«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 1 /
«On the road to Digital Maturity»
CAS Digital Leadership / 28. Februar 2015 / Bramwell Kaltenrieder
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 2 /
Wie haben Sie Ihre letzten Ferien gebucht?
Anteil Einkäufe, die weltweit online erfolgen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 3 /
Quelle: GlobalWebIndex 2013, Basis: Internet-Benutzer
90% of internet users around the
world use the internet at some point
in their purchase journey
66% of global internet users are
buying products online
Strategic Impact?
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 4 /
Experte in: Business- & Digital-Strategie / Digital Marketing / Digital Media / Digital Transformation / Innovation Management / M&A
Erfahrung: Fach- und Führungsfunktionen in Digital Business und Digital Media Seit 2014 Crosswalk: Managing Partner, Senior Digital
Business Consultant 2010 – 2013 Goldbach Group: Strategy Officer
Goldbach Interactive / Gruppenleitung 2003 – 2013 Goldbach Interactive Schweiz (orange8):
ManagingDirector, Digital-Strategieberatung 1999 - 2003 Pixelpark Schweiz:
Leitung Beratung & Kreation / GL-Mitglied 1987 – 1998 Furrer & Partner AG: SW-Entwicklung,
Leitung "Marketing-Systeme" / GL
Dozent UniSG «Digital Marketing», «Digital führen» /FH Bern «Digital Business Strategy»
BOSW-Jury-Präsident «Digital Transformation»
Betreute Kunden (Auswahl): BEKB, Berner FH, Bernina, Biel-Bienne, Biella, BMC, Campari, Certina, Coop, Cornercard, Daimler/smart, Denner, DT Swiss, Electrolux, Fleurop, Interhome, Luzern Tourismus, Migros, Omega, Relais & Chateaux, Ricola, Ringier, Saia Burgess, SBB, SEAT, Swisscom, TUI Suisse, Visana, VZ Vermögenszentrum, Zurich
Ausbildung: Advanced Executive Program (MIT Sloan, Boston) / Komm.-Management (Uni SG) / BWL-Nachdiplom FH / Informatik-Ing. FH
Bramwell Kaltenrieder
[email protected]+41 79 251 15 70@bramwell_k
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Nutzung von Wachstumschancen im digitalen Zeitalter erfordern ein Überprüfen und Weiterentwickeln der Geschäftsstrategie, der Angebote und der Kernprozesseauf der Grundlage digitaler Technologien
Strategieberatung, die Unternehmen unterstützt, sich im digitalen Zeitalter richtig aufzustellen und neue Wachstumschancen zu nutzen
/ 5 /
Integrierte Strategie- und Digital-Kompetenz, unabhängig, Kombination Analytik & Innovation
Unsere Expertise
Discover Plan Transform
Positionierung und Markenführung, die begeistert. Im Physischen wie im Digitalen.
Ambitiöse und zugleich motivierende Zukunftsbilder. Keine Illusionen. Oder gar Utopien.
Differenzierende Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle. Weil Mittelmass keine Zukunft hat.
Brand
Vision. Mission.
Values.
Strategy &
Business Model
Chancen der Digitalisierung für Ihr Unternehmen. Wirtschaftlich und integriert.
Digital
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 6 /
Firmen, für welche unsere Experten im Bereich Strategie / Digitalstrategie tätig waren/sind
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 7 /
Agenda
1. Digitale Transformation – Strategische Antwort auf die 4. Industrielle Revolution
2. Digitale Strategie oder Strategie fürs Digitale Zeitalter?
3. Externe Analyse: Gesellschaft, Technologie, Markt
4. Interne Analyse: Digital Maturity
5. Strategische Entwicklungspfade
6. Workshop
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 8 /
/ Digitale Transformation –Strategische Antwort auf die 4. Industrielle Revolution /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 9 /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 10 /
«Die Kapverdischen Inseln
werden für Portugal immer
von strategischer Bedeutung
sein.»
Heinrich der Seefahrer (15. Jhdt.)
1. Industrielle Revolution: Ende 18. Jhdt.
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 11 /
Einführung mechanischer
Anlagen mithilfe von Wasser-
und Dampfkraft
Übergang von Agrar- zur
Industriegesellschaft
Starke regionale Unterschiede bez.
«Wohlstand»Erste Dampflok auf Schienen (1804)
Erster Raddampfer (1807)Erste Webmaschine (1785)
2. Industrielle Revolution: Beginn 20. Jhdt.
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 12 /
Erfindungen in Elektro- /
Chemieindustrie, Fahrzeugbau
Einführung arbeitsteilige
Massenproduktion mithilfe
elektrischer Energie (Taylor)
Anwachsen Dienstleistungsberufe
Erstes Telefon (1876)
Fliessband-Produktion Ford T (1913)Wechselstromgenerator (1849)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 13 /
«Die weltweite Nachfrage
nach Kraftfahrzeugen wird
eine Million nicht
überschreiten - allein schon
aus Mangel an verfügbaren
Chauffeuren.»
Gottlieb Daimler (1901)
3. Industrielle Revolution: ab 1970
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 14 /
Erfindungen Mikroelektronik,
Ausbau Telko, Robotertechnik
Automatisierung Produktion
IT & Personal Computing
Neue Geschäftsmodelle
(Software, Xerox-Leasing, …)Elektrischer Industrieroboter (1974)
Natel A (1987)
Erste CPU (Intel, 1971)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 15 /
Was fällt auf bei dieser Entwicklung?
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 16 /
«PhotoCD will be a 600 Mio.
US$ Business in 1997.»
Kodak-Investor-Präsentation zum Launch der PhotoCD (1993)
Apple II (1977)
«Es gibt keinen Grund dafür,
dass jemand einen Computer
zu Hause haben will.»
Ken Olson, Präsident von Digital
Equipment Corp. (1977)
Commodore PET 2001 (1977)
«Es gibt keinen Grund dafür,
dass jemand einen Computer
zu Hause haben will.»
Ken Olson, Präsident von Digital Equipment Corp. (1977)
Was haben wir gelernt?
Wirtschaftlicher Fortschritt ist
technologiegetrieben
Innovationszyklen werden schneller
Benutzer adaptieren neue
Technologien immer schneller
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 17 /
Erfolg verschliesst die Augen:
"Success is a lousy teacher. It
seduces smart people into thinking
they can't lose." Bill Gates
Fehleinschätzungen und
Management-Fehler sind
unausweichlich (manchmal steht
einem auch das Glück bei)
Hoher Impact auf Arbeitsformen
Anwendung von neuen
Technologien führt zu neuen
Geschäftsmodellen
Nur wer sich die neuen Möglich-
keiten rasch zunutze macht,
überlebt
Das Internet und digitale Technologien: Treiber der 4. Industriellen Revolution
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 18 /
«Man kann das Digitale Zeitalter so
wenig aufhalten und leugnen wie eine
Naturgewalt. Es hat sehr viele
machtvolle Eigenschaften, die am
Ende zu seinem Triumph führen
werden: es ist dezentral, global, es
vereinheitlicht und verleiht Macht.»
Nicholas Negroponte, 1995
Internet-Nutzung Schweiz
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 19 /
Was ist der Nutzen des Internets?
Welchen Einfluss hat das Internet auf die Strategie meiner Firma?
Macht online in der Werbung
Sinn?
Kann man im Internet
verkaufen?
Mediennutzung in der Schweiz
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 20 /
Quelle: Media Use Index Schweiz Y&R (2013)
Immer mehr Menschen nutzen
für Information und
Kommunikation Internet und
Mobile - immer weniger
Menschen lesen Zeitungen
«Klassische» Branche in Bedrängnis (1/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 21 /
Print-Werbeeinnahmen sind in 6 Jahren
um 1/3 zurückgegangen
1 Branche, 2 Player, 2 Entwicklungen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
Lange Jahre führender CH-Medienvermarkter
Technologie- und Nutzungsveränderungen
zuerst verdrängt, dann stark investiert (neue
Länder, neue Geschäftsfelder)
Value Proposition konnte nicht justiert werden
Strukturen & Kultur «konserviert»
Verkauft 2014
Führender Verlag (Bild, Die Welt)
Technologie- und Nutzungsveränderungen
erkannt, Fokus auf organisches Wachstum und
Akquisitionen («late-stage digitals»)
Strategie konsequent neu ausgerichtet
«Digitalisierung» kulturell verankert
Umsatzanteil Digital 2013: 48% (EBITDA 62%)
Transformationsmanagement macht
den Unterschied bei vergleichbaren
Voraussetzungen/ 22 /
«Klassische» Branche in Bedrängnis (2/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 23 /
Technologie & Kundenbedürfnis
intelligent kombiniert … bedrängte
Branche «steigt auf die Barrikaden» …
bevor sie dann umso höher fällt
Weitere Beispiele erfolgreicher Transformationen & Neugründungen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 24 /
Ergänzungen / Kommentare?
Strategische Wirkungszusammenhänge … (Business Dynamics)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 25 /
Technologische
Innovationen
Verändertes Verhalten,
andere Erwartungen seitens
Kunden und Mitarbeiter
«Transformationsdruck»
& Transformations- und
Geschäftschancen
Strategische Projekte und
Transformationsprogramme
Unternehmen
Vision
Strategie
Geschäftsmodell
Kultur / Führung
Neugründungen
(Startups)
Gescheiterte
UnternehmenErfolgreiche
Unternehmen
Nutzen, Rahmenbedingungen
FiveForces
Qualität Transformationsmanagement
Technische
Forschung /
Hochschulen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 26 /
Zeit
Entwicklung
Technologische Entwicklung
(Moore’s Law)
Gesellschaft adaptiert neue
Technologien besser
Agile Unternehmen transformieren
sich mit Blick auf Technologie und
Gesellschaft und nutzen Chancen
Statische Firmen verlieren
den Anschluss
Digital Darwinism: «It is not the strongest, nor the most
intelligent that survives. It is the one that is most
adaptable to change.»
Brian Solis
in Anlehnung an Rushkoff, Booty, Veuve
… und ihre Auswirkung
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 27 /
«The average lifespan of an S&P 500 company has
decreased by more than 50 years in the last century,
from 67 years in the 1920s to just 15 years today (’12).
By 2020, more than three quarters of the S&P 500 will
be companies that we have not heard of yet.»
Prof. Richard Foster, YALE
«If the rate of change on the
outside exceeds the rate of
change on the inside,
the end is near.»
Jack Welch, CEO General Electrics
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 28 /
[Digitale Transformation]
Kombination von Veränderungen in
Strategie, Geschäftsmodell, Organisation /
Prozessen und Kultur in Unternehmen durch
Einsatz von digitalen Technologien mit dem
Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Digital
Fashionistas
6%
Digital
Beginners
65%
Digital
Masters
15%
Digital
Conservatives
14%
Digitale Reife zahlt sich aus
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 29 /
Quelle: MIT Center for Digital Business
Im Vergleich mit
Branchendurchschnitt:
+9% Umsatzgenerierung
+26% Profit
+12% Börsenbewertung
Digital-Kompetenz
Customer EngagementInternal Operation
Intensität Transformations-Management
Vision, Governance, Engagement Top-Management, IT–Business Cooperation
Skill-Entwicklung und aktives Veränderungs-
management sind die Treiber für den Erfolg
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 30 /
«To improve is to change;
to be perfect is to change often.»
Winston Churchill
/ Digitale Strategie oder Strategie fürs Digitale Zeitalter? /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 31 /
«Digital» im Kontext der strategischen Pyramide
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 32 /
Vision, Mission, Werte
Strategische Stossrichtungen
und Ziele
Geschäftsmodell
Kundensegmente, Value Prop, Kanäle, Schlüsselaktivitäten und
–ressourcen, Partner, Ertrags-/ Kostenmodell
Marketing-, Sales-, IT-, HR-, Produktions-Strategien
Normative InstrumenteWAS?
GeschäftsstrategieWIE?
FunktionaleStrategien
Funktionale Digitalstrategien Geschäftsmodell bleibt erhalten, einzelne Prozesse werden digital unterstütztZiel: Effizienz / Effektivität
DigitalstrategieDigitale Elemente der GeschäftsstrategieZiel: Wettbewerbsfähigkeit, strategische Relevanz bei Kunden, Wachstum
Digitale VisionLangfristige Aspiration im digitalen Bereich
Braucht es überhaupt digitale Strategien?
1) Funktionale Digitalstrategie: Bsp. Digitale Marketing Strategie
/ 33 /
DISCOVERWissen aufbauen, Möglichkeiten evaluieren
- Intern: Biz-/Marketing-Goals, Brand, Digital Performance, Skills, IT-Infra, Governance
- Extern: Benchmarking, SOM Monitoring, User-Segmente & Erwartungen, Digital Trends
PLANAmbition, Ziele, Strategie
- Zielgruppen / Personas- Digital Value Proposition, Ziele, KPI’s- Digital Marketing Mix: Prio der Instrumente- Value Delivery: Orga, Skills, IT-Infra- Roadmap
ACT & TRANSFORMMassnahmen umsetzen
- Konzeption- Detailplanung & Umsetzung Basis-Infra und Digital
Properties (Sites, Apps, Social Presences, Analytics)- Detailplanung & Umsetzung Kampagnen- Rahmenorganisation
RUN & OPTIMIZEResultate prüfen, kontinuierliche Verbesserung
- «Normalbetrieb»: Content, Search, Newsletters- Analytik, A/B-Tests- Usability Tests / Online Surveys- Kontinuierliche Verbesserung
Key Learnings Key Insights
Ziele, PrioritätenLieferobjekte
Entwicklung der Firma und des Umfelds, Events
Iterative Zyklen
Jährlicher Update oder bei Bedarf
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
2) Geschäftsstrategie unter besonderer Berücksichtigung «Digital»
/ 34 /
DISCOVERWissen aufbauen, Impact verstehen
- Extern: Digitale Technologie- und Business-Trends, Entwicklung Digitale Gesellschaft, «Digital-Recht»
- Intern: Digitale Reife, Digital Performance
PLANAmbition, Ziele, Strategie / Top-Team auf einer Linie
- Vision / Mission / Werte- Geschäftsmodell- Strategische Stossrichtungen / Ziele- Organisation / Update funktionale Strategien- Roadmap / BizCase / Funding
TRANSFORMMassnahmen umsetzen
- Kommunikation inkl. Verankerung Ziele- Etappierte Detailplanung und Umsetzung strategischer
Initiativen: People (Expertise, Kultur), Strukturen / Prozesse, Technologien
- Fortschritt der Initiativen überwachen
OPERATEBetrieb in neuem Modus, kontinuierliche Verbesserung
- «Normalbetrieb»- Überwachen operative Ergebnisse- Zeichen setzen, Lessons Learned erfassen & verbreiten- Kontinuierliche Verbesserung
Key LearningsKey Insights
Ziele, Prioritäten
Neue Strategie «in place»
Entwicklung der Firma und des Umfelds, Events
KurzfristigeKorrekturen
Jährliche Überprüfung im Rahmen StrategischerGeschäftsplanung oder
bei Bedarf
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
LangfristigeKorrekturen
/ Externe Analyse /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 35 /
Welche Chancen und Gefahren eröffnen sich für mein Unternehmen?
/ Gesellschaft /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 36 /
Externe Analyse
Wovor fürchten sich heute Junge?
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 37 /
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2004 2008 2012 2016 2020 2024 2028
Traditional Consumers Digital Converts Digital Natives
Source: PWC 2014 (UK Active Adult Population)
/ 38 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
The Evolution of the Digital Population
Die Erwartungen der Kunden und Mitarbeiter
nehmen weiter zu
2016 werden bereits 70% der Erwachsenen
Digital Converts oder Digital Natives sein
2020 sind >40% Digital Natives
Erwartungen vernetzter Kunden heute
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 39 /
Grosse Auswahl Billig oder Top-Preis-Leistung
Massgeschneiderte Infos und Angebote
Kontaktaufnahme nur nach Anfrage / Permission
Guter Service
Einfache, klare Infos sind für mich
zu finden
Unabhängigkeit von Zeit, Ort und
Kanälen («ich will’s hier und jetzt»)
Schnelle Reaktionen und
Transaktionen
Wertschätzung als KundeUnternehmen stehen anspruchsvollen
Kunden gegenüber
Verändertes Feedback-Verhalten
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 40 /
“According to the Institute of Customer Service, consumers today face significantly
fewer problems when buying goods and services than they did five years ago, but
they are more inclined to complain when things go wrong. The percentage of
customers who experience a problem has decreased from 17% in January 2008 to
11.7% in July 2012, whilst the proportion of those that went on to make a complaint
rose from 72% to 76% in the same period. “
“People can be brutally frank (online disinhibition effect) and say what they think even
to people in authority roles.”
Obwohl Kaufprozess einfacher wird,
nehmen Beschwerden zu
Dauer, bis in der Schweiz eine Nutzerschaft von 1 Million erreicht wurde
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 41 /
0
5
10
15
20
25
30
Radio TV Smartphone Facebook
Menschen übernehmen neue
Medien und Technologien
immer schneller
Jahre
/ Technologie /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 42 /
Externe Analyse
Aktuelle disruptive Technologien (1/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 43 /
Quelle: McKinsey Global Institute (2013)
Aktuelle disruptive Technologien (2/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 44 /
Quelle: McKinsey Global Institute (2013)
/ Technologie: Mobile Internet /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 45 /
Externe Analyse
2007
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 46 /
«There‘s no chance the iPhone
is going to get any significant
market share. No chance.»
Steve Ballmer, CEO Microsoft (2007)
Entwicklung des mobilen Internet-Traffic
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 47 /
Quelle: @KPCB, StatCounter Global Stats, 5/14. Note that PC-based Internet data bolstered by streaming.
Ca. 30% Internet-Traffic durch Mobile-Nutzer
Mobiler Traffic wächst jährlich um >50%
Smartphone vs. Tablet nach Altersgruppen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 48 /
Quelle: Media Use Index Schweiz Y&R (2014)
/ Technologie: Internet of Things /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 49 /
Externe Analyse
Definition und Anwendungsgebiete
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 50 /
Computer verschwindet zunehmend als Gerät und wird durch „intelligente Gegenstände“ ersetzt.
Das Internet der Dinge bezeichnet die Verknüpfung eindeutig identifizierbarer physischer Objekte (things) mit einer virtuellen Repräsentation in einer Internet-ähnlichen Struktur. Es besteht nicht mehr nur aus menschlichen Teilnehmern, sondern auch aus Dingen.
Beispiele (1/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 51 /
Intelligente Thermostate nest.com(gekauft von google für 3.2 Mia US$)
Fitness Tracker jawbone.com
Beispiele (2/2)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 52 /
Wearable Google Glass Gepäcksensor trakdot.com
Big Data: beschleunigt durch IOT
Auf Basis grosser Datenmengen aus verschiedenen Quellen zeitnah daten-/faktenbasierte Entscheidungen treffen oder Aktionen initiieren:
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 53 /
Werbung / Marketing-Automation Fraud-Detection Medizinische Diagnostik Verkehrs- und Energie-Steuerung Kriminalistik / Terrorbekämpfung Produkteentwicklung Unternehmenssteuerung
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 54 /
Quelle: MIT Sloan / Alex Pentland
/ Technologie: Cloud /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 55 /
Externe Analyse
Nichts vor Ort und doch alles überall im Zugriff
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 56 /
Mega Power & Platz schnell zu-/
abgeschaltet
Keine lokale Installationen & hohen
Fix-Kosten (Abrechnung meistens als
Software-as-a-Service «on-demand»
monatlich)
Wahlweise integriert mit anderen
Services der Wertekette
(offenen Schnittstellen)
Bsp. dropbox, Microsoft OneDrive, google drive: Datenablage und Online-Office-Programme
Bsp. Amazon Web Services: Hosting, Daten, Applikations-Marktplatz
Bsp. Salesforce: Top-CRM-Lösung aus der Wolke
Bsp. RunMyAccounts: CH-Buchhaltung optional mit Scanning-Service (via Post)
Bsp. Basecamp: Projektmanagement und Kollaboration
/ Autonome Fahrzeuge /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 57 /
Externe Analyse
«In 5 Years You’ll Be Able To Get In Your Car, Go To Sleep, And Wake Up At Your Destination»
ELON MUSK, 2014
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 58 /
/ 3D-Printing /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 59 /
Externe Analyse
Definition und Anwendungsgebiete
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 60 /
Ein 3D-Drucker ist eine Maschine, die dreidimensionale Werkstücke aufbaut.
Der Aufbau erfolgt computergesteuert aus einem oder mehreren flüssigen oder festen Werkstoffen nach vorgegebenen Massen und Formen (CAD).
Beim Aufbau finden physikalische oder chemische Härtungs- oder Schmelzprozesse statt. Typische Werkstoffe für das 3D-Drucken sind Kunststoffe, Kunstharze, Keramiken und Metalle.
Mode / Interior Design
Prototyping in Industrie
Anwendungsgebiet Produktion
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 61 /
Quelle: Deloitte 2014
/ Business-Trends und -Modelle /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 62 /
Externe Analyse
Trends im digitalen Wettbewerb
1. Preis- und Margendruck durch Markt-Transparenz
2. Branchenfremde Wettbewerber treten in Markt ein
(Branchengrenzen verschwimmen)
3. Das Highlander-Prinzip («the winner takes it all»)
4. Plug & Play Business Models
5. Immer neue Geschäftsmodelle (siehe Folgeseiten)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 63 /
Sharing: Teilen & Leihen ist das neue Kaufen
Je mehr unter allen Marktteilnehmern
geteilt wird, desto höher wird der
Wohlstand für alle (Martin Weitzman)
Man beschäftigt sich weniger mit Kauf
und Unterhalt von Gebrauchsgütern.
Lieber investiert man die so gewonnene
Zeit in Gemeinschaft & Geselligkeit.
Entsprechende technologiebasierte
neue Geschäftsmodelle florieren.
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 64 /
E-Commerce Bestehende und neue Händler
liefern Ware direkt ins Haus.
E-Commerce-Umsätze steigen
weiter an, doch das jährliche
Wachstum verlangsamt sich (EU:
2018 < 10%)
2020 generieren Digitale Kanäle ca.
1/3 des Retail-Umsatzes
Positionserweiterung in Info-
Fulfillment-Matrix: >50% der
Onlineshops in DE betreiben
zusätzlich stationäre Geschäfte
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 65 /Quelle: MIT Sloan
Direktvertrieb
Je besser ein Brand beim Konsumenten
verankert ist, desto einfacher fällt es
dem Hersteller, seine Produkte direkt zu
verkaufen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 66 /
Dynamic Pricing / Auctioning
Technologie erlaubt die preisliche Optimierung des Deckungsbeitrags
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 67 /
Free & Premium = Freemium
«Biete deinen Dienst gratis an,
möglicherweise mit
Werbeeinblendungen oder vielleicht
auch nicht, gewinne viele Kunden auf
effiziente Weise durch
Mundpropaganda, Werbepartner,
Platzierung in Suchmaschinen und so
weiter, und biete dann deinem
Kundenstamm zu einem Aufpreis
Zusatzleistungen oder eine erweiterte
Version deines Dienstes an.»
Fred Wilson
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 68 /
Long Tail: Erschliessen der Nischen
Theorie, nach der ein Anbieter im
Internet mit einer grosse Anzahl von
Nischenprodukten Gewinn machen
kann.
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 69 /
Multi-Sided Platforms
Verschiedene Gruppen profitieren vom
Netzwerk-Effekt der Plattform
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 70 /
Beispiel Android
/ Interne Analyse: Digitale Reife /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 71 /
Wo steht mein Unternehmen operativ und strategisch in der digitalen Entwicklung?
Digital Maturity ModelSwiss Digital Transformation Initiative
Prof. Dr. Andrea Back
Sabine Berghaus
© Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St.Gallen und Crosswalk AG
Medienpartner
Platin-Partner
Die Dimensionen des Modells
Customer
Experience
Produkt-
innovationStrategie
Transformations-
management
Organisation
ICT-Betrieb und -
Entwicklung
Kultur &
Expertise
1
23
9
4
7
8
Prozess-
digitalisierung
5Zusammenarbeit
6
Die einzelnen Dimensionen des Modells wurden aus der
Analyse bestehender Modelle, einer Literaturanalyse und
Experteninterviews entwickelt und in einer Fokusgruppe
validiert.
Die Reifegrade des Maturity-Modells werden nicht im
vorhinein definiert, sondern «bottom-up» anhand der in
einer Online-Umfrage erhobenen Daten entwickelt. Dazu
wurden für jede Dimension ca. 3 Reifekriterien definiert,
d.h. Fähigkeiten, die in einem Unternehmen vorhanden
sein sollten. Das Vorhandensein dieser Fähigkeiten wird
in der Umfrage anhand von Best-Practice-Indikatoren abgeprüft.
73
Bestimmung der digitalen ReifeJede Dimension des Modells enthält ca. 3 Reifekriterien. Um diese
Fähigkeiten in der Online Umfrage messen zu können, werden für jedes
Reifekriterium im Fragebogen ca. 2-3 Fragen mit konkreten Merkmalen
definiert.
Dabei schätzen die Unternehmen ein, wie stark die beschriebenen
Fähigkeiten oder Merkmale auf ihr Unternehmen zutreffen.
Analytics
Cross-
Channel
Experience
Mögliche Indikatoren für den Fragebogen(Abfrage in einer Likert-Skala «trifft nicht zu» bis «trifft in hohem Masse zu»)
1. Die Nutzung von Analytics und die
systematische Auswertung von Kundendaten
ist im Unternehmen verankert.
2. …Customer
Experience
1
Dimension des Modells Reifekriterien Indikatoren im Fragebogen
Ein Beispiel:
74
Customer Experience
Digital Natives prägen, wie Kunden heutzutage agieren, konsumieren, kaufen.
Denn sie erwarten digitale Produkte und Services und sie empfinden es als
Selbstverständlichkeit – egal ob Digital Native oder Digital Immigrant – auf
digitalem Weg auf Unternehmen zuzugehen. Der «digitale Nutzer» ist
Realität und unterscheidet nicht mehr zwischen online und offline, da die
Grenzen zwischen beiden Welten zunehmen verschwimmen.
Das Unternehmen ist
in der Lage,
Wertversprechen und
Angebote konsequent
auf das veränderte
Verhalten der
digitalen Kunden
auszurichten.
1
Director Online, Telekommunikation:
«Ich bin der Überzeugung, dass die Kunden nicht mehr auf alte Mechanismen
anspringen […] Die Kernkundenbasis wächst immer mehr in die Digital
Natives rein und die agieren anders, informieren sich anders, schliessen
anders ab. Wenn wir das nicht auffangen, dann sind die irgendwann weg. Die
Digitale Gesellschaft ist nicht mehr irgendein Forschungsobjekt, sondern das
wird irgendwann die Mehrheit sein, das ist die Mehrheit.»
Beispiel
Analytics bei Walmart
Bei Walmart kümmert sich ein ganzes Team von
Analysten um die zeitnahe Auswertung von Daten
aus verschiedenen Quellen, um das Cross-Channel
Verhalten der Nutzer besser zu verstehen.
75
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 76 /
Quelle: McKinsey 2013
Qualität der Erfahrungen
auf der Customer Journey
Preis, Angebot
Kauf-entscheid
Aufgrund der Austauschbarkeit
der Angebote hat die «Customer
Experience» grossen Impact auf
die Entscheidung
Sie treibt auch Treue & Empfehlungen
13
23
Customer First!
Customer Experience – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Analytics
Das Unternehmen führt systematisch User
Research Aktivitäten durch und führt
Kundendaten aus verschiedenen Quellen
zusammen, mit dem Ziel Wissen über
Kundenverhalten zu generieren und
zukünftiges Verhalten zu antizipieren.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Liang & Tanniru (2006)
Lycett, M. (2013)
Cross-Channel
Experience
Das Unternehmen interagiert mit dem Kunden
nahtlos und konsistent über alle Kanäle. Das
Interaktionsdesign ist auf die verschiedenen
Anforderungen digitaler und mobiler Kanäle,
sowie auf den Nutzerkontext ausgerichtet.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Iivari & Iivari (2006)
77
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 78 /
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Um die Wirkung der Kanäle auf Kommunikations- und Vertriebsziele zuanalysieren, führen wir Kunden- und Interaktionsdaten kanalübergreifend
zusammen.
Die Auswertung grosser Mengen an Kundendaten geschieht automatisiert undin Echtzeit.
Angebote und Informationen sind in digitalen Kanälen auf den Kundenkontextabgestimmt (z.B. je nach Situation im Verkaufsprozess).
Zentrale Kundenprozesse sind über alle relevanten digitalen und physischenKanäle abgebildet und der Kunde hat die Kanalwahl.
Interaktion und Design sind für den jeweiligen digitalen Kanal optimiert.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Customer Experience", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen-
Customer Experience
Produktinnovation
Digital reife
Unternehmen nutzen
digitale Technologien,
um neue Services
und Produkte zu
entwickeln und durch
ein innovatives
Angebot einen
Wettbewerbsvorteil zu
schaffen.
Die Digitalisierung von Angeboten ist ein grosser Trend in den
vergangenen Jahren und zwingt Unternehmen dazu, ihr bisheriges
Angebot zu überdenken und den Raum für innovative neue Produkte und
Dienstleistungen zu schaffen, die durch intelligente Verwendung von
digitalen Technologien einen Mehrwert für Kunden schaffen. Durch
mobile Technologien, Sensoren, die Verfügbarkeit von kontextsensitiven
Informationen werden völlig neue Angebote ermöglicht, die das
bestehende Angebot entweder verbessern, erweitern oder neu
definieren können.
2
Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche:
«Wir haben ein Konzept das nennen wir Focus Days, da kann man zwei Tage
lang an einem Thema arbeiten, das einen interessiert, aber das nicht einen
Projektzusammenhang hat, da kommen aus allen Bereichen Ideen und […]
nach zwei Tagen werden die Ergebnisse präsentiert. Das ist ein kleines
Innovation-Lab.»
Daimler hat sehr früh die Möglichkeiten einer
digitalisierten Gesellschaft erkannt und mit dem
neuen Mobilitätsprodukt sein Geschäftsfeld
erweitert. Entstanden ist CAR2GO aus einem
internen Innovation-Lab.
79
Produktinnovation – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Geschäftsfeld-
erweiterung
Das Unternehmen wendet digitale Technologien
dazu an, bestehende Produkte und Services
mit neuen digitalen Lösungen zu ergänzen
und erschliesst dadurch relevante digitale
Geschäftsfelder
Experteninterviews
Fokusgruppe
Berman (2012)
Innovationsgrad
Das Unternehmen wirkt durch seine digitalen
Services als Innovationsführer, sowohl
gegenüber den Kunden als auch gegenüber dem
Wettbewerb. Die Entwicklung von innovativen
Ideen wird im Unternehmen abseits von
Hierarchien forciert.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Berman (2012)
Jahn, B., & Pfeiffer, M.
(2014)
Digitale
Kundenintegration
Das Unternehmen pflegt offene Strukturen und
bezieht Nutzer aktiv in die Entwicklung von
Innovationen mit ein.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Leimeister, J. M. et al.
(2009)
80
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 81 /
Quelle: Prof. Ray Reagans
Innovation: Kollaboration (intern / mit Kunden) lohnt sich
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 82 /
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Für Produkte und Dienstleistungen wurden durch digitale Technologien neueBegleitangebote und damit ein Mehrwert für den Kunden geschaffen.
In den vergangenen Jahren wurden neue digitale Geschäftsmodelle und -ideen erfolgreich umgesetzt.
Für die Entwicklung von innovativen digitalen Produkt-, Service- undProzessideen wurden strategische Rahmenbedingungen geschaffen.
Unsere Mitarbeiter bringen aktiv neue digital getriebene Produktideen ein,die in mehreren Fällen bereits umgesetzt wurden.
Die Entwicklung von neuen digital getriebenen Produktideen durch Kundenwird aktiv gefördert.
Kunden werden systematisch zu ihrer Zufriedenheit undVerbesserungsvorschlägen für digitale Kanäle befragt.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Produktinnovation", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen-
Produktinnovation
Strategie
Die Strategie ist
konsequent darauf
ausgerichtet, neue
Möglichkeiten von
digitalen Technologien
zu nutzen.
3
Business Development Manager, Finanzbranche
«Wir investieren jährlich 1,3 Mrd US Dollar in Weiterentwicklung, es gibt nicht
viele Unternehmen die das stemmen können, […] Es ist wichtig, dass wir die
Industrie da vorantreiben und diese disruptiven Elemente entwickeln.»
In Zeiten, in denen das gesamte Geschäftsmodell, Produkte, Prozesse und
Systeme von Veränderungen durch digitale Technologien neu definiert werden,
hat eine separate Digitalstrategie ausgedient – «Digital» muss ein zentraler
Baustein der Geschäftsstrategie sein. Die Unternehmensführung muss eine
klare Zielvorstellung und Vision definieren, breit kommunizieren und mit
konkreten Massnahmen versehen, um die Weiterentwicklung des Geschäfts
sicherzustellen.
Beispiel
Starbucks wird digital
Der Coffee-Shop Betreiber hat einen Chief
Digital Officer ernannt, der den Wandel zum
digitalen Unternehmen vorantreibt.
83
Strategie – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Strategische
Innovation
Das Unternehmen stellt sich der Innovation
durch digitale Technologien und treibt diese
aktiv voran.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Digitales
Commitment
Das Thema "Digital" spielt eine zentrale Rolle
in der Strategie des Unternehmens. Das
Unternehmen sieht sich selbst als digitales
Unternehmen an und wird von aussen auch so
wahrgenommen.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Bharadwaj et al. (2013)
Mithas et al. (2013)
Gray et al. (2013)
84
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 85 /
Digitale Agenda intern und extern
«sichtbar»
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 86 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Wir werden von Mitbewerbern und Fachkreisen als Treiber von digitalenInnovationen wahrgenommen.
Digitale Innovation wird systematisch vorangetrieben, z.B. im Rahmen desjährlichen Strategiereviews.
Strategische Optimierungen erfolgen zum grossen Teil datenbasiert.
"Digital Business" hat in unserer Gesamtstrategie einen hohen Stellenwertund ist breit kommuniziert.
Wir setzen uns aktiv damit auseinander, welche strategischen Ressourcen derFirma auch im digitalen Zeitalter ihren Wert behalten.
Digitale Projekte stellen einen grossen Anteil im Projektportfolio dar undwerden mit hoher Priorität vorangetrieben.
Die digitale Geschäftstransformation ist ein laufendes strategisches Change-Projekt in unserer gesamten Unternehmung.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Strategie", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Strategie
Organisation
Das Unternehmen
passt die strategische
Aufstellung der
Organisation an die
neuen
Herausforderungen
an, mit dem Ziel,
digitale Kompetenzen
effizient im
Unternehmen zur
Verfügung zu stellen.
4
Leiter Digital Business Transformation, Versicherungsbranche
«Das Ding muss sich wieder auflösen und raus in die Kapillare. Digital Business
wird auf einen Nucleus reduziert, das nur im Sinne einer strategischen Steuerung
und Steering Prozessen fungiert und die gesamte Digital Transformation auf
strategischer Ebene steuert. Die einzelnen Ressorts haben Kapazitäten und
Expertise und dezentrales Budget.»
Spotifys Engineering Culture
Mit 250 Mitarbeitern in drei Ländern hat Spotify
mittlerweile das Startup-Dasein verlassen, aber
es geschafft, eine agile und flexible
Organisationsstruktur aufrecht zu erhalten.
Vor einigen Jahren entstanden in tradierten Unternehmen langsam die ersten
Digitalabteilungen und wuchsen dann rasant. Mittlerweile ist «Digital» nicht
mehr als separate Abteilung zu sehen, sondern muss in der gesamten
Organisation gelebt werden. Dazu müssen bestehende Konzernstrukturen
und Silos aufgelöst und digitale Projekte abteilungsübergreifend angegangen
werden.
Beispiel
87
Organisation – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Digitale
Teamaufstellung
Organisationale Silos sind aufgelöst und digitale
Kompetenzen sind in allen
Unternehmensbereichen vorhanden. Digitale
Kanäle und nicht digitale Kanäle stehen nicht
in Konkurrenz zueinander
Experteninterviews
Fokusgruppe
Unternehmerische
Agilität
Das Unternehmen besitzt die Fähigkeit, agil auf
wechselnde Einflüsse von aussen zu
reagieren.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Chakravarty et al.
(2013)
Ganguly et al. (2009)
Sambamurthy et al.
(2003)
Partnernetzwerk
Für fehlende Capabilities kann das Unternehmen
auf ein bewährtes Netzwerk aus
Spezialdienstleistern zurückgreifen.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Grover & Kohli, (2012)
Frankenberger et al.
(2013)
88
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 89 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Digitale Projekte werden von Anfang an abteilungs- undfunktionsübergreifend organisiert und umgesetzt.
Es gibt eine kanalübergreifende Führung und Verantwortung fürMarkenführung, Umsatz und Kundenzufriedenheit.
Unsere Geschäftsstrategie zielt darauf ab, neue Fähigkeiten aufzubauen, umin vielen denkbaren digitalen Szenarien erfolgreich zu sein.
Es existiert eine systematische "Frühwarnung" zur Identifikation neuerTechnologien und Geschäftsmodelle mit Relevanz für unser Geschäft.
Es existiert ein Partnernetzwerk mit externen Spezialdienstleistern.
Mit externen Partnern gibt es standardisierte Prozesse in derZusammenarbeit.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Organisation", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Organisation
Prozessdigitalisierung
Alle Prozesse rund
um Kommunikation,
Transaktion und
Führung sind auf
digitale Strukturen
ausgerichtet und
werden wo möglich
automatisiert.
5
In vielen Unternehmen wird die Digitalisierung noch schrittweise umgesetzt –
alles was der Kunde sieht ist optimiert, aber die internen Prozesse schliessen
noch nicht nahtlos an oder sind nicht ohne Medienbrüche integriert. Die digitale
Transformation setzt voraus, dass Prozesse vereinfacht, vereinheitlicht und
nahtlos integriert sind, um agil handeln zu können.
Beispiel
Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche:
«Wir arbeiten kontinuierlich daran, dass wir Prozesse zuerst vereinfachen,
streamlinen und dann versuchen, zu automatisieren. Wir streben das vor
allem in Prozessen an, wo ein Mensch keinen Mehrwert in Richtung Kunde
stiften kann, und da spielen digitale Möglichkeiten, z.B. Schrifterkennung, eine
grosse Rolle.»
Durch den Einsatz von Sensoren in Verbindung mit
digitalisierten Informationen hat GE interne Prozesseintegrieren und verbessern können.
90
Prozessdigitalisierung – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Touchpoint
Management
Das Unternehmen kann digitale und
mobile Kanäle mit internen Prozessen
nahtlos integrieren.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Chaffey (2010)
Automatisierung
Kernprozesse des Unternehmens werden
durch digitale Technologien optimiert,
vereinfacht und wo möglich automatisiert,
um höhere Agilität und Dynamik zu erzielen.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Bartel et al. (2005)
Niehaves et al. (2011)
Digitale Marketing-
kommunikation
Das Unternehmen kann digitale
Massnahmen in der Kommunikation auf
Basis von Analytics steuern und
entsprechend ausrichten.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Chaffey (2010)
Küpper et al. (2014)
91
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 92 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Digitale und mobile Kanäle sowie Social-Media-Plattformen sind konsequentin Vertriebs- und Transaktionsprozesse integriert.
Für digitale und mobile Touchpoints sind Qualitätsmerkmale und Zieledefiniert und werden regelmässig angepasst.
Kernprozesse der Leistungserstellung werden regelmässig aufOptimierungspotenziale durch digitale Technologien überprüft und unter
Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit automatisiert.
Das digitale Potenzial in Kernprozessen ist in Bezug auf aktuelle Best Practicesausgeschöpft, umgesetzt und etabliert.
Digitale und mobile Kanäle sowie Social-Media-Plattformen sind konsequentin Kommunikations- und Serviceprozesse integriert.
Digitale Kommunikationsmassnahmen werden auf Basis von Analyticsumgesetzt.
Die Ausgaben für digitale Kommunikation richten sich nach derMediennutzung der Kunden und dem Leistungsbeitrag des jeweiligen Kanals.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Prozessdigitalisierung", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Prozessdigitalisierung
Zusammenarbeit
Digitale Technologien
werden innerhalb des
Unternehmens
genutzt, um die
Kollaboration,
Kommunikation und
das Mobile Arbeiten
der Mitarbeiter zu
unterstützen und sie
auch unterwegs
effizient zu vernetzen.
6
Leiter Mobile IT, Logistik & Transportbranche:
«Der Trend den wir beobachten geht mehr aus dem Büro raus, zum Arbeiter
im Feld – der wird vernetzter, und wir können so Projektmitarbeitende
verbinden. Sämtliche Mitarbeitende sollen bis nächstes Jahr mit Smartphones
ausgestattet werden.»
Digitale Transformation betrifft nicht nur interne Strukturen, sondern ist einerseits
im hohen Masse von veränderten Arbeitsweisen der «Information Worker»
geprägt, andererseits können digitale Technologien aber auch die Kollaboration
und Kommunikation von Mitarbeitern und verteilten Teams entscheidend
verbessern.
Beispiel
Basecamp (früher 37signals) probiert
schon lange neure Wege aus, um
Arbeitsplätze zu verbessern, mobiles
Arbeiten zu erlauben und flexibleKollaboration zu ermöglichen.
93
Zusammenarbeit – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Wissensmanagement
Dissemination von Wissen, sowohl intern als
auch extern, spielt eine grosse Rolle. Proaktive
Wissensweitergabe, z.B. über Konferenzen,
wird gefördert.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Enkel et al. (2011)
Kollaboration
Digitale Technologien werden eingesetzt, um
die Kommunikation und Kollaboration von
Teams effizient zu gestalten.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Friedel (2011)
Smith & McKeen (2011)
Flexibles Arbeiten
Das Unternehmen unterstützt flexible
Arbeitsorte und dynamisches, mobiles
Arbeiten, indem es Mitarbeitern
entsprechendes Wissen, Ressourcen und
Freiheiten zur Verfügung stellt.
Experteninterviews
Fokusgruppe
94
Die 4. industrielle Revolution wird getragen durch Kollaboration in sozialen Netzwerken
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 95 /
Quelle: Frauenhofer Institut
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 96 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Innovative Umsetzungen werden an Tagungen und Konferenzen vorgestelltmit dem Ziel, Wissen in der Community zu verbreiten.
Für digitale Themen sind interne Experten definiert und wirken sowohl internals auch extern als Ansprechpartner (z.B. Practice Leads).
Digitale Lösungen zum Informationsaustausch und Zusammenarbeit sind beiuns intern und extern in regem Einsatz (z.B. Jive, Confluence etc.).
Unified Communication mit Video-Conferencing und Screensharing istStandard in der internen und externen Kommunikation (zB. Lync, Skype etc.).
Mitarbeitende, für die es sinnvoll ist, haben die Möglichkeit, zuhause undmobil mit vollem Datenzugriff zu arbeiten.
Unser Unternehmen hat viel Erfahrung mit mobilem Arbeiten, so dass kaumformale Regelungen nötig sind.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Zusammenarbeit", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Zusammenarbeit
ICT-Betrieb und -Entwicklung
Betrieb und
Entwicklung von
digitalen Technologien
sind auf die neuen
Herausforderungen
der Digitalen
Transformation
umgestellt, so dass
sowohl ICT-
Infrastruktur als auch
Informationssysteme
neue digitale
Produkte, Services,
Kommunikation und
Transaktion
ermöglichen.
7
Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche
«Wir arbeiten mit agilen Projektabwicklungsmethoden, wo wir in drei bis vier
Wochen ein Delivery machen, ein Produkt liefern können, wo wir schnell
Feedback bekommen und wo wir schnell Fehler machen und diese auch
schnell korrigieren können.»
Die ICT-Systeme bilden die Grundlage für eine erfolgreiche digitale
Transformation. Nur wenn die Informationssysteme flexibel und agil
eingesetzt werden können, kann das Unternehmen strategische
Massnahmen auch genauso dynamisch umsetzen. Viele digitale Projekte
sind erfolgreich, weil sie anhand von Prototypen erstellt, getestet und iterativ
verbessert wurden. «Time to Market» kann ein entscheidendes
Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb sein.
Beispiel
Agile Development in einem Grossunternehmen
Intel hat es geschafft, den traditionellen Wasserfall-
Ansatz nachhaltig durch eine agile Vorgehensweise zu
ersetzen und damit grosse Zeiteinsparungen in der
Entwicklung zu erzielen.
97
ICT Entwicklung und Betrieb – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Agile
Projektabwicklung
Das Unternehmen kann sehr dynamisch und
schnell neue Lösungen in Betrieb nehmen,
z.B. durch die Anwendung von Agilen
Methodiken, Rapid Prototyping oder die
Zusammenarbeit mit externen
Spezialdienstleistern.
Experteninterviews,
Fokusgruppe
Aaen et al (2007)
Wiklund et al. (2013)
Integrierte
Architektur
Bestehende Systeme sind so skalierbar, dass
neue Services schnell angebunden werden
können. Es existiert ein schlankes, flexibles
Backend mit offenen Schnittstellen.
Experteninterviews,
Fokusgruppe
IT Expertise
Das Unternehmen verfügt über exzellente
Expertise in digitalen
Schlüsseltechnologien.
Experteninterviews,
Fokusgruppe
Chakravarty et al.
(2013)
Bi et al. (201)
98
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 99 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Agile Methoden sind in der Projektabwicklung Standard (z.B. Scrum).
Wir sind in der Lage, für digitale Lösungen kurzfristig Updates zu machen(mindestens innerhalb von 6 Wochen).
Wir können neue digitale Produkte und Services anhand von Prototypenschnell testen und modifizieren.
Wir können neue digitale Angebote über definierte APIs schnell anbestehende interne Systeme anbinden.
Daten zu Angeboten, Kunden und Transaktionen werden zentral undkanalübergreifend geführt.
Unsere IT-Infrastruktur wird regelmässig auf die digitalen Anforderungen hinüberprüft und falls nötig zeitnah erneuert.
Digitale Schlüsseltechnologien für die jeweilige Branche sind definiert undkönnen von unserer internen IT geführt werden.
Wir haben eine klare Strategie zur Beschaffung oder Implementierungdigitaler Schlüsseltechnologien.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"ICT-Betrieb und -Entwicklung", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
ICT-Entwicklung und -Betrieb
Kultur & Expertise
In der
Unternehmenskultur
besteht Offenheit und
Verständnis
gegenüber digitalen
Technologien,
ausserdem sind
Fähigkeiten und
Verhaltensweisen
verankert, die die
Digitale
Transformation
unterstützen.
8
«Eat your own dogfood»
Eine wütende Mail des Paypal Präsidenten David
Marcus zeigt: Das Unternehmen fordert von
Mitarbeitern ein, dass sie die eigenen Produkte mit
Begeisterung nutzen und verbessern.
Director Online, Telekommunikation
«Wie kann ich denn ein «Gamechanging Marketplayer» sein, wenn ich immer
die sichere Variante wähle? Geht nicht! Ist ausgeschlossen! Ich muss ein
Führungskonstrukt und ein Organisationkonstrukt und eine Kultur haben, die
Lust auf Risiken macht und Fehlschläge zelebriert und Wissen daraus
generiert.»
Für die nachhaltige Transformation von Unternehmen ist entscheidend, dass in
der Unternehmenskultur eine grosse Offenheit gegenüber digitalen
Technologien und den damit verbundenen Veränderungen herrscht. Digital
Natives treiben hier vielfach den Wandel «bottom up». Zu kulturellen
Voraussetzungen in einem dynamischen Umfehld gehört vor allem aber auch
Risikobereitschaft und ein offener Umgang mit Fehlern.
Beispiel
100
Kultur & Expertise – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Digitale Affinität
Mitarbeiter sind digital affin – sowohl digital
Natives als auch digital Immigrants verfügen
über grosses digitales Spezialwissen, sowie
über ein Breitenwissen und fungieren als
Advokaten für das eigene Produkt.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Harris et al. (2012)
Risikobereitschaft
Im Unternehmen besteht die Bereitschaft,
Risiken einzugehen und bestehende
Vorgehensweisen oder Produkte über Bord
zu werfen.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Fehlerkultur
Mit Fehlern und gescheiterten Projekten wird
proaktiv umgegangen – diese werden als
Weiterentwicklungsmöglichkeit für das
gesamte Unternehmen begriffen
Experteninterviews
Fokusgruppe
Van Dyck, C., et al.
(2005)
101
Businesses in the 20th Century
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 102 /
Delegation von Kompetenzen & Verantwortung ->
Motivation, Flexibilität, Geschwindigkeit, Kreativität
Fehler-, Entscheidungs- und Entwicklungskultur
Fail fast and cheap. Fail often.Fail in a way that doesn’tkill you.
Weg von HIPPO- hin zur datengetriebenen Entscheidungsfindung
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 103 /
Agile Entwicklung von Produkten
Effektivität vor Effizienz
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 104 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Unsere Mitarbeitenden wenden für Ihre Aufgaben nützliche digitale Lösungenan.
Bei der Rekruitierung von neuen Mitarbeitenden sind die digitalen Fähigkeitenein wichtiges Auswahlkriterium.
Unsere Mitarbeitenden sind mit unseren digitalen Angeboten vertraut undwenden diese selbst an.
Unser Unternehmen ist bereit, eigene Angebote oder Prozesse zusubstituieren, wenn es die digitale Transformation erfordert.
Das Ausprobieren von neuen Ideen wird trotz möglichen Scheiterns gefördert.
Fehler und Lehren aus gescheiterten Projekten werden nicht verschwiegensondern proaktiv kommuniziert.
Wir werten gemachte Fehler aus, um unsere Prozesse und Lösungen zuverbessern.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Kultur und Expertise", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Kultur & Expertise
Transformationsmanagement
Die Digitale
Transformation ist ein
von der obersten
Führungsebene
geplanter und
gesteuerter Prozess,
der durch eine klare
Roadmap geführt
wird.
9
Leiter Digital Business Transformation, Versicherungsbranche
«Es braucht eine neue Organisationsstruktur, neue Governance – in welcher
Phase wird welches Projekt angegangen. Gleichzeitig braucht es ein Board,
was auch eine Verzichtsplanung macht. Das ist das Herausforderndste bei
reifen Firmen, die in ein neues Geschäftsfeld reingehen wollen. Da reicht es
nicht eine Online Unit aufzubauen, da müssen alle an einem Strang ziehen,
die brauchen klare Ziele und Guidelines.»
Die digitale Transformation ist nicht nur eine reine IT-Transformation, sondern
ein Change Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft und daher klar
gesteuert werden muss. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen definiert
sein und klar auf die digitalen Ziele ausgerichtet werden. Entscheidend ist
auch die Unterstützung der obersten Führungsebene, die die Chancen der
Digitalisierung erkennt und daher Ressourcen und Freiräume bereitstellt.
Beispiel
Burberry hat den digitalen Wandel als
ganzheitliches Change-Projekt begriffen, das von CEO und Chief Creative Officer getrieben wurde.
105
Transformationsmanagement – Reifekriterien
Reifekriterium Beschreibung Quelle
Governance
Es gibt eine klare Transformations-
Roadmap, definierte Rollen und
Verantwortlichkeiten und einen klaren
Prozess für alle Aktivitäten im Zusammenhang
mit der digitalen Transformation.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Turel & Bart (2013)
Besson & Rowe (2012)
Management
Unterstützung
Das Top Management betreibt die
Digitalisierung als Top-Priorität, es unterstützt
den Prozess, inspiriert neue Projekte und lebt
den digitalen Wandel vor.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Performance
Measurement
KPI und Zielwerte für die Transformation sind
definiert und werden regelmässig überprüft.
Experteninterviews
Fokusgruppe
Labusch et al. (2014)
Hansen et al. (2011)
Quaadgras et al. (2014)
106
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 107 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Wir haben eine digitale Roadmap erarbeitet, die zur digitalen Transformationunseres Unternehmens eingesetzt wird.
Wir haben Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse für diedigitale Transformation definiert.
Geschäftsleitung und Verwaltungsrat erkennen die Wichtigkeit von DigitalBusiness und stellen entsprechende Ressourcen zur Verfügung.
Das mittlere Management erkennt die Wichtigkeit von Digital Business undtreibt in hohem Masse die Umsetzung von digitalen Projekten voran.
Eine bereichsübergreifende Verantwortung für die digitale Transformation istauf der obersten Führungsebene verankert.
Leistungsindikatoren in Bezug auf operative Ziele des Digital Business sind inManagement-Zielvereinbarungen verankert.
Die Ziele der digitalen Transformation sind messbar definiert und werdenperiodisch überprüft.
Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Transformationsmanagement", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
Transformationsmanagement
/ Digitale Reife - Auswertung HS14 /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 108 /
Interne Analyse
Digitale Reife «Unternehmen DLS15»
/ 109 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
Customer Experience
Produktinnovation
Strategie
Organisation
ProzessdigitalisierungZusammenarbeit
ICT-Entwicklung und -Betrieb
Kultur & Expertise
Transformationsmanagement
SOLL DLS15 IST DLS15 IST CH
/ Strategische Entwicklungspfade /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 110 /
Welchen Weg muss ich nehmen?
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 111 /
Entwicklung in Abhängigkeit der strategischen und funktionale Reife
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 112 /
FR* > 80%(A) Für BOSW «Swiss Digital
Transformation Award» anmelden und Reife kontinuierlich ausbauen
*insbes. in branchenrelevante Dimensionen berücksichtigen
Y
(B) Reife in schwachen F-Bereichen entwickeln, wenn für Branche und Firma wichtig (Basis: funktionale Digitalstrategie)
N
SR > 80%
Überprüfung Digitale Reife auf Basis DMM (intern und extern abgestützt)
Y
VR/GL digital «sensibel»
N
(C) «Digital» im Rahmen der Strat. Planung inkl. Trends berücksichtigen oder Digitalstrategie entwickeln und mit Geschäftsstrategie abgleichen
Maturity-Dimensionen «Strategie» und «Transformations-Management» stehen für strategische Reife (SR), übrige Dimensionen für funktionale Reife (FR)
N
Y
(D) «Sensibilisierung» des Top-Managements (ev. auch mit ext. Unterstützung), relevante funktionale Bereiche entwickeln (inkl. Angebote), Erfolge kommunizieren
The digital business value tree
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 113 /
Quelle: Accenture, 2014
Strategische Entscheidungen «Digital»
1. Geschäftsbereich(e) kaufen oder verkaufen
2. Innovations-Positionierung: Kunden führen oder folgen
3. Kooperation oder Kampf mit neuen Playern
4. Diversifizieren oder konzentrieren bezüglich Digitalen Initiativen
5. Digitale Agenda als CEO selber führen oder delegieren
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 114 /
Umgang mit Disruptionen
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 115 /
Selektion von neuen Technologien
Timing! Nicht zu früh und nicht zu spät
Veränderung als Chance sehen / kommunizieren
Kommerzialisierung
Organisation & Kultur eines Startups
Win-Win für «neue» und «alte» Organisation
Quelle: MIT, Prof. Pierre Azoulay
Ziel des Workshops
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 117 /
Für einige der hier vertretenen Firmen & Organisationen liegt ein Entwicklungspfad sowie ein mögliches Portfolio von strategischen Projekten vor.
Ablauf
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 118 /
Gruppeneinteilung
Workshop (20 Min)
1. Entwicklungspfad definieren auf Basis der Resultate aus Maturity-Check
2. Handlungsfelder bestimmen und priorisieren, Ziele setzen
3. Ev. mögliches Vorgehen skizzieren
Kurz-Präsentationen (6 Gruppen x 5 Min)
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 119 /
«What happens in Vegas, stays in Vegas»
Vorschlag «Cases»
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 120 /
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 121 /
«Let’s crosswalk»Start z.B. mit Management-Workshop
[email protected]@bramwell_k+41 79 251 15 70
«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 122 /
Branchenwissen ist gefährlich
Top Related