0 I
München, 6. Dezember 2006
Dr. Joachim KartteHead of HealthcareRoland Berger Strategy Consultants
LMU München – Lehrstuhl für Gesundheitsökonomie
Wachstumschancen und Kostendruck im Gesundheitswesen - am Beispiel der Universitätsklinika
1 I
Roland Berger ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen
Berlin
Frankfurt
Hamburg
MünchenStuttgart
Düsseldorf
MarktpositionDeutschland> Platz 2Europa> Platz 3Welt> Platz 5
> 550 Mio. EUR Umsatz > 1.700 Beschäftigte> 32 Büros in 23 Ländern
2 I
Phar
ma &
Healt
hcar
e
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Einsatz interdisziplinärer Teams
Auto
mot
ive
Chem
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l
Cons
umer
Good
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Engi
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ts &
High
Tec
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Info
Com
Publ
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rvice
s
Tran
s-po
rtatio
n
Utilit
ies
TeamTeamTeamTeam
TeamTeamTeamTeam
TeamTeamTeamTeam
Operations Strategy
Corporate Development
InformationManagement
Marketing &Sales
Restructuring & Corporate Finance
FUNKTIONAL
INDUSTRIE
3 I
QUER-SCHNITTSTHEMEN
> Prävention> Neuer Gesund-
heitsmarkt> Integrierte
Versorgung> e-Health
Unser Competence Center Pharma & Healthcare arbeitet in allen Bereichen des Gesundheitswesens
1) Post Merger Integration 2) Betriebliches Gesundheitsmanagement
Krankenversicherungen
INDUSTRIE
LEISTUNGSERBRINGER
POLITIK/SONSTIGE
> Senkung Leistungsausgaben> Marketing, Markenstrategie,
Vertrieb, Produktentwicklung> Fusionsstrategie/PMI1)
> Organisation, Change Management
> IT-Industrie:– e-Health-Strategie (z.B.
Digitales Krankenhaus, ELGA)> Pharmaindustrie
– Generikastrategien– Reaktion auf
Gesundheitsreform
> Unikliniken/Krankenhausketten– Strategie– Kostensenkung– Fusion– Integrierte Versorgung
> Mitwirkung Rürup-Kommission> Gesundheitsreform Österreich> BGM2) für
Industrieunternehmen> Lehraufträge zu
Prävention/GKV
4 I
Thesen
A. Problemstellung – die Potenziale des Gesundheitsmarktes als Wachstumstreiber werden heute noch gebremst
B. Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im Gesundheitsmarkt
C. Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und privaten Partnern
5 I5 I
A. Problemstellung – die Potenziale des Gesundheits-marktes als Wachstumstreiber werden heute noch gebremst
6 I
Ein Blick auf die Gesamtwirtschaft – schrumpfendes Arbeitsvolumen in DeutschlandSektorales Arbeitsvolumen Deutschland 1991-2001 [Mio. Std.]
Quelle: Statistisches Bundesamt
Arbeitsvolumen im industriellen Sektor [Mio. Std.]
Arbeitsvolumen private Dienstleistung und Handel/Verkehr [Mio. Std.]
21.89017.054
28.687 31.955
-4.836
1991 2001 1991 2001
+3.268
7 I
Die Entwicklungen in den USA zeigen, dass rück-läufiges Arbeitsvolumen nicht schicksalhaft istSektorales Arbeitsvolumen USA 1991-2001 [Mio. Std.]
Quelle: BLS, Roland Berger Research
51.79747.537
-4.260 +58.600
122.124180.724
1991 2001 1991 2001
Arbeitsvolumen im industriellen Sektor [Mio. Std.]
Arbeitsvolumen private Dienstleistung und Handel/Verkehr [Mio. Std.]
8 I
Das Gesundheitswesen kann auf zweifache Weise zu volkswirtschaftlichem Wachstum beitragen
INDUSTRIELLE HIGHTECH-BRANCHEN FÖRDERN
STÄRKERES WACHS-TUM BEI DIENSTLEIS-TUNGEN SCHAFFEN
GESUND-HEITS-WESEN
21
Quelle: Roland Berger
9 I
Auch Fusionen bringen deutsche Pharmaunter-nehmen derzeit nicht in die Weltspitze zurück
> Kein deutsches Pharma-Unternehmen unter denglobalen Top 10
> Bedrohung der Übernahme durch ausländische Top-Unternehmen
> Deutscher Anteil an weltweiter pharmazeutischer Produktion in den letzten 10 Jahren von 9% auf 6% gesunken
> Keines der Top 10 Block-buster-Medikamente von einer deutschen Firma
> Nur ein geringer Teil der Beschäftigten arbeitet in F&E (17% ggü. 27% in US-Firmen)
1
Führende Pharmaunternehmen
Quelle: Pharmaceutical Executive; Roland Berger
UMSATZ 2005 [Mio. EUR]UNTERNEHMEN
1 Pfizer (USA)2 GlaxoSmithKline (GB)3 Sanofi-Aventis (F)4 Novartis (CH)5 AstraZeneca (GB)6 Johnson & Johnson (USA)7 Merck (USA)8 Wyeth (USA)9 Bristol-Meyers Squibb (USA)10 Eli Lilly (USA)
Bayer-Schering (GER)Boehringer-Ingelheim (GER)Merck KGaA (GER)Altana (GER)
27.32226.019
20.08119.26817.95717.708
12.32512.26911.786
11.1438.721
3.7092.285
35.625
12152330
10 I
> Kostendruck bei deutschen Krankenhäusern führt zu Investitionsstau bei Medi-zintechnik
> Wachstum hauptsächlich im Ausland– Stagnation in
Deutschland> Produktion im Ausland
– Fertigungstiefe in Deutschland z.T. <10%
Die deutsche Medizin-Technik läuft Gefahr, ihre gute Wettbewerbsposition zu verlieren Führende Medizintechnikunternehmen
Quelle: Spectaris; Roland Berger
1
UMSATZ 2005 [Mio. EUR]UNTERNEHMEN
1 Johnson & Johnson (USA)2 General Electric Medical Syst. (USA)3 Medtronic (USA)4 Tyco Healthcare (USA)5 Siemens Medical Solutions (GER)6 Philips Medical Systems (NED)7 Fresenius (GER)8 Baxter (USA)9 Becton Dickinson (USA)
10 3M Medical (USA) 3.5184.356
4.8255.4436.343
7.5777.6788.089
12.19115.363
11 I
Das Gesundheitswesen schafft 4,2 Mio. Arbeitsplätze, vorwiegend in Dienstleistungsbranchen
Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen (Stand 2003)
MITTELHERKUNFT MITTELVERWENDUNG
> Weitere Versicherungssysteme> GKV
> Öffentliche Haushalte> Lohnfortzahlung> PKV> Private Finanzierung
> Präventionen, Gesundheitsschutz> Ärztliche Leistungen> Pflegerische und therapeutische Leistungen> Pharmaindustrie und Medizintechnik> Sport, Wellness, Bio-Lebensmittel> Forschung> Sonstige Leistungen
260 Mrd. EUR(12,2% des BIP)
Mehr als 4,2 Mio. Arbeitsplätze und damit die größte Branche der Volkswirtschaft
2
Übersicht deutscher Gesundheitsmarkt
12 I
Das Volumen des Gesundheitsmarktes wächst schneller als die gesamte Volkswirtschaft ...
Quelle: Statistisches Bundesamt; Roland Berger-Analysen1992 94 96 98 00 2002
GESUNDHEITSWESEN [Mrd. EUR]
1.6131.736
1.8341.929
2.0302.107
163,2180,2
203,0 202,4218,8 234,2
1992 94 96 98 00 2002
NOMINALES BIP [Mrd. EUR]
+3,7% p.a. +2,7% p.a.
... trotz regelmäßiger Maßnahmen zur Kostendämpfung
13 I
Im aktuellen Finanzierungssystem belastet dieses Wachstum jedoch den Faktor Arbeit
Quelle: Roland Berger
Anstieg derBeitragssätze
AnstiegLohn-neben-/Arbeits-kosten
Verlust von Arbeits-plätzen
Abneh-mendeBeitrags-zahler-basis
Wachstum Nachfrage/ Angebot (Demografie, med.-techn. Fortschritt)
Abwärtsspirale
> Engpass bei der Finanzierung des medizinisch-technischen Fortschritts
> Belastung der gesamten Volkswirtschaft
AUSWIRKUNGEN
14 I
B. Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im Gesundheitsmarkt
15 I
Das beginnende "Gesundheitszeitalter" eröffnet Chancen für Innovation und WachstumKontradieff-Zyklen
Quelle: Roland Berger nach Nefiodow
1800 1900 2000 2050
INNO-VATION
ZYKLEN
Dampf-maschine,Textil-industrie
Automobil,Petrochemie/Microchip,Automati-sierung
Internet,Mobile Kom-munikation
Psycho-sozialeGesundheit
Stahl,Eisenbahn
E-Technik,Chemie
Gesundheits-zeitalter
12-15% des BIP
16 I
Bis 2020 ist ein Wachstum um deutlich über 70 % möglich Marktvolumen Gesundheitsleistungen (Prognose) [Mrd. EUR]
Gesundheitsausgabenrechnung Zusätzliche private Finanzierung
453
421,6239,7
260
2003 DemografieMed-techn.Fortschritt
Gesundheits-bewusstsein
20201)Sonstige
12,2% BIP 15,5% BIP
20
31
+70-75%
11,022,0133
27
Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen1) Ohne Gegenmaßnahmen zur Kostensenkung
17 I
PRIVATER ANTEIL (OHNE PKV)[Mrd. €]
Gesundheitsausgabenrechnungdes Statistischen Bundesamtes
Sonstige Ausgaben für Gesundheit> Fitness/Wellness> Gesundheitstourismus> Bio-Lebensmittel> Functional Food
1) Zuschüsse aus anderen Versicherungssystemen (Rente, Arbeit) und öffentlichen Haushalten 2) Lohnfortzahlung im KrankheitsfallQuelle: Statistisches Bundesamt, Roland Berger (Stand: 2003)
49
20
29
Das Wachstum wird dabei insbesondere jenseits der GKV-Versorgung erfolgenÜbersicht MarktvolumenGESAMTMARKTGESUNDHEIT [Mrd. €]
∑ 260 Mrd. € ( 12,2% BIP)
Privat
PKV
Öffentl. Mittel1)
GKV
Arbeitgeber2)
136
44
49
1911
> Freiverkäufliche Arzneimittel (OTC)> Freiwillige ärztliche Leistungen (IgeL)> Prävention> Alternative Medizin> etc.
18 I
Die Entwicklung des „neuen“ Gesundheitsmarktes ist bereits in vollem Gange
Quelle: Roland Berger
Morgen– +
Morgen
Heute
PRODUKTE
HeuteNACHFRAGE
Neuer Gesund-
heitsmarkt
GKV-Versorgung
+
–
> Stärkere privater Nachfrage
> Entstehung neuer Angebote
> Entstehung von Innovationsnetzwerken
LAUFENDE ENTWICKLUNGENMarktentwicklung
1
2
3
19 I
Prävention ist im letzten Jahrzehnt stärker als die übrigen privaten Gesundheitsausgaben gestiegenEntwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (1)
Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor, Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen
1) Nur gemäß Definition des statistischen Bundesamtes
WEITER WACHSENDES INTERESSE AN PRÄVENTION
> Laut Umfrage VDGH sind– 61% der GKV-
Versicherten bereit, Vorsorgeunter-suchungen privat zu bezahlen
– dabei wollen sie im Schnitt 175 EUR pro Jahr ausgeben
PRIVATE GESUNDHEITSAUSGABEN1) DAVON PRÄVENTION
+53% +312%
0,8 2,5
1992 2003
19 29
1992 2003
1
20 I
Auch in Zukunft werden innovative Geschäftsfelder von deutlich steigender Nachfrage geprägt seinEntwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (2)
Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor, Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen
WEITERE INDUSTRIEN ENTWICKELN INTEN-SIVERES INTERESSE AN PRÄVENTION
> Tourismus> Nahrungsmittel> Sport> Wellness> Medien> Pharma> Medizintechnik
GESUNDHEITSTOURISMUS FUNCTIONAL FOOD
+75% +53%
0,9 1,4
2003 2010
2,1 3,7
2003 2010
1
21 I
INNOVATION
Die private Finanzierung von Innovation kommt dabei mittelfristig auch der PKV und GKV zugute
> Durch eine Steigerung privater Nachfrage und Finanzierung erhöht sich der Forschungs- und Entwicklungsanreiz für die Industrie
> Schneller Zugang zur GKV durch laufende „Modernisierung“ des GKV-Systems
PrivateFinanzierung
PKV
GKV
Ausscheiden von "überholten" Leistungen
1
Schematischer "Innovationspfad"
Quelle: Roland Berger
22 I
Medizinische Innovationen müssen weiterhin schnell allgemein zugänglich seinGeschwindigkeit der Verbreitung von Innovationen
> Vergleich zur Autoindustrie zeigt auch die mögliche Akzeptanz zunächstprivater Finanzierung von Innovationen
ABSAirbag
Computer-tomographMagnetresonanz-tomograph
1975 1978 1982 1985 1996
Markteinführung Serienausstattung bzw. Leistungserstattung GKV
1
Quelle: Roland Berger
23 I
Die Phantasie von Unternehmen hat bereits eine Reihe innovativer Angebote auf den Markt gebrachtBeispiele für neue AngeboteGESUNDHEITS-TV ALS KANAL AUF PREMIERE
PRIVATE VORSORGECHECKS IN GEHOBENEM AMBIENTE
DAS GESUNDHEITSSCHIFF (KREUZFAHRTSCHIFF MIT "HEALTH CENTERS")
PERSÖNLICHE GESUND-HEITSAKTE IM INTERNET
GESUNDHEITSFERNSEHEN IM FIRMENINTRANET
ZAHLREICHE GESUNDHEITS-ZEITSCHRIFTEN
Quelle: Roland Berger
2
24 I
KundenSteigerung GesundheitsbewusstseinPsychische/physische Erholung
ArbeitgeberIncentive für MitarbeiterReduzierung Fehlzeiten
KrankenversicherungenKundenakquisition/-bindungReduzierung Gesundheitskosten
ÄrztePatientenstromZusätzliche Geschäftsfelder
Noch viele weitere Angebote sind denkbar – Beispiel "Gesundheitsresort"
Hotel/Club
Modul I: Action
Modul II: Learning
Modul III: Care
Fitness
SportSociali-zing
Wellness
Fitness
Ernäh-rungSeele
ModerneMedizin
Gesundheitscheck
Schö
nheit
sbeh
andl
ung
Psyc
ho-C
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ing
Alternative Medizin
Hotel/Club
Modul I: Action
Modul II: Learning
Modul III: Care
Fitness
SportSociali-zing
Wellness
Fitness
Ernäh-rungSeele
ModerneMedizin
Gesundheitscheck
Schö
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ing
Alternative Medizin
2
Quelle: Roland Berger
25 I
Die Innovationskraft des Systems kann durch Vernetzung der Akteure deutlich gesteigert werden
Niedergelassene,MVZ
KH der Grund- u.Regel-Versorgung
Kostenträger
Reha/Pflege
UK
eHealth
Pharma/Biotech
IT-Industrie
Medizin-Technik
„Prävention“
Transparenz/ Steuerung
Innovation/ Wachstum
Qualität/EffizienzIntegrierte Versorgung
LEISTUNGSERBRINGER> Umsatzsicherung> Forschungsexzellenz> Kostensenkung
MOTIVATION TEILNEHMER
KOSTENTRÄGER> Qualitätssteigerung> Innovation> Wettbewerbsvorteil> Kostendämpfung
INDUSTRIE> Verkürzung Innovations-
zyklen> Absatzsicherung bei neuen
Methoden
3
Schema eines Integrierten Innovationsnetzwerks
Quelle: Roland Berger
26 I
C. Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und privaten Partnern
27 I27 I
1. Erfahrungen aus Fusionen in der Privatwirtschaft
28 I
Viele Fusionen scheitern
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
WERTVERNICHTUNG
BMW Rover
DASA Fokker
AT&T NCR
Deutsche Bank M. Grenfell
Quaker Oats Snapple
Mattel Learning Company
50-70%aller
Fusionenscheitern
28 I
29 I
GRÜNDE für scheitern von Fusionen
1 Fehlende/falsche strategische Logik
2 Nicht-passende Unternehmenskulturen, Arbeitsstile, Werteund der Führungspersönlichkeiten
3 Zu hohe(r) Akquisitionsprämie/Preis
4 Unprofessionelles Management des Pre- und Post-Merger-ProzessesNicht-Realisierung der erwarteten Synergien
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
29 I
30 I
Sieben wesentliche Schritte vor einem Merger …
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
PHASE 1
Vereinbarung über klare strategische Ausrichtung
Definition/Quantifizierung/Timing der erwarteten Synergien
Bestimmung der angemessenen Akquisitionsprämie
Künftige Organisations- und Managementstruktur
Klärung der Top-Personalien
Entscheidung über Name und Sitz der neuen Firma
Ausarbeitung einer schlüssigen "M&A-Story"
… und die grobe Festlegung der PMI-Strategie/Maßnahmen
1
2
3
4
5
6
7
30 I
31 I
Sieben Erfolgsfaktoren für die Post-Merger-Integration
PHASE 2
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Geschwindigkeit
Aufbau einer leistungsfähigen PMI-Projektorganisation
Schneller Aufbau der neuen Management- und Organisationsstrukturen
Leistungsträger und ihre Mitarbeiter ins Boot holen
Echter Neustart mit "weitreichenden Zielen"
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
Top-Management-Involvement
1
2
3
4
5
6
7
31 I
32 I32 I
2. Schlussfolgerungen für die strukturelle Weiterentwicklung der Hochschulmedizin
33 I
Die Hochschulmedizin befindet sich im Umbruch –Referenzmodell wird noch gesucht> Die angespannte Lage der Länderhaushalte hat eine stärkere Leistungsorientierung und
Fokussierung der Zuschüsse für Forschung und Lehre zur Folge
> In den meisten Bundesländern haben Kommissionen bereits Empfehlungen zur wissenschaft-lichen Schwerpunktbildung erarbeitet
> Im DRG-System muss auch die Kostenposition von Universitätsklinika der anderer (regionaler) Krankenhäuser entsprechen
> Ansätze in den Ländern, die Kosten zu senken, reichen von der – Einführung professioneller Managementmethoden (Profit Center, Zielvereinbarungen,
Prozessmanagement etc.) bis zur– grundlegenden Neustrukturierung (Fusion bzw. Privatisierung)
> Bisher gibt es kein "Referenzmodell" zur Realisierung von Synergien zwischen mehreren Universitätsklinika
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
33 I
34 I
Die Strukturüberlegungen münden in einigen Ländern in einer (materiellen) Privatisierung> Wissenschaftsverwaltungen versuchen, Synergien zu erzielen, indem sie Uniklinika über
Zielvereinbarungen zu Kooperationen motivieren
> Häufig sind die gewachsenen internen Widerstände stärker als diese Anreize, daher werdenFusionen "verordnet"
> Fusionen können zu "organisierter Verantwortungslosigkeit" und damit zu Leistungseinbrüchen führen, durch– unterschiedliche, gewachsene Kulturen/Marken– gegenläufige Egoismen und Interessen der beteiligten Verantwortungsträger– unklare Prozesse/Strukturen/Verantwortlichkeiten– fehlende Kompetenz/Erfahrung im Management des hochkomplexen
Transformationsprozesses
> Als mögliche Folge wird es einem privaten Träger überlassen, Synergien (in der Krankenver-sorgung) zu realisieren
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
34 I
35 I
Strukturentscheidungen erfordern zunächst Transpa-renz über die Leistungsfähigkeit der einzelnen UK ...Mehr Transparenz und Steuerung durch Portfolioanalysen (Prinzip)
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
FORSCHUNG & LEHRE KRANKENVERSORGUNG
> Kooperationsmöglichkeiten
> Standortsituation> Versorgungsauftrag> Kooperationsmöglichkeiten
Forschungs-leistung(z.B. DM-Ein-werbungen je DFG-Mittel)
Produktivität (z.B. Punktwerte je 1.000 EUR)
+––
+ MA/Wettbewerber
Deckungsbeitrag +––
+
WEITERE KRITERIENWEITERE KRITERIEN
> Zukunftsfähigkeit/Wachstumsfelder> Internationale Wettbewerbsfähigkeit
Zusammenfassung zu einem wissenschaftlich-klinischen Gesamtkonzeptmit zukünftiger Fächerstruktur inklusive Kapazitäten
35 I
36 I
... und damit über die operativen Optimierungs-potenziale
Quelle: Charité; Roland Berger Strategy Consultants
Kliniken/Institute Medizinische Dienstleis-tungen
Nichtmedizi-nische Dienst-leistungen
Verwaltung
Jeder Bereich des Geschäftssystems wird an individuellen Zielvorgaben gemessen und trägt seinen Teil zur Gesamtergebnisverbesserung bei
PRIMÄRBEREICH SEKUNDÄRBEREICH
Marktpreis Marktpreis Benchmarks
Betriebser-gebnis vor Maßnahmen
Betriebser-gebnis nach Maßnahmen
Schaffung Spielraum für Investitionen
0
>0> InEK> Standardi-
sierung/Marktpreis
Vorg
abe
36 I
37 I
Für eine weiter gehende Ergebnisverbesserung soll-ten Standort-übergreifende Synergien genutzt werdenMögliche Eckpunkte für die Neuausrichtung
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Neuausrichtungder Hochschul-medizin
Nutzung von Synergien möglichst über mehrere Universitätsklinika hinweg
1.
"Koordinierte Eigenständigkeit" statt "Organisierte Verantwortungslosigkeit"
2.
Professionelles, transformationserfahrenes und star-kes Management in der koordinierenden Funktion
3.
37 I
38 I
Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitäts-klinika unter einem Mgmt. – Wahrung der IdentitätenModell der "Koordinierten Eigenständigkeit"
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Shared Services
Flächen-/FacilityManagement
Labormedizin
Med. Kaufm.Management KV
Klinische Studien
Zentralisierung(Beispiele)
Wiss. Kaufm.Management Fakultät(-en) Integrations-/
Kooperations-modell
UK 2
UK 1
UK 3
UK n
Komplementäre Schwerpunkte in Forschung & Lehre
> Ressourcenallokation optimieren: Schwerpunktbildung in Forschung & Lehre
> Bessere Steuerung durch ein zentrales Management
> Synergien sukzessive realisieren– Eine Shared-Services-Einheit für
Verwaltungsfunktionen Personal, Finanzen, Einkauf etc. bilden
– Sämtliche nichtmedizinischen Dienstleistungen (Facility Manage-ment, Medizintechnik etc.) bündeln und ausgründen
– Labormedizin und klinische Studien zentralisieren und vermarkten
– Behandlungspfade in der KV standardisieren
38 I
39 I
Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitäts-klinika unter einem Mgmt. – Wahrung der IdentitätenModell der "Koordinierten Eigenständigkeit"
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Shared Services
Flächen-/FacilityManagement
Labormedizin
Med. Kaufm.Management KV
Klinische Studien
Zentralisierung(Beispiele)
Wiss. Kaufm.Management Fakultät(-en) Integrations-/
Kooperations-modell
UK 2
UK 1
UK 3
UK n
Komplementäre Schwerpunkte in Forschung & Lehre
> Das Strukturmodell sollte insbesondere gewährleisten:– Unternehmerische Flexibilität in der
operativen Betriebsführung (Kompetenzen des Managements, arbeits- und steuerrechtlicher Rahmen)
– Möglichkeiten von Public Private Partnerships (Know-how und Finanzierung)
– Sicherung der Gesellschafter-interessen
> Das Strukturmodell sowie der Um-setzungsweg sind detailliert auszu-gestalten– Organisation– Rechtsform– Gremien– etc.
39 I
40 I40 I
3. Herausforderungen bei der Einbindung privater Partner
41 I
Ziele und Gestaltungsoptionen sind im Vorfeld präzise zu definieren und abzuwägen
MÖGLICHE ZIELE Ausgestaltungsoptionen
> Steigerung der operativen Exzellenz/ des Betriebsergebnisses
> Auflösung von Investitionsstaus/Durchführung neuer Investitions-vorhaben
> Entwicklung und Vermarktung von Innovationen
> Komplettes Geschäftssystem vs. einzelne Geschäftsbereiche
> Strategischer vs. Finanzinvestor
> Einflussmöglichkeit des UK vs. Abhängigkeit vom privaten Partner
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
41 I
42 I
Alle sinnvollen Optionen für Partnerschaften mitPrivaten sollten geprüft werden
Definition relevanter Geschäftsfelder Marktgerechte Geschäftsfelder für unterschiedliche Modelle müssen abgegrenzt werden
Gestaltung juristischer ModelleDie Ausgestaltung rechtlicher Modelle müssen konkretisiert und definiert werden
Bewertung der GeschäftsmodelleDie empfohlenen Geschäftsmodelle sind auf Basis von nachvollziehbaren Kriterien zu bewerten
Festlegung des HandlungsrahmensKlare Vorgaben für die zu prüfenden Alternativen und K.O.-Kriterien müssen vorab definiert werden
MÖGLICHE MODELLE
Verwaltung
Med. Service
Infrastruktur
> AmbulantKV> Stationär
Forschung
Lehre
(Teil-)Pri-vatisierung
PPP Out-sourcing
Mgmt.-Vertrag
GESC
HÄFT
SFEL
DER
Digitales Krankenhaus
Nichtmedi-zinische Dienst-
leistungen
MedizinischeVersorgungs-
zentren
Labor-medizin
Protonen-therapie-zentrum
Abrechnung
Therapie-forschungs-
zentrum
Bildungs-zentrum
1
2
3
4
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
42 I
43 I43 I
4. Fazit
44 I
Angedachte Strukturmodelle sollten einen gründlichen "Check-up" durchlaufen
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Sind die Leistungs- und Entscheidungsträger "im Boot"?
Sind aktuelle / künftige Entwicklungen in Politik und Markt berücksichtigt?Passt das Modell zum Selbstverständnis der Hochschulmedizin?
Sind die Ziele klar formuliert (qualitativ und quantitativ)?
Wird der Gesamtprozess professionell gemanaged?
Muskeln
Augen/Ohren
Herz
Gehirn
Nervenbahnen
Ist die Struktur nachhaltig tragfähig?Gesamtzustand
44 I
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