Willkommen1

Joern BockHead of Project ManagementAOE GmbH

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Empfehlungen

Endof Sales Talk

Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?

Unsere Historiemit Agile2

2007

• Anforderungsdokument

• Konzeptphase

• Technologie Stack?

Austausch

Web-IT

Close to Certainty Technology

Complex

Anarchy

Requirements

Far fromAgreement

Close toAgreement

Far from Certainty

Complicated(Political)

ComplicatedSimple

Source: Stacey Complexity Matrix 2002

Zu viele Meetings?

Scrum• Daily Standups

• Planning Meetings

Kanban?

• Prozess Framework

• Change erforderlich

• Rollen / Zeremonien

Scrum Kanbanvs

• Vorgehensweise

• Visualisierung

• Minimaler Change

Beide Pull

Priorisierung durch Entwickler

Priorisierung

durch PMs

Aufwand für Planung (PM) aber Teameffizienz v

sPush Pull

KanbanIn komplexen Projekten

• Situation der Entwickler

• Output der Teams

aber

• Planbarkeit der Projekte

Kanban

• Reifegrad der Teams

• Verständnis für Lean

daher

• Ready for Scrum!

Kanban

Scrum, but3 Vorsicht!

Ein bisschenScrum geht nicht!

First Adopt

Then Adapt

BadImplementations

Scrumist aufwendig

Typische Scrumbuts

• Daily 1x pro Woche• Skip Retrospektiven• 6 Wochen Sprints• „Zwischendurch“ Aufgaben

Lohnt sich das

überhaupt?

Waterfall Agile

9%Failed

49%Challenged

42%Successful

29%Failed

57%Challenged

14%Successful

Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012

$234.969.000.000

$47 Mrd.29% $68Mrd. 9% $21Mrd.

verbrannt!

Es lohnt sich!

Also wie macht man Scrum richtig?4

SCRUM

The Project

Project initiation

Project close down

Project management

Release development and transition

Transition PhaseDevelopment Iterations

Analyse project

Generate product vision

Develop initial models and plans

Gain stakeholderconsensus

Manage Product Backlog

Creative and conceptional work

Create Roadmap/ Release Plan

• Content migration• Clients approval• Release solution into

production

Hand overto maintenance mode

Der Name Agile• Agile Development• Agile Projektmanagement• Agile Organisation

Prinzipien• Selbstorganisierte Teams

• Pull System

• Begrenzung WIP

• Häufige Auslieferungen

• Optimierung durch Review

• Transparenz und

Visualisierung

• Definierte Rollen

• Feste Zeremonien

• Konkrete Bestandteile

Ganz schön viel!

Wer führtdas ein?

Entwickler

von unten

Management

von oben

Projektmanager

aus der Mitte

Allegemeinsam!

Kunde? Product Owner

ProductOwnership5

Communication

Vision

Stakeholders

PO

PPO

4-6 Items4-6 Items

„Yes“

„No“

Dev Team

WIP Limit = Iteration + VelocityNach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“

Der Kundeübernimmt Verantwortung

Priorisierung

Business ValueBusiness Risk

AufwandSchätzung

AufwandBusiness Value

Zuerst

Danach

Später

Verhand-lungs-masse

Planung

• Backlog

• Team Velocity

• Releaseplanung

Backlog: 420 SP

Team Velocity: 60 SP/Iteration

= 7 Iterationen

Iteration 10 d

= 70 d (7 x 10 d)

Projektvertrag

Plan driven vs Vision driven

Klassisches Projektmanagement Agile Methoden

Scope

Scope

Kosten Termin

Kosten Termin

Vorgabe

Schätzung

Vertraglich festgelegt

Money for nothing

changes for free• Lieferdatum fix• Budget fix• Scope variable

Backlog

Scope

WasserlinieOut ofScope

Zugesichert

Agiler Festpreis• Projekt Schätzung• Team Commitment

• Personengebirge• Team wird gekauft

Zahlen6

Es wird viel gemessen

Inspect and Adapt

Kanban

• CFD - Cumulative Flow Diagram• Throughput

Time

Tasks

Lead Time

Backlog Size

Scrum• Burn Down Charts

• Velocity

u.v.m.

Ideal Hours vs. Elapsed Time

The Superbowl

60:40

Overhead? 40%

Frage:Einkäufer anwesend?

Bedenken Sie• Projektmanagement• Alle Meetings und Abstimmungen• Testen• Dokumentation• Abnahme und Deployment

Coding 60%

Leadership7

Was heißt eigentlich

führen?

• Zusammenarbeit organisieren

• Zukunftsfähigkeit sichern

• Konflikte entscheiden

• Mitarbeiter führen

• Transaktionskosten senken

Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012

Zusammenarbeit

organisieren• Teambuilding• Hierarchien?• C2 (Command&Control)?

Teambuilding

Time

Performance

Forming Storming Norming Performing

Highperformingteam

Working group

Pseudoteam

Potentialteam

Bruce Tuckman, 1965

Zukunftsfähigkeit

sichernReaktionsfähigkeit auf Veränderung

Konflikte entscheiden

Gemeinsam• Reifegrad des Teams• Wisdom of the Crowd• Single Point of Knowledge

Führungskraft

• Unklare Perspektive• Patt-Situation oder Stillstand

Achtung!Teamentscheidungen aushalten…

Mitarbeiterführung• Hohe Eigenverantwortung

• Intrinsische Belohnungssysteme

ToleranzGegenüber Abweichlern

Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung

• Keine Kontrolle• Vertrauen• Verbesserungen fördern• Verantwortung ins Team

Kultureller Wandel8

Verschiedene ModelleHarrison‘s Model (1972)

Deal&Kennedy (1984)

William E. Schneider (1999)

Cameron-Quinn (1999)

Slocum & Hellriegel (2010)

SocialInstitutions

Military

Family or Athletic Team

University

Religious Institution

Core Cultures

Control

Collaboration

Competence

Cultivation

Individual Motives

Power

Affiliation

Achievement

Growth (Self-Actualization)

Schneider

• Core Culture ist gegeben• Fragebogen

Keine Kultur ist gut oder schlecht

Welche passt zu einem agilen Unternehmen?

Control

Cultivation

Possibility oriented

Collaboration

„We succeed byworking together“

„We succeed by gettingand keeping control“

„We succeed by growingpeople who fulfill ourvision“

Team | Synergy | Diversity

Competence

Rules | Order | Stability

„We succeed by beingthe best“

People oriented

Company oriented

Fact oriented

Elite | Experts | MeritocracyVision | Evolution | Purpose

47%3%

9%41%Cultivation Competence

Michael Spayd, May 2010

ControlCollaboration

Collaboration und Cultivation Culture

Führen Sie Scrum ein

Dominik Maximi – Scrum Day 2013

Change Systeme

Competence Culture • Wettbewerb

• Focus auf Individuum statt Team

• Teambuilding schwierig

• Organisationsentwicklungsprogramm

Control Culture • Sehr schwierig

• Eventuell mehrere Jahre

• Organisationsentwicklungsprogramm

The Marshal Model

Effectivness

0 1 2 3 4 5

Ad-hoc Analytic Synergistic Chaordic

Rightshifting

Ganz schön viel Theorie…

Konkret:Jurgen ApelloManagement 3.0

Growstructure

ImproveEverything

DevelopCompetence

AlignConstraints

EnergizePeople

EmpowerTeams

Jurgen Apello, The Martie Model

Ihr Projekt9 Agile in Großen Unternehmen

Einführung

im Team / Abteilung

• Kleine Unit• Freiheitsgrade• Agile Advocat im Executive Management

Kleine Schritte• Nicht zu schnell• Mitarbeiter überfordert• Umdenken/Kultureller Change zuerst• Organisationsentwicklungsprogramm

Coaches• Das erste Team muss funktionieren• Leuchtturmprojekt• Abstrahlung auf andere Teams

VielErfolg

Herzlichen Dank10joern.bock@aoemedia.dewww.aoemedia.deWiesbaden