unternehmens begleitet sie

Firmen in strategischen Funktio-

nen (Verwaltungsratsmandate).

SAR AH . SCHL AEPPI@


CL AU D IA LÜSCH E R

OFFICEC ARE AG

Geschäftsführerin, Gründerin

und Verwaltungsratspräsidentin

dieses Informatikunternehmens.

Als langjährige Referentin in

der Erwachsenenbildung ver-

fügt sie über fundiertes Wissen

im Ausbildungsbereich: von der

Konzeptphase bis zur Schulungs-

leitung, vom e-Learning-Modul

bis zum Workshop. Als Projekt-

leiterin realisiert sie anspruchs-

volle Projekte im Bereich Auto-

matisierung, Corporate Identity

und Corporate Design, integriert

in die Office-Welt.

C . LU E SCHER@

OFFICEC ARE .CH

SANDR A KO H LE R

KOHLER & PARTNER AG

Sie ist Geschäftsführerin und Se-

nior Beraterin eines etablierten Be-

ratungsunternehmens, das seine

Kunden in den Bereichen Perso-

nalgewinnung und Organisations-

beratung begleitet. Sandra Kohler

hat einen Master in Business Ad-

ministration (Universität Bern) und

einen MAS in Human Capital Ma-

nagement (ZHAW) absolviert. Sie ist

Vizepräsidentin des Digital Impact

Network und verfügt über ein breit

gefächertes Netzwerk.

SANDR A . KOHLER@

K-P.CH

M ARIAN N E LIECHTI



In ihrer Funktion als Mitglied der

Geschäftsleitung und Leiterin

Geschäftsbereich Support/QM ist

Marianne Liechti einerseits intern

tätig, bietet mit ihrem Team aber

auch Supportdienstleistungen

für Dritte an. Dazu gehören bei-

spielsweise Verwaltungsrats- oder

Stiftungsratssekretariate.

M ARIANNE L IECHTI@


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ISSC

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AN

TS.

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AU

TO

REN

Interdisziplinäre Kompetenz Swissconsultants.ch-Netzwerk

Swissconsultants.ch

ist ein interdis-

ziplinäres Netzwerk

inhabergeführter

und qualifizierter

Mitgliederfirmen, die

alle Themen abdecken,

die für KMU von

Bedeutung sind.

Sie machen Beratung

zur Chefsache, indem

sie das direkte Ge-

spräch zu ihren Kunden

als UnternehmerInnen

suchen.

Swissconsultants.ch

ist das breiteste

Netzwerk für Geschäfts-

kontakte in der

Schweiz. Die Vielfalt

der Dienstleistungen

und die Erfahrung

der BeraterInnen sind

das Fundament,

das Mehrwert schafft.

MARKETING UND KOMMUNIKATIONKommunikationsprobleme lösen – Marktanteile gewinnen

UNTERNEHMENSBERATUNGWettbewerbsnachteile schwächen – Innovationskraft stärken

WIRTSCHAFTSPRÜFUNGCompliance und Transparenz für mehr Erfolg

STEUERN UND TREUHANDFehler minimieren – Abschluss optimieren

RECHTRechtsfragen nicht links liegen lassen

PERSONALNicht einfach Stellen besetzen – dafür Menschen vernetzen

IT-BERATUNGSicherheitslücken schliessen – technologische Möglichkeiten eröffnen

VERSICHERUNG UND VORSORGELieber vorsorgen als sich später sorgen

SWIS

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ESS

NEW

S 1/

2019

NET

ZW

ERK

CL ARO FINANZ G M B H

OLTEN

Neutrale Versicherungsberatung

Broker

Vorsorgeberatung und -planung

Pensionskassen-Analyse

Versicherungskonzepte

Vorsorgekonzepte

T 0 62 21 3 03 05

W W W.CL AROFINANZ .CH

S T SCH Ü R M AN N TREU HAN D AG

EG ERKING EN

Treuhand

Wirtschaftsprüfung

Steuerberatung

Unternehmensberatung

T 0 62 387 83 0 0

W W W. S T-EG ERKING EN .CH

TREUHAND MARUGG + IMSAND AG

B RIG - G LIS , BADEN ,

LEU K-SUS TEN , THU N , ZUG

Treuhand

Wirtschaftsprüfung

Steuerberatung

T 027 922 29 49

W W W.TR M I .CH

SIKUR A

REVISIONSGESELL SCHAFT AG

HÜ NENB ERG

Treuhand

Wirtschaftsprüfung

Finanzberatung

Steuerberatung

T 041 71 1 7 7 33

W W W. SIKU R A .CH

REVITA S AG

LYSS , B ERN , HÜ NENB ERG

Zugelassene Revisionsexperten

T 032 387 20 38

W W W. RE VITA S .CH

T SCHANZ TREU HAN D AG

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Personaladministration

Nachfolgelösungen

Sparringpartner

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W W W.T SCHANZ-TREU HAND.CH

W W W.TREU HAND. DIG ITAL

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Officetools für Microsoft Office

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SA M M E L S TIF TU NG VO R SO RG E

DE R ZE NTR AL SCHWE IZ

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Ausserobligatorische Vorsorge

T 041 228 25 76

W W W. SS V Z .CH

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Revisionsstellenmandate

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Firmengründungen

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W W W. FU HRERTREU HAND.CH

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Internet-Dienstleistungen

Corporate Design

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W W W. ITDS .CH

B R ACH E R U N D PARTN E R AG

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Treuhänder

Unternehmensberatung

Immoblienfachleute

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Rechtsberatung

Beratung sozialer Institutionen

Beratung von Gemeinden

Kommunikation / PR und Internet

T 032 625 95 95

W W W. B R ACHER .CH

W W W. BONAC A SA .CH

W W W. B R ACHERPARTNER .CH

B R ACH E R & PARTN E R

ADVO K ATU R U N D NOTARIAT

L ANG ENTHAL , B ERN , B IEL

T 062 916 50 00

T 031 326 71 71

W W W. B R ACHERPARTNER .CH

SWIS

SCO

NSU

LTA

NT

S.C

H27

BU

SIN

ESS

NEW

S 1/

2019

NET

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Auf ReisenOn the top!

Jährlich ist der «Kili» das Ziel von Gipfelstürmern aus aller Welt. So

auch von Lena Meyer, Jusstudentin und Sekretariatsmitarbeiterin bei

Bracher & Partner sowie ihrem Vater Markus Meyer, Rechtsanwalt und

Verwaltungsratspräsident von Bracher & Partner. «Bereits in meiner

Jugend faszinierte mich dieser Berg. Er liegt mitten in Afrika, fast am

Äquator und trägt eine mächtige Schneekuppe», so begründet Markus

Meyer die Wahl des nicht ganz alltäglichen Ferienziels.

Im Februar 2019 war es so weit. Die beiden Bracher-Mitarbeiter mach-

ten sich zusammen mit weiteren Familienmitgliedern auf nach Tan-

sania. Ihr Ziel: Den Kilimanjaro besteigen. «Alpinistisch ist der Berg

keine Herausforderung», so Markus Meyer, «aber das Drumrum, die

sechs Tage am Berg, im Zelt, die Klimaschwankungen und die Höhe

waren ganz schön anstrengend.» In der Tat war es beim Start fast 30

Grad heiss, auf dem Gipfel herrschten dann Temperaturen um die

minus 15 Grad.

Nach insgesamt sechs Tagen am Berg erreichte die Expedition den

Uhuru-Peak, mit 5895 Metern über Meer der höchste Punkt Afrikas.

«Es war ein unglaubliches Gefühl, wir hatten tolles Wetter und einen

unbeschreiblichen Blick über ganz Afrika», erinnert sich Lena Meyer,

«ein einmaliges Erlebnis, das ich nicht vergessen werde.»

Selbstverständlich haben die beiden auf dem Gipfel die Bracher &

Partner-Fahne entrollt. Zusammen mit Lena und Markus war Bracher

& Partner also mit «on the top»!

Er ist die höchste

Erhebung Afrikas, der

höchste frei stehende

Berg der Welt.

Er wurde unzählige

Male besungen,

beschrieben: der

Kilimanjaro.



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TS.

CH

DIE

LET

ZT

E SE

ITE

Wie bewegt sich ein KMU-Netzwerk im Jahr 2019? Mit dieser Frage hat

sich Swissconsultants.ch im Jahr 2018 intensiv beschäftigt:

Wir haben die Verwaltung «verschlankt», agiler gemacht und mit

einer Co-Führung ausgestattet. Dies ermöglicht uns, Sitzungen kurz

und zu aktuellen Themen abzuhalten, ohne Leerläufe und Repetitio-

nen zu produzieren. Verwaltungssitzungen haben wir auch schon als

Telefonkonferenz durchgeführt, und die Dokumente mittels Google

Docs gemeinsam bearbeitet.

Das Kommunikationsorgan von Swissconsultants.ch, die Business

News, halten Sie komplett überarbeitet und mit neuem Layout in den

Händen. Wir haben es zudem für die digitale Kommunikation fit ge-

macht: Einzelne Beiträge können neu und ganz einfach in die ver-

schiedenen Social-Media-Kanäle eingespeist werden.

Swissconsultants.ch ist der Meinung, dass der persönliche Austausch

auch oder gerade im Jahr 2019 wichtig ist. Wir organisieren deshalb

regelmässig Netzwerkanlässe für Kundinnen, Kunden und Interes-

sierte zu aktuellen und relevanten Themen.

Am 15. Mai 2019, um 17.30 Uhr, findet der nächste Anlass zum

Thema «Social Media im KMU» im Impact Hub in Bern statt.

Auf ReisenOn the top!

Jährlich ist der «Kili» das Ziel von Gipfelstürmern aus aller Welt. So

auch von Lena Meyer, Jusstudentin und Sekretariatsmitarbeiterin bei

Bracher & Partner sowie ihrem Vater Markus Meyer, Rechtsanwalt und

Verwaltungsratspräsident von Bracher & Partner. «Bereits in meiner

Jugend faszinierte mich dieser Berg. Er liegt mitten in Afrika, fast am

Äquator und trägt eine mächtige Schneekuppe», so begründet Markus

Meyer die Wahl des nicht ganz alltäglichen Ferienziels.

Im Februar 2019 war es so weit. Die beiden Bracher-Mitarbeiter mach-

ten sich zusammen mit weiteren Familienmitgliedern auf nach Tan-

sania. Ihr Ziel: Den Kilimanjaro besteigen. «Alpinistisch ist der Berg

keine Herausforderung», so Markus Meyer, «aber das Drumrum, die

sechs Tage am Berg, im Zelt, die Klimaschwankungen und die Höhe

waren ganz schön anstrengend.» In der Tat war es beim Start fast 30

Grad heiss, auf dem Gipfel herrschten dann Temperaturen um die

minus 15 Grad.

Nach insgesamt sechs Tagen am Berg erreichte die Expedition den

Uhuru-Peak, mit 5895 Metern über Meer der höchste Punkt Afrikas.

«Es war ein unglaubliches Gefühl, wir hatten tolles Wetter und einen

unbeschreiblichen Blick über ganz Afrika», erinnert sich Lena Meyer,

«ein einmaliges Erlebnis, das ich nicht vergessen werde.»

Selbstverständlich haben die beiden auf dem Gipfel die Bracher &

Partner-Fahne entrollt. Zusammen mit Lena und Markus war Bracher

& Partner also mit «on the top»!

Er ist die höchste

Erhebung Afrikas, der

höchste frei stehende

Berg der Welt.

Er wurde unzählige

Male besungen,

beschrieben: der

Kilimanjaro.



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DIE

LET

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ITE

LUC A S G ALLI

Unternehmer

IT & Design Solutions GmbH

Rubigen

CO -PR Ä SIDENT

DR . I U R . SAR AH SCH L ÄPPI

Unternehmerin

Bracher und Partner,

Advokatur und Notariat

Bern, Langenthal, Biel/Bienne

CO -PR Ä SIDENTIN

Swissconsultants.chDie Co-Führung

G E NOSSE NSCHAF T

S WISSCO NSU LTANT S .CH

c/o Bracher und Partner Recht AG

Waisenhausplatz 14

Postfach

3001 Bern

T 031 326 71 71

[email protected]

www.swissconsultants.ch

New FÜHRUNG - Mosaiq · 2020. 2. 27. · Sie sind die Herausforderung für Unternehmen: Die...

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Transcript of New FÜHRUNG - Mosaiq · 2020. 2. 27. · Sie sind die Herausforderung für Unternehmen: Die...