© V

isality

Co

nsu

lting

Gm

bH

Entwicklung eines kennzahlenorientierten Prozessmanagement-Tools

zur Steuerung und Optimierung von Wertschöpfungsketten in Krankenhäusern

Benjamin Heyse | Benjamin.Heyse@visality.de Visions to reality

▪ Idealtypischer Patientenprozess ist Fokus der übergreifenden Wertschöpfungsketten

▪ Standardisierte und stabile Wertschöpfungsketten machen medizinische Qualität mit Kosten

und terminlicher Prozesstreue vereinbar

▪ Prozesse in der Organisation sind als Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet

▪ Verantwortlichkeiten für Prozesse und Prozessketten sind klar geregelt

▪ Prozesse werden durch Zielvorgaben und Management-Entscheidungen steuerbar

▪ Leistungen aller Prozesse sind transparent und objektiv messbar

▪ Probleme und Risiken werden frühzeitig erkannt

▪ Gesteigertes Service- und Prozessverständnis bei allen Prozessbeteiligten

Pro

ze

ss

ma

na

ge

me

nt

Medizinische

Qualität

KostenTerminliche

Prozesstreue

Optimum

Status Quo

Soll-Zustand durch

übergreifendes Prozess-

management

Optimum

Optimum

Verbesserungen durch Anwendung eines ganzheitlichen Prozessmanagements

Zielsetzung der Masterarbeit

▪ Konzeption und Entwicklung eines intelligenten, durchgängigen Prozessmanagements im Krankenhaus

▪ Aufbau eines „Healthcare Control Centers“ als ein Krankenhausleitstand (vergleichbar mit einem „Hub Control Center“ aus der Aviation-Branche)

1. Prozessmanagement im Zielsystem

Ein wirksames Prozessmanagement muss sowohl top-down

im Zielbild als auch bottom-up in der Ausbildung geeigneter

Mitarbeiter verankert werden

2. Sektorübergreifendes Prozessmanagement

Ein Prozessmanagement wird über die Anwendung logistischer

Methoden erheblichen Einfluss auf die Durchlaufzeiten und

Verweildauern sowie auf die kapazitativen Durchsätze und

Flexibilitäten entwickeln

3. Erweiterte Führungsorganisation

Der Vorstand wird durch einen „Chief Operations Officer“

unterstützt, mit dem Fokus auf das Prozessmanagement

und die optimale Prozess-Steuerung

4. Prozessuales Zustands-Monitoring

Verdichtung von Daten aus unterschiedlichen

Quellen zu wesentlichen Top-Kennzahlen des

Prozessmanagements auf flexiblen

Aggregationsstufen

Zustands-Monitoring

Strategisches Monitoring Zustands-Monitoring Zentrums-Monitoring EBITDA-Beiträge Optimierungs-Monitoring

Rechtzeitigkeit Pünktlichkeit Auslastung Qualif ikationsmix Patientenstrom

QIV 2016

Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Tag 5 Tag 6 Tag 7 Tag 8

Ø Verweildauer

< 20% v. VWD

> 20% v. VWD

45%

55%

∆ zum Soll 1,5 d

Tag 1

Tag 2

Tag 3

25%

55%

20%

∆ zum Soll -

Am Aufn.-Tag

Am Tag 2

> Tag 2

50%

35%

15%

∆ zum Soll 0,35 d

Vor Entl.

Nach Entl.

74%

26%

∆ zum Soll 0,2 d

< 1 d

1 - 2 d

> 2 d

50%

22%

28%

∆ zum Soll 0,3 d

2,75 dEinbindung Sozialdienst

< VWD – 2 d

> VWD – 2 d

55%

45%

∆ zum Soll 0,25 d

4,50 dEntlass-planung

7,55 dBettenfrei-schaltung

Mit Arztbrief

Ohne Arztbrief

82%

18%

∆ zum Soll -

Aufnahme auf entlassender

Station0,80 d

1,25 dOP

1,95 dDRG-

Kodierung6,00 d

Arztbrief-erstellung

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

QIV 2016

Ergebnis: Healthcare Control Center

str

ate

gis

ch

takti

sch

6. Prozessuale KPI und Zielwerte

Definition von Kennzahlen zur Messung der

Prozessabweichungen von den definierten

Zielzuständen

ppt-Export

ZNA - Prozesskennzahlen

Ist SollDaten-quelle

Prozentuale Abweichung

zum Soll

Kennzahlen

Excel-Export

Anästhesie ApothekeBelegungs-

ManagementEinkauf

Einw eiser-

Management

Behandlungs-

ManagementMaterialversorgung OP Patiententransport

VWD-/Entlass-

ManagementZNA

Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen

Zeit-verlauf Optimierungspotenzial

Manuelle Dateneingabe

K18 Anteil Rettungsdienst-Zuweisungen A 26,9% 30,0% 10,0% 74.374 €

K19 Pünktlichkeit Triage A 64,8% 95,0% 32,0% +

K20 Triage-Quote A 79,4% 98,0% 19,0% 95.054 €

K21 Einhaltung der max. Triage-Dauer A 75,3% 95,0% 21,0% +

K22 Pünktlichkeit Arztkontakt A 43,8% 95,0% 54,0% +

K23 Anteil Service- und Transportsupport zu Pflegemitarbeitern in der ZNA M 15,0% 20,0% 25,0% +

K24 Pünktlichkeit Diagnostik A 92,2% 95,0% 3,0% +

K25 Pünktlichkeit Konsiliarius A 71,9% 95,0% 24,0% +

K26 Pünktlichkeit Befundung A 96,4% 95,0% 1,0% +

K27 Pünktlichkeit Diagnosebesprechung M 75,5% 95,0% 21,0% +

K28 Einhaltung der durchschnittlichen Behandlungsdauer A 44,8% 80,0% 44,0% +

K29 Aufnahmequote-Stationär von der ZNA A 34,7% 40,0% 13,0% 495.810 €

K30 Anteil stationärer Aufnahmen von sehr dringenden und dringenden Fällen in der ZNA A 76,8% 85,0% 10,0% +

K31 Pünktlichkeit des Arztbriefes M 75,3% 95,0% 21,0% +

K32 Pünktlichkeit Bettensuche M 51,5% 95,0% 46,0% +

K33 Pünktlichkeit stationäre Aufnahme von der ZNA M 82,7% 95,0% 13,0% +

K34 Auslastung der Kurzliegerstation in der ZNA A 25,0% 75,0% 67,0% 273.301 €

Legende: A..automatisierte Schnittstelle, M..manuelle Schnittstelle

7. Potenziale bei Zielerreichung

Bestimmung von Potenzialen zu jeder

prozessualen Kennzahl, um die erzielbaren

Verbesserungen monetär zu bestimmen

Nr. Potenzial-Titel Potenzialhöhe je KPI-Einheit [€]

Potenzialbeschreibung Zur Potenzialhebung umzusetzende Maßnahmen

Ist-Wert: Soll-Wert: Delta:

Potenzialberechnung

Stammdatenlinks

aus Stammdaten

Default: ggf. anpassen

Anerkennungsquote KK Default: ggf. anpassen

= Fallbeitrag

bisheriger Fallbeitrag Default: ggf. anpassen

Fälle ZNA Default: ggf. anpassen

Default: ggf. anpassen

= Umsatz-Potenziale p.a. berechnet mit Zielwert

Summe Potenzial EUR je 1%-Zielerfüllung

Gesamt: 495.810 €

Anteil am

Potenzial

Erhöhung der stationären Aufnahmequote ins Haus

Einführung spezialisierter Notaufnahme-Software

6,8

6,0 2.190 Personalkosten

7 55.000 1

26.000 €

Assi-Arzt 97.000 €

2.100 €

3.813.925 €

9 90% Ober-Arzt

49.000 €

10 Pflegehelfer 36.000 € 38.139 €

Examinierte Pflegekräfte

Basisfallwert der Region

Servicekräfte

8

350 €

Verweildauer (Tage)

Ø Kosten VWD/Tag (€)

Weitere Daten

122.000 €

3.190,81€

6 32 €

erwartete Verweildauer in Tagen

Kosten der Zusatzpatienten

Anzahl OPs 18.000

5 2.305 € Fallwert

55.000

4 85% 75% Case Mix Index 1,53

3 Case-Mix der Aufnahmen 0,85 0,32 Fallzahl ZNA (inkl. ambu.)

1302

2 Fallzahl (vollstationär) 50.6003.191 € 3.152 €

Bettenzahl

Achtung: zusätzl. Fallzunahmen in

der KurzliegerstationE1

1.825 Fälle Holding + zusätzl. Erlöse für Kurzliegerfälle1 Hauskennzahlen

0%

13,0%

erwartet

Parameter Wert Typ Benchmarks Quelle/ Bemerkungen

Potenzial: E30

E30 Erhöhung der stat. Aufnahmequote in die Zentren 38.139 80%

Einschätzung der

Realisierbarkeit

Bestimmte Krankheitsbilder und Patientenarten lassen selbst eine vollstationäre

Abrechnung zu, wenn die medizinischen Kriterien (z.B. G-AEP) erfüllt werden (z.B.

Sepsis, Delir, SIRS usw.). Indikationsstellungen zur stationären Aufnahme sind

sowohl durch Schulungen des Medizin-Controllings und Chefarztes als auch

durch eine Spezialsoftware zu unterstützen.

Beachte: Teilpotenziale sind bereits als Aufnahme in Holding und

Kurzliegerstation bewertet.

M6

M14

34,7% 40,0%

pptDruck

Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen

Maßnahmenauswählen

8. Definition von Maßnahmen

Direkte Bestimmung von Maßnahmen zur

Hebung der identifizierten Potenziale

Nr. Maßnahme-Titel Stand Verantwortlicher Status

Maßnahmenbeschreibung Investitionen und einmalige Aufwände (inkl. Projektkosten)

Position

Laufende Aufwände

Position

Beginn Ende

aktualisiertes Ende

Maßnahmenschritte

Risiken (bei Review zu aktualisieren)

Eskaliert

[j/n]

Beschrieben durch

[Name]

Schweregrad

[Ampel]

Maßnahme: M3

M3 Erhöhung der Triage-Kapazitäten 21.03.2017 Dr. Rabe 0%

Mittels prozessualen Verbesserungen werden die Triage-Kapazitäten

gesteigert, d.h. die geschulten Triage-Kräfte werden von pflegefremden

Tätigkeiten entlastet bzw. zusätzliche Triage-Kräfte geschult.

Betrag [€] AfA [Jahre] Betrag p.a. [€]

ggf. Schulungsaufwand 10.000

IT-Unterstützung 5.000

15.000 €

Betrag p.a. [€]Intervall

Beginn Ende

- €

Status [%]

05.03.2017 30.09.2017

M3a Prozessanalyse 2

Qualifikation / Name Bedarf [TW]

Identifizieren von pflegefremden Aufgaben im Tätigkeitsalltag der Triage-Schwestern

M3b Service-Abteilung 4Bündeln von Aufgaben und Zuordnung zu Servicekräften (Transport-, Reinigung, Admin usw.)

M3c ZNA 2

M3d IT-Auswahl 2

ggf. Qualifizierung zusätzlicher Triage-Kräfte

Beschleunigung der Triage-Einzelvorgänge durch Software-Unterstützung (hinterlegte Checklisten usw.)

Als Powerpoint

exportierenVerknüpfte

Potenziale anzeigen

Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen

9. Integriertes Projektmanagement

Umsetzungsunterstützung der Maßnahmen in

einem integrierten Projektmanagement von

Projektbeantragung bis Projektcontrolling

Nr. Projekttitel Bereich Stand Gesamtstatus [%] Dok. Status erwartet Potenzial

Ziele Projektteam

Rahmenbedingungen Risiken

Maßnahmen Status zu den Projektanlagen (Dok. Status)

Nr. Titel Nr. Dokument

Projekt: P1

P1 Schaffung einer bettenführenden ZNA (Aufnahme-/Kurzliegerstation) ZNA 01.12.2015 in Beantragung 2 80% 218.641 €

Bestimmte Krankheitsbilder lassen eine vollstationäre Abrechnung zu und sollten als Kurzlieger

entkoppelt von den Prozessen der Stationen in einem bettenführenden Bereich der Notaufnahme

stationär für max. 3 Tage aufgenommen werden können.

Projektleiter Dr. Schäfer

Projektmentor GF

Projektteam CA ZNA

OA ZNA

Pfelege ZNA

Kooperierende

Partner

IT-Provider ZNA

Bauliche Ertüchtigung eines Bereichs der ZNA muss gewährleistet sein Abgrenzungsstreit um lukrative Fälle zwischen Zentren und ZNA

abge-

schlossen [%]

zugeordnet

zu Potenzial erstellt genehmigt öffnen

in Arbeitnicht

vorgelegtM2 Erhöhung der DRG-Abrechnungen in der ZNA (Kurzliegerstation) 0% E1

M1 Schaffung einer Holding-Area 0% E1P1-D1 Zeit- und Ressourcenplan

nicht

vorgelegt

M5 Erhöhung der eigenen stat. Entlassquote der ZNA (Kurzliegerstation) 0% E1P1-D2 Nutzwertanalyse in Arbeit

P1-D3 Wirtschaftlichkeitsrechnung in Arbeitnicht

vorgelegt

in Arbeitnicht

vorgelegtP1-D4 Gesamtbewertung

Maßnahmen zum Projekt hinzufügen

Projektreview Projektcontrolling LösungsbausteineProjektantrag Projektdurchführung

pptDruck

5. Entwicklung von Soll-Prozessen

Entlang der Patientenprozesses werden Soll-

Prozesse abgeleitet, um Arbeitsabläufe zu

vernetzen und Redundanzen zu vermeiden

Anästhesie ApothekeBelegungs-

ManagementEinkauf

Einw eiser-

Management

Behandlungs-

ManagementMaterialversorgung OP Patiententransport

VWD-/Entlass-

ManagementZNA

Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen

ZNA - Prozessanalyse

Theorie zur Prozess-dokumentation

Neue Prozess-Vorlage öffnen

Legende: Verantwortlichkeit

Prozessschritt

Nr.

Service Level Agreement (SLA)

...keine Kennzahlzuordnung

...keine bzw . geringe Kennzahlenabweichung

...alarmierende Kennzahlenabw eichung

...problematische Kennzahlenabw eichung

Transportdienst/RTW

Liegend-Vorfahrt od. fußläufiger Patient

1

Aufnahme

Admin

Patientenanmeldung

2

Sofort nach Ankunft

Triage-Kraft

Ggf. Übernahmegespräch

mit Notarzt

3

Triage

Triage-Kraft

Durchführung Triage

4

Max. 10 Minuten nach Ankunft

Triage-Kraft

Ergänzung der Vital-Parameter

5

Diagnostik

Erstellung Erst-Befunde (Labor)

6

Befundung

Arzt ZNA

Anamnese

7

Max. 20 Minuten nach Ankunft

Arzt ZNA

Ggf. Anforderung Fein-Diagnostik

8

interner Transportdienst

Ggf. Transport zur Diagnostik

9

Diagnostik

Ggf. Fein-Diagnostik

10

Max. 20 Minuten nach Anforderung Fein-Diagnostik

Stationsarzt

Ggf. Anforderung Konsil

11

Konsiliarius

Ggf. Durchführung Konsil

12

Max. 30 Minuten nach Anforderung Konsil

Diagnostik

Befundung

13

Max. 40 Minuten nach Ankunft

Arzt ZNA

Diagnose-Besprechung

14

Max. 20 Minuten nach Befundung

Behandlung

Arzt ZNA

Behandlung

15

Arzt ZNA

Leistungsdokumentation

16

Arzt ZNA

Ambulante Entlassung od. stationäre

Aufn./Kurzliegerstation

17

Entlassung aus ZNA

Arzt ZNA

Arztbrief schreiben bei ambulanter Entlassung

18

Max. 30 Minuten nach Ende Behandlung

Betten-Management

Bettensuche bei stationärer Aufnahme

19

Max. 30 Minuten nach Ende Behandlung

interner Transportdienst

Transport zur Station bei stationärer

Aufnahme

20

Max. 40 Minuten nach Ende Behandlung

Servicekraft

Reinigung Trage und Neubezug

21

Max. 10 Minuten nach Verlassen der ZNA

Healthcare Control Center

Prozessmanagementbedarf: Status Quo deutscher Krankenhäuser

▪ Kostendruck erzeugt steigende Personalbelastung

▪ Bisherige Prozessdokumentationen sind nur auf die med. Behandlung ausgerichtet

▪ Qualitätsmanagement dokumentiert die Arbeitsweise nicht prozessübergreifend

▪ In klinischen Behandlungspfaden fehlen logistische Aufgaben und Planungsprozesse

▪ Krankenhaus-Informationssysteme erzeugen zu wenig Prozesstransparenz

▪ In der Aufbauorganisation fehlen Prozessteuerungs-RollenQuelle: OECD

Entlastung

durch Prozess-

management

Healthcare Control Center

Prozess-Optimierung

Prozess-Controlling

Prozessanalyse Erfolgsfaktoren Prozesskennzahlen Potenziale Maßnahmen

Projekt-Management

Projektanträge Projektdurchführung Projektreview Projektcontrolling Lösungsbausteine

Einweiser DRG Abrechnungen und EntgeltePatientenstruktur Optimierungs-Monitoring