Six Sigma als Instrument des Prozess-Controllings im AXA Konzern
Thomas Michels
AXA Konzern AGThomas Michels
GfO Fachtagung final.ppt21.09.2006
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Warum ist Prozess-Controlling für Finanzdienstleister wettbewerbsentscheidend?
Asset ManagementAsset Management
GeschäftsstrategieGeschäftsstrategie
Antrags-bearbeitung
Antrags-bearbeitung
Mehrgeschäft Mehrgeschäft
Bestands-verwaltungBestands-verwaltung
Kosten- und Storno
Kosten- und Storno
Leistungs-erbringungLeistungs-erbringung
Leistungs-ausgaben
Leistungs-ausgaben
KundenVermittler
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Agenda
1. Die AXA Gruppe
2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren
3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber
4. Erfolgsbeispiele
5. Nächste Schritte / Herausforderungen
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4
0,2
7 ,3
18 ,323 ,6
57
7 1,9
80
71 ,6
4 1
7 2
6 3*7 2*
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1980 1989 1992 1995 1997 1999 2000 2003 2004 2004 2005 2006
Die AXA Gruppe: Unternehmen erster Wahl auf dem Gebiet derfinanziellen Absicherung.
20 Jahre Wachstum… … mit einem klaren Geschäftsmodell …
… und starken lokalen Gesellschaften
Nippon Dantai& Sanford Bernstein
National Mutual
Equitab le
UAP
Guardian Royal Exchange
Einnahmen i n Mrd. EUR MONY
Mutuel les Unies
Drouot/Mid i/
Présence*IFRS *IFRS
* Inte rn atio nal Fi nan cial Rep or ting Sta nd ar ds
Absicherung des Vermöge nsAuto, priv ates Eigentum und Haftung, Krankenv ersicherung
Lebensphasen
Bedarf an finanzieller Beratung
Risikomanagement
Lebensv ersicherung
Kundenwünsche
Sparen Retail-banki ng Produkte
Vermögens-manageme nt
Vermögens-bildung
Altersv orsorge Renten
Nachlass-planung
*IFRS
HJ141*
Frankreich #1 Sach, #2 Leben
USA #3 Fondsgebunden#3 Variable Renten#5 Variable Leben
Japan #2 Kranken#10 Leben
Australien #6 Leben
Hong Kong #3 Leben
#3 Versicherer weltweit
#7 Vermögensverwalter
UK #3 Sach#8 Leben
Deutschland #3 Sach, #6 Leben
Belgium #1 Sach, #4 Leben
Spanien #3 Sach, #8 Leben
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Agenda
1. Die AXA Gruppe
2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren
3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber
4. Erfolgsbeispiele
5. Nächste Schritte / Herausforderungen
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Ausgangslage im Februar 2002
Kundennähe entscheidendSteigerung der Service-Level notwendigStagnierendes Wachstum wegen Restrukturierung des PortfoliosVertriebsleistung unter den Erwartungen
Operative Exzellenz notwendigOptimierung des technischen Ergebnisses wettbewerbskritisch (Hohe Ausgaben und verschlechtertes Anlageergebnis)Globale Möglichkeiten der AXA-Gruppe nicht ausreichend genutzt
Mitarbeiter als Schlüssel zum ErfolgKritische Skills über das Unternehmen verteilt (IT, Marketing, Prozesse)Strategie und Prioritäten nicht optimal kommuniziertUnzureichendes Prozess Know How
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Kundennähe entscheidendKonsequente Umsetzung von Ideen in InhalteVerbesserung des KundenservicesAusbau des Vertriebs / Cross-Selling
Operative Exzellenz notwendigAuswahl von RisikenVerringerung der KostenbasisOptimierung von ProzessenNutzung von Skaleneffekten
Mitarbeiter als Schlüssel zum ErfolgKommunikation der UnternehmensstrategieVorleben von WertenÜberarbeitung der OrganisationsformFörderung und Motivation von Mitarbeitern
Eroberung vonMarktanteilen
Ausweisung positiver operativer Ergebnisse
Verbesserung derSchaden/Kosten-Quote
Erhöhung des PVFP in Leben
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
Erhöhung der Zufriedenheit der Vertriebspartner
Was haben wir getan?
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Prozessgestaltung
Prozess-Benchmarking
Geschäftsprozessoptimierung (GPO)
Six Sigma
Prozesskostenrechnung
Strategische Prozessorganisation
Lean Management
Strategisches Management
Supply Chain Management
Kernkompetenzmanagement
Business Process Reengineering (BPR)
Prozessmanagement
ISO 9001ff.
Total Quality Management (TQM)
Spice ISO 15504
EFQM
Business Process Management (BPM)
Kontinuierliche Prozessoptimierung
Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
Kaizen
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Process Perf ormance Management
Workflowmanagement (WFM)
Balanced Scorecard (BSC)
AXA WayAXA Way
ibo-Prozessfenster
Quelle: Dr. Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement, Gießen, 6. Auf lage, 2006, S. 40
Um diese Ziele zu erreichen, starteten wir die weltweite Implementierung von “intelligentem Six Sigma”.
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Prozessleistung wird konsequent aus Kundensicht bewertet.
eine Managementmethode ,die den Kunden in den Fokus stellt und Entscheidungen auf Basis von Fakten herbeiführt.
ein Satz an Werkzeugenzum Lösen von Problemen. Klassisches Prozess- und Qualitätsmanagement wird mit einer konsequenten Ausrichtung auf den Kunden und Change Management verbunden.
eine Kenngrößefür Prozessleistung. Six Sigma heisst, in einer Million Vorgängen nur 3,4 mal die Kundenerwartung nicht zu erfüllen.
Kundensicht
0 10 20 3 0 4 0 50 60
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ge sa mtlau fze it b i s Kun d e
Anz
ahl
Histogram der Gesamtdurchlaufzeit
Fakten
Nachhaltigkeit
Die Kernelemente von AXA Way:
Entscheidungen basieren auf Fakten, Messungenund Daten.
Die Mi tarbeiter werden dahin geführt, dauerhaft hohe Prozessleistung für den Kunden zu erbringen.
Six Sigma ist:
Unternehmen aus Industrie und Dienstleistungen setzen Six Sigma bereits ein.
Der erprobte Six Sigma Ansatz bildet die Basis von AXA Way.
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79% unserer Top-Manager sind der Meinung, dass AXA Way dieProzess-Performance nachhaltig verbessert und den Mitarbeiterndie Möglichkeit gibt, bessere Leistungen zu erbringen.
(Studie 11/2005)
Seit 2002 hat AXA Way konsequent seine Prozess-Denkweisesowie die zugehörige Fachkompetenz in die Gruppe getragen.
AXA Way weltweit in 23 Gesellschaften implementiert(entspricht 90% der Einnahmen der AXA Gruppe)
600 Black Belts ausgebildet, davon 458 operativ im Einsatz
200 Black Belts zertifiziert, einige Green Belt Piloten
Mehr als 12.000 Mitarbeiter in AXA Way Methode trainiert
Etwa 2.000 Mitarbeiter derzeit in AXA Way Projekten involviert
400 Projekte zurzeit in Arbeit
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Die Verantwortung für die Qualität der Prozesse liegt in den Geschäftsfeldern, die Gesamtsteuerung beim Vorstand.
VorstandVorstand
LebenLeben KrankenKranken SachSach VertriebeVertriebe
AXA Way / BO
AXA Way / BO
Black Belts
Green Belts
Black Belts
Green Belts
Black Belts
Green Belts
Black Belts
Green Belts
• Vorgaben
• Qualitätssicherung
• Ausbildung
• Strategie
• Controlling
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79%77%
71%
69%66%65%60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
2004H1 2004H2 2005H1
Kundenzufriedenheit mit der AXA Gruppe
Zufriedenheit mit dem Vertrieb
Zufriedenheit mit dem Kundenservice
Eine regelmäßige Erhebung (“Customer Scope”) misst die Entwicklung der Kundenzufriedenheit in 16 verschiedenen Ländern.
Der Nutzen von AXA Way zeigt sich in einer deutlich gesteigerten Kundenzufriedenheit...
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Phase 2
Prozess-Management
Rollout im Unternehmen
Phase 3
Prozess-Design
AXA Way: Business as Usual
Phase 1
Prozess-Verbesserung
Nachweis des Nutzens durch unmittelbare Erfolge
* AXA Way Projektnutzen: Erreichter Nutzen innerhalbv on 12 Monaten nach Projektende abzüglich Kosten. Beinhaltet technische Erträge, Produktiv itätssteigerungen, Verwaltungskosten sowie Gewinnsteigerungen. (interne Messungen)
AXA Way - Aktueller Status:270 MEUR kumulierter Nutzen seitStart des Programms, davon:
60% Kostensenkung40% Gewinnsteigerung
in M
io €
AXA Way jährlicher Nutzen*
200
150
38
85
0
50
100
150
200
250
2002 2003 2004 2005 2006 ab 2007
…und fließt unmittelbar in das Geschäftsergebnis der Gruppe.
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Agenda
1. Die AXA Gruppe
2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren
3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber
4. Erfolgsbeispiele
5. Nächste Schritte / Herausforderungen
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2005: Realisierung des vollen AXA Way Nutzens und Wandel von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber.
AXA Way ist eine Sammlung von Prozessoptimierungs-Projekten
Wie lange wird der Umbau der Geschäftsprozesse dauern?Wie kann die Strategie-Konformität sichergestellt werden?
AXA Way reduziert Fehler auf ein MinimumWie erreichen wir “null Fehler”?Wie können wir uns weiter differenzieren?
AXA Way bezieht die Mitarbeiter ein, wirdaber immer noch zu zentralisiert geleitet
Wie können die Gesellschaften bei der zukünftigen Gestaltung des Programmsinvolviert werden?Wie kann die Unternehmenskultur entsprechend gewandelt werden?
Von der Prozess-optimierung zumManagement durch Prozesse
Aus der “Hygiene-Zone” in die “Differenzierungs-Zone”
Von einer durch die Gruppe vorgegebenenStrategie zu einer eigenen Steuerungdurch die Gesellschaften
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Agenda
1. Die AXA Gruppe
2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren
3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber
4. Erfolgsbeispiele
5. Nächste Schritte / Herausforderungen
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Prozessziele werden konsequent in den Management-Instrumenten abgebildet und verfolgt.
Input meßgröß en
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T ag
Anz
ahl
A nzahl Ausschei def äl l e
X 1: Anz ahl d er eing eh en den Aus sch eide fälle
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F01F02F03F10F20F21M01U01U03
X1 : A nza hl Sch riftstück typ en Au ssc heid efälle
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 13 14151617181920 21 222324252627 28 2930
T ag
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t in
Stu
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Durchlaufzeit in Stunden
X2 : Durc hlau fze it Scan bis In dizie run g
Fin anzm eßgr öße Output- Me ßgr öße n
0
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8
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2021 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Tag
Dur
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Tage
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Durch laufzeit
Y1: Du rch la ufz eit Ind izieru ng bis Erstreak tion Y2 : S igm awe rt im aktu ellen Mo natQu ote d er be itra gsp flich tig en Fo rtf ühr ung en
enter N= 472
D= 253
O= 1
Sigma= 1,4184
86
88
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92
94
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J AN FEB MA R APR M AI J UN J UL AUG SE P OKT N OV DEZ
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Proze
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Proz e nt
0
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Proz
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X3: Rü ckfra ge qu ote
ZielvereinbarungenTeam-Bonifikationen
Strategie
Balanced Scorecards
Dashboards
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Diskussion Reifegrad 2006 (gemäß Konzerndefinition) – IST Februar 2006/Soll Ende 2006
Hauptprozesse CKFONeugeschäft FO
CKAONeugeschäft AO
CKFVSFirmengeschäft
CKKBKundenbetreuung
CKLELeistung
CKLSLeistung spezial
TelefonischeErreichbarkeit > 80% > 80% > 80% > 80% > 80% > 80%
Angebotserstellung(wie Antragsbearb.) 5/5 3/3 3/3
Antragsbearbeitung(Schnelligkeit &Fehlerfreiheit)
5/5 3/3 3/3
Vertrags-umstellungen 2/3 2/3
Vertragsprozesseallgemein 2/2 2/2
Leistungsvorgängeallgemein 3/3
LeistungsvorgängeKrankentagegeld 3/3
Leistungsvorgängespezial 3/3
Stufe 0 = Keine AktivitätenStufe 1 = Prozess definiertStufe 2 = unter ManagementStufe 3 = Sigma-Performance >3 (95% korrekt)Stufe 4 = Sigma-Performance >4 (99% korrekt)Servicegarantie: +1 Punkt
Das Ergebnis eines aktuellen AXA Way Workshops bescheinigt unseren Prozessen bereits eine hohe Reife.
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Angebote versandt:
davon innerhalb von 3 Tagen:
Umwandlungsquote:
211.000
36%
16%
2002/03
Kundenerwartung:
Max. 3 Tage nach der Anfrage liegt ein schriftliches Angebot im Briefkasten!
Beispiel Jahresendgeschäft KFZ (1/2): In 2002/2003 unzureichende Umwandlungsquote Angebot in Abschluss.
10 000,00
20 000,00
30 000,00
40 000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10051015202530
Anzahl Angebote Abschlussquote
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Angebote versandt:
davon innerhalb von 3 Tagen:
Umwandlungsquote:
211.000
36%
16%
237.000
100%
27%
2002/03 2003/04
+ 68,75%24.000 Verträge
Kundenerwartung:
Max. 3 Tage nach der Anfrage liegt ein schriftliches Angebot im Briefkasten!
Angebote versandt:
davon innerhalb von 3 Tagen:
Umwandlungsquote:
Beispiel Jahresendgeschäft KFZ (2/2): In 2003/2004 Erhöhung der Abschlussquote um 68%!
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AXA Krankenversicherung setzt Maßstäbe Sehr geehrter Herr Oberhofer, sehr geehrter Herr Brandenburg,
... • Neue Antragsservicegarant ie
Für Ihre gefaxten Anträge, die bis 12 Uhr bei uns eingehen, erhalten Sie noch am gleichen Tag, bis spätestens 18 Uhr, eine Information. Ihre Anträge, die nach 12 Uhr bei uns eingehen, w erden spätestens innerhalb von 24 Stunden beantwortet.
Nutzen Sie diese Vorteile für Ihren Erfolg! Mit freundlichen Grüßen
Roland Zimmer
Aufgrund konsequenter Prozess-verbesserung kann die AXA Kranken-versicherung mit Wirkung vom 01.07.2005garantieren, dass bis mittags 12 Uhr per Fax eingegangene Anträge noch bis 18Uhr desselben Tages bearbeitet werden.
“Zeit ist Geld”: Die Servicegarantie ist der Schlüsselfaktor zur Differenzierung ineinem Markt, der größten Wert auf schnelle Bearbeitung legt.
Beispiel Serviceversprechen (1/2):Das Servicecommitment der Krankenversicherung für Makler “Bis 12 gebracht - bis 6 gemacht” ist im Markt einzigartig.
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1440
1171
774771735857
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600
800
1000
1200
1400
1600
JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG
93,2% 92,4%
96,8%95,2%
92,2%91,3%
89,1%
97,7%
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
J A N FE B M A R A P R M A I J UN JU L A UG
Beispiel Serviceversprechen (2/2):Das Servicecommitment der Krankenversicherung für Makler “Bis 12 gebracht - bis 6 gemacht” ist im Markt einzigartig.
Prozessleistung so stark verbessert, dass 97,7% der Anträge mit Erfüllungder Service Garantie bearbeitet werden(Zykluszeit UND Varianz nahmen ab)
Verbindung von Neuprodukteinführung und Service Garantie führte zu Neugeschäftsanstieg
Anzahl der Anträge
Erfüllung der Service Garantie
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Agenda
1. Die AXA Gruppe
2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren
3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber
4. Erfolgsbeispiele
5. Nächste Schritte / Herausforderungen
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Worauf es beim Einsatz von Six Sigma letztlich ankommt:
Anfangsskepsis nur durch Management-Commitment und -Attention zu überwinden!
Frühe Erfolge sichern Aufmerksamkeit und Akzeptanz.
Verknüpfung Strategie mit AXA Way und Verankerung in den KPI‘s/ Vergütungssystemen bringt die nötige Verbindlichkeit.
„Nur die Besten!“ - Rekrutierung und Training der besten internen Mitarbeiterzum Black Belt sichert erste Erfolge und hat dauerhafte Sogwirkung.
Die datengetriebene Vorgehensweise ist unverzichtbar und permanenteProzessdaten müssen verstärkt automatisiert werden.
Die These „Qualität kostet Geld“ ist falsch!
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Die industrielle Methode funktioniert auch bei uns als Dienstleister!
Schlussseite
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