Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt
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Talk von Joern Bock, Head of Project Management der AOE GmbH im Rahmen des Best Practise Days der Deutschen Bahn zum Thema "Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?". Im Vortrag wird im ersten Teil einen Überblick über agile Methoden und agiles Projektmanagement im besonderen gegeben. Im zweiten Teil wird auf die Themen Corporate Culture, Leadership, Führungsrollen in agilen Organisationen und Change Management eingegangen.
Transcript of Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt
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Joern BockHead of Project ManagementAOE GmbH
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Empfehlungen
Endof Sales Talk
Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?
Unsere Historiemit Agile2
2007
• Anforderungsdokument
• Konzeptphase
• Technologie Stack?
Austausch
Web-IT
Close to Certainty Technology
Complex
Anarchy
Requirements
Far fromAgreement
Close toAgreement
Far from Certainty
Complicated(Political)
ComplicatedSimple
Source: Stacey Complexity Matrix 2002
Zu viele Meetings?
Scrum• Daily Standups
• Planning Meetings
Kanban?
• Prozess Framework
• Change erforderlich
• Rollen / Zeremonien
Scrum Kanbanvs
• Vorgehensweise
• Visualisierung
• Minimaler Change
Beide Pull
Priorisierung durch Entwickler
Priorisierung
durch PMs
Aufwand für Planung (PM) aber Teameffizienz v
sPush Pull
KanbanIn komplexen Projekten
• Situation der Entwickler
• Output der Teams
aber
• Planbarkeit der Projekte
Kanban
• Reifegrad der Teams
• Verständnis für Lean
daher
• Ready for Scrum!
Kanban
Scrum, but3 Vorsicht!
Ein bisschenScrum geht nicht!
First Adopt
Then Adapt
BadImplementations
Scrumist aufwendig
Typische Scrumbuts
• Daily 1x pro Woche• Skip Retrospektiven• 6 Wochen Sprints• „Zwischendurch“ Aufgaben
Lohnt sich das
überhaupt?
Waterfall Agile
9%Failed
49%Challenged
42%Successful
29%Failed
57%Challenged
14%Successful
Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012
$234.969.000.000
$47 Mrd.29% $68Mrd. 9% $21Mrd.
verbrannt!
Es lohnt sich!
Also wie macht man Scrum richtig?4
SCRUM
The Project
Project initiation
Project close down
Project management
Release development and transition
Transition PhaseDevelopment Iterations
Analyse project
Generate product vision
Develop initial models and plans
Gain stakeholderconsensus
Manage Product Backlog
Creative and conceptional work
Create Roadmap/ Release Plan
• Content migration• Clients approval• Release solution into
production
Hand overto maintenance mode
Der Name Agile• Agile Development• Agile Projektmanagement• Agile Organisation
Prinzipien• Selbstorganisierte Teams
• Pull System
• Begrenzung WIP
• Häufige Auslieferungen
• Optimierung durch Review
• Transparenz und
Visualisierung
• Definierte Rollen
• Feste Zeremonien
• Konkrete Bestandteile
Ganz schön viel!
Wer führtdas ein?
Entwickler
von unten
Management
von oben
Projektmanager
aus der Mitte
Allegemeinsam!
Kunde? Product Owner
ProductOwnership5
Communication
Vision
Stakeholders
PO
PPO
4-6 Items4-6 Items
„Yes“
„No“
Dev Team
WIP Limit = Iteration + VelocityNach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“
Der Kundeübernimmt Verantwortung
Priorisierung
Business ValueBusiness Risk
AufwandSchätzung
AufwandBusiness Value
Zuerst
Danach
Später
Verhand-lungs-masse
Planung
• Backlog
• Team Velocity
• Releaseplanung
Backlog: 420 SP
Team Velocity: 60 SP/Iteration
= 7 Iterationen
Iteration 10 d
= 70 d (7 x 10 d)
Projektvertrag
Plan driven vs Vision driven
Klassisches Projektmanagement Agile Methoden
Scope
Scope
Kosten Termin
Kosten Termin
Vorgabe
Schätzung
Vertraglich festgelegt
Money for nothing
changes for free• Lieferdatum fix• Budget fix• Scope variable
Backlog
Scope
WasserlinieOut ofScope
Zugesichert
Agiler Festpreis• Projekt Schätzung• Team Commitment
• Personengebirge• Team wird gekauft
Zahlen6
Es wird viel gemessen
Inspect and Adapt
Kanban
• CFD - Cumulative Flow Diagram• Throughput
Time
Tasks
Lead Time
Backlog Size
Scrum• Burn Down Charts
• Velocity
u.v.m.
Ideal Hours vs. Elapsed Time
The Superbowl
60:40
Overhead? 40%
Frage:Einkäufer anwesend?
Bedenken Sie• Projektmanagement• Alle Meetings und Abstimmungen• Testen• Dokumentation• Abnahme und Deployment
Coding 60%
Leadership7
Was heißt eigentlich
führen?
• Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
• Transaktionskosten senken
Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
Zusammenarbeit
organisieren• Teambuilding• Hierarchien?• C2 (Command&Control)?
Teambuilding
Time
Performance
Forming Storming Norming Performing
Highperformingteam
Working group
Pseudoteam
Potentialteam
Bruce Tuckman, 1965
Zukunftsfähigkeit
sichernReaktionsfähigkeit auf Veränderung
Konflikte entscheiden
Gemeinsam• Reifegrad des Teams• Wisdom of the Crowd• Single Point of Knowledge
Führungskraft
• Unklare Perspektive• Patt-Situation oder Stillstand
Achtung!Teamentscheidungen aushalten…
Mitarbeiterführung• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme
ToleranzGegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
• Keine Kontrolle• Vertrauen• Verbesserungen fördern• Verantwortung ins Team
Kultureller Wandel8
Verschiedene ModelleHarrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum & Hellriegel (2010)
SocialInstitutions
Military
Family or Athletic Team
University
Religious Institution
Core Cultures
Control
Collaboration
Competence
Cultivation
Individual Motives
Power
Affiliation
Achievement
Growth (Self-Actualization)
Schneider
• Core Culture ist gegeben• Fragebogen
Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
Control
Cultivation
Possibility oriented
Collaboration
„We succeed byworking together“
„We succeed by gettingand keeping control“
„We succeed by growingpeople who fulfill ourvision“
Team | Synergy | Diversity
Competence
Rules | Order | Stability
„We succeed by beingthe best“
People oriented
Company oriented
Fact oriented
Elite | Experts | MeritocracyVision | Evolution | Purpose
47%3%
9%41%Cultivation Competence
Michael Spayd, May 2010
ControlCollaboration
Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein
Dominik Maximi – Scrum Day 2013
Change Systeme
Competence Culture • Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprogramm
Control Culture • Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm
The Marshal Model
Effectivness
0 1 2 3 4 5
Ad-hoc Analytic Synergistic Chaordic
Rightshifting
Ganz schön viel Theorie…
Konkret:Jurgen ApelloManagement 3.0
Growstructure
ImproveEverything
DevelopCompetence
AlignConstraints
EnergizePeople
EmpowerTeams
Jurgen Apello, The Martie Model
Ihr Projekt9 Agile in Großen Unternehmen
Einführung
im Team / Abteilung
• Kleine Unit• Freiheitsgrade• Agile Advocat im Executive Management
Kleine Schritte• Nicht zu schnell• Mitarbeiter überfordert• Umdenken/Kultureller Change zuerst• Organisationsentwicklungsprogramm
Coaches• Das erste Team muss funktionieren• Leuchtturmprojekt• Abstrahlung auf andere Teams
VielErfolg
Herzlichen [email protected]
