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isality
Co
nsu
lting
Gm
bH
Entwicklung eines kennzahlenorientierten Prozessmanagement-Tools
zur Steuerung und Optimierung von Wertschöpfungsketten in Krankenhäusern
Benjamin Heyse | [email protected] Visions to reality
▪ Idealtypischer Patientenprozess ist Fokus der übergreifenden Wertschöpfungsketten
▪ Standardisierte und stabile Wertschöpfungsketten machen medizinische Qualität mit Kosten
und terminlicher Prozesstreue vereinbar
▪ Prozesse in der Organisation sind als Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet
▪ Verantwortlichkeiten für Prozesse und Prozessketten sind klar geregelt
▪ Prozesse werden durch Zielvorgaben und Management-Entscheidungen steuerbar
▪ Leistungen aller Prozesse sind transparent und objektiv messbar
▪ Probleme und Risiken werden frühzeitig erkannt
▪ Gesteigertes Service- und Prozessverständnis bei allen Prozessbeteiligten
Pro
ze
ss
ma
na
ge
me
nt
Medizinische
Qualität
KostenTerminliche
Prozesstreue
Optimum
Status Quo
Soll-Zustand durch
übergreifendes Prozess-
management
Optimum
Optimum
Verbesserungen durch Anwendung eines ganzheitlichen Prozessmanagements
Zielsetzung der Masterarbeit
▪ Konzeption und Entwicklung eines intelligenten, durchgängigen Prozessmanagements im Krankenhaus
▪ Aufbau eines „Healthcare Control Centers“ als ein Krankenhausleitstand (vergleichbar mit einem „Hub Control Center“ aus der Aviation-Branche)
1. Prozessmanagement im Zielsystem
Ein wirksames Prozessmanagement muss sowohl top-down
im Zielbild als auch bottom-up in der Ausbildung geeigneter
Mitarbeiter verankert werden
2. Sektorübergreifendes Prozessmanagement
Ein Prozessmanagement wird über die Anwendung logistischer
Methoden erheblichen Einfluss auf die Durchlaufzeiten und
Verweildauern sowie auf die kapazitativen Durchsätze und
Flexibilitäten entwickeln
3. Erweiterte Führungsorganisation
Der Vorstand wird durch einen „Chief Operations Officer“
unterstützt, mit dem Fokus auf das Prozessmanagement
und die optimale Prozess-Steuerung
4. Prozessuales Zustands-Monitoring
Verdichtung von Daten aus unterschiedlichen
Quellen zu wesentlichen Top-Kennzahlen des
Prozessmanagements auf flexiblen
Aggregationsstufen
Zustands-Monitoring
Strategisches Monitoring Zustands-Monitoring Zentrums-Monitoring EBITDA-Beiträge Optimierungs-Monitoring
Rechtzeitigkeit Pünktlichkeit Auslastung Qualif ikationsmix Patientenstrom
QIV 2016
Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Tag 5 Tag 6 Tag 7 Tag 8
Ø Verweildauer
< 20% v. VWD
> 20% v. VWD
45%
55%
∆ zum Soll 1,5 d
Tag 1
Tag 2
Tag 3
25%
55%
20%
∆ zum Soll -
Am Aufn.-Tag
Am Tag 2
> Tag 2
50%
35%
15%
∆ zum Soll 0,35 d
Vor Entl.
Nach Entl.
74%
26%
∆ zum Soll 0,2 d
< 1 d
1 - 2 d
> 2 d
50%
22%
28%
∆ zum Soll 0,3 d
2,75 dEinbindung Sozialdienst
< VWD – 2 d
> VWD – 2 d
55%
45%
∆ zum Soll 0,25 d
4,50 dEntlass-planung
7,55 dBettenfrei-schaltung
Mit Arztbrief
Ohne Arztbrief
82%
18%
∆ zum Soll -
Aufnahme auf entlassender
Station0,80 d
1,25 dOP
1,95 dDRG-
Kodierung6,00 d
Arztbrief-erstellung
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
QIV 2016
Ergebnis: Healthcare Control Center
str
ate
gis
ch
takti
sch
6. Prozessuale KPI und Zielwerte
Definition von Kennzahlen zur Messung der
Prozessabweichungen von den definierten
Zielzuständen
ppt-Export
ZNA - Prozesskennzahlen
Ist SollDaten-quelle
Prozentuale Abweichung
zum Soll
Kennzahlen
Excel-Export
Anästhesie ApothekeBelegungs-
ManagementEinkauf
Einw eiser-
Management
Behandlungs-
ManagementMaterialversorgung OP Patiententransport
VWD-/Entlass-
ManagementZNA
Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen
Zeit-verlauf Optimierungspotenzial
Manuelle Dateneingabe
K18 Anteil Rettungsdienst-Zuweisungen A 26,9% 30,0% 10,0% 74.374 €
K19 Pünktlichkeit Triage A 64,8% 95,0% 32,0% +
K20 Triage-Quote A 79,4% 98,0% 19,0% 95.054 €
K21 Einhaltung der max. Triage-Dauer A 75,3% 95,0% 21,0% +
K22 Pünktlichkeit Arztkontakt A 43,8% 95,0% 54,0% +
K23 Anteil Service- und Transportsupport zu Pflegemitarbeitern in der ZNA M 15,0% 20,0% 25,0% +
K24 Pünktlichkeit Diagnostik A 92,2% 95,0% 3,0% +
K25 Pünktlichkeit Konsiliarius A 71,9% 95,0% 24,0% +
K26 Pünktlichkeit Befundung A 96,4% 95,0% 1,0% +
K27 Pünktlichkeit Diagnosebesprechung M 75,5% 95,0% 21,0% +
K28 Einhaltung der durchschnittlichen Behandlungsdauer A 44,8% 80,0% 44,0% +
K29 Aufnahmequote-Stationär von der ZNA A 34,7% 40,0% 13,0% 495.810 €
K30 Anteil stationärer Aufnahmen von sehr dringenden und dringenden Fällen in der ZNA A 76,8% 85,0% 10,0% +
K31 Pünktlichkeit des Arztbriefes M 75,3% 95,0% 21,0% +
K32 Pünktlichkeit Bettensuche M 51,5% 95,0% 46,0% +
K33 Pünktlichkeit stationäre Aufnahme von der ZNA M 82,7% 95,0% 13,0% +
K34 Auslastung der Kurzliegerstation in der ZNA A 25,0% 75,0% 67,0% 273.301 €
Legende: A..automatisierte Schnittstelle, M..manuelle Schnittstelle
7. Potenziale bei Zielerreichung
Bestimmung von Potenzialen zu jeder
prozessualen Kennzahl, um die erzielbaren
Verbesserungen monetär zu bestimmen
Nr. Potenzial-Titel Potenzialhöhe je KPI-Einheit [€]
Potenzialbeschreibung Zur Potenzialhebung umzusetzende Maßnahmen
Ist-Wert: Soll-Wert: Delta:
Potenzialberechnung
Stammdatenlinks
aus Stammdaten
Default: ggf. anpassen
Anerkennungsquote KK Default: ggf. anpassen
= Fallbeitrag
bisheriger Fallbeitrag Default: ggf. anpassen
Fälle ZNA Default: ggf. anpassen
Default: ggf. anpassen
= Umsatz-Potenziale p.a. berechnet mit Zielwert
Summe Potenzial EUR je 1%-Zielerfüllung
Gesamt: 495.810 €
Anteil am
Potenzial
Erhöhung der stationären Aufnahmequote ins Haus
Einführung spezialisierter Notaufnahme-Software
6,8
6,0 2.190 Personalkosten
7 55.000 1
26.000 €
Assi-Arzt 97.000 €
2.100 €
3.813.925 €
9 90% Ober-Arzt
49.000 €
10 Pflegehelfer 36.000 € 38.139 €
Examinierte Pflegekräfte
Basisfallwert der Region
Servicekräfte
8
350 €
Verweildauer (Tage)
Ø Kosten VWD/Tag (€)
Weitere Daten
122.000 €
3.190,81€
6 32 €
erwartete Verweildauer in Tagen
Kosten der Zusatzpatienten
Anzahl OPs 18.000
5 2.305 € Fallwert
55.000
4 85% 75% Case Mix Index 1,53
3 Case-Mix der Aufnahmen 0,85 0,32 Fallzahl ZNA (inkl. ambu.)
1302
2 Fallzahl (vollstationär) 50.6003.191 € 3.152 €
Bettenzahl
Achtung: zusätzl. Fallzunahmen in
der KurzliegerstationE1
1.825 Fälle Holding + zusätzl. Erlöse für Kurzliegerfälle1 Hauskennzahlen
0%
13,0%
erwartet
Parameter Wert Typ Benchmarks Quelle/ Bemerkungen
Potenzial: E30
E30 Erhöhung der stat. Aufnahmequote in die Zentren 38.139 80%
Einschätzung der
Realisierbarkeit
Bestimmte Krankheitsbilder und Patientenarten lassen selbst eine vollstationäre
Abrechnung zu, wenn die medizinischen Kriterien (z.B. G-AEP) erfüllt werden (z.B.
Sepsis, Delir, SIRS usw.). Indikationsstellungen zur stationären Aufnahme sind
sowohl durch Schulungen des Medizin-Controllings und Chefarztes als auch
durch eine Spezialsoftware zu unterstützen.
Beachte: Teilpotenziale sind bereits als Aufnahme in Holding und
Kurzliegerstation bewertet.
M6
M14
34,7% 40,0%
pptDruck
Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen
Maßnahmenauswählen
8. Definition von Maßnahmen
Direkte Bestimmung von Maßnahmen zur
Hebung der identifizierten Potenziale
Nr. Maßnahme-Titel Stand Verantwortlicher Status
Maßnahmenbeschreibung Investitionen und einmalige Aufwände (inkl. Projektkosten)
Position
Laufende Aufwände
Position
Beginn Ende
aktualisiertes Ende
Maßnahmenschritte
Risiken (bei Review zu aktualisieren)
Eskaliert
[j/n]
Beschrieben durch
[Name]
Schweregrad
[Ampel]
Maßnahme: M3
M3 Erhöhung der Triage-Kapazitäten 21.03.2017 Dr. Rabe 0%
Mittels prozessualen Verbesserungen werden die Triage-Kapazitäten
gesteigert, d.h. die geschulten Triage-Kräfte werden von pflegefremden
Tätigkeiten entlastet bzw. zusätzliche Triage-Kräfte geschult.
Betrag [€] AfA [Jahre] Betrag p.a. [€]
ggf. Schulungsaufwand 10.000
IT-Unterstützung 5.000
15.000 €
Betrag p.a. [€]Intervall
Beginn Ende
- €
Status [%]
05.03.2017 30.09.2017
M3a Prozessanalyse 2
Qualifikation / Name Bedarf [TW]
Identifizieren von pflegefremden Aufgaben im Tätigkeitsalltag der Triage-Schwestern
M3b Service-Abteilung 4Bündeln von Aufgaben und Zuordnung zu Servicekräften (Transport-, Reinigung, Admin usw.)
M3c ZNA 2
M3d IT-Auswahl 2
ggf. Qualifizierung zusätzlicher Triage-Kräfte
Beschleunigung der Triage-Einzelvorgänge durch Software-Unterstützung (hinterlegte Checklisten usw.)
Als Powerpoint
exportierenVerknüpfte
Potenziale anzeigen
Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen
9. Integriertes Projektmanagement
Umsetzungsunterstützung der Maßnahmen in
einem integrierten Projektmanagement von
Projektbeantragung bis Projektcontrolling
Nr. Projekttitel Bereich Stand Gesamtstatus [%] Dok. Status erwartet Potenzial
Ziele Projektteam
Rahmenbedingungen Risiken
Maßnahmen Status zu den Projektanlagen (Dok. Status)
Nr. Titel Nr. Dokument
Projekt: P1
P1 Schaffung einer bettenführenden ZNA (Aufnahme-/Kurzliegerstation) ZNA 01.12.2015 in Beantragung 2 80% 218.641 €
Bestimmte Krankheitsbilder lassen eine vollstationäre Abrechnung zu und sollten als Kurzlieger
entkoppelt von den Prozessen der Stationen in einem bettenführenden Bereich der Notaufnahme
stationär für max. 3 Tage aufgenommen werden können.
Projektleiter Dr. Schäfer
Projektmentor GF
Projektteam CA ZNA
OA ZNA
Pfelege ZNA
Kooperierende
Partner
IT-Provider ZNA
Bauliche Ertüchtigung eines Bereichs der ZNA muss gewährleistet sein Abgrenzungsstreit um lukrative Fälle zwischen Zentren und ZNA
abge-
schlossen [%]
zugeordnet
zu Potenzial erstellt genehmigt öffnen
in Arbeitnicht
vorgelegtM2 Erhöhung der DRG-Abrechnungen in der ZNA (Kurzliegerstation) 0% E1
M1 Schaffung einer Holding-Area 0% E1P1-D1 Zeit- und Ressourcenplan
nicht
vorgelegt
M5 Erhöhung der eigenen stat. Entlassquote der ZNA (Kurzliegerstation) 0% E1P1-D2 Nutzwertanalyse in Arbeit
P1-D3 Wirtschaftlichkeitsrechnung in Arbeitnicht
vorgelegt
in Arbeitnicht
vorgelegtP1-D4 Gesamtbewertung
Maßnahmen zum Projekt hinzufügen
Projektreview Projektcontrolling LösungsbausteineProjektantrag Projektdurchführung
pptDruck
5. Entwicklung von Soll-Prozessen
Entlang der Patientenprozesses werden Soll-
Prozesse abgeleitet, um Arbeitsabläufe zu
vernetzen und Redundanzen zu vermeiden
Anästhesie ApothekeBelegungs-
ManagementEinkauf
Einw eiser-
Management
Behandlungs-
ManagementMaterialversorgung OP Patiententransport
VWD-/Entlass-
ManagementZNA
Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen
ZNA - Prozessanalyse
Theorie zur Prozess-dokumentation
Neue Prozess-Vorlage öffnen
Legende: Verantwortlichkeit
Prozessschritt
Nr.
Service Level Agreement (SLA)
...keine Kennzahlzuordnung
...keine bzw . geringe Kennzahlenabweichung
...alarmierende Kennzahlenabw eichung
...problematische Kennzahlenabw eichung
Transportdienst/RTW
Liegend-Vorfahrt od. fußläufiger Patient
1
Aufnahme
Admin
Patientenanmeldung
2
Sofort nach Ankunft
Triage-Kraft
Ggf. Übernahmegespräch
mit Notarzt
3
Triage
Triage-Kraft
Durchführung Triage
4
Max. 10 Minuten nach Ankunft
Triage-Kraft
Ergänzung der Vital-Parameter
5
Diagnostik
Erstellung Erst-Befunde (Labor)
6
Befundung
Arzt ZNA
Anamnese
7
Max. 20 Minuten nach Ankunft
Arzt ZNA
Ggf. Anforderung Fein-Diagnostik
8
interner Transportdienst
Ggf. Transport zur Diagnostik
9
Diagnostik
Ggf. Fein-Diagnostik
10
Max. 20 Minuten nach Anforderung Fein-Diagnostik
Stationsarzt
Ggf. Anforderung Konsil
11
Konsiliarius
Ggf. Durchführung Konsil
12
Max. 30 Minuten nach Anforderung Konsil
Diagnostik
Befundung
13
Max. 40 Minuten nach Ankunft
Arzt ZNA
Diagnose-Besprechung
14
Max. 20 Minuten nach Befundung
Behandlung
Arzt ZNA
Behandlung
15
Arzt ZNA
Leistungsdokumentation
16
Arzt ZNA
Ambulante Entlassung od. stationäre
Aufn./Kurzliegerstation
17
Entlassung aus ZNA
Arzt ZNA
Arztbrief schreiben bei ambulanter Entlassung
18
Max. 30 Minuten nach Ende Behandlung
Betten-Management
Bettensuche bei stationärer Aufnahme
19
Max. 30 Minuten nach Ende Behandlung
interner Transportdienst
Transport zur Station bei stationärer
Aufnahme
20
Max. 40 Minuten nach Ende Behandlung
Servicekraft
Reinigung Trage und Neubezug
21
Max. 10 Minuten nach Verlassen der ZNA
Healthcare Control Center
Prozessmanagementbedarf: Status Quo deutscher Krankenhäuser
▪ Kostendruck erzeugt steigende Personalbelastung
▪ Bisherige Prozessdokumentationen sind nur auf die med. Behandlung ausgerichtet
▪ Qualitätsmanagement dokumentiert die Arbeitsweise nicht prozessübergreifend
▪ In klinischen Behandlungspfaden fehlen logistische Aufgaben und Planungsprozesse
▪ Krankenhaus-Informationssysteme erzeugen zu wenig Prozesstransparenz
▪ In der Aufbauorganisation fehlen Prozessteuerungs-RollenQuelle: OECD
Entlastung
durch Prozess-
management
Healthcare Control Center
Prozess-Optimierung
Prozess-Controlling
Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen
Projekt-Management
Projektanträge Projektdurchführung Projektreview Projektcontrolling Lösungsbausteine
Einweiser DRG Abrechnungen und EntgeltePatientenstruktur Optimierungs-Monitoring
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