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Alternativen zum klassischen
Bankkredit in der
schweizerischen Hotellerie
Zukunftschancen von partiarischen
Darlehen durch die Schweizerische
Gesellschaft für Hotelkredit (SGH)
Einzeldiplomarbeit Nr. 5021
Patric Vogel
Dozentin
Frau lic. oec. HSG Suzanne Ziegler
Zürcher Hochschule Winterthur
12. Oktober 2005
Umfeldanalyse
Finanzierungsmodelle
Partiarisches Darlehen
Anwendungsmöglichkeiten
Fallbeispiele
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
I
Management Summary
Die Schweizer Hotellerie gilt als wichtigster Sektor der Schweizer Tourismusbranche, welche
wiederum den beachtlichen Anteil von 5,4% am Bruttoinlandprodukt (BIP) erwirtschaftet. Die
Hotelbranche zeichnet sich anhand ihrer Investitionsintensivität aus, was sich unter anderem in
der hohen Anlageintensität von rund 93% widerspiegelt. Weil etliche Hoteliers es verpasst
haben, ihre Unternehmen regelmässig und nachhaltig zu renovieren und zu modernisieren,
entstand seit den Sechzigerjahren ein Investitionsrückstau von über 3 Mrd. Franken. Dieser
Investitionsrückstau und die häufig fehlende Rentabilität führten zu einer Finanzierungslücke,
welche sich in einer tiefen Eigenkapitalquote äussert. Heute stehen deshalb viele Hoteliers vor
einem Investitionsnachholbedarf und einem Finanzierungsengpass.
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) versucht als Förderinstitut des Bundes, die
Investitionsfähigkeit der Hotellerie zu verbessern, indem nachrangige Darlehen an innovative
Hotelbetriebe, welche Zukunftspotential aufweisen, gewährt werden.
In der vorliegenden Arbeit werden die Vor- und Nachteile von partiarischen Darlehen, einem
alternativen Finanzierungsinstrument, eruiert und dargestellt. Zusätzlich werden weitere
mögliche Finanzierungsmodelle, wie Leasing, Venture Capital, Contracting und Mezzanine-
Finanzierungen, erklärt.
Das partiarische Darlehen, welches als Mezzanine-Finanzierungsform gilt, stellt ein sinnvolles
Finanzierungsinstrument für die Hotellerie dar; unter anderem weil die Entschädigung des
Darlehens vom Geschäftsverlauf abhängig ist und sich somit die Kapitalkosten entsprechend
dem Geschäftsergebnis verhalten. Dies kann einen relevanten Vorteil für den Hotelier darstellen,
da dieses Instrument eine Starthilfe für die Phase nach der Investition darstellt.
Die partiarische Finanzierung gilt als Mischform aus einer Eigenkapital- und
Fremdkapitalfinanzierung. Rechtlich stellt das Darlehen Fremdkapital dar, die Entschädigung ist
jedoch erfolgsabhängig, was seinen Eigenkapital-Charakter widerspiegelt.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
II
Bankinstitute stehen der Anwendung von partiarischen Darlehen in der Hotellerie skeptisch
gegenüber. Sie vermuten, dass die erwartete Rendite von 10–25% auf diesem
Finanzierungsinstrument in der Hotelbranche selten erreicht wird.
Es ist wichtig zu erkennen, dass die Geschäftsbanken und die Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit eine komplett unterschiedliche Ausgangslage für Hotelfinanzierungen haben.
Während bei den Banken die Gewinnmaximierung erste Priorität hat, steht bei der SGH die
Wirtschaftsförderung, nicht die Strukturerhaltung, im Vordergrund. Die Wahl der
Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, das partiarische Darlehen als Förderinstrument
einzusetzen, ist somit durchaus legitim. Auch die rechtliche Grundlage der SGH für eine
Bewilligung eines solchen Finanzierungsinstruments ist gegeben.
Die Gewährung von partiarischen Darlehen durch die SGH im Falle von Neufinanzierungen ist
sinnvoll. Bei Sanierungsgeschäften kann jedoch die Gefahr bestehen, dass der Hotelier das
Geschäftsergebnis manipuliert, um tiefere Kapitalkosten zu erreichen.
In einer Hotelfinanzierungssimulation wird gezeigt, dass Hotelinvestitionen, welche mit der
Aufnahme von neuem Kapital finanziert werden, einen Wert vermehrenden Charakter aufweisen
sollten. Diese Investitionen müssen auch zusätzlichen Cash-Flow generieren, um die
Finanzierung zu rechtfertigen. Ist dies nicht der Fall, ist eine positive Geschäftsentwicklung
kaum möglich. Es wird ausserdem festgestellt, dass der Verwendungszweck einer Investition für
die Weiterentwicklung eines Hotelbetriebes absolut zentral ist.
Letztlich ist das Bewusstsein des Hotelmanagements entscheidend, dass für den Kunden
Gastfreundschaft, Service, Komfort und das richtige Preis-/ Leistungsverhältnis absolut
wesentlich ist und genau dies zum Erfolg eines Hotels führt.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
III
Inhaltsverzeichnis
Management Summary.................................................................................................................... I
Vorwort ............................................................................................................................................ V
Dank ................................................................................................................................................ VI
1. Einleitung ................................................................................................................................ 1
1.1. Zielsetzung............................................................................................................................................ 2
1.2. Strukturierung der Arbeit ................................................................................................................. 3
1.3. Methodische Vorgehensweise ......................................................................................................... 4
1.4. Sachliche Abgrenzungen .................................................................................................................. 4
2. Umfeldanalyse ......................................................................................................................... 5
2.1. Der Schweizer Tourismus.................................................................................................................. 5
2.2. Die Schweizer Hotellerie................................................................................................................... 7
2.2.1. Aufbau und Struktur ................................................................................................................ 7 2.2.2. Finanzierungslücke ................................................................................................................... 8
2.3. Basel II ................................................................................................................................................... 8
2.4. Neues Risikomanagement der Schweizer Banken ...................................................................10
2.5. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) .........................................................11
3. Finanzierungsmodelle ...........................................................................................................13
3.1. Leasing .................................................................................................................................................14
3.2. Venture Capital..................................................................................................................................15
3.3. Contracting.........................................................................................................................................16
3.4. Mezzanine-Finanzierungen............................................................................................................17
3.5. Partiarische Darlehen.......................................................................................................................18
4. Partiarische Darlehen............................................................................................................19
4.1. Abgrenzung zwischen Zins und Beteiligung .............................................................................20
4.2. Möglichkeiten von partiarischen Darlehen................................................................................20
4.3. Rechtliche Grundlage für partiarische Darlehen durch die SGH .........................................21
4.4. SWOT-Analyse des partiarischen Darlehens..............................................................................22
4.4.1. Stärken des partiarischen Darlehens .................................................................................22 4.4.2. Schwächen des partiarischen Darlehens ..........................................................................23 4.4.3. Chancen des Kapitalgebers ..................................................................................................24 4.4.4. Risiken des Kapitalgebers .....................................................................................................24 4.4.5. Chancen des Schuldners .......................................................................................................25
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
IV
4.4.6. Risiken des Schuldners ..........................................................................................................25 4.4.7. SWOT Analyse ..........................................................................................................................26
4.5. Motivation für partiarischen Darlehen .......................................................................................26
4.6. Voraussetzungen und nötige Rahmenbedingungen................................................................27
4.7. Der neue Kontenrahmen für die Schweizer Hotellerie und das Gastgewerbe.................28
4.8. Möglichkeiten der Ausgestaltung ................................................................................................29
5. Anwendungsmöglichkeiten ..................................................................................................30
5.1. Das partiarischen Darlehens bei Banken....................................................................................30
5.2. Anwendung in der Hotellerie.........................................................................................................32
5.3. Anwendungsmöglichkeiten für die SGH.....................................................................................33
5.3.1. Chancen bei Sanierungsgeschäften...................................................................................35 5.3.2. Chancen bei Neugeschäften ................................................................................................36
6. Finanzierungsinstrument an einem Fallbeispiel .................................................................37
6.1. Drei Beispiele .....................................................................................................................................37
6.1.1. Ausgangslage ...........................................................................................................................37 6.1.2. Unternehmungsbewertung DCF..........................................................................................38 6.1.3. Investition .................................................................................................................................40 6.1.4. Fall 1: Renovation Zimmer- und Küche............................................................................40 6.1.5. Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität.........................................44 6.1.6. Fall 3: Neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness..........................................47
7. Fazit........................................................................................................................................51
7.1. Feststellung Akzeptanz bei Bankinstituten ...............................................................................51
7.2. Schlussbemerkung............................................................................................................................52
8. Quellenverzeichnis ................................................................................................................54
8.1. Literaturverzeichnis / Bücher.........................................................................................................54
8.2. Zeitungen, Zeitschriften und Publikationen..............................................................................55
8.3. Internet................................................................................................................................................58
8.4. Interviews............................................................................................................................................59
8.5. Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................................59
9. Anhang...................................................................................................................................60
9.1. Begriffserklärung ..............................................................................................................................60
9.2. Erklärung der Dozentin / des Dozenten ......................................................................................61
9.3. Eigene Erklärung - Echtheitserklärung .......................................................................................62
9.4. Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft.……………………..………63
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
V
Vorwort
Die Tourismusbranche im Allgemeinen und die Hotellerie im Speziellen sind in den letzten
Jahren für die Banken zu einer Risikobranche geworden. Seit den Neunzigerjahren hat eine
bedeutende Veränderung bei Hotelfinanzierung durch Schweizer Banken stattgefunden. Ich bin
in der glücklichen Lage, dass ich die Möglichkeit hatte, beide Seiten kennen zu lernen.
Da meine Eltern einen Hotelbetrieb in Braunwald/GL führen, durfte ich schon in jungen Jahren
die interessante und sehr abwechslungsreiche Hotelbranche kennen lernen. Auch heute arbeite
ich noch regelmässig im elterlichen Betrieb mit und kann laufend dazulernen. Ich entschied
mich, meine erste Ausbildung bei einer Bank anzutreten und absolvierte die kaufmännische
Lehre mit BMS bei der Glarner Kantonalbank. Anschliessend arbeitete ich drei Jahre lang bei der
Grossbank Credit Suisse in Zürich. Während dieser sechs Jahre Bankpraxis lernte ich auch
einiges über die Finanzierungspraxis. In meinem Fachhochschulstudium an der Zürcher
Hochschule Winterthur wählte ich die Vertiefungsrichtung „Banking and Finance“, was mir
wiederum neue Erkenntnisse über das Finanzierungsbusiness brachte.
Es gibt eine Unternehmung in der Schweiz, die zwischen der Banken- und Hotelindustrie
operiert: die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), welche als das Schweizer
Kompetenzzentrum für Hotelfinanzierungen gilt. Sie inspirierte mich, meine Diplomarbeit über
Hotelfinanzierungen zu schreiben. Herr Dr. Andreas Deuber, Vorsitzender der Geschäftsleitung
der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, erklärte sich spontan bereit, diese
Diplomarbeit zu unterstützen und gab mir dadurch die Möglichkeit, dieses Thema zu behandeln.
Auch Frau Suzanne Ziegler, Dozentin an der Zürcher Hochschule Winterthur und stellvertretende
Leiterin des Instituts Banking & Finance, unterstützte mich sofort, um das Gelingen dieser Arbeit
sicher zu stellen. Die Recherchen, die Interviews wie auch das Verfassen der Arbeit war eine
äusserst interessante und lehrreiche Erfahrung.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
VI
Dank
Einen grossen Dank möchte ich Herrn Dr. Andreas Deuber aussprechen. Er hat mir wertvolle
Hinweise und sehr nützliche Anregungen gegeben. Er nahm sich viel Zeit für die Betreuung
dieser Arbeit. Ausserdem öffnete er mir wertvolle Türen zum Thema Hotelfinanzierung bei
Schweizer Banken. Danken möchte ich auch Herrn Pascale Leresche und Herrn Patrick Knüsel,
beide Mitarbeiter der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, welche mir bei der
Informationsbeschaffung behilflich waren und mich in die Systematik der Hotelbewertung
einführten.
Besonderer Dank gilt Frau Suzanne Ziegler, die mich durch die ganze Arbeit begleitet hat,
wertvolle Inputs gab und mir dabei half, den roten Faden nicht zu verlieren.
Zudem danke ich Herrn Ernst Domenig, Marktleiter Geschäftskunden, Graubündner
Kantonalbank, Herrn Hanspeter Rhyner, Teamleiter Firmenkunden, Zürcher Kantonalbank, Herrn
Roger Wyss, Corporate Finance, Zürcher Kantonalbank, Herrn Rino Padrun, Leiter Firmenkunden
Marktgebiet St. Moritz, Credit Suisse, Herrn Daniel Rieder, Firmenkunden Mittelland, UBS AG
sowie Herrn Hans Leuthold, Firmenkunden Berner Oberland, Berner Kantonalbank.
Sie alle haben sich freundlicherweise für ein Interview zur Verfügung gestellt und dadurch
substantiell zu dieser Diplomarbeit beigetragen.
Ich freue mich, dem interessierten Leser mit der vorliegenden Arbeit einen Überblick über die
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie sowie über die
Zukunftschancen von partiarischen Darlehen durch die Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit (SGH) vermitteln zu können.
Um die Lesbarkeit des Textes zu erleichtern, werden Personenbezeichnungen vorwiegend in der
männlichen Form gehalten und sind als Kurzform für beide Geschlechter zu verstehen.
Patric Vogel Winterthur, 12. Oktober 2005
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
1
1. Einleitung
Die Schweizer Hotellerie verkörperte während der vorletzten Jahrhundertwende Pioniergeist und
Unternehmertum par excellence. Von 1880 bis 1912 verdreifachte sich die Zahl der Gastbetten
in der Schweiz.1 Die Art wie Hotels geplant, erbaut und geführt wurden, war zur damaligen Zeit
eine Meisterleistung. Selbst im Ausland waren die Schweizer Hotelpioniere unterwegs und
haben eindrücklich ihre Spuren hinterlassen. Bis in die Gegenwart zeugen Bauten wie das
Grandhotel „Méditerranée“ in Genua und das Hotel „Quirinale“ in Rom, beide erbaut von den
Innerschweizer Eisenbahn- und Hotelpionieren Bucher-Durrer, von der prunkvollen Epoche des
Jugendstils.2
Auch heute noch ist die Tourismusbranche ein wichtiger Sektor der Schweizer Volkswirtschaft.
Ihre Bedeutung und ihr Anteil am Schweizer Bruttoinlandprodukt (BIP) haben jedoch in den
letzten Jahrzehnten abgenommen.3
Die Hotelbranche ist sehr investitionsintensiv. Ein hoher Anteil dieser Investitionen fällt auf die
Immobilien. Dies führt zu hohen Fixkosten in Form von Hypothekar- und Darlehenszinsen. Daher
sind innovative und Erfolg versprechende Projekte für Aus- und Umbauten gefragt.
Seit den Sechzigerjahren werden diese Investitionen drastisch vernachlässigt, was zu einem
gewaltigen Investionsrückstau von bis zu 3 Mrd. Franken führte. Dieser Investitionsstau trieb
manchen Hotelier in einen Teufelskreis. Da die benötigten Umbauten und Renovationen nicht
stattfanden und infolgedessen diese Hotels an Attraktivität verloren hatten, sind die Umsätze
zurückgegangen. Dies führte dazu, dass noch weniger Kapital zur Verfügung stand, um erneut
grössere Investitionen zu tätigen. Diesen negativen Kreislauf zu durchbrechen, stellt die
schwerste Aufgabe für manchen Hotelbesitzer dar. Die gewünschten Investitionen müssen
entsprechend finanziert werden. Dazu fehlen die nötigen Eigenmittel. Bereits involvierte Banken
sind häufig nicht mehr bereit, ihr Kreditengagement zu erhöhen. Private und institutionelle
Geldgeber betrachten die Branche als unattraktiv. Die so entstandene Lücke kann durch eine
Finanzierung der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) geschlossen werden.
1 Vgl. Schweizer Tourismus Verband, Tourismus in der Schweiz, (1999) S.6 2 Vgl. Gaulis, Louis, Creux, René, Schweizer Pioniere der Hotellerie, (1976), S.200 3 Vgl. Hotellerie Suisse et al., Tourismuswirtschaft in der Schweiz, (2003)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
2
Die SGH ist das Wirtschaftsförderinstrument des Bundes für die KMU-Beherbergungswirtschaft
der Schweiz.4 Erfolg versprechende Projekte mit Zukunftspotential werden mit nachrangigen
Hypotheken zu Vorzugskonditionen finanziert. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit
tritt somit als Fremdkapitalgeber für die Hotellerie auf.
1.1. Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, aufzuzeigen, ob die Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit das Instrument des partiarischen Darlehens gezielt für Neufinanzierungen einsetzen
kann und welche Rahmenbedingungen dafür nötig sind. Es gilt dabei zu klären, ob die
Rechtsnatur für das Förderinstitut SGH ausreicht, um solche Finanzierungsmodelle einzusetzen.
Weiter versucht diese Diplomarbeit, diese mögliche Alternative zur klassischen
Kreditfinanzierung zu analysieren und ihre Chancen und Ziele aufzuzeigen. Es stellt sich dabei
die Frage, welche Akzeptanz diese noch eher unbekannte Finanzierungsform geniesst und
welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten für die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit
bestehen.
4 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
3
1.2. Strukturierung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Hauptteilen:
1. Der erste Teil umfasst eine Umfeldanalyse. Weiter soll der Schweizer Tourismus und
dessen wichtigsten Sektor, die Schweizer Hotellerie, genauer betrachtet werden.
Anschliessend wird das neue Risikomanagement der Schweizer Banken, in Bezug auf
Basel II, erläutert. Eine Vorstellung der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit
schliesst den ersten Teil ab.
2. Finanzierungsmodelle wie Mezzanine Finanzierungen, Leasing, Equity Finance,
Contracting sowie das partiarische Darlehen werden erklärt.
3. Es erfolgt eine Analyse des partiarischen Darlehens, um dann nach den Voraussetzungen
und Rahmenbedingen für diese Finanzierungsform zu fragen.
4. Die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten sollen aufgezeigt werden, wobei der
Fokus auf der Umsetzung durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit liegt.
5. Das partiarische Darlehen als Finanzierungsinstrument wird an einem Fallbeispiel mit
drei verschiedenen Verwendungszwecken einer Hotelfinanzierung simuliert.
6. Der letzte Teil besteht im Fazit, welches die Arbeit mit der Feststellung der Akzeptanz
bei Bankinstituten sowie einer Schlussbemerkung abschliesst.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
4
1.3. Methodische Vorgehensweise
Die Arbeit ist nach einem deskriptiven Ansatz aufgebaut. Dementsprechend wird in den ersten
Kapiteln eine Definition von Mezzanine-Finanzierungsmodellen und von partiarischen Darlehen
erarbeitet. Mit den drei Fallbeispielen wird versucht, einen nützlichen Praxisbezug herzustellen.
Der letzte Teil besteht aus der Konklusion der Arbeit und soll die Ergebnisse anschaulich
illustrieren.
1.4. Sachliche Abgrenzungen
Folgende Abgrenzungen wurden vorgenommen:
Die Eigenkapitalentwicklung in der Schweizer Hotellerie wird als gegeben betrachtet und deren
Ursachen nicht weitergehend analysiert.
Bei möglichen Alternativen zum klassischen Bankkredit wurde das Augenmerk auf das
partiarische Darlehen gelegt. Weitere Alternativen, wie Leasing, Venture Capital oder das
Contracting werden erklärt, aber nicht eingehender analysiert.
Als Kreditgeber solcher partiarischen Darlehen wird vornehmlich die Schweizerische
Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) betrachtet. Auf eine Analyse dritter Kreditinstitute wird
verzichtet.
Die Kreditnehmer sind ausschliesslich Schweizer Hotelbetriebe, welche die Zielkundschaft der
Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit darstellen.
Wenn in der vorliegenden Arbeit von der Hotellerie gesprochen wird, ist jeweils die
Parahotellerie5 ausgeschlossen.
5 Unter der Parahotellerie werden sämtliche Unterkunftsmöglichkeiten verstanden, die nicht ein Hotel sind. Zur
Parahotellerie gehören somit: Appartements, Ferienwohnungen, Jugendherbergen, Touristenlager, Zeltplätze usw.
vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Parahotellerie (25.09.2005, last update)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
5
2. Umfeldanalyse
In der Umfeldanalyse wird zuerst der Schweizer Tourismus im Allgemeinen und anschliessend
die Hotellerie im Speziellen vorgestellt. Sie soll dem Leser verdeutlichen, wie wichtig dieser
Sektor ist und welche Rahmenbedingungen heute vorherrschen.
2.1. Der Schweizer Tourismus
Der Schweizer Tourismus, in welchem die Hotellerie den grössten Anteil erwirtschaftet, gilt als
eine der zentralen Branchen der Schweizer Wirtschaft. Die Hotellerie wird sogar als Rückgrat
des Tourismus bezeichnet, weil sie mit 9 Mrd. Franken rund 41% der Einnahmen des Tourismus
ausmacht.6 Die Beherbergungsindustrie generiert eine viel höhere Wertschöpfung als der Tages-
und Ausflugstourismus. Zudem ist der Tourismus die einzige Branche, die in Berg- und
Randgebieten erfolgreich angesiedelt werden kann.
Auch gesamthaft leistet der Tourismus einen beachtlichen Beitrag zur Schweizer Wirtschaft.
22,6 Mrd. Franken oder 5,1% des BIP wurden 2004 in dieser Branche erwirtschaftet. Mehr als
die Hälfte der Einnahmen stammt von Gästen aus dem Ausland. Der Tourismus ist damit die
drittgrösste Exporteinnahmequelle der Schweiz.7 Laut Angaben des Staatssekretariats für
Wirtschaft (seco) ist der Anteil des Tourismus am Bruttoinlandprodukt etwa gleich gross wie
jener der Chemischen Industrie oder der Metall- und Maschinenindustrie. In der Schweizer
Tourismusbranche sind über 240'000 Erwerbstätige angestellt. Das sind mehr als in
Bankinstituten und Versicherungen zusammen (220'000).8
Der Schweizer Tourismus hat mit folgenden Problemen zu kämpfen:
• hohe Lohnkosten
• häufig veraltete Anlagen
• teilweise fehlende Professionalität beim Marktauftritt
6 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 7 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 8 Vgl. UBS AG, Die Schweiz in Zahlen, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
6
Abbildung 1: Entwicklung Anzahl der Hotelbetriebe und Anzahl der Gästebetten in der Schweiz seit 1970
Quelle: Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004, S.14 resp. Bundesamt für Statistik
Der Welttourismus boomt seit 1970. Die Schweiz konnte an diesem Boom jedoch nicht
partizipieren. Während sich die internationalen Tourismusströme seit 1970 weltweit vervierfacht
haben, musste die Schweiz sogar mit sinkenden Marktanteilen kämpfen. Hauptsächlich konnten
Tourismusdestinationen aus dem asiatisch-pazifische Raum profitieren, wobei hierzulande die
Logiernächte ausländischer Gäste von 1970 bis 2003 von 21 Mio. auf 17 Mio. zurückging.9
Entgegen der abnehmenden Übernachtungszahlen verhielt sich die Hotelkapazität, gemessen an
der Anzahl Betten weitgehend stabil, obschon im selben Zeitraum die Anzahl Hotels um rund
30% rückläufig war. Die Folge daraus ist eine Bettenauslastung im Mittel von nur noch 39,3%
im Jahre 2003.10 Positive Zukunftschancen hat der Tourismus nur, wenn die Tourismusaktivitäten
beziehungsweise deren Ressourcen gebündelt werden. Gemeinsame und ganzheitliche Lösungen
könnten im hart umkämpften Tourismusmarkt der Destination Schweiz wieder zu einem
Spitzenplatz verhelfen.11
Anzahl Gästebetten
248'000
250'000
252'000
254'000
256'000
258'000
260'000
262'000
264'000
Jahr
e
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Anzahl Hotelbetriebe
5'000
5'500
6'000
6'500
7'000
7'500
8'000
8'500
Jahr
e197
119
7319
75197
719
7919
81198
3198
5198
719
89199
1199
3199
519
9719
99200
1
9 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004, (2005) S.12 10 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 11 Vgl. UBS AG, UBS Outlook – Branchenspiegel, (2005) S.50
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
7
2.2. Die Schweizer Hotellerie In den folgenden Abschnitten werden die Besonderheiten der Schweizer Hotellerie dargestellt.
Anschliessend sollen die Auswirkungen der typischen KMU-Struktur und der hohen
Anlageintensität aufzeigt werden.
2.2.1. Aufbau und Struktur
Die Schweizer Hotellerie ist sehr stark von Klein- und Mittelbetrieben geprägt. Rund 80% der
Betriebe gelten als KMU.12 Die Branche gilt als stark fragmentiert und weist einen tiefen
Organisationsgrad auf. Dies wirkt sich positiv auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus,
lässt aber auf ungenutzte Synergiepotentiale, wie Hotelkooperationen, schliessen. Dessen
ungeachtet kann sich ein Wechsel in der Unternehmensführung wesentlich auf die Erträge eines
Hotels auswirken, da der Unternehmenserfolg in dieser Branche sehr stark personenbezogen
ist.13 Ebenfalls typisch für die Hotellerie ist die hohe Anlageintensität; der Anteil des
Anlagevermögens am Gesamtkapital liegt bei rund 93%.14
Es ist wichtig, dass auch in Zukunft die Hotellerie ihre tragende Rolle in der Schweizer
Wirtschaft wahrnehmen kann und dass die dafür erforderlichen Rahmenbedingen stimmen.
„Wer lokal produziert und international verkauft, ist besonders verletzlich gegen überhöhte
Kosten, mit denen wir konfrontiert sind und die mit einen Grund für die Wachstumsschwäche
nicht nur des Tourismus, sondern unserer ganzen Volkswirtschaft darstellen. Angesichts der um
30% höheren Produktionskosten unserer Hotellerie im Vergleich zur direkten Konkurrenz besteht
ein hoher Anpassungsdruck.“15 Folgende weitere Faktoren erschweren die Lage der Hotellerie: die
geringe Bereitschaft der Branche zu kostensparenden und leistungsfördernden Kooperationen,
die schwache staatliche KMU-Förderung und das bereits erwähnte hohe schweizerische
Preisniveau für Waren und Dienstleistungen im Vergleich mit den Konkurrenzländern
(Österreich, Deutschland und Frankreich).16 Dies verdeutlicht sich auch in der Entwicklung der
Personalkosten pro Mitarbeiter, welche von 1997 bis 2003 um weitere 16% gestiegen sind.17
12 Vgl. Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, (1999) S.1 13 Vgl. Cheseaux, Anne, Unternehmensbewertung in der Hotellerie, (2001) S.3 14 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.32 15 Zitiert bei Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.3 16 Vgl. Kühler, Peter, Gratwanderung des Schweizer Tourismus, (2001) 17 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.35
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
8
2.2.2. Finanzierungslücke
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, steht die Schweizer Hotellerie vor einer
Finanzierungslücke. Einerseits müssten Investitionen in Millionen-, sogar Milliardenhöhe
vorgenommen werden, andererseits ist eine risikobedingte Zurückhaltung der Bankinstitute
festzustellen. Somit entsteht hinter der klassischen Bankfinanzierung eine Finanzierungslücke,
welche mit Eigenkapital gedeckt werden sollte.18 In der Schweizer Hotellerie ist es jedoch eher
selten, dass Finanzierungslücken mit Eigenkapital geschlossen werden können, da dieses häufig
nur dürftig vorhanden ist. Diese Situation hat sich in den letzten Jahren sogar noch zugespitzt.
Zudem hat in den letzten Jahren das Finanzierungsvolumen der Schweizerischen Gesellschaft
für Hotelkredit (bis ins Jahr 2003) kontinuierlich abgenommen. Folglich stellen die fehlenden
Eigenmittel und daraus ableitend die fehlende Rentabilität die grössten Probleme für die
Schweizer Hotellerie dar.
2.3. Basel II
Basel II bezeichnet die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften für Banken, die vom Basler
Ausschuss für Bankenaufsicht in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden. Sie ist die
Umsetzung und Weiterführung der Eigenkapitalverordnung Basel I, welche 1988 in Kraft trat.19
Ziel dieser risikosensitiveren Eigenmittelunterlegung der Bankkredite ist es, die Finanzinstitute
vor Insolvenz zu schützen und dadurch grössere Sicherheit und Stabilität für das Finanzsystem
zu erreichen. Die Richtlinien von Basel II werden offiziell Anfang 2007 in Kraft treten, finden
aber bereits heute in der täglichen Praxis Anwendung.20 Basel II ist auf dem „Drei-Säulen-
Konzept“ aufgebaut, welches die Mindestkapitalanforderungen verfeinert (Säule I), das
Überprüfungsverfahren durch Aufsichtsbehörden definiert (Säule II) sowie Transparenz und
Marktdisziplin regelt (Säule III). Diese Eigenkapitalvorschriften gelten als Empfehlungen des
Basler Ausschusses für Bankenaufsicht und es liegt an den einzelnen Staaten dieses Regelwerk
entsprechend einzuführen. In der Schweiz liegt die Umsetzung von Basel II in der Kompetenz der
Eidgenössischen Bankenkommission (EBK)21.
18 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Jahresbericht 1998/1999, (1999) 19 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Basel_II (20.09.2005, last update) 20 Vgl. Credit Suisse, Economic Briefing Nr. 36, (2004) 21 Vgl. Credit Suisse, Economic Briefing Nr. 33, (2003)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
9
Abbildung 2: Eigene Darstellung Konzept Basel II
Quelle: Zingel, Harry, BWL-Bote, http://www.bwl-bote.de/20040130.htm (30.01.2004, last update)
Basel II - 2006
Risiko bestimmt den Zins
Mindestkapital- anforderung
Säule I
Marktdisziplin und Markt- transparenz
Säule III
Überwachung durch
Bankenkaufsicht
Säule II
International abgestimmt Eigenkapitalnorm: Bankkredite sind mit 8% Eigenkapital zu unterlegen Basel I
Quantitative Eigenkapital- anforderung
Genauere Ermittlung des Kreditrisikos
Analyse zurRisikosituation
Offenlegungspflicht für Banken
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
10
2.4. Neues Risikomanagement der Schweizer Banken
Mit der Anwendung von Basel II werden mehr Schwerpunkte auf das Kreditrating und die
Differenzierung gesetzt. Die Qualität der Sicherheit, Transparenz und Fairness wird bei der
Kreditvergabe eine grössere Rolle spielen. Zusätzlich hängt die Eigenmittelunterlegung direkt
vom Risikoprofil des Kunden ab; der Schuldner bezahlt künftig tendenziell einen
risikoabhängigen Zinssatz (risk adjusted pricing), der seinem persönlichen Kreditrisiko entspricht.
Wurden beim konventionellen und ursprünglichen Risikomanagement nur Markt- und
Kreditrisiken in die Kalkulation einbezogen, so werden neu auch operationelle Risiken
berücksichtigt.
Basel II und die bereits eingeführten Risikosysteme der Schweizer Banken können aber durchaus
auch als Chance gewertet werden. Innovative Unternehmen können bereits jetzt die Massnahme
ergreifen und sich proaktiv auf die neue Situation vorbereiten, indem sie sich schon heute
bemühen, transparente und offene Rechnungslegungen gegenüber ihren Gläubigern zu wahren.
Dies kann die Kreditverhandlungen stärken und zu besserem Rating führen. Das Rating soll auch
als Chance, sich zu verbessern, gewertet werden. Für Schweizer Unternehmen habe Basel II
keine grundsätzlichen Konsequenzen, meint Michael Wolf, Leiter Credit Risk Framework der UBS
AG. Sein Fazit: Die Auswirkungen von Basel II sind in der Schweiz grösstenteils bereits
vorweggenommen. Dies ist unter Anderem damit zu begründen, dass die meisten Schweizer
Banken bereits heute mit risikogerechten Zinskalkulation rechnen und die Umsetzung von Basel
I hierzulande wesentlich weiter an den Eigenmittelanforderungen von Basel II liegt, als dies in
den meisten anderen Ländern der Fall ist. Hierzulande kann es jedoch zu einer leichten
Umverteilung kommen, indem Unternehmen mit einer schlechten Bonität etwas höhere und
solche mit einer guten Bonität leicht tiefere Kreditzinsen zu bezahlen haben.22 Da in unseren
Nachbarländern allerdings mit einer Verschärfung der Kreditpolitik zu rechnen ist, werden die
Wettbewerbesbedingungen wieder ausgeglichen, was der Schweizer Hotellerie zugute kommt.23
22 Vgl. Gerberich, Claus W, Mauch, Thomas, Basel II kommt, (2003) S.41 23 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.8
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
11
2.5. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH)
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) gilt als Förderinstitut des Bundes für die
KMU-Beherbergungswirtschaft der Schweiz. Sie ist das Vollzugsorgan für das 1966 erlassene
Bundesgesetz über die Förderung des Hotel- und Kurortkredits (HKG). Finanziert wird diese
gemischtwirtschaftliche Genossenschaft des öffentlichen Rechts durch ein zinsloses Darlehen
des Bundes. Getragen wird sie vom Staat und der Privatwirtschaft gemeinsam, ein so genanntes
public-private partnership.24 Das Ziel der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit besteht
darin, die Investitionsfähigkeit der Hotellerie zu verbessern. Als Förderinstrument werden
nachrangige Darlehen an Hoteleigentümer und zeitlich limitierte Zinsvergünstigungen für die
Phase gleich nach der Investition verwendet. Es sollen innovative Hotelbetriebe gefördert
werden, deren Ertragslage gesund ist und Upside-Potential25 aufweist, die aber eine
Eigenkapitallücke haben. Nicht gefördert werden Hotels die über ausreichend Eigenkapital
aufweisen, sowie Hotels, denen Eigenkapital, Innovation und Know-how fehlen. Die Gewährung
der SGH-Darlehen soll bestehende Finanzierungslücken schliessen und somit anstehende
Investitionen ermöglichen. Refinanziert werden diese Kredite ausschliesslich durch das erwähnte
Darlehen der Eidgenossenschaft. Dieses Bundesdarlehen (116,8 Mio. Franken per 31.12.04) stellt
den Hauptbeitrag der schweizerischen Hotelförderung dar. Weitere direkte Zuschüsse bestehen
nicht.
24 Vgl. Deuber, Andreas, Die Hotelförderung ist tot. Es lebe die Hotelförderung!, (2001) S.176 25 Wenn der Unternehmungswert nach einer Sanierung oder Investition stark anwächst, spricht man von Upside-
Potential.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
12
Abbildung 3: Bewilligungsvolumen von Bürgschaften und Darlehen durch die SGH
Quelle: Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.22
In den meisten Fällen finanziert die SGH Hotels in Absprache mit der jeweiligen Hausbank,
welche die primäre Finanzierung bereitstellt. Das angewandte Fördermodell der SGH enthält
somit keinen Subventionscharakter, sondern beruht auf der Gewährung von Krediten, welche
durch die Banken aus Risikogründen nicht übernommen werden können. Dadurch werden
blockierte Investitionen möglich.26 Weiter erbringt die Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit Dienstleistungen in Form von Beratung, Gutachten und Unternehmensbewertungen
sowie Machbarkeitsstudien. Schliesslich unterstützt die SGH durch geeignete Massnahmen die
Interessen der Tourismus- und Hotelbranche im Gesamten.27
Bis ins Jahr 2000 sprach die SGH auch Bürgschaften zu Gunsten von Hotels aus, diese wurden
jedoch sukzessive abgebaut und sind heute nicht mehr Bestandteil der Förderungsstrategie. Die
Gewährung von Bürgschaften erzielte zu wenig direkte Wirtschaftsförderung, sondern diente vor
allem den Banken, da diese ihre Kredite fortan gesichert hatten.28
Bewilligungsvolumen Bürgschaften und Darlehen durch die SGH
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Jahre
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Total Darlehen Bürgschaften
Mio. Franken
Jahre 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Darlehen 10.2 15.5 21.7 6.3 13.1 4.3 9.5 8.8 7.1 11.8
Bürgschaften 26.8 20.8 12.2 17.9 5.3 1.6 0.0 0.0 0.0 0.0
Total 37.0 36.3 33.9 24.2 18.4 5.9 9.5 8.8 7.1 11.8
26 Vgl. Deuber, Andreas, Reichard, Walter, Hotelinsolvenzen, (2000) S.154 27 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), http://www.sgh.ch, (2005, last update) 28 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
13
3. Finanzierungsmodelle
In fast keiner volkswirtschaftlichen Konjunkturphase waren Hotelfinanzierungen in der Schweiz
unproblematisch. Die Ursachen dafür finden sich vor allem in gewissen Eigenheiten, welche die
Hotelbranche mit sich bringt. Bereits erwähnt wurden die kleingewerbliche Struktur, die
Personalkosten, der hohe Grad der Anlageintensität und daraus folgend die ausserordentlich
grosse Nachfrage nach Kapital. Weiter gelten die saisonale Abhängigkeit, sowie die Schnee- und
Wetterlage als Indikatoren für die Hotel- und Tourismusbranche. Zusätzlich gilt es
Währungsrisiken zu berücksichtigen, da die Branche partiell einen Exportcharakter aufweist.29
Waren früher Bankinstitute bereit, durchschnittlich 70–80% des Ertragswertes zu finanzieren,
so wurden diese Belehnungsgrenzen in den Neunzigerjahren auf 50– 60% reduziert.30
All diese Ereignisse und Besonderheiten der Branche führten zur Nachfrage nach besonderen
Finanzinstituten und neuen Finanzierungsmodellen.
Nachfolgend werden diese alternativen Finanzierungsinstrumente eingehend definiert und
erläutert. Auf die Darstellung von Finanzierungsmodellen wie Wandel- und Optionsanleihen
wird bewusst verzichtet, da diese eine bestimmte Unternehmensgrösse erfordern und somit für
die Schweizer Hotellerie wohl kaum eine Lösungsalternative darstellen.
29 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Jahresbericht (1999) S.3-9 30 Vgl. Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, (1998) S.2
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
14
3.1. Leasing
Leasing basiert auf dem Grundsatz, dass der Zugang zu einem Investitionsgut und dessen
Verfügbarkeit wichtiger ist als der Besitz. Bei Finanzierungen von Investitionsgütern entscheiden
sich immer mehr Unternehmen und Privatpersonen für Leasing, da es oft kostengünstiger als
eine Kreditfinanzierung mit gleicher Laufzeit ist. Gerade in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten
ist Leasing ein ideales Finanzierungsinstrument zur Beschaffung und Erneuerung von
Investitionsgütern. Leasing würde einem Hotel ermöglichen, schnell und flexibel auf
Marktchancen und Veränderungen zu reagieren. Werden Investitionsgüter geleast, kann auf
diesem Weg das freigesetzte Kapital für andere Zwecke gebraucht werden. Nicht selten ist in
der Hotelbranche das benötigte Kapital für eine Anschaffung gar nicht vorhanden und
Investitionsgüterleasing stellt nahezu die einzig mögliche Variante dar.31 So können
Küchengeräte, Abwaschmaschinen oder EDV-Anlagen durch dieses Model finanziert werden. Die
Leasingobjekte beschränken sich jedoch nicht auf Investitionsgüter. Auch die Form von
Immobilienleasing kann zur Anwendung kommen. Der Anteil vom Immobilienleasing ist in der
Schweiz mit 4,2% vom jährlichen Gesamtleasingvolumen von 1,41 Mrd. Franken recht gering.
Investitionsgüterleasing (36,9%) und Autoleasing (58,9%) sind weiterhin die gebräuchlicheren
Formen.32 Der Schweizerische Leasing Verband (SLV) schätzt den Anteil am Immobilienleasing in
der Schweizer Hotellerie auf rund 12,4 Mio. Franken. Zudem erläutert die Credit Suisse Leasing,
dass zum heutigen Zeitpunkt Leasingfinanzierungen in der Hotellerie eher selten sind.33 Laut
Dr. Andreas Deuber von der SGH liegen die Gründe für den kleinen Anteil des Immobilienleasings
vor allem in der Inflexibilität und den hohen Kosten dieser Finanzierungsmethode. Leasing
erfordert einen hohen Cash-Flow und ermöglicht kaum Spielraum für einen Zahlungsaufschub,
wie es bei der herkömmlichen Amortisation eines Kredites eher denkbar ist.34
31 Vgl. Malgaroli, Marcel, Leasing wird zum Trendprodukt, (2004) 32 Vgl. Schweizerischer Leasing Verband (SLV), Anhang zur Marktanalyse, (2005) 33 Vgl. Eichenberger, Anita, Credit Suisse Leasing, Gesprächsnotizen vom 5.10.2005, Winterthur 34 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
15
3.2. Venture Capital
Venture Capital gilt als Risiko- oder Wagniskapital. Es wird entweder in Form von vollhaftendem
Eigenkapital oder eigenkapitalähnlichen Finanzierungen zur Verfügung gestellt.35 Es existieren
zahlreiche Umschreibungen von Venture Capital. Zwei kurze und prägnante Definitionen
stammen von BREALEY/MYERS: “Equity investment in young privat companies“. SHAPIRO,
welcher ein „enormous upside potential“ und „downside risk“ sieht, umschreibt Venture Capital
wie folgt: “If you’re wrong, you’re wrong half-a-million. But if you’re right, you’re right $20
million.”36
Venture Capital wird hauptsächlich bei nicht börsenkotierten, neu gegründeten Unternehmen, so
genannten „Startups“ verwendet. Risikokapital kann aber auch für schon länger existierende
Firmen eine Finanzierungsmöglichkeit darstellen. Venture Capital organisiert sich abseits des
geregelten Kapitalmarktes, es gibt also keine Börsen für Venture Capital. Damit gilt dieses als
Teil des Private Equity-Geschäftes.37
Hotelfinanzierungen mit Venture Capital zu kombinieren erscheint nicht realistisch, da die
angestrebten Rendite bei Venture Capital von 15–25% überdurchschnittlich hoch sind und in
der Hotelbranche kaum erreicht werden können.38 Venture-Capital-Finanzierungen werden
vorwiegend für Neugründungen verwendet, welche in der Schweizer Hotellerie eher selten
vorkommen, da es sich hauptsächlich um Umfinanzierungen, Ausbauten oder
Nachfolgeregelungen handelt. Viel zweckmässiger sind Venture-Capital-Investitionen in
Technologie orientierten Wachstumsunternehmen.
35 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Venture_Capital (22.09.2005, last update) 36 Zitiert bei Behr, Giorgio, Wachstumsfinanzierung, (1999) S.162 37 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Venture_Capital (22.09.2005, last update) 38 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
16
3.3. Contracting
Das Contracting ist eine Methode des Outsourcing eigener Aufgaben zur Energielieferung auf
ein darauf spezialisiertes Unternehmen. Insbesondere bezieht sich der Begriff auf die
Bereitstellung von Wärme, Kälte, Strom, Dampf, Druckluft.
Contracting basiert auf einer Idee des schottischen Erfinders James Watt. „Wir werden Ihnen
kostenlos eine Dampfmaschine überlassen. Wir werden diese installieren und für fünf Jahre den
Kundendienst übernehmen. Wir garantieren Ihnen, dass die Kohle für die Maschine weniger
kostet, als Sie gegenwärtig an Futter (Energie) für die Pferde aufwenden müssen, die die gleiche
Arbeit tun. Und alles, was wir von Ihnen verlangen, ist, dass Sie uns ein Drittel des Geldes geben,
das Sie sparen.“ (James Watt, 1736–1819)39
Die Vertragsparteien sind der Contractor, das energieliefernde Unternehmen, und der
Contracting-Nehmer, der Auftraggeber und Empfänger der Energielieferung.
In der Schweizer Hotellerie ist Contracting spärlich bis sehr selten eingesetzt worden. Das
Potential ist aber durchaus vorhanden, denn Contracting könnte der Branche zu effizienterem
Umgang mit Energie verhelfen.40 Zweckmässig wäre das Contracting in Hotels mit
umfangreichen Wellnessanlagen, wird doch insbesondere bei diesen Hotels eine enorme
Energielieferung für Hallenbad, Sauna und Dampfbäder benötigt. Das regionale Elektrizitäts-
Werk (EW) wäre demzufolge der Contractor und das Hotel, als Contracting-Nehmer, müsste
diese erbrachte Leistung bezahlen, sich aber nicht mehr selber um die Energieherstellung sorgen.
39 Zitiert bei Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/ Contracting (21.09.2005, last update) 40 Faktor, Architektur, Technik, Energie, Ausgabe 2/03 S.4
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
17
3.4. Mezzanine-Finanzierungen
Grundsätzlich wird eine Typisierung von Eigenkapital und Fremdkapital vorgenommen. Die
Unterscheidung wird insbesondere im Verhaltensrisiko definiert. Eigenkapital weist
Eigenschaften mit Verhaltensrisiken auf, Fremdkapital eher nicht.41
Mezzanine Finance gilt als eine Kombination von Elementen aus einer reinen Eigen- und einer
reinen Fremdkapitalfinanzierung. Sie ist eine aus der Praxis entstandene Finanzierungsart.
Ursprünglich stammt der Begriff „Mezzanine“ aus der Architektur und meint ein
Zwischengeschoss, welches sich zwischen dem Erdgeschoss und dem ersten Obergeschoss
befindet. Dieser Begriff aus der Architektur veranschaulicht die Eigenschaften von Mezzanine-
Kapital bildlich. Die Passivseite einer Bilanz stellt ein Gebäude mit mehreren Stockwerken dar.
Aus wirtschaftlicher und rechtlicher Sicht symbolisiert das Eigenkapital das Fundament und das
Erdgeschoss des Finanzierungsgebäudes. Das Eigenkapital wird erfahrungsgemäss bei der
Gründung als Erstes in die neue Unternehmung eingebracht und als Letztes bei einer Auflösung
ausbezahlt. Zwischenzeitlich dient es als Kapitalfundament und Haftungssubstrat. Als nächstes,
höher gelegenes Stockwerk kommt nun das Fremdkapital zu tragen, welches gegenüber dem
Eigenkapital rechtlich besser geschützt ist. Eine Mezzanine-Finanzierung stellt eine Mischung
dar, welche von oben blickend wie Fremdkapital und von unten wie Eigenkapital aussieht. Eine
Grenze zwischen Eigen- und Fremdkapital ist somit relativ und nicht eindeutig feststellbar.
Mezzanine-Kapital ist rechtlich betrachtet steuerlich abzugsfähiges Fremdkapital, wobei es
gegenüber dem Eigenkapital vorrangig ist und normalerweise mit Zinszahlungen entschädigt
wird. Eine mögliche Gewinnbeteiligung oder Bezugsrechte von Aktien verhelfen dem
Mezzanine-Kapital zu seinen eigenkapitalähnlichen Charakterzügen.42
41 Vgl. Behr, Giorgio, Wachstumsfinanzierungen, (1999) S.160&f. 42 Vgl. Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance, (2004) S.13&f.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
18
Abbildung 4: Nachbildung der Darstellung Mezzanine-Kapital
Quelle: Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance, (2004) S.14
Eine Sonderform der Mezzanine-Finanzierung bildet das partiarische Darlehen. In Deutschland
wird "Mezzanine" vor allem in Form von stillen Beteiligungen, Genussrechtskapital und
nachrangigen Darlehen verwendet. In der Schweiz steht vor allem das partiarische Darlehen im
Vordergrund.43
3.5. Partiarische Darlehen
Das partiarischen Darlehen ist neben Wandel- und Optionsanleihen die typischste Anwendung
einer Mezzanine-Finanzierung. Sie weisst die Eigenschaften von Elementen aus Eigen- sowie
aus Fremdkapitalfinanzierung auf. Im folgenden Kapitel wird ausführlich auf das partiarische
Darlehen eingegangen.
43 Vgl. VenGrow Corporate Finance AG, http://www.vengrow.com/de/Investment-Kriterien.asp (2005, last update)
Fremdkapital
Eigenkapital
Mezzanine- Kapital
Subordiniertes, nicht wandelbares Fremdkapital
Hybrides Fremdkapital
Eigenkapital mit Vorrechten
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
19
4. Partiarische Darlehen
Im Schweizerischen Obligationenrecht wird der Begriff „partiarisch“ oder das „partiarische
Darlehen“ nicht erläutert. Es erscheint nicht einmal in diesem Gesetzestext. Trotzdem gilt das
partiarischen Darlehen als durchwegs anerkannt und wird bei verschiedenen Geschäften
angewandt.44
In der Praxis entstand der Wunsch nach einem Finanzierungsmodell, welches die
Entschädigungen für die getätigte Investition weder nach gewöhnlichem, verzinslichem Prinzip,
noch nach dem Ansatz einer Beteiligung definiert. Vielmehr sollte eine Mischform entstehen.
Infolgedessen wollte man sich einer besondern Kreditform behelfen, dem partiarischen Darlehen.
„Partiarisch“ leitet sich vom lateinischen „pars“ ab und bedeutet Teil, Anteil oder Beteiligung. Es
handelt sich dabei um eine erbrachte Leistung und eine Partizipation am Erfolg. Die Art und der
Umfang dieser Gewinnbeteiligung werden jedoch im Begriff „partiarisch“ nicht festgelegt. Somit
ist es ganz allgemein möglich, eine Beteiligung am Ertrag oder Geschäftsergebnis, am Rein-
oder Bruttogewinn, am Umsatz oder am Verkaufspreis festzulegen. Entscheidend für die
Partiarität ist die Tatsache, dass eine Beteiligung an einer bestimmten Grösse (Bruttogewinn,
Umsatz usw.) die Entschädigung darstellt. Ein partiarisches Darlehen ist daher ein
Rechtsgeschäft, bei dem der Gläubiger als Entlöhnung für das investierte Kapital eine
Beteiligung am Erfolg des Schuldners erhält.45 Diese Beteiligung unterscheidet das partiarischen
Darlehen auch von einem gewöhnlichen, verzinslichen Darlehen.
Trotz dieser an sich für die Gesellschaften typischen Beteiligung, wird nun aber der Kreditgeber
nicht Gesellschafter. Es handelt sich vielmehr um ein modifiziertes Darlehen. Bei einem
partiarischen Darlehen handelt es sich also um eine Kreditform, bei der die Entschädigung für
die erbrachte Kapitalhingabe lediglich partiell oder überhaupt nicht durch feste Zinsen oder
anderen vertraglich fest bestimmten Leistungen besteht, sondern in einem Anteil am
wirtschaftlichen Ertrag.
44 Graf, Peter, Das Darlehen mit Gewinnbeteiligung oder das partiarische Darlehen besonders seine Abgrenzung von der Gesellschaft
45 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.1&ff.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
20
4.1. Abgrenzung zwischen Zins und Beteiligung
Es gilt die Besonderheiten der Beteiligung als Vergütung und die Entschädigung in Form einer
Zinszahlung zu unterscheiden. Bei einem herkömmlichen verzinslichen Darlehen besteht
grundsätzlich ein Anspruch auf den vertraglich vereinbarten Zins, ungeachtet der
wirtschaftlichen Entwicklung oder des Geschäftsgangs des Kreditnehmers. Bei einer Beteiligung
entscheidet hingegen die wirtschaftliche Entwicklung vom Geschäftserfolg über das Entgelt der
Investition. Beim partiarischen Darlehen ist der Anspruch auf Entschädigung zu Gunsten des
Gläubigers bedingt und hängt von ungewissen, zukünftigen Ereignissen ab. Tritt der definierte
Erfolg nicht ein, respektive wird die Bedingung nicht erfüllt, so hat der Kreditgeber keinen
Anspruch auf den Anteil.46 Nebst der Entschädigung durch die Beteiligungsquote kann dessen
ungeachtet eine Basisverzinsung definiert werden, die auch in Zeiten negativer Entwicklung zu
entrichten sind.
4.2. Möglichkeiten von partiarischen Darlehen
Wie bereits erwähnt, muss bei einem partiarischen Darlehen die Bedingung der Beteiligung zu
einem Geschäftsergebnis, ein bestimmter Gewinn oder Umsatz, definiert sein. Ein nachrangiger
Kredit, dessen Entgelt nicht auf einer vertraglich festgelegten Zinszahlung, sondern auch an eine
Erfolgsbeteiligung geknüpft ist, erfüllt die Kriterien einer partiarischen Finanzierung.
Ein partiarischen Darlehen kann infolgedessen als nachrangiger Kredit in Abhängigkeit von einer
Erfolgsgrösse des Geschäftsergebnisses gewährt werden. Wie bereits erwähnt, kann zusätzlich
eine Basisverzinsung, unabhängig vom Geschäftsverlauf, festgelegt werden. Die Verzinsung kann
als unbedingte, gewinn- und umsatzunabhängige (folglich erfolgsneutrale) Entschädigung für
die Zurverfügungstellung des Kapitals definiert werden.47
46 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.35 47 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.42
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
21
4.3. Rechtliche Grundlage für partiarische Darlehen durch die SGH
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit ist eine gemischtwirtschaftlich finanzierte
Genossenschaft des öffentlichen Rechts. Ihre Befugnisse wurden im Bundesgesetz über die
Förderung der Beherbergungswirtschaft vom 20. Juni 2003 und in der Verordnung zum
Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft neu geregelt. In Art. 2 ist ihre
Rechtsform als Genossenschaft definiert. In Art. 1 und Art. 3 wird die Aufgabe der Gesellschaft
erläutert, insbesondere die Gewährung von Krediten für die Beherbergungswirtschaft. Art. 8
besagt: „Die Gesellschaft setzt die Zinssätze für ihre Darlehen möglichst günstig an. Sie kann eine
Beteiligung am Erfolg des mit dem Darlehen unterstützten Betriebes vorsehen.“48 Diese
Gesetzespassage definiert, dass anstelle eines festen Zinssatzes eine Erfolgsbeteiligung als
Entschädigung des Kredites stattfinden kann. Partiarischen Darlehen würden eine solche
Beteiligung vorsehen und sind somit gestützt auf Art. 8 ein zulässiges Finanzierungsinstrument
für die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit.
48 Vgl. Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft vom 20. Juni 2003 (Stand am 9. Dezember 2003), siehe Anhang
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
22
4.4. SWOT-Analyse des partiarischen Darlehens
In der vorliegenden Analyse werden die Stärken und Schwächen von partiarischen Darlehen
geprüft und anschliessend die Chancen und Risiken jeweils von Seiten des Kapitalgebers und des
Kapitalnehmers aufgelistet.
4.4.1. Stärken des partiarischen Darlehens
Die Fremdkapitalkosten bei einem gewöhnlichen, verzinslichen Darlehen sind primär vom
aktuellen Zinsniveau und sekundär von der jeweiligen Bonität des Schuldners abhängig. Bei
partiarischen Darlehen hingegen sind die Fremdkapitalkosten auf den Erfolg abgestimmt und
korrelieren somit mit dem augenblicklichen Geschäftsverlauf.
In der Unternehmensphase „Wachstum“ und „Expansion“ kann ein partiarisches Darlehen eine
sinnvolle Finanzierungsform darstellen, um den wachsenden Kapitalbedarf einer Gesellschaft zu
decken. In der Phase von äusserst positivem Geschäftsgang wird der Gläubiger
überdurchschnittlich entschädigt.
In der Phase „Start-up“ oder „Seed“49, in welcher meistens Verluste ausgewiesen werden,
belastet das partiarische Darlehen das Geschäftsergebnis nicht noch zusätzlich. Ein weiterer
Vorteil ist, dass partiarische Darlehen als Eigenkapitalersatz eingesetzt werden können und
somit eine mögliche Finanzierungslücke geschlossen wird. Positiv zu werten ist ausserdem, dass
dank des Einsatzes von Mezzaninen- Finanzierungsinstrumenten, wie des partiarischen
Darlehens, die Aktionärstruktur beibehalten werden kann. Dadurch kann auch erreicht werden,
dass Strategie- und Managemententscheidungen, welche durch die Eigentümer
beziehungsweise durch den Verwaltungsrat festgelegt wurden, nicht zusätzlich von einer
weiteren Partei hinterfragt werden.50
49 Vgl. Thommen, Jean-Paul, Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, (1996) 50 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
23
4.4.2. Schwächen des partiarischen Darlehens
Die Fremdkapitalkosten sind gesamthaft betrachtet höher als bei einer herkömmlichen
Finanzierung, da der Gläubiger für sein zusätzliches Risiko entschädigt werden muss. Auch bei
einer möglichen Kombination eines festen Basiszinssatzes und einer Erfolgsbeteiligung werden
die Kapitalkosten höher sein. Ausserdem besteht durch ein partiarisches Darlehen eine höhere
Abhängigkeit vom Fremdkapitalgeber.51 Diese könnte zu einer gewissen Einschränkung der
Unternehmensführung leiten. Als weitere Schwäche des partiarischen Darlehens kann die noch
kleine Akzeptanz erwähnt werden.
Gläubiger von Mezzanine-Forderungen, wie auch Gläubiger von herkömmlichen Forderungen,
bestehen auf eine ordentliche, exakte und vor allem wahrheitsgetreue Buchführung des
Jahresergebnisses. Bei einer Beeinflussung des Ergebnisses über die Bildung oder Auflösung von
„stillen Reserven“ würde sich der Darlehensgeber, welcher sich eine zusätzliche Entschädigung
erhofft, hintergangen fühlen. Das zu diesem Zweck benötigte Führen einer Buchhaltung nach
bestimmten Rechnungslegungsstandards sowie das hierfür benötigte Controlling bringen
weitere Zusatzkosten mit sich. Die Gewährung von partiarischen Darlehen ist auch für das
Kreditinstitut mit Aufwendungen und Kosten verbunden, da diese alternative Finanzierungsform
zusätzliche Überwachung benötigt, welche heute nicht als gebräuchlich gilt. Kreditkonditionen,
Darlehenssumme und Beteiligungsschlüssel variieren sehr stark von Unternehmung zu
Unternehmung und müssen bei jedem einzelnen Kredit neu evaluiert und definiert werden. Dies
führt zu Unkosten für das Kredit gewährende Institut. Da all diese Kosten durch die
Entschädigung gedeckt werden sollten, ist die Darlehensgrösse ein weiteres massgebendes
Kriterium. Ein gewisses Mindestvolumen ist für diese Darlehensform erforderlich. Da die
Schweizer Hotellerie eine kleingewerbliche Struktur aufweist, sind partiarische Darlehen eher
mittel- bis grossen Hotelbetrieben vorbehalten.
51 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
24
4.4.3. Chancen des Kapitalgebers
Im allgemeinen Einsatz von partiarischen Darlehen besteht das wesentlichste Motiv des
Kreditgebers in der Hoffnung auf eine maximale Ausnutzung seiner Investition. Der Gläubiger
erhofft sich also eine möglichst hohe Rendite (Return on Investment). Durch die Partiarität hat
der Gläubiger die Chance, einen höheren Profit zu erzielen als beim gewöhnlichen, fest
verzinslichen Darlehen. Durch die partiarische Auflage will der Geldgeber also möglichst
vorteilhaft Kredit geben.52
Im Falle der Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit würde bei einer Anwendung dieses
Finanzierungsinstruments nicht die möglichst hohe Rendite im Vordergrund stehen, sondern
vielmehr die bestmögliche Finanzierung einer Hotelinvestition, welche dem Eigentümer
ermöglicht, die Finanzierungslücke zu stopfen. Die SGH könnte somit der Unternehmung in der
Startphase oder nach erfolgtem Ausbau eine preisgünstige Zinsbelastung (Basisverzinsung)
offerieren und anschliessend am Upside-Potential des Hotels teilhaben.
4.4.4. Risiken des Kapitalgebers
Nicht zu unterschätzen gilt der Aspekt der Rückerstattung. Beim partiarischen Darlehen geht der
Geldgeber nicht das Risiko eines Gesellschafters ein, im Falle des Konkurses sein Kapital
vollumfänglich zu verlieren. Stattdessen besitzt er im Falle der Insolvenz den rechtlichen Status
eines üblichen Fremdkapitalgläubigers. Das einzige Risiko besteht darin, dass er bei gewissen
Konstellationen gar keine Entschädigung bekommt, falls keine Basisverzinsung abgemacht
wurde. Einen weiteren Ansporn zum Abschluss eines partiarischen Darlehens kann in der
Wertsicherung liegen, vor allem in Zeiten von unstabiler Wirtschaftslage. Ein Risiko für den
Kapitalgeber kann eine mögliche Manipulation des Geschäftsergebnisses sein. Es besteht die
Gefahr, dass der Darlehensnehmer bei erfolgreichem Geschäftsverlauf die Entschädigung nicht
entrichten will und deshalb bewusst das Jahresergebnis verfälscht.
52 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.13&ff.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
25
4.4.5. Chancen des Schuldners
Mit dem Einsatz eines partiarischen Darlehens kann der Schuldner den Erwerb von Fremdkapital
erreichen, um eine Expansion, Übernahme oder Nachfolgeregelung zu finanzieren. Über den
partiarischen Ansatz sollen mögliche Investoren zur Kreditgewährung motiviert werden, zu der
sie unter Umständen nicht bereit wären, wenn eine feste Verzinsung offeriert würde. Vereinzelt
sollen durch das partiarische Prinzip die Nachteile des Kreditnehmers, etwa unzureichende
Sicherheit des Kredites, verringert werden. Muss der Schuldner bei einem herkömmlichen,
verzinsten Darlehen Zinsen bezahlen, welche nicht vom Geschäftsverlauf abhängen, kann dies
bei schlechtem oder ungenügendem Erfolg eine enorme finanzielle Belastung darstellen, welche
die finanziellen Mittel des Darlehensschuldners möglichenfalls übersteigen. Durch das
partiarische Prinzip wird der Schuldner von solchen horrenden Belastungen verschont, da die
Kosten des partiarischen Darlehens mit dem Geschäftsverlauf korrelieren. Ein nicht
unbedeutender Vorteil eines partiarischen Darlehens für den Schuldner, ist die Möglichkeit, die
Kapitalkosten von den Steuern abzuziehen.
4.4.6. Risiken des Schuldners
Durch eine Mezzanine-Finanzierung findet eine gewisse Verwässerung des Gewinns der
Aktionäre statt. Eine Gewinnverteilung findet nicht nur ausschliesslich für die Eigenkapitalgeber
statt. Auch der Gläubiger des partiarischen Darlehens profitiert vom guten Geschäftsergebnis.
Der Eigenkapitalgeber ist hingegen bei einer Insolvenz der Unternehmung schlechter gestellt als
der Gläubiger einer partiarischen Schuld. Diese Diskrepanz zwischen der Beteiligung am
Geschäftsergebnis und der Stellung bei einem Konkurs könnte bestehende Aktionäre verärgern.
Die folgende Situation kann auch ein Risiko für den Schuldner darstellen. Wenn z.B. der Umsatz
als massgebende Ziffer für eine Entschädigung im Darlehensvertrag definiert wurde und sich die
Erträge nicht in Relation zu den Kosten entwickeln, könnte es sein, dass bei ungenügendem
Bruttogewinn gleichwohl eine Vergütung an den Gläubiger des partiarischen Darlehens
stattfinden muss.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
26
Abbildung 5: Eigene Darstellung SWOT Analyse des partiarischen Darlehens
Quelle: Dieter, Meier, das partiarischen Darlehen (1988) und Barthold, Beat M., Mezzanine-Finanzierung von Unternehmensübernahmen und Jungunternehmen (2001)
4.4.7. SWOT Analyse
Strengths
• Finanzierungsquelle für „Start-ups“
• EK-Ersatz
• Aktionärsstruktur bleibt beibehalten
Weaknesses
• Benötigt genaues Controlling
• kostspielige Kalkulation
• gewisse Mindestgrösse erforderlich
Opportunities (aus Sicht des Gläubigers)
• ermöglicht höheren Return of Investment
• bei Konkurs bessere Stellung als EK
Threats (aus Sicht des Gläubigers)
• bei schlechtem Geschäftsgang keine
Entschädigung
• Ergebniskorrektur durch Schuldner
Opportunities (aus Sicht des Schuldners)
• einfache FK Finanzierung (z.B. bei
Übernahme)
• FK Kosten sind steuerlich abzugsfähig
Threats (aus Sicht des Schuldners)
• Gewinnverwässerung für bestehende
Aktionäre
• kann zu hohen FK Kosten führen
4.5. Motivation für partiarischen Darlehen
Die Motivation für das Zustandekommen einer solch bisher unüblichen Finanzierungsmethode
besteht vor allem in der Optimierung bestehender Finanzierungsinstrumente. Gewisse Nachteile
von herkömmlichen Krediten, wie die fehlende Entschädigung in Abhängigkeit vom
Geschäftsverlauf, können mit der Finanzierungsform des partiarischen Darlehens abgebaut
werden. Weiter muss sich der Kapitalnehmer bereit erklären, dem Gläubiger des partiarischen
Darlehens exakte und wahrheitsgetreue Daten des Geschäftsergebnisses zur Verfügung zu
stellen.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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4.6. Voraussetzungen und nötige Rahmenbedingungen
In Bezug auf die Rechtsform der kreditnehmenden Firma ist die Aktiengesellschaft (AG) klar zu
bevorzugen. Eine AG muss bereits von Gesetzes wegen die Buchführungspflicht einhalten (Art.
957 i.V. m. Art. 662 ff. OR). Diese generelle Buchführungspflicht kann aber noch durch allgemein
gültige Schweizer Richtlinien der Fachempfehlung für Rechnungslegung, Swiss GAAP FER,
erweitet werden.53 Die Swiss GAAP FER Richtlinien eignen sich für mittelgrosse, am Schweizer
Kapitalmarkt finanzierente Unternehmen. Da das Aktienrecht im Schweizerischen
Obligationenrecht zu wenige Leitlinien für eine aussagekräftige Rechnungslegung gewährt, ist
es wünschenswert, einen tatsächlichen (true & fair view) und aussagekräftigen Abschluss
bereitzustellen.54 Eine nach dem true & fair view abgeschlossene Jahresrechnung ist für den
Kreditgeber eines partiarischen Darlehens wünschenswert. Eine Einführung von Swiss GAAP FER
ist jedoch nur für grosse Hotels oder Hotelketten zweckmässig. In der Schweiz schliessen bis
zum heutigen Zeitpunkt weniger als ein Dutzend Hotels ihre Jahresrechnung nach Swiss GAAP
FER ab. Die Grand Hotels Bad Ragaz führen ihre Jahresrechnung sogar nach den „International
Financial Reporting Standards (IFRS)“.
Partiarische Finanzierungen fordern jedoch nicht grundsätzlich einen Abschluss nach Swiss
GAAP FER. Es ist aber empfehlenswert, wenn zumindest folgende Abmachungen mit dem
Darlehensnehmer getroffen werden, um eine massive Manipulation des Geschäftsergebnisses zu
verhindern:
• Investitionsbeschränkung
• Beschränkung auf Abschreibungen
• Lohnbezugsbeschränkung
53 Vgl. Eltschinger, Martin, Zwahlen, Kurt, Rechnungslegung nach FER in der Hotellerie (1999) 54 Vgl. Stiftung für Empfehlungen zur Rechnungslegung, Swiss GAAP FER
http://www.fer.ch/de/allgemeines/ziele_politik.htm (2005, last update)
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Eine weitere Voraussetzung für die Gewährung eines partiarischen Darlehens ist der
Verwendungszweck des Kapitals. Die Finanzierung sollte keine Erneuerungsinvestition darstellen,
sondern muss unerlässlich zusätzlichen Cash-Flow für die Unternehmung generieren.
Erneuerungsinvestitionen und Renovationen sollten wenn möglich vollständig aus dem
laufenden Betrieb finanziert werden, auch wenn dies in der heutigen Lage der Schweizerischen
Hotellerie nicht immer realisierbar ist. Ausserdem spielt die bereits angesprochene Grösse der
Unternehmung und somit auch das Volumen des Darlehens eine massgebliche Rolle.
4.7. Der neue Kontenrahmen für die Schweizer Hotellerie und das
Gastgewerbe
Der bestehende Kontenrahmen für das Gastgewerbe (vom Jahr 1992) befindet sich derzeit in
Überarbeitung und wird der modernen Rechnungslegung sowie den geänderten Gesetzen
angepasst. Das Patronat besteht aus den beiden Branchenverbänden „Gastrosuisse“ und
„hotelleriesuisse“ in Kooperation mit der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit. Der neue
Kontenrahmen verfolgt im Wesentlichern die folgenden drei Ziele:55
1. Anpassung an die neuen Bestimmungen des Obligationenrechts (OR) und der Swiss
GAAP FER sowie Annäherung an die internationalen Richtlinien IFRS.
2. Optimierung der Finanzanalyse und der externen Diagnose dank grösserer Transparenz.
3. Klare Strukturen und dadurch besseres Verständnis der Konten und Kennzahlen.
Dank einer Spartenrechnung können auch einzelne Ergebnisse ausgewiesen werden. Weiter wird
das Führen einer Anlagebuchhaltung sowie die Bewertung von Immobilien nach dem True-and-
fair-view-Prinzip verlangt. Ein Kontenrahmen ist jedoch keine Rechnungslegung, sondern stellt
lediglich eine Fachempfehlung für Hotels und Restaurants dar.
55 Vgl. HotellerieSuisse, Der neue Kontenrahmen für die Hotellerie und das Gastgewerbe (2005) sowie http://www.hotelleriesuisse.ch/index.cfm?uuid=5CD114581143DAD154EEE401EC4BA153
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Mit der Einführung des neuen Kontenrahmens per 2006 werden einige Anforderungen der
Kreditinstitute gedeckt. Es sollte im Interesse jedes einzelnen Betriebes sein, diesen neuen
Kontenrahmen einzuführen. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit wünscht sich die
Führung der Buchhaltung nach dem neuen Kontenrahmen.
Für die Kreditvergabe generell, für das partiarische Darlehen besonders, ist die Anwendung des
neuen Kontenrahmens erstrebenswert. Dies ist damit begründet, dass bei der Führung einer
Buchhaltung nach dem neuen Kontenrahmen die Tendenz nach tatsächlichen Werten („true and
fair view“) angestrebt wird, was von Banken und insbesondere von Gläubigern partiarischen
Darlehens bevorzugt wird.
4.8. Möglichkeiten der Ausgestaltung
Wie bereits erklärt, unterscheidet sich das partiarische Darlehen sich vom herkömmlichen
Darlehen durch seine Erfolgsbeteiligung in Korrelation mit dem Geschäftsergebnis des
Kreditnehmers. Diese Erfolgsbeteiligung kann mit einer Basisverzinsung kombiniert werden,
sodass der Kreditgeber auch in schlechten Jahren oder in einer Aufbauphase eine
Basisentschädigung erhält.56 Da die Schweizer Hotellerie eher geringe Wachstumsraten aufweist,
ist es allerdings selten möglich, dass eine vollständige Amortisation innert fünf Jahren
stattfinden kann. Eine Option besteht in einer Wandlung des partiarischen Darlehens nach einer
vorbestimmten Laufzeit in gewöhnliches Aktienkapital. Ein Rangrücktritt eines partiarischen
Darlehens kann eine drohende Überschuldung eindämmen.57 Da im Fall von Inflation die Beträge
von Gewinn, Umsatz oder einer sonstigen variablen Grösse nominell steigen, kann die
Teuerungsquote mitberücksichtigt werden.
56 Vgl. Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur 57 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)
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5. Anwendungsmöglichkeiten
Ein partiarisches Darlehen kann in Verbindung mit einer so genannten strukturierten
Finanzierung einsetzt werden. Von einer strukturierten Finanzierung wird gesprochen, wenn eine
konventionelle Fremdkapitalfinanzierung (Senior Debt z.B. in Form eines hypothekarisch
gesicherten Bankkredites), eine Zwischenfinanzierung (Junior Debt als partiarisches Darlehen)
und Eigenkapitalfinanzierung (Equity) miteinander kombiniert werden. Strukturierte
Finanzierungen werden grösstenteils bei Firmenübernahmen, Unternehmensnachfolgen oder
Management-Buy-Outs verwendet. Die Ausgangslage ist meistens eine knappe Eigenkapitalbasis
der Übernehmer. Bedingungen einer derartigen Finanzierungsform sind die langfristige
Tragbarkeit (nachhaltiger Cash-Flow), gute Zukunftschancen (hoch rentables Unternehmen in
einer Marktnische) und eine risikogerechte Entschädigung durch eine Erfolgsbeteiligung. Nicht
selten wird auch ein Rückverkauf der Aktien an die Unternehmer realisiert. 58
5.1. Das partiarischen Darlehens bei Banken
Mezzanine Finance hat sich als neuster Trend der Schweizer Banken entwickelt. Fast innert
Wochenfrist platzierten die Schweizer Kreditinstitute ihre Mezzanine-Finanzierungsinstrumente
auf den Markt.
Die Zürcher Kantonalbank (ZKB), welche als Marktleader in Mezzanine-Finanzierungen für
KMU Betriebe bezeichnet werden darf und seit über acht Jahren in diesem Segment tätig ist,
empfiehlt ein Mindestvolumen für partiarische Darlehen von 500'000 Franken. Ab Sommer 2005
versucht die ZKB jedoch, auch Kleinstunternehmen (weniger als zehn Mitarbeiter) partiarische
Darlehen anzubieten. Um dieses Angebot unterbreiten und die Mindestsumme auf 100'000
Franken reduzieren zu können, wurde eine gewisse Standardisierung des Produktes
vorgenommen. Grundsätzlich sieht die ZKB kurze Laufzeiten für Mezzanine-Finanzierungen vor;
nach vier bis fünf Jahren sollte das Darlehen zurückbezahlt sein. Laut Angaben der ZKB ist das
Zielsegment dieser Mezzanine-Finanzierungen innovative und wachstumsstarke KMU Betriebe.
58 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005) sowie Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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Die Graubündner Kantonalbank (GKB) hat im Sommer 2005 ebenfalls ein Mezzanine-
Finanzierungsprodukt auf den Markt gebracht, das „KMU-Impulskredit Mezzanine“. In der
Laufzeit unterscheidet sich dieses Produkt von demjenigen der ZKB vor allem in der Laufzeit. Der
„KMU-Impulskredit Mezzanine“ der GKB gewährt Laufzeiten bis zu acht Jahren. Bei der GKB
wird der so genannte „Erfolgszins“ (Beteiligungselement des Darlehens) nicht jährlich
entsprechend dem Geschäftsergebnis entrichtet, sondern muss beim Erreichen der Zielvorgabe
am Ende der Gesamtlaufzeit in vier Quartalraten bezahlt werden. Dies kann eine enorme
finanzielle Belastung innert Jahresfrist bedeuten.59
Die Grossbank UBS hat bis zum heutigen Zeitpunkt keine Mezzanine-Finanzierungsinstrumente
in ihrer Produktpalette. Bei Finanzierungslösungen für multinationale und grosse Unternehmen
kann die UBS auch Mezzanine-Elemente einbauen.60
Der Allfinanzkonzern Credit Suisse brachte am 28. September 2005 ein neues alternatives
Produkt der Unternehmensfinanzierung, „CSA Mezzanine“, auf den Markt. „CSA Mezzanine“
eignet sich für Schweizer KMU ab einem Umsatz von rund zehn Mio. Franken und bei einem
Kreditvolumen von 500'000–5,0 Mio. Franken. Die Laufzeit der von der Credit Suisse gewährten
CSA Mezzanine-Finanzierungen beträgt fünf bis acht Jahre.61 CSA Mezzanine beinhaltet jedoch
kein partiarisches Element, sprich die Entschädigung des Kredites ist nicht abhängig vom
Geschäftsverlauf der Unternehmung. Die Kreditkosten zu Lasten des Schuldners werden auf rund
8–10% geschätzt. Weiter unterscheidet sich das Produkt der Credit Suisse von denjenigen der
genannten Kantonalbanken dadurch, dass die Credit Suisse nicht die Rolle des Gläubigers
sondern die des Intermediärs übernimmt. Die Credit Suisse platziert die Investition in einen Fond
und überwälzt das Risiko auf den Investor. Somit schlägt diese Transaktion nicht in der
Bankbilanz zu Buche und es muss auch kein Eigenkapital (Basel II) hinterlegt werden. 62
Die erwähnten Mezzanine-Finanzierungsprodukte unterscheiden sich nicht nur in der
Ausgestaltung, den Konditionen und deren Laufzeiten, sie verfolgen auch unterschiedliche Ziele.
59 Vgl. Domenig, Ernst, Gesprächsnotizen vom 06.10.2005, Winterthur sowie http://www.gkb.ch/internet/home.nsf/PageID/KMU-Impulskredit+Mezzanine (last update, 09.2005)
60 Vgl. Rieder, Daniel, Gesprächsnotizen vom 06.10.2005, Winterthur sowie UBS AG http://www.ubs.com (last update,6.10.2005)
61 Vgl. Credit Suisse, Pressemitteilung 28.9.2005, http://www.credit-suisse.com/de/news/pa_mr_browser_de.jsp?ns=39503 (last update,28.9.2005)
62 Vgl. Padrun, Rino, Gesprächsnotizen vom 07.10.2005, Winterthur
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5.2. Anwendung in der Hotellerie
In der Schweiz werden Hotels vor allem von den Banken als erste Fremdkapitalgeber finanziert.
Laut Schätzung des Staatssekretariats für Wirtschaft (seco) hat das Bankensystem rund 14–15
Mrd. Franken investiert.63 Dieser Betrag ist jedoch höher als der auf rund 13 Mrd. Franken
geschätzte Marktwert der Investition. Insbesondere die Grossbanken ziehen sich tendenziell aus
dieser Branche zurück und stellen verschärfte Anforderungen an die Kreditnehmer. Obwohl
Bankinstitute für die Hotelbranche auch in Zukunft die wichtigste Kreditquelle darstellen,
könnten alternative Finanzierungsformen doch an Bedeutung gewinnen.
Wie bereits geschildert, sind bestimmte Anforderungen wesentlich, damit eine partiarische
Finanzierung zustande kommt. Einerseits sollte eine gewisse Höhe der Darlehensumme erreicht
werden, welche für die kleingewerbliche Schweizer Hotellerie nicht immer unproblematisch ist.
Es wird eine nachhaltige Gewinnerzielung erwartet, die in der Hotellerie eher zur Ausnahme als
zur Regel zählt. Das Unternehmensergebnis war im Mittelwert der durch die Schweizerische
Gesellschaft für Hotelkredit erfassten Betriebe für das Jahr 2003 mit 2,5% gemessen am
Betriebsertrag negativ.64 Zudem ist die zu erwartende Zielrendite für partiarische Darlehen in
einer Bandbreite von 10–25% recht hoch. Aufgrund dieser Diskrepanz erachtet die Zürcher
Kantonalbank den Einsatz von partiarischen Darlehen als eher ungeeignet.65
63 Vgl. Kühler, Peter, Gratwanderung des Schweizer Tourismus, (2001) 64 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.34 65 Vgl. Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur
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5.3. Anwendungsmöglichkeiten für die SGH
Schon in der Vergangenheit verstand es die SGH, nicht einfach nur herkömmliche
Finanzierungen für die Schweizer Beherbergungsindustrie zu offerieren. Lange Zeit wurde das
Konzept des „Erfolgszinses“ verfolgt. Im Kreditvertrag wurde eine Basisverzinsung festgesetzt,
welche in Korrelation zum variablen Hypothekarsatz der Schweizer Kantonalbanken stand (zu
vergleichen mit einer klassischen variablen ersten Hypothek). Zusätzlich wurde der Anreiz für
den Hotelier auf den so genannten Erfolgszins geschaffen.
Falls sich das Jahresergebnis des finanzierten Hotels, gemessen an der Kennzahl des
Betriebsergebnis I,66 positiv entwickelte, wurde der Erfolgszins (Zinsreduktion von einem
Prozentpunkt) gewährt. Diese Strategie zielte darauf ab, dass die Hotelführung, durch diesen
Erfolgszins motiviert, eine positive Geschäftsentwicklung anstrebte. Im Jahre 2002 wurde das
Konzept des Erfolgszinses eingestellt, und heute richtet sich die SGH bei der Kreditgewährung
primär nach dem freien Cash-Flow, beziehungsweise nach der Verschuldungskapazität. Anstelle
des Erfolgszinses wird ein individueller Risikoabschlag von bis zu einem Prozent gewährt.67
Mit dem Finanzierungsmodell des partiarischen Darlehens würde die Schweizerische
Gesellschaft für Hotelkredit neue Wege beschreiten. Bis anhin profitierten Hotels mit
vorteilhaften Geschäftsergebnissen dank des Erfolgszinses oder Hotels mit guten Ratings dank
des individuellen Risikoabschlags. Beide Verfahren führten bei einer positiven
Geschäftsentwicklung zu tieferen Kapitalkosten. Bei der Anwendung des partiarischen Darlehens
stehen die Kapitalkosten in einer positiven Abhängigkeit zum Geschäftsergebnis. Bei einem
schlechten Geschäftsgang sind die Kapitalkosten tendenziell tiefer, da das partiarische Darlehen
eine Entschädigung in Form einer Erfolgsbeteiligung vorsieht. Das Konzept des partiarischen
Darlehens steht aber nicht im absoluten Kontrast zu den ursprünglichen
Finanzierungsinstrumenten der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit.
66 Das Betriebsergebnis I gilt als bedeutsamer Gradmesser der Wirtschaftlichkeit eines Hotels. Es stellt den Überschuss des Betriebsertrages oder Umsatzes über den reinen Betriebsaufwand dar. Vgl. Nanzer, Hans, Hotelkennziffern als Grundlage des Controllings im Hotelunternehmen, S.3 (1999)
67 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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Heute verrechnet die SGH für die ersten drei Jahre nach erfolgter Investition im Sinne einer
Starthilfe einen fixen Zinssatz von 2,5%.68 Bei der Anwendung des partiarischen Darlehens
würde diese Starthilfe in Form der positiven Korrelation zum Geschäftsergebnis erfolgen.
Zusätzlich wäre es denkbar, dass neben der Quotenbeteiligung am Erfolg eine Basisverzinsung
vereinbart wird. Dadurch würde bei einer erfolglosen Geschäftstätigkeit gleichwohl eine
Entschädigung in Form der Basisverzinsung an das Kredit gewährende Institut fliessen.
Zusätzlich kann sogar eine progressive Erfolgsbeteiligung definiert werden. Der Basiszinssatz
würde sich so mit dem Anstieg des Geschäftsergebnisses auch gegen oben anpassen und zu
einer noch grösseren Vergütung führen.
Eine Erfolgsbeteiligung muss nicht zwingend nur während der Laufzeit des Darlehens
stattfinden. Der Darlehensvertrag kann auch so angepasst werden, dass nach der Rückzahlung
des Kredites noch eine Erfolgsbeteiligung besteht.
Bei der partiarischen Finanzierungsform besteht die Gefahr, dass die Hotelführung bewusst ein
negatives Jahresergebnis ausweist oder die Jahresrechnung nicht getreu führt, um die
Kapitalkosten tief zu halten. Richtlinien für eine faire und tatsächliche Rechnungslegung oder
die Anwendung des neuen Kontenrahmens für die Schweizer Hotellerie (vgl. Kapitel 4.7) können
diese Gefahr eindämmen, vor allem wenn zusätzlich Corporate Governance69 eingeführt wird.
68 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005) 69 Corporate Governance bezeichnet die rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen, die mittelbar oder
unmittelbar Einfluss auf die Führungsentscheidungen eines Unternehmens und somit auf den Unternehmenserfolg haben
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
35
5.3.1. Chancen bei Sanierungsgeschäften
Sanierungsgeschäfte dienen dazu, Unternehmungen aus einem Engpass zu führen. Mit Hilfe von
Massnahmen des Recovery Management sollen solche Betriebe den Weg aus der Krise finden.
Bei solchen Geschäften ist es wichtig, dass ein Konsens bezüglich der Voraussetzungen über die
Sanierung besteht. Alle beteiligten Parteien sollten den Willen zur Fortsetzung der
Unternehmung haben. Dank den Sanierungsmassnahmen sollte die notwenige Rentabilität
wieder hergestellt werden. Sanierungen, die sich nur auf finanzielle Massnahmen beschränken,
sind selten nachhaltig, da die Finanzen alleine kaum die tatsächliche Ursache der Krise sind. Es
kann jedoch durchaus Ausnahmen geben, auch in der Hotellerie, etwa wenn das Hotel auf
operativer Basis gute Erträge erwirtschaftet, diese auch im richtigen Verhältnis zu den
jeweiligen Kosten stehen, aber die hohen Kapitalkosten letztlich doch einen stark negatives
Unternehmensergebnis ausweisen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Anforderung, dass der
Betrieb nach der Sanierung nachhaltig lebensfähig sein muss.70
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit suchte auch kreative Lösungsansätze in
Sanierungsgeschäften. Bei einem freiwilligen Forderungsverzicht der SGH entsteht ein so
genanntes Upside-Potential für den Hotelbesitzer: Der Unternehmungswert kann nach einer
Sanierung erneut anwachsen und diese Zunahme wird häufig ausschliesslich zu Gunsten des
Eigentümers verbucht. Mit dem Einsatz eines partiarischen Darlehens kann auch die SGH am
Aufwärtstrend des Hotels partizipieren. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit konnte
feststellen, dass bei der Anwendung von partiarischen Darlehen in Sanierungsfällen die Gefahr
zur Ergebniskorrektur grösser ist als bei Neugeschäften. Die Motivation des Hotelbesitzers ein
positives Geschäftsergebnis zu erreichen, ist bei einem Neugeschäft (Investition)
erfahrungsgemäss grösser als im Sanierungsfall.71 Die SGH leitet daraus ab, dass die Anwendung
des partiarischen Darlehens im Sanierungsfall nicht optimal ist.
70 Vgl. Deuber, Andreas, Reichard, Walter, Hotelinsolvenzen, (2000) S.154 71 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
36
5.3.2. Chancen bei Neugeschäften
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit setzte bei Neugeschäften bis anhin noch keine
partiarischen Darlehen ein. Die Vorteile einer Mezzanine-Finanzierung wurden in Kapitel 5.4.1
und 5.4.3 detailliert erläutert. Vor allem der eigenkapitalähnliche Charakter (EK-Ersatz) und die
Abhängigkeit der Finanzierungskosten vom Geschäftsverlauf zeichnen den Einsatz dieser
Finanzierungsmethode für die Schweizerische Hotellerie aus.
Es gilt strikt zu unterscheiden, ob es die Banken sind, die diese Finanzierungsmethode anwenden
oder ob die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit dieses Instrument als
Wirtschaftsförderung einsetzt. Es handelt sich um komplett unterschiedliche Ausgangslagen.
Bankinstitute stehen in direkter Konkurrenz zueinander und verfolgen grundsätzlich das Ziel der
Gewinnmaximierung. Die Gewährung von Krediten beruht generell auf präzisen Kalkulationen
der Konditionen, um das bestmögliche Risiko-/ Renditeverhältnis für die Bank zu erreichen. Das
Credit Risk Management führt diese Strategie weiter. Es werden vereinzelt Kredite gesprochen,
die nicht nur auf den Aspekten des Risikos und der Rendite beruhen. Bei Mezzanine-
Finanzierungsformen, welche meistens als nachrangige Darlehen gewährt werden, erwarten die
Bankinstitute auch eine erhöhte Zielrendite von 10–25%. Diese Wachstumsziele kann die
Schweizer Hotellerie wohl kaum erfüllen.
Die Strategie der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (siehe Kapitel 3.5) zielt nicht auf
eine Kreditvergabe, welche sich auf ein optimales Risiko/- Renditeverhältnis beschränkt.
Hauptsächlich versucht die SGH Wirtschaftsförderung zu betreiben. Die Zielrenditen in der
Kreditvergabe von Bankinstituten und der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit sind
deshalb nicht zu vergleichen. Das Instrument des partiarischen Darlehens kann also auch als
Wirtschaftsförderungsmodell eingesetzt werden, da die Kapitalkosten nach einer Investitions-
oder Startphase direkt mit dem Geschäftsverlauf korrelieren und keine übermässige finanzielle
Belastung darstellen.
Falls die Investition zu einer Kapazitäts- oder Segmenterweiterung führt, ein nachhaltiger Cash-
Flow erzielt wird und betriebswirtschaftlich sinnvolle Aspekte gegeben sind, kann die
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit das partiarische Darlehen als Förderinstrument
einsetzen.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
37
6. Finanzierungsinstrument an einem Fallbeispiel
Im vorliegenden Fallbeispiel wird eine Hotelinvestition, finanziert durch ein partiarisches
Darlehen, simuliert. Die Finanzzahlen beruhen auf der Datenbank „Hotel Benchmark SGH ©"
sowie auf den Daten des „Hotel Analyser ©“ und dem „Hotel Reinvest SGH ©“.72 In den folgenden
Abschnitten wird die Entwicklung dieser drei Beispiele aufgezeigt. Es handelt sich jeweils um
Simulationen, bei welchen versucht wurde, eine möglichst reale Entwicklung eines
Hotelbetriebes darzustellen. Die Entwicklungen wurden jedoch frei erfunden und garantieren
nicht, dass die geschilderten Szenarien in der Realität eintreten würden.
6.1. Drei Beispiele
In allen drei Beispielen wird vom selben Hotelbetrieb ausgegangen. Die Investition wird immer
identisch finanziert, der Verwendungszweck jedoch ist jeweils unterschiedlich. Diese Simulation
soll zeigen, dass der Verwendungszweck ausserordentlich relevant ist und die Entwicklung eines
Hotels massgeblich beeinflussen kann.
6.1.1. Ausgangslage
Unser Beispielbetrieb ist ein Ferienhotel im **** Segment im Berneroberland. Das Hotel Meridian,
welches im Jahre 1962 erbaut wurde, besitzt über 200 Betten verteilt auf 120 Gästezimmer. Die
Zimmer verfügen über eine komfortable, aber nicht luxuriöse Ausstattung. Zum Hotel gehört ein
À-la-carte-Restaurant mit 120 Sitzplätzen sowie ein Berner „Stübli“ mit weiteren 50
Sitzplätzen. Zusätzlich gehört ein Tagesrestaurant mit 150 Sitzplätzen, etwas ausserhalb des
Dorfes gelegen, jedoch an optimaler Lage (im Winter direkt im Skigebiet, im Sommer beliebter
Ausgangspunkt für Wanderer) zum Hotel. Die Öffnungszeiten von 280 Tagen sind auf die zwei
Saisons (Winter und Sommer/Herbst) verteilt. In der Hochsaison sind bis zu 90 Mitarbeiter
angestellt. Seit dem Bau wurden keine grossen Investitionen mehr getätigt. Das Hotel wurde nur
leicht renoviert. Die Umsatzentwicklung war in den letzten fünf Jahren stagnierend bis leicht
sinkend. Das Hotel Meridian ist eine Aktiengesellschaft, welche im Mehrheitsbesitze der
Direktionsfamilie ist.73
72 auf www.sgh.ch 73 Die Angaben des Beispielhotels sind vom Autor frei erfunden. Die Finanzzahlen beruhen jedoch auf einem
Mittelwert Schweizer Hotels aus der Datenbank Hotel Benchmark SGH ©
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
38
6.1.2. Unternehmungsbewertung DCF
Um eine zweckmässige Unternehmungsbewertung nach der DCF-Methode74 zu erhalten, müssen
Werte wie die kalkulatorische Ersatzinvestitionen, Unterhalt / Ersatz sowie ein plausibler
Aufwand der Unternehmungsleitung festgesetzt und berücksichtigt werden.
Bei diesem Hotel werden die kalkulatorische Ersatzinvestitionen auf 600'000 Franken75 pro Jahr
geschätzt. Weiter wird angenommen, dass für den jährlich Unterhalt / Ersatz 180'000 Franken
sinnvoll sind und eine plausibler Aufwand der Unternehmungsleitung bei 160'000 Franken pro
Jahr liegt. Der WACC76 wird bei 6% angesetzt. Anhand diesen Annahmen und den Zahlen aus der
Erfolgsrechnung wird der Unternehmenswert berechnet. Im Jahr 2000, vor den Investitionen,
liegt der Unternehmenswert bei 9,1 Mio. Franken. Bei einer langfristigen Verschuldung
(Hypothek) von 6,85 Mio. Franken entspricht dies einem Verschuldungpotential von 75%.
Ausgangslage Bilanz
Bilanz
Flüssige Mittel 4.6 464'665 Kurzfristige Verbindlichkeiten 7.8 783'777Forderungen 2.9 289'574 Passive Rechnungsabgrenzung 1.7 175'663Vorräte 1.7 174'857 Kurzfristiges Fremdkapital 9.5 959'440
Aktive Rechnungsabgrenzung 0.6 64'585 Hypotheken 68.0 6'850'000
Umlaufvermögen 9.9 993'681 partiarisches Darlehen SGH 0.0 0
Immobilien/Installationen 75.0 7'549'833 Rückstellungen 1.4 140'000
Mobilien, Maschinen, Kleininvent., Fhz 9.2 925'466 Langfristiges Fremdkapital 69.4 6'990'000
Beteiligungen 5.4 542'930 Fremdkapital 78.9 7'949'440
0.6 60'048 Grundkapital/Aktienkapital 17.9 1'800'000
90.1 9'078'277 Reserven 5.5 556'851
Gewinn-/Verlustvortrag -2.3 -234'428
Privat 0.0 95
Eigenkapital 21.1 2'122'518
100.0 10'071'958 PASSIVEN 100.0 10'071'958AKTIVEN
Jahr 2000
Diverses Anlagevermögen
Anlagevermögen
74 Discounted Cash-Flow-Verfahren 75 Hotel Reinvest SGH © 76 WACC, Weighted Average Cost of Capital, sind die gewichteten Kapitalkosten, man berücksichtigt die Anteile von
Fremdkapital und Eigenkapital
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Ausgangslage Erfolgsrechnung
Erfolgsrechnung
% CHF
44.7 2'665'097
46.7 2'788'634
8.6 512'821
100.0 5'966'552
-13.6 -812'655
-2.5 -148'445
-16.1 -961'100
83.9 5'005'452
-41.9 -2'500'931
42.0 2'504'521
-15.6 -931'870
26.4 1'572'651
-4.8 -289'074
21.5 1'283'577
-5.3 -316'496
16.2 967'081
-0.4 -24'918
1.5 86'737
-1.4 -84'006
0.7 38'972
-5.2 -312'421
0.0 0
0.0 0
-0.1 -7'102
0.1 8'898
-5.2 -310'625
-4.9 -293'840
11.3 673'241
0.9 52'351
12.2 725'592
-11.6 -695'002
0.5 30'590
Jahr 2000
Kontenbezeichnung
+ Ertrag Restauration
+ Ertrag Beherbergung
+/- übr. Dienstleistungsert./Ertragsminderungen
Betriebsertrag
- Warenaufwand
- Direkter Aufwand Dienstleistungen
- Direkter Betriebsaufwand
Bruttoerfolg I
- Personalaufwand
Bruttoerfolg II
- übriger Betriebsaufwand
Betriebsergebnis I
- Miet-/Leasingaufwand
+/- Ertrag/Aufwand Personalunterkünfte
- Unternehmensleitungsaufwand
Betriebsergebnis II
- Unterhalt & Ersatz
Gross Operating Profit (GOP)
- Liegenschaftsabgaben
+ Mietertrag Nebenbetriebe
Unternehmensergebnis
- Finanzaufwand
- Anlage- und Finanzaufwand
Betriebs-Cash Flow
+/- Ausserordentlicher Ertrag/Aufwand
+/- übriger Finanzertrag/-aufwand
Unternehmens Cash-Flow
- Abschreibungen/Rückstellungen
- Hypothekarzinsen
- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)
- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen
- Baurechtzinsen
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6.1.3. Investition
Die Hoteleigentümer und der Verwaltungsrat entscheiden sich, Investitionen in Höhe von 3 Mio.
Franken zu tätigen, um wieder eine positive Umsatzentwicklung zu erzielen. Die Investitionen
werden wie folgt finanziert:
Finanzierung
Eigenleistung (durch eigene Mitarbeiter) 500'000
Eigenkapital 500'000
Erhöung Hypothek BEKB 1'000'000
partiarisches Darlehen SGH 1'000'000
Total 3'000'000
Das partiarische Darlehen, gewährt durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, bedarf
einer Basisverzinsung von 2%, unabhängig vom Geschäftsergebnis, sowie einer
Erfolgsbeteiligung von 8% des Betriebs-Cash-Flows. Weiter wird eine jährliche Amortisation von
100'000 Franken vereinbart. Die Erhöhung der Hypothek der Berner Kantonalbank (BEKB) muss
vorerst nicht amortisiert werden.
6.1.4. Fall 1: Renovation Zimmer- und Küche
In der ersten Simulation entscheidet sich der Verwaltungsrat für eine Renovation von 30
Zimmern für 2,25 Mio. Franken (85'000 Franken pro Zimmer) Weiter wird eine Totalrenovation
der Küche (Installation Induktionsherd, neuen Kühlhäusern und sonstigen Küchengeräten) für
500'000 Franken beschlossen. Die Umbauten können jeweils im Frühling begonnen werden
(anschliessend an die Wintersaison) und sollten bis Ende Juni beendet sein.
Dank den Zimmerrenovationen können die Übernachtungspreise um rund 10 Franken pro Person
und Nacht erhöht werden. Dies führt zu einer Umsatzsteigerung in der Beherbergung von 5,3%.
Die Küchenrenovation hat keine direkten Auswirkungen auf den Umsatz (Ertrag Restauration +
1,6%). Dank den neuen, leistungsfähigeren Küchengeräten kann die Küchenrendite etwas
optimiert werden. Da der Umbau unter anderem mit 500'000 Franken Eigenleistungen durch
Mitarbeiter mitgetragen wurde, stieg der Personalaufwand um fast 0,5 Mio. Franken an. Gewisse
Küchengeräte wurden nicht gekauft, sondern über Leasing finanziert (Leasingaufwand +
42,75%)
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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Im ersten Jahr nach den Investitionen wird noch ein negativer Cash-Flow (Cash-Loss)
ausgewiesen, was dazu führt, dass neben der Basisverzinsung des partiarischen Darlehens keine
weitere Entschädigung entrichtet werden muss. Die Position in der Erfolgsrechung „Unterhalt &
Ersatz“ ist so auffallend angestiegen, weil ein Teil der Küchenrenovation nicht als
wertvermehrend sondern als Unterhalt verbucht wurde. In den Folgejahren kann keine
beachtliche Umsatzsteigerung erzielt werden. Der Betriebs-Cash-Flow entwickelte sich auf
knapp 700'000 Franken, welches zu einer zusätzlichen Entschädigung des partiarischen
Darlehens von rund 50'000 Franken führte. Nach drei Jahren Laufzeit mussten Totalkosten für
das partiarische Darlehen von 164'802 Franken bezahlt werden, was einer jährlichen Verzinsung
von 6,03% entspricht.
Der Unternehmenswert nach DCF wird drei Jahre nach der Investition auf rund 10,2 Mio.
Franken (DCF Methode) geschätzt. Die Investition führte somit nicht zu einer deutlichen
Wertsteigerung. Dies ist tatsächlich nachvollziehbar, da die Renovation einer Küche und
Erneuerung von 30-jährigen Zimmern nicht zu einer nachhaltigen Umsatz- und Wertsteigerung
führte. Es kann sogar festgestellt werden, dass durch die Investition Wert vernichtet wurde, da
das Belehnungspotential auf 84% angestiegen ist.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
42
Erfolgsrechnung
Diff. Diff. Diff. Vorjahr Vorjahr Vorjahr
% CHF % CHF % % CHF % % CHF %
44.7 2'665'097 45.4 2'708'098 + 1.6 46.2 2'758'761 + 1.8 45.8 2'734'512 - 0.9
46.7 2'788'634 49.2 2'935'945 + 5.3 49.6 2'961'878 + 0.9 49.9 2'979'841 + 0.6
8.6 512'821 8.6 513'435 + 0.1 8.5 509'985 - 0.7 8.6 512'399 + 0.5
100.0 5'966'552 100.0 6'157'478 + 3.2 100.0 6'230'624 + 1.2 100.0 6'226'752 - 0.1
-13.6 -812'655 -13.6 -808'545 - 0.5 -14.4 -856'736 + 5.6 -14.9 -887'466 + 3.5
-2.5 -148'445 -2.5 -151'889 + 2.3 -2.6 -156'543 + 3.0 2.7 158'776 + 198.6
-16.1 -961'100 -16.1 -960'434 - 0.1 -17.0 -1'013'279 + 5.2 -12.2 -728'690 - 39.1
83.9 5'005'452 87.1 5'197'044 + 3.8 87.4 5'217'345 + 0.4 92.1 5'498'062 + 5.1
-41.9 -2'500'931 -49.8 -2'968'871 + 18.7 -42.9 -2'558'871 - 16.0 -44.4 -2'647'346 + 3.3
42.0 2'504'521 37.3 2'228'173 - 11.0 44.6 2'658'474 + 16.2 47.8 2'850'716 + 6.7
-15.6 -931'870 -15.9 -948'876 + 1.8 -16.1 -958'826 + 1.0 -16.0 -956'620 - 0.2
26.4 1'572'651 21.4 1'279'297 - 18.7 28.5 1'699'648 + 24.7 31.7 1'894'096 + 10.3
-4.8 -289'074 -4.6 -276'876 - 4.2 -4.8 -288'976 + 4.2 -5.0 -295'887 + 2.3
21.5 1'283'577 16.8 1'002'421 - 21.9 23.6 1'410'672 + 28.9 26.8 1'598'209 + 11.7
-5.3 -316'496 -9.7 -576'549 + 82.2 -3.5 -209'833 - 174.8 -6.0 -358'887 + 41.5
16.2 967'081 7.1 425'872 - 56.0 20.1 1'200'839 + 64.5 20.8 1'239'322 + 3.1
-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8
1.5 86'737 1.6 96'987 + 11.8 1.4 86'092 - 12.7 1.4 80'998 - 6.3
-1.4 -84'006 -2.0 -119'879 + 42.7 -2.2 -130'279 + 8.0 -2.3 -135'887 + 4.1
0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 40'598 + 1.3
-5.2 -312'421 -6.7 -402'383 + 28.8 -7.3 -433'381 + 7.2 -7.3 -435'899 + 0.6
0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5
0.0 0 0.0 0 -0.9 -53'600 + 0.0 -0.9 -55'200 + 0.0
-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6
0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0
-5.2 -310'625 -7.0 -419'103 + 34.9 -8.4 -501'377 + 16.4 -8.4 -501'223 - 0.0
-4.9 -293'840 -7.1 -425'583 + 44.8 -8.9 -528'438 + 19.5 -9.1 -544'500 + 2.9
11.3 673'241 0.0 289 - 100.0 11.3 672'401 + 100.0 11.6 694'822 + 3.2
0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 0.9 55'009 + 4.9
12.2 725'592 0.9 53'269 - 92.7 12.1 724'704 + 92.6 12.6 749'831 + 3.4
-11.6 -695'002 -10.1 -600'000 - 13.7 -12.2 -725'000 + 17.2 -12.3 -735'000 + 1.4
0.5 30'590 -9.2 -546'731 0.0 -296 0.2 14'831
Jahr + 3Jahr 2003
Hotel Meridan Fall 1: Zimmer- und Küchenrenovation
Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002
Kontenbezeichnung
+ Ertrag Restauration
+ Ertrag Beherbergung
+/- übr. Dienstleistungsert./Ertragsminderungen
Betriebsertrag
- Warenaufwand
- Direkter Aufwand Dienstleistungen
- Direkter Betriebsaufwand
Bruttoerfolg I
- Personalaufwand
Bruttoerfolg II
- übriger Betriebsaufwand
Betriebsergebnis I
- Unternehmensleitungsaufwand
Betriebsergebnis II
- Unterhalt & Ersatz
Gross Operating Profit (GOP)
- Liegenschaftsabgaben
+ Mietertrag Nebenbetriebe
- Miet-/Leasingaufwand
+/- Ertrag/Aufwand Personalunterkünfte
- Hypothekarzinsen
- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)
- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen
- Baurechtzinsen
+/- übriger Finanzertrag/-aufwand
Unternehmens Cash-Flow
- Abschreibungen/Rückstellungen
Unternehmensergebnis
- Finanzaufwand
- Anlage- und Finanzaufwand
Betriebs-Cash Flow
+/- Ausserordentlicher Ertrag/Aufwand
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
43
Hotel Meridan
2001 Diff. 2002 Diff. 2003 Diff. Vorjahr % Vorjahr % Vorjahr %
4.6 464'665 0.3 34'776 - 92.5 3.5 380'883 + 995.2 3.1 333'019 - 12.6
2.9 289'574 1.6 177'466 - 38.7 2.6 281'249 + 58.5 2.6 285'773 + 1.6
1.7 174'857 1.7 188'478 + 7.8 1.3 145'887 - 22.6 1.5 160'823 + 10.2
0.6 64'585 0.3 34'889 - 46.0 0.4 45'776 + 31.2 0.4 40'850 - 10.8
9.9 993'681 3.9 435'609 - 56.2 7.8 853'795 + 96.0 7.6 820'465 - 3.9
75.0 7'549'833 78.2 8'723'006 + 15.5 74.9 8'238'000 - 5.6 75.4 8'184'500 - 0.6
9.2 925'466 13.1 1'459'488 + 57.7 12.3 1'356'550 - 7.1 12.0 1'306'098 - 3.7
5.4 542'930 4.4 489'887 - 9.8 4.6 505'444 + 3.2 4.7 505'444 + 0.0
0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.5 50'388 + 11.9 0.4 45'047 - 10.6
90.1 9'078'277 96.1 10'717'428 + 18.1 92.2 10'150'382 - 5.3 92.4 10'041'089 - 1.1
100.0 10'071'958 100.0 11'153'037 + 10.7 100.0 11'004'177 - 1.3 100.0 10'861'554 - 1.3
7.8 783'777 5.2 577'366 - 26.3 5.4 592'803 + 2.7 4.5 487'746 - 17.7
1.7 175'663 0.6 69'884 - 60.2 0.4 45'883 - 34.3 0.5 53'486 + 16.6
9.5 959'440 5.8 647'250 - 32.5 5.8 638'686 - 1.3 5.0 541'232 - 15.3
68.0 6'850'000 70.4 7'850'000 + 14.6 71.3 7'850'000 + 0.0 72.3 7'850'000 + 0.0
0.0 0 9.0 1'000'000 8.2 900'000 - 10.0 7.4 800'000 - 11.1
1.4 140'000 0.7 80'000 - 42.9 0.4 40'000 - 50.0 0.7 80'000 + 100.0
69.4 6'990'000 80.1 8'930'000 + 27.8 79.9 8'790'000 - 1.6 80.4 8'730'000 - 0.7
78.9 7'949'440 85.9 9'577'250 + 20.5 85.7 9'428'686 - 1.6 85.4 9'271'232 - 1.7
17.9 1'800'000 16.1 1'800'000 + 0.0 16.4 1'800'000 + 0.0 16.6 1'800'000 + 0.0
5.5 556'851 5.0 556'851 + 0.0 5.1 556'851 + 0.0 5.1 556'851 + 0.0
-2.3 -234'428 -7.0 -781'159 + 233.2 -7.1 -781'455 + 0.0 -7.1 -766'624 - 1.9
0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0
21.1 2'122'518 14.1 1'575'787 - 25.8 14.3 1'575'491 - 0.0 14.6 1'590'322 + 0.9
100.0 10'071'958 100.0 11'153'037 + 10.7 100.0 11'004'177 - 1.3 100.0 10'861'554 - 1.3
Jahr 2000Kontenbezeichnung
Bilanz Ausgangslage
Flüssige Mittel
Forderungen
Vorräte
Aktive Rechnungsabgrenzung
Umlaufvermögen
Immobilien/Installationen
Mobilien, Maschinen, Kleininventar, Fhz
Beteiligungen
Diverses Anlagevermögen
Anlagevermögen
AKTIVEN
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Passive Rechnungsabgrenzung
Kurzfristiges Fremdkapital
Hypotheken
partiarisches Darlehen SGH
Rückstellungen
Langfristiges Fremdkapital
Fremdkapital
Grundkapital/Aktienkapital
PASSIVEN
Reserven
Gewinn-/Verlustvortrag
Privat
Eigenkapital
Jahr + 1 Jahr + 2 Jahr + 3
Zimmer- und Küchenrenovation
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
44
6.1.5. Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität
Im zweiten Fall entscheidet sich die Hotelführung für eine Aufstockung der Zimmer- und
Restaurationskapazität. Das Kapital wird für einen Anbau an das bestehende Hotelgebäude
realisiert. Sechs Junior Suiten für 2,2 Mio. Franken (360'000 Franken pro Suite) und ein Gourmet
Restaurant mit 30 Sitzplätzen für 0,8 Mio. Franken gleich neben dem Berner „Stübli“, sollen dem
Hotel zu zusätzlichen Gästen verhelfen. Der Anbau beeinträchtigt den herkömmlichen
Hotelbetrieb nur geringfügig, da der Rohbau in der Zwischensaison herstellt wird und der
Innenausbau nicht allzu viele Emissionen mit sich bringen sollte. Entwicklung der Bilanz und
Erfolgrechnung auf der folgenden Seite.
Im ersten Jahr nach dem Umbau steigert sich der Betriebsertrag um 5,8%. Dies vor allem dank
des zusätzlichen Bettenangebotes in der Hochsaison und den etwas höheren Preisen für die
Junior Suiten (Ertrag Beherbergung: + 7,2%) Die Eröffnung des Gourmet Restaurants vermag
den Restaurationsertrag um 4,7% zu steigern. Auch in diesem Fallbeispiel stieg der
Personalaufwand für das Jahr 2001 überdurchschnittlich an, da unter anderem auch eigenes
Personal für den Anbau eingesetzt wurde. Das Unternehmensergebnis fiel wegen der hohen
Investitionen negativ aus (-158'544 Franken). Auch der Cash-Flow brach auf 288'476 Franken
ein. Dessen ungeachtet musste für das partiarische Darlehen eine Erfolgsbeteiligung von 22'000
Franken entrichtet werden. Die Investitionen wurden mit 1,5 Mio. Franken aktiviert, was zu einer
Steigerung der Bilanzsumme auf 11,3 Mio. Franken führte. Der Fremdkapitalanteil stieg auf
82,6% des Gesamtkapitals, bedingt durch die Erhöhung der Hypothek und die Aufnahme des
partiarischen Darlehens. Die Kapitalkosten (Basiszins und Beteiligung) des partiarischen
Darlehens betrugen pro Jahr durchschnittlich 62'000 Franken, was einer Verzinsung von 6,9%
entspricht.
In den Folgejahren wird noch ein Umsatzwachstum von +1,4% bzw. +0,9% ausgewiesen. Der
Betriebs-Cash-Flow erreicht eine Höhe von 732'639 Franken bzw. 724'322 Franken, was einer
Steigerung von rund 50'000 Franken gegenüber der Zeitperiode vor der Investition entspricht.
Gesamthaft betrachtet ist die Entwicklung als angemessen zu werten, jedoch nicht überragend.
Der Unternehmenswert nach DCF hat sich von 9,1 Mio. Franken auf 11,6 Mio. Franken
gesteigert, was einem Verschuldungspotential von 74% entspricht. Defacto hat sich das
Verschuldungspotential vor und nach der Investition nicht verändert. Dies kann als angemessen
gewertet werden.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
45
Erfolgsrechnung
Diff. Diff. Diff. Vorjahr Vorjahr Vorjahr
% CHF % CHF % % CHF % % CHF %
44.7 2'665'097 46.8 2'789'564 + 4.7 46.1 2'749'488 - 1.5 46.9 2'796'821 + 1.7
46.7 2'788'634 50.1 2'988'830 + 7.2 51.7 3'083'922 + 3.1 52.1 3'107'214 + 0.7
8.6 512'821 9.0 535'435 + 4.4 9.1 542'849 + 1.4 8.7 520'992 - 4.2
100.0 5'966'552 100.0 6'313'829 + 5.8 100.0 6'376'259 + 1.0 100.0 6'425'027 + 0.8
-13.6 -812'655 -14.5 -866'923 + 6.7 -14.5 -862'323 - 0.5 -14.2 -848'432 - 1.6
-2.5 -148'445 -2.5 -151'933 + 2.3 -2.5 -150'377 - 1.0 -2.5 -151'776 + 0.9
-16.1 -961'100 -17.1 -1'018'856 + 6.0 -17.0 -1'012'700 - 0.6 -16.8 -1'000'208 - 1.2
83.9 5'005'452 88.7 5'294'973 + 5.8 89.9 5'363'559 + 1.3 90.9 5'424'819 + 1.1
-41.9 -2'500'931 -48.6 -2'900'388 + 16.0 -43.4 -2'589'382 - 12.0 -44.4 -2'650'433 + 2.3
42.0 2'504'521 40.1 2'394'585 - 4.4 46.5 2'774'177 + 13.7 46.5 2'774'386 + 0.0
-15.6 -931'870 -16.2 -968'886 + 4.0 -16.1 -960'710 - 0.9 -16.0 -956'620 - 0.4
26.4 1'572'651 23.9 1'425'699 - 9.3 30.4 1'813'467 + 21.4 30.5 1'817'766 + 0.2
-4.8 -289'074 -4.8 -287'345 - 0.6 -5.1 -305'833 + 6.0 -5.2 -307'652 + 0.6
21.5 1'283'577 19.1 1'138'354 - 11.3 25.3 1'507'634 + 24.5 25.3 1'510'114 + 0.2
-5.3 -316'496 -7.7 -456'834 + 44.3 -5.7 -338'741 - 34.9 -5.4 -322'881 - 4.9
16.2 967'081 11.4 681'520 - 29.5 19.6 1'168'893 + 41.7 19.9 1'187'233 + 1.5
-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8
1.5 86'737 1.5 86'987 + 0.3 1.5 89'092 + 2.4 1.4 80'998 - 10.0
-1.4 -84'006 -1.4 -85'340 + 1.6 -1.4 -86'432 + 1.3 -1.5 -88'323 + 2.1
0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 43'423 + 7.7
-5.2 -312'421 -6.2 -372'383 + 19.2 -6.5 -385'644 + 3.4 -6.8 -405'899 + 5.0
0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5
0.0 0 -0.4 -22'000 -0.9 -56'000 + 0.0 -0.9 -54'000 + 0.0
-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6
0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0
-5.2 -310'625 -6.9 -411'103 + 32.3 -7.6 -456'040 + 9.9 -7.9 -470'023 + 3.0
-4.9 -293'840 -6.6 -393'044 + 33.8 -7.3 -436'254 + 9.9 -7.8 -462'911 + 5.8
11.3 673'241 4.8 288'476 - 57.2 12.3 732'639 + 60.6 12.1 724'322 - 1.1
0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 1.4 85'009 + 38.5
12.2 725'592 5.7 341'456 - 52.9 13.2 784'942 + 56.5 13.6 809'331 + 3.0
-11.6 -695'002 -8.4 -500'000 - 28.1 -11.7 -700'000 + 28.6 -12.3 -735'000 + 4.8
0.5 30'590 -2.7 -158'544 1.4 84'942 1.2 74'331
Hotel Meridan Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität
+/- übriger Finanzertrag/-aufwand
Unternehmens Cash-Flow
- Liegenschaftsabgaben
+ Mietertrag Nebenbetriebe
+/- Ertrag/Aufwand Personalunterkünfte
- Unternehmensleitungsaufwand
Betriebsergebnis II
- Unterhalt & Ersatz
- Hypothekarzinsen
- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen
- Baurechtzinsen
Unternehmensergebnis
- Finanzaufwand
- Anlage- und Finanzaufwand
Betriebs-Cash Flow
+/- Ausserordentlicher Ertrag/Aufwand
- Abschreibungen/Rückstellungen
- Miet-/Leasingaufwand
- Direkter Aufwand Dienstleistungen
- Direkter Betriebsaufwand
Bruttoerfolg I
- Personalaufwand
Gross Operating Profit (GOP)
Bruttoerfolg II
- übriger Betriebsaufwand
Betriebsergebnis I
+ Ertrag Beherbergung
+/- übr. Dienstleistungsert./Ertragsminderungen
Betriebsertrag
- Warenaufwand
Kontenbezeichnung
+ Ertrag Restauration
Jahr + 3Jahr 2003
Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
46
Hotel Meridan
2001 Diff. 2002 Diff. 2003 Diff. Vorjahr % Vorjahr % Vorjahr %
4.6 464'665 1.3 145'476 - 68.7 4.3 480'883 + 230.6 3.0 340'288 - 29.2
2.9 289'574 1.6 177'466 - 38.7 1.6 175'003 - 1.4 2.6 285'773 + 63.3
1.7 174'857 1.7 188'478 + 7.8 1.7 185'343 - 1.7 1.4 160'823 - 13.2
0.6 64'585 0.1 14'889 - 76.9 0.4 46'499 + 212.3 0.4 40'850 - 12.1
9.9 993'681 4.7 526'309 - 47.0 7.9 887'728 + 68.7 7.4 827'734 - 6.8
75.0 7'549'833 81.9 9'250'000 + 22.5 78.0 8'720'000 - 5.7 76.0 8'484'500 - 2.7
9.2 925'466 9.1 1'026'488 + 10.9 9.0 1'010'605 - 1.5 11.7 1'306'098 + 29.2
5.4 542'930 4.0 449'887 - 17.1 4.5 505'444 + 12.3 4.5 505'444 + 0.0
0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.5 50'388 + 11.9 0.4 45'047 - 10.6
90.1 9'078'277 95.3 10'771'422 + 18.7 92.1 10'286'437 - 4.5 92.6 10'341'089 + 0.5
100.0 10'071'958 100.0 11'297'731 + 12.2 100.0 11'174'165 - 1.1 100.0 11'168'823 - 0.0
7.8 783'777 3.7 414'797 - 47.1 2.6 287'834 - 30.6 2.3 252'090 - 12.4
1.7 175'663 0.6 68'960 - 60.7 0.3 37'415 - 45.7 0.5 53'486 + 43.0
9.5 959'440 4.3 483'757 - 49.6 2.9 325'249 - 32.8 2.7 305'576 - 6.0
68.0 6'850'000 69.5 7'850'000 + 14.6 70.3 7'850'000 + 0.0 70.3 7'850'000 + 0.0
0.0 0 8.9 1'000'000 8.1 900'000 - 10.0 7.2 800'000 - 11.1
1.4 140'000 0.0 0 - 100.0 0.0 0 0.0 0
69.4 6'990'000 78.3 8'850'000 + 26.6 78.3 8'750'000 - 1.1 77.4 8'650'000 - 1.1
78.9 7'949'440 82.6 9'333'757 + 17.4 81.2 9'075'249 - 2.8 80.2 8'955'576 - 1.3
17.9 1'800'000 15.9 1'800'000 + 0.0 16.1 1'800'000 + 0.0 16.1 1'800'000 + 0.0
5.5 556'851 4.9 556'851 + 0.0 5.0 556'851 + 0.0 5.0 556'851 + 0.0
-2.3 -234'428 -3.5 -392'972 + 67.6 -2.8 -308'030 - 21.6 -2.1 -233'699 - 24.1
0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0
21.1 2'122'518 17.4 1'963'974 - 7.5 18.3 2'048'916 + 4.3 19.0 2'123'247 + 3.6
100.0 10'071'958 100.0 11'297'731 + 12.2 99.6 11'124'165 - 1.5 99.2 11'078'823 - 0.4
Jahr + 1 Jahr + 2 Jahr + 3
Ausbau: neue Zimmer- und Restaurationskapazität
PASSIVEN
Reserven
Gewinn-/Verlustvortrag
Privat
Eigenkapital
Rückstellungen
Langfristiges Fremdkapital
Fremdkapital
Grundkapital/Aktienkapital
Passive Rechnungsabgrenzung
Kurzfristiges Fremdkapital
Hypotheken
partiarisches Darlehen SGH
Diverses Anlagevermögen
Anlagevermögen
AKTIVEN
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Umlaufvermögen
Immobilien/Installationen
Mobilien, Maschinen, Kleininventar, Fhz
Beteiligungen
Flüssige Mittel
Forderungen
Vorräte
Aktive Rechnungsabgrenzung
Jahr 2000Kontenbezeichnung
Bilanz Ausgangslage
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
47
6.1.6. Fall 3: Neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness
Während sich die Hotelführung in den ersten beiden Fällen für eine Renovation bzw. einen
Ausbau entschied, wird im dritten Beispiel auch die Strategie betreffend Gästesegment neu
definiert. Der Verwaltungsrat entscheidet sich, ein zusätzliches Gästesegment anzusprechen. Aus
dem herkömmlichen Ferienhotel soll zusätzlich ein Kongress- und Wellnesshotel werden. Vor
allem in schneearmen Tagen im Dezember oder im März wäre das Zusatzangebot Wellness den
Hotelgästen sehr willkommen. Weiter möchte die Hotelführung durch das Angebot einer
professionellen Kongressinfrastruktur die umsatzschwache Zeit im Juni und September
ausfüllen. Zusätzlich wird eine Saisonverlängerung um rund 20 Betriebstage angestrebt.
Der Erbau von Wellnessanlagen (Sauna, Dampfbad, Whirlpool, Massage- und Beautyräumen)
wird auf rund 2 Mio. Franken geschätzt. Der Wellnessbereich wird an das bestehende Hallenbad
vor dem Hotel angebaut und sollte den herkömmlichen Hotelbetrieb während der Bauphase
kaum stören. Die Kongressräumlichkeiten werden aus bestehenden Sälen und einem
zusätzlichen Kongressraum von 80m2 erstellt. Auch dieser Bau sollte Mitte Sommer
abgeschlossen sein. Dank der Erweiterung des Gästesegmentes und professioneller
Marketingarbeit herrschte eine gewisse Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitern und der
Hotelführung. Im Jahr nach der Investition konnte bereits eine beachtliche Umsatzsteigerung
von 7,5% erzielt werden, welche hauptsächlich auf den Beherbergungsertrag (+13,1%)
zurückzuführen ist. Auch hier stieg der Personalaufwand überdurchschnittlich an, bedingt durch
die Eigenleistung der Mitarbeiter am Umbau. Infolge der beachtlichen Umsatzsteigerung gleich
im Anschluss auf die Investitionen konnte bereits im ersten Jahr ein positives
Unternehmensergebnis von 37'854 Franken ausgewiesen werden. Der Cash-Flow entwickelte
sich auf eine Höhe von rund 765'000 Franken, was einer guten Entwicklung entspricht.
Aufgrund des erfolgreichen Geschäftsverlaufs wuchs die Erfolgsbeteiligung auch
dementsprechend an, was zu grösseren Kapitalkosten führte. Das partiarische Darlehen kostete
den Hotelier durchschnittlich 67'333 Franken pro Jahr, welches einer Verzinsung von 7,5%
entspricht.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
48
Diese Investition löste einen deutlichen Mehrertrag aus. Auch konnte in diesem
Simulationsbeispiel die Investition am meisten aktiviert werden, da ein solcher Neubau
(Wellnessanlage) wertvermehrenden Charakter aufweist. Folgerichtig ist die Bilanzsumme nach
der Investition im dritten Fall mit 11,6 Mio. Franken die grösste von den drei Beispielen. Auch ist
der Unternehmenswert nach DCF im Beispiel drei mit 12,9 Mio. Franken der höchste und stellt
einen Zuwachs von 3,6 Mio. Franken dar. Abzüglich den Investitionskosten von 3 Mio. Franken
entspricht dies einem Mehrwert von 600'000 Franken.
Die Entwicklung im dritten Simulationsbeispiel kann als überaus positiv gewertet werden.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
49
Erfolgsrechnung
Diff. Diff. Diff. Vorjahr Vorjahr Vorjahr
% CHF % CHF % % CHF % % CHF %
44.7 2'665'097 45.6 2'723'564 + 2.2 44.6 2'662'488 - 2.3 45.2 2'696'821 + 1.3
46.7 2'788'634 52.9 3'153'820 + 13.1 53.9 3'213'922 + 1.9 54.2 3'231'821 + 0.6
8.6 512'821 9.0 535'435 + 4.4 9.1 542'849 + 1.4 8.9 530'992 - 2.2
100.0 5'966'552 100.0 6'412'819 + 7.5 100.0 6'419'259 + 0.1 100.0 6'459'634 + 0.6
-13.6 -812'655 -14.6 -872'323 + 7.3 -14.5 -862'323 - 1.2 -14.2 -848'432 - 1.6
-2.5 -148'445 -2.5 -150'282 + 1.2 -2.5 -150'377 + 0.1 -2.5 -151'776 + 0.9
-16.1 -961'100 -17.1 -1'022'605 + 6.4 -17.0 -1'012'700 - 1.0 -16.8 -1'000'208 - 1.2
83.9 5'005'452 90.3 5'390'214 + 7.7 90.6 5'406'559 + 0.3 91.5 5'459'426 + 1.0
-41.9 -2'500'931 -47.3 -2'823'231 + 12.9 -43.7 -2'609'382 - 8.2 -44.4 -2'650'433 + 1.5
42.0 2'504'521 43.0 2'566'983 + 2.5 46.9 2'797'177 + 8.2 47.1 2'808'993 + 0.4
-15.6 -931'870 -16.1 -961'886 + 3.2 -16.1 -960'710 - 0.1 -16.0 -956'620 - 0.4
26.4 1'572'651 26.9 1'605'097 + 2.1 30.8 1'836'467 + 12.6 31.0 1'852'373 + 0.9
-4.8 -289'074 -4.8 -287'345 - 0.6 -5.1 -305'833 + 6.0 -5.2 -307'652 + 0.6
21.5 1'283'577 22.1 1'317'752 + 2.7 25.7 1'530'634 + 13.9 25.9 1'544'721 + 0.9
-5.3 -316'496 -7.2 -426'834 + 34.9 -5.3 -318'741 - 33.9 -5.4 -322'881 + 1.3
16.2 967'081 14.9 890'918 - 7.9 20.3 1'211'893 + 26.5 20.5 1'221'840 + 0.8
-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8
1.5 86'737 1.5 86'987 + 0.3 1.5 89'092 + 2.4 1.4 80'998 - 10.0
-1.4 -84'006 -1.4 -85'340 + 1.6 -1.4 -86'432 + 1.3 -1.5 -88'323 + 2.1
0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 43'423 + 7.7
-5.2 -312'421 -6.2 -372'383 + 19.2 -6.5 -385'644 + 3.4 -6.8 -405'899 + 5.0
0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5
0.0 0 -0.6 -35'000 -1.0 -62'000 + 0.0 -0.9 -51'000 + 0.0
-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6
0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0
-5.2 -310'625 -7.1 -424'103 + 36.5 -7.7 -462'040 + 8.2 -7.8 -467'023 + 1.1
-4.9 -293'840 -6.8 -406'044 + 38.2 -7.4 -442'254 + 8.2 -7.7 -459'911 + 3.8
11.3 673'241 8.1 484'874 - 28.0 12.9 769'639 + 37.0 12.8 761'929 - 1.0
0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 1.4 85'009 + 38.5
12.2 725'592 9.0 537'854 - 25.9 13.8 821'942 + 34.6 14.2 846'938 + 3.0
-11.6 -695'002 -8.4 -500'000 - 28.1 -12.6 -750'000 + 33.3 -12.3 -735'000 - 2.0
0.5 30'590 0.6 37'854 1.2 71'942 1.9 111'938
Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002
Jahr + 3Jahr 2003
Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2
Kontenbezeichnung
+ Ertrag Restauration
+ Ertrag Beherbergung
+/- übr. Dienstleistungsert./Ertragsminderungen
Betriebsertrag
- Warenaufwand
- Miet-/Leasingaufwand
- Direkter Aufwand Dienstleistungen
- Direkter Betriebsaufwand
Bruttoerfolg I
- Personalaufwand
Gross Operating Profit (GOP)
Bruttoerfolg II
- übriger Betriebsaufwand
Betriebsergebnis I
Unternehmensergebnis
- Finanzaufwand
- Anlage- und Finanzaufwand
Betriebs-Cash Flow
+/- Ausserordentlicher Ertrag/Aufwand
- Abschreibungen/Rückstellungen
- Hypothekarzinsen
- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen
- Baurechtzinsen
Hotel Meridan Fall 3: neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness
+/- übriger Finanzertrag/-aufwand
Unternehmens Cash-Flow
- Liegenschaftsabgaben
+ Mietertrag Nebenbetriebe
+/- Ertrag/Aufwand Personalunterkünfte
- Unternehmensleitungsaufwand
Betriebsergebnis II
- Unterhalt & Ersatz
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw
eizerischen Hotellerie
50
Hotel Meridan
2001 Diff. 2002 Diff. 2003 Diff. Vorjahr % Vorjahr % Vorjahr %
4.6 464'665 0.7 81'874 - 82.4 3.2 367'281 + 348.6 4.3 501'686 + 36.6
2.9 289'574 1.5 177'466 - 38.7 1.5 175'003 - 1.4 3.3 385'773 + 120.4
1.7 174'857 1.6 188'478 + 7.8 1.6 185'343 - 1.7 1.4 160'823 - 13.2
0.6 64'585 0.1 14'889 - 76.9 0.4 46'499 + 212.3 0.4 40'850 - 12.1
9.9 993'681 4.0 462'707 - 53.4 6.7 774'126 + 67.3 9.4 1'089'132 + 40.7
75.0 7'549'833 82.9 9'600'000 + 27.2 79.6 9'150'000 - 4.7 74.6 8'600'000 - 6.0
9.2 925'466 8.9 1'026'488 + 10.9 8.8 1'010'605 - 1.5 9.6 1'106'098 + 9.4
5.4 542'930 3.9 449'887 - 17.1 4.4 505'444 + 12.3 5.7 655'444 + 29.7
0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.4 50'388 + 11.9 0.7 84'154 + 67.0
90.1 9'078'277 96.0 11'121'422 + 22.5 93.3 10'716'437 - 3.6 90.6 10'445'696 - 2.5
100.0 10'071'958 100.0 11'584'129 + 15.0 100.0 11'490'563 - 0.8 100.0 11'534'828 + 0.4
7.8 783'777 4.4 504'797 - 35.6 4.1 470'834 - 6.7 4.2 487'090 + 3.5
1.7 175'663 0.6 68'960 - 60.7 0.3 37'415 - 45.7 0.5 53'486 + 43.0
9.5 959'440 5.0 573'757 - 40.2 4.4 508'249 - 11.4 4.7 540'576 + 6.4
68.0 6'850'000 67.8 7'850'000 + 14.6 68.3 7'850'000 + 0.0 68.1 7'850'000 + 0.0
0.0 0 8.6 1'000'000 7.8 900'000 - 10.0 6.9 800'000 - 11.1
1.4 140'000 0.0 0 - 100.0 0.0 0 0.0 0
69.4 6'990'000 76.4 8'850'000 + 26.6 76.1 8'750'000 - 1.1 75.0 8'650'000 - 1.1
78.9 7'949'440 81.4 9'423'757 + 18.5 80.6 9'258'249 - 1.8 79.7 9'190'576 - 0.7
17.9 1'800'000 15.5 1'800'000 + 0.0 15.7 1'800'000 + 0.0 15.6 1'800'000 + 0.0
5.5 556'851 4.8 556'851 + 0.0 4.8 556'851 + 0.0 4.8 556'851 + 0.0
-2.3 -234'428 -1.7 -196'574 - 16.1 -1.1 -124'632 - 36.6 -0.1 -12'694 - 89.8
0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0
21.1 2'122'518 18.6 2'160'372 + 1.8 19.4 2'232'314 + 3.3 20.3 2'344'252 + 5.0
100.0 10'071'958 100.0 11'584'129 + 15.0 100.0 11'490'563 - 0.8 100.0 11'534'828 + 0.4
Jahr 2000Kontenbezeichnung
Bilanz Ausgangslage
Flüssige Mittel
Forderungen
Vorräte
Aktive Rechnungsabgrenzung
Umlaufvermögen
Immobilien/Installationen
Mobilien, Maschinen, Kleininventar, Fhz
Beteiligungen
Diverses Anlagevermögen
Anlagevermögen
AKTIVEN
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Passive Rechnungsabgrenzung
Kurzfristiges Fremdkapital
Hypotheken
partiarisches Darlehen SGH
Rückstellungen
Langfristiges Fremdkapital
Fremdkapital
Grundkapital/Aktienkapital
PASSIVEN
Reserven
Gewinn-/Verlustvortrag
Privat
Eigenkapital
Jahr + 1 Jahr + 2 Jahr + 3
neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
51
7. Fazit
Die verschiedenen Vor- und Nachteile des partiarischen Darlehens wurden bereits ausführlich
behandelt. In der Schlussbemerkung werden die Chancen für Mezzanine-Finanzierungen und
insbesondere des partiarischen Darlehens nochmals erläutert.
7.1. Feststellung Akzeptanz bei Bankinstituten
Auch heute noch haben die Tourismusbranche und das Hotelgewerbe im Speziellen einen
schweren Stand bei den Bankinstituten. Es hat sich gezeigt, dass die Banken, aus den zu
grosszügigen Finanzierungsstrategien der Neunzigerjahre ihre Lehren und Konsequenzen
gezogen haben.
Der Anwendung von Mezzanine-Finanzierungen in der Hotellerie stehen die Schweizer
Bankinstitute eher skeptisch gegenüber. Vor allem fehle die Innovation und Wachstum sowie
Renditeerwartung könne für eine solche Finanzierungsform in der Hotelbranche nur selten
erfüllt werden.
Die Banken sehen den Einsatz von partiarischen Darlehen eher auf dem Gebiet der
Wachstumsfinanzierung und der Nachfolgeregelung von innovativen KMUs, welche in
Nischenmärkten tätig sind und deren finanzielle Grössenordnung und der zu erwartende Cash-
Flow stimmt. Leider fehlt aber vielen KMUs das nötige Verständnis für eine Mezzanine-
Finanzierungen. Es handelt sich hier um komplexere Finanzierungsprodukte, die auch ihren
entsprechenden Preis haben.77
77 Vgl. Leuthold, Hans, Gesprächsnotizen vom 7.10.2005, Winterthur
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
52
7.2. Schlussbemerkung
Die Schweizer Hotellerie ist weiterhin auf eine gute und solide Finanzierungsstruktur
angewiesen. Durch Rahmenbedingen, wie sie bei der ausländischen Konkurrenz vorherrschen,
könnten Schweizer Hotelbetriebe erfolgreich tätig sein und somit auch Arbeitsplätze sichern.
Auch in Zukunft sollte sich der Schweizer Tourismus, vielleicht mehr denn je, als positiver
Imageträger im Ausland entwickeln. Weiter gilt es, den nicht unwesentlichen Binnenmarkt
optimal zu bearbeiten und sich eventuell mit Hilfe von Hotelkooperationen (jeglicher Art) zu
behaupten und Marktnischen abzudecken.
In der Hotelfinanzierungssimulation konnte festgestellt werden, dass der Verwendungszweck für
die Weiterentwicklung eines Hotelbetriebes zentral ist. Renovationen und Anpassungen, welche
nicht zu einer deutlichen Umsatzsteigerung führen, sollten aus eignen Mittel und nicht mit
zusätzlichem Fremdkapital finanziert werden. Zusätzliches Fremdkapital muss grundsätzlich zu
einem Anstieg des Betriebs-Cash-Flow führen, sonst ist eine Investition kaum zu rechtfertigen.
Es wurde veranschaulicht, dass eine positive Unternehmensentwicklung am ehesten durch eine
Anpassung der Strategie, wie z.B. eine Erweiterung des Gästesegmentes, am meisten Erfolg
verspricht.
Die Gefahr einer staatlichen Hotelförderung besteht darin, dass sie den Strukturwandel eher
verzögert als ihn aktiv unterstützt. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, soll die Hotelförderung
mit dem Strukturwandel verbunden werden.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
53
Die Anwendung von partiarischen Darlehen als Wirtschaftsförderinstrument kann durchaus
sinnvoll sein, denn es stellt eine zweckmässige Möglichkeit für den Hotelier dar, an
eigenkapitalähnliches Geld zu gelangen. An dieser Stelle erneut zu erwähnen ist der wesentliche
Vorteil eines partiarischen Darlehens gegenüber herkömmlichen Finanzierungsformen: Die
Kosten entwickeln sich direkt entsprechend dem jeweiligen Geschäftsergebnis.
Mezzanine-Finanzierungen sind nichts Neues. Sie wurden einfach wieder neu entdeckt. Sie sind
aber auch zum heutigen Zeitpunkt eher unbekannt. So haben 56% von 234 Unternehmen bisher
noch nie von Mezzanine-Finanzierungen gehört.78
Die entscheidende Rolle in der Entwicklung eines Hotelbetriebes hängt jedoch vom
Hotelmanagement ab und nicht in erster Linie von der Finanzierung. Den Gast interessiert die
Finanzierungsstruktur eines Hotels kaum, für ihn zählt nur Gastfreundschaft, Service, Komfort
und das richtige Preis-/ Leistungsverhältnis. So lange die Hotelführung diese substantiellen
Erkenntnisse nicht realisiert, nützen jegliche Art von Mezzanine-Finanzierungen und
Wirtschaftsförderungsinstrumenten nichts.
Zitat Martin Vogel, Gastgeber und Hotelier:
„Der Match wird immer an der Front entschieden.“79
78 Vgl. Wyss, Roger, Puyal, Erika ,Einsatzmöglichkeiten von alternativen Finanzierungslösungen für mittlere Unternehmen in der Phase des Wachstums und der Lösung der Nachfolge, (2003)
79 Vogel, Martin, Gesprächsnotizen vom 25.09.2005
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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8. Quellenverzeichnis
8.1. Literaturverzeichnis / Bücher
Behr, Giorgio, Wachstumsfinanzierung, Verlag Paul Haupt, Bern, Stuttgart, Wien, 1999
Gaulis, Louis, Creux, René, Schweizer Pioniere der Hotellerie, Schweizer Verkehrszentrale, Paudex, 1976
Graf, Peter, Das Darlehen mit Gewinnbeteiligung oder das partiarische Darlehen besonders seine Abgrenzung von der Gesellschaft, Buchdruckerei Dr. J. Weiss, Zürich, 1951
Huffer, Henning, Das partiarische Geschäft als Rechtstypus, Hohe Juristische Fakultät der Ludwig-Maximilians-Universität München, München, 1970
Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, Hohe Juristische Fakultät der Universität Basel, Basel, 1988
Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance, Neue Perspektiven in der Unternehmensführung, 2. Auflage, Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien, 2004
Schreyer, Michel, Analyse und Vergleich der Unternehmungsbewertungsmethoden in der Hotellerie – heute und die Auswirkungen von Basel II, Wirtschafts- und sozialwissenschaftliche Fakultät der Universität Bern, Bern, 2004
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Jahresbericht 1998/1999, SGH, Zürich 1999
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2001, SGH, Zürich 2002
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2002, SGH, Zürich 2003
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2003, SGH, Zürich 2004
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, SGH, Zürich 2005
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, SGH, Zürich 2005
Thommen, Jean-Paul, Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Verlag Versus, Zürich, 1996
Wyss, Roger, Puyal, Erika, Diplomarbeit am IFZ, Zug, Einsatzmöglichkeiten von alternativen Finanzierungslösungen für mittlere Unternehmen in der Phase des Wachstums und der Lösung der Nachfolge, 2003
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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8.2. Zeitungen, Zeitschriften und Publikationen
Bär, C., Nur wer Besonderes bietet, wird überleben, in: Neue Zürcher Zeitung vom 18.01.2005
Barthold, Beat M., Mezzanine-Finanzierung von Unternehmensübernahmen und
Jungunternehmen, Froriep Renggli Rechtsanwälte, Zürich 2001
Bundesamt für Statistik (BFS), Schweizer Tourismus in Zahlen, BFS, Bern, 2005
Bundesamt für Statistik (BFS), Hotel- und Kurbetriebe in der Schweiz: Angebot und Nachfrage
2002, BFS, Bern, 2005
Cheseaux, Anne, Unternehmensbewertung in der Hotellerie, SGH, Zürich, 2001
Credit Suisse, Economic & Policy Consulting, Kreditmarkt Schweiz – Wirtschaftszweige und
KMU Fokus, in: Economic Briefing Nr. 33, Credit Suisse, Zürich 2003
Credit Suisse, Economic & Policy Consulting, Basel II – Meilensteine der Bankenregulierung, in:
Economic Briefing Nr. 36, Credit Suisse, Zürich 2004
Deuber, Andreas, Reichard, Walter, Hotelinsolvenzen – Allgemeine Anforderungen an
Sanierungskonzepte und besondere Sicht der SGH als Hotelförderinstrument des
Bundes, in: Insolvenz- und Wirtschaftsrecht, Ausgabe 4/2000, Zürich, 2000
Deuber, Andreas, Die Hotelförderung ist tot. Es lebe die Hotelförderung!, in: Jahrbuch der
Schweizerischen Tourismuswirtschaft, SGH, Zürich, 2000/2001, S. 175-176
Deuber,Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, in: Hotelier – Schweizer Fachzeitschrift für
die Hotellerie, Ausgabe 4/2005 Sonderdruck, 2005
Eltschinger, Martin, Zwahlen, Kurt, Rechnungslegung nach FER in der Hotellerie, in: Der
Schweizer Treuhänder, Ausgabe 3/1999, Zürich, 1999
Eltschinger, Martin, Finanzmanagement Hotellerie – Moderne Führungszahlen in der Hotellerie,
in: Insolvenz- und Wirtschaftsrecht, Ausgabe 4/2002, Zürich, 2002
Eltschinger, Martin, Finanzielle Führung in der Hotellerie, in: Herausforderung Hotellerie
Schweiz, Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Zürich, 2001 S. 44 – 62
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
56
Faktor, Architektur, Technik, Energie, Faktor Verlag AG, Ausgabe 2/03, Zürich S.4
Gerberich, Claus W., Mauch Thomas, Basel II kommt., in: INDEX, Ausgabe Herbst, 2003 S. 41
HotellerieSuisse, Der neue Kontenrahmen für die Hotellerie und das Gastgewerbe, Zürich, 2005
HotellerieSuisse, GastroSuisse, Schweizer Tourismus-Verband, Schweiz Tourismus, Seilbahnen
Schweiz, Verband öffentlicher Verkehr, Tourismuswirtschaft in der Schweiz,
Standortbestimmung und Perspektiven, Bern / Zürich, 2003
Kühler, Peter, Gratwanderung des Schweizer Tourismus, in: Neue Zürcher Zeitung vom
7.08.2001, Zürich
Leresche, Pascale, „Massgebend ist freier Cashflow“, in: Hotel + Tourismus Revue vom
7.07.2005, Zürich
Malgaroli, Marcel, Leasing wird zum Trendprodukt, UBS Leasing AG, in: St. Galler Tagblatt,
Ausgabe 18.10.2004, St. Gallen, 2004 S. 17
Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, Zürcher Kantonalbank (ZKB),
13.01.2005
Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit (SGH), Zürich, 1999
Reichard, Walter, Deuber, Andreas, Hotelinsolvenzen, Allgemeine Anforderungen an
Sanierungskonzepte und besondere Sicher der SGH als Hotelförderinstrument des
Bundes, in: Insolvenz- und Wirtschaftsrecht, Ausgabe 4/2000, Zürich, 2000
Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Die finanzielle Führung der
Hotelunternehmung, SGH, Zürich, 1999
Schweizer Tourismus Verband, Tourismus in der Schweiz, Bern, 1999,
Schweizerischer Leasing Verband (SLV), Anhang zur Marktanalyse, Zürich, 13.4.2005
Stucki, Jürg, Finanzierungen im Tourismus, in: Tourismus – Swiss Equity Magazin vom
10.12.2004, Bern, S. 24/25
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UBS AG, Wealth Management Research, Die Schweiz in Zahlen, Ausgabe 2005, Zürich, 2005
UBS AG, Wealth Management Research, UBS Outlook - Branchenspiegel, Tourismus Ausgabe
1/2005, Zürich, 2005
Zern, Björn, Wir fördern nur Betriebe mit Potenzial, Interview mit Dr. Andreas Deuber,
Geschäftsführer SGH, in: Tourismus – Swiss Equity Magazin vom 10. Dezember 2004,
Bern, S. 26
Ziegler-Peter, Suzanne, Meier, Peter, Gefährdet „Basel II“ Kredite an KMU? Wirkungslose
Erleichterungen im neuesten Entwurf, in: Neue Zürcher Zeitung vom 8.2.2003,
Zürich, S. 16
Ziegler, Suzanne, Verschärft Basel II die Finanzierungsproblematik der schweizerischen
Hotellerie?, Thesenpapier im Auftrag von hotelleriesuisse, November 2004,
Winterthur, 2004
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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8.3. Internet
• www.bfs.admin.ch Bundesamt für Statistik
• www.credit-suisse.ch Credit Suisse
• www.ebk.ch Eidgenössische Bankenkommission EBK
• www.faktor.ch Fachzeitschrift für Architektur, Technik und Energie
• www.fer.ch Swiss GAAP FER, Fachempfehlung zur Rechnungslegung
• www.gkb.ch Graubündner Kantonalbank
• www.hotelleriesuisse.ch Schweizer Hotelier-Verein
• www.leasingverband.ch Schweizerischer Leasingverband SLV
• www.mezz.at Mezzanin Finanzierungs AG, Österreich
• www.nzz.ch Neue Zürcher Zeitung
• www.sgh.ch Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit
• www.ubs.com UBS AG
• www.vengrow.com VenGrow Corporate Finance AG
• www.wickipedia.org Wikipedia, die freie Enzyklopädie
• www.zkb.ch Zürcher Kantonalbank
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
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8.4. Interviews
Deuber, Andreas, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Schweizerische Gesellschaft für
Hotelkredit, (29.08.2005 und 4.10.2005)
Domenig, Ernst, Marktleiter Geschäftskunden, Graubündner Kantonalbank, (06.10.2005)
Leuthold, Hans, Firmenkunden Interlaken, Berner Kantonalbank (07.10.2005)
Padrun, Rino, Leiter Firmenkunden Marktgebiet St. Moritz, Credit Suisse (07.10.2005)
Rhyner Hanspeter, Teamleiter Firmenkunden, Zürcher Kantonalbank (28.09.2005)
Rieder, Daniel, Firmenkunden Mittelland, UBS AG (06.10.2005)
Vogel, Martin, Hotelier und Gastgeber, Märchenhotel Bellevue (25.09.2005)
Wyss, Roger, Corporate Finance, Zürcher Kantonalbank, (29.09.2005)
8.5. Abbildungsverzeichnis
Titelseite Bilder von www.doldergrand.ch, www.google.com und Märchenhotel Bellevue
Abbildung 1 Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004
Abbildung 2 Harry Zingel, BWL-Bote, http://www.bwl-bote.de/20040130.htm
Abbildung 3 Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004
Abbildung 4 Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance
Abbildung 5 Dieter, Meier, das partiarischen Darlehen (1988) undBarthold, Beat M.,
Mezzanine-Finanzierung von Unternehmensübernahmen und Jungunternehmen
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
60
9. Anhang
9.1. Begriffserklärung
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Art. Artikel
BEKB Berner Kantonalbank
BIP Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist ein Mass für die
wirtschaftliche Leistung eines Landes.
bzw. Beziehungsweise
Equity Eigenkapital
f. folgende
ff. fortfolgende
GKB Graubündner Kantonalbank
i.V.m. in Verbindung mit
Junior Debt nachrangiges Fremdkapital
KMU kleinere und mittlere Unternehmen
Management Buy-Out Von Management Buy-Out (MBO) spricht man, wenn das
bisherige Management eines Unternehmens dieses ganz
oder teilweise erwirbt.
Nr. Nummer
OR Schweizerisches Obligationenrecht
p.a. pro Anno
S. Seite
Senior Debt Vorrangiges Fremdkapital
SGH Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit
z.B. zum Beispiel
ZKB Zürcher Kantonalbank
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61
9.2. Erklärung der Dozentin / des Dozenten
Herausgabe 1) der Einzeldiplomarbeit
"Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie "
Die vorliegende Einzeldiplomarbeit darf
nicht herausgegeben werden
nicht herausgegeben werden bis ins Jahr ………
nur nach Rücksprache mit mir herausgegeben werden
für die ersten ….. Jahre nur nach Rücksprache mit mir herausgegeben werden
folgenden Zielgruppen / Personen / usw. herausgegeben werden:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
uneingeschränkt herausgegeben werden
________________________________________________________________________________
(Ort, Datum) (Unterschrift der Dozentin / des Dozenten)
1) Unter ”Herausgabe” wird sowohl die Einsichtnahme im Hause wie auch die Ausleihe bzw. die
Abgabe zu Selbstkostenpreisen verstanden. Diese Bewilligung gilt nur für die Zürcher
Hochschule Winterthur, Departement Wirtschaft und Management.
Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie
62
9.3. Eigene Erklärung - Echtheitserklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig, ohne Mithilfe Dritter und nur
unter Benützung der angegebenen Quellen verfasst habe und dass ich ohne schriftliche
Zustimmung des Departementsleiters keine Kopien dieser Arbeit an Dritte aushändigen werde,
ausgenommen an Personen, die mir wesentliche Informationen für die Diplomarbeit zur
Verfügung gestellt oder die das Thema der Arbeit angeregt haben.
Erweist sich diese Erklärung nachträglich als wahrheitswidrig, so gilt die Einzeldiplomarbeit als
nicht angenommen.
Patric Vogel
1
Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft
vom 20. Juni 2003 (Stand am 9. Dezember 2003)
Die Bundesversammlung der Schweizerischen Eidgenossenschaft, gestützt auf die Artikel 75 und 103 der Bundesverfassung1, nach Einsicht in die Botschaft des Bundesrates vom 20. September 20022, beschliesst:
Art. 1 Grundsatz 1 Der Bund fördert die Gewährung von Krediten für die Beherbergungswirtschaft, mit dem Ziel, deren Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit zu erhalten und zu verbessern. 2 Er unterstützt zu diesem Zwecke die Tätigkeit der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (Gesellschaft) mit Sitz in Zürich.
Art. 2 Rechtsform der Gesellschaft Die Gesellschaft ist eine Genossenschaft des öffentlichen Rechts im Sinne von Artikel 829 des Obligationenrechts3.
Art. 3 Aufgaben der Gesellschaft 1 Die Gesellschaft gewährt Darlehen nach Massgabe der Bestimmungen dieses Gesetzes. 2 Sie kann weitere Aufgaben, wie zum Beispiel die betriebswirtschaftliche Beratung von Hotelbetrieben, übernehmen.
Art. 4 Zweck der Darlehensgewährung 1 Die Gesellschaft kann für folgende Zwecke Darlehen gewähren:
a. Erneuerung eines bestehenden Beherbergungsbetriebes oder seine Ersetzung durch einen Neubau;
b. Neubaukosten von Beherbergungsbetrieben; c. Erneuerung oder Bau von Personalunterkünften und Arbeitsstätten sowie
Schaffung überbetrieblicher Gemeinschaftseinrichtungen der Beherber-gungsbetriebe;
AS 2003 4311; BBl 2003 4525 1 SR 101 2 BBl 2002 7155 3 SR 220
935.12
Dienstleistungsgewerbe
2
935.12
d. Erleichterung des Erwerbs von Beherbergungsbetrieben; e. Renovationen zum Abbau baulicher Hindernisse für Behinderte.
2 Statt neue Darlehen zu gewähren, kann die Gesellschaft auch bestehende Darlehen übernehmen.
Art. 5 Beschränkung auf Fremdenverkehrsgebiete und Badekurorte 1 Die Gewährung von Darlehen ist beschränkt auf Betriebe in:
a. Fremdenverkehrsgebieten; b. Badekurorten.
2 Fremdenverkehrsgebiete sind Gebiete und Ortschaften, in denen der Fremdenver-kehr von wesentlicher Bedeutung ist und erheblichen saisonalen Schwankungen unterliegt. Der Bundesrat bezeichnet diese Gebiete und Ortschaften nach Anhören der Kantone. 3 Die Gesellschaft kann Ausnahmen zulassen für Gebiete, in denen ähnliche Ver-hältnisse wie in den Fremdenverkehrsgebieten vorliegen.
Art. 6 Voraussetzungen für Darlehen Die Gesellschaft kann Darlehen gewähren, sofern:
a. der Schuldner fähig und vertrauenswürdig ist; b. die erwarteten Erträge ausreichen, um sämtliche Betriebskosten zu tragen
und die laufenden Erneuerungen des Betriebes zu finanzieren.
Art. 7 Darlehens- und Haftungsgrenze 1 Die gemäss Artikel 4 Absatz 1 gewährten Darlehen dürfen zusammen mit vorge-henden und gleichrangigen Forderungen den nach der Erneuerung zu erwartenden Ertragswert nicht übersteigen. Wenn besondere Umstände es rechtfertigen, kann ein anderer Wert zugrunde gelegt werden. 2 Der Bundesrat bestimmt die Einzelheiten.
Art. 8 Zins und Amortisationen 1 Die Gesellschaft setzt die Zinssätze für ihre Darlehen möglichst günstig an. Sie kann eine Beteiligung am Erfolg des mit dem Darlehen unterstützten Betriebes vorsehen. 2 Sie berücksichtigt bei der Festsetzung der Zinssätze die Renditen von Bundes-anleihen, die Marktlage und die finanziellen Möglichkeiten der Gesellschaft. 3 Darlehen sind möglichst rasch zu amortisieren. Die Amortisationsfrist soll in der Regel 20 Jahre nicht überschreiten.
Förderung der Beherbergungswirtschaft – BG
3
935.12
Art. 9 Sicherstellung und Kontrolle 1 Die Darlehen sollen durch Grundpfand oder in anderer Weise gesichert sein, soweit nicht besondere Verhältnisse vorliegen. 2 Die Gesellschaft lässt sich vom Schuldner ermächtigen, jederzeit Kontrollen durchzuführen und Einsicht in die Bücher zu nehmen. Sie verpflichtet ihn zu geord-neter Buchführung.
Art. 10 Gebühren 1 Die Gesellschaft erhebt Gebühren für die Behandlung von Darlehensgesuchen sowie für Kontrollen nach Artikel 9 Absatz 2. 2 Sie setzt die Gebühren im Geschäftsreglement fest.
Art. 11 Genossenschaftskapital 1 Das Genossenschaftskapital der Gesellschaft beträgt mindestens 12 Millionen Franken, wovon 6 Millionen Franken vom Bund und mindestens 6 Millionen Fran-ken von Dritten aufgebracht werden. Die Genossenschaftsanteile lauten auf 500 Franken. 2 Die Verzinsung des Genossenschaftskapitals darf 4 Prozent nicht übersteigen.
Art. 12 Organisation und Tätigkeit der Gesellschaft 1 Organisation und Tätigkeit der Gesellschaft werden in den Ausführungsbestim-mungen des Bundesrates, in den Statuten und im Geschäftsreglement näher geregelt. Die Festsetzung und Änderung der Statuten und des Geschäftsreglements bedürfen der Zustimmung des Bundesrates. 2 Jedes Mitglied der Gesellschaft hat an der Generalversammlung so viele Stimmen als es Genossenschaftsanteile besitzt. 3 Die Präsidentin oder der Präsident der Verwaltung und die Hälfte der übrigen Verwaltungsmitglieder werden vom Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartement (EVD) gewählt und können nur von ihm abberufen werden. 4 Soweit dieses Gesetz, die Ausführungsbestimmungen des Bundesrates und die Statuten nicht etwas anderes vorschreiben, finden die Bestimmungen des Obligatio-nenrechts4 über die Genossenschaft des privaten Rechts Anwendung.
Art. 13 Rechtsschutz 1 Verfügungen der Gesellschaft nach diesem Gesetz unterliegen der Beschwerde an die Rekurskommission EVD; diese entscheidet endgültig, soweit die Verwaltungs-gerichtsbeschwerde an das Bundesgericht unzulässig ist. 2 Das Verfahren richtet sich nach den allgemeinen Bestimmungen über die Bundes-rechtspflege.
4 SR 220
Dienstleistungsgewerbe
4
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Art. 14 Finanzierung der Gesellschaft 1 Der Bund kann im Rahmen der bewilligten Kredite der Gesellschaft zinslose Darlehen gewähren. 2 Die Gesellschaft kann zusätzlich bei interessierten Kreisen oder am Kapitalmarkt Fremdkapital beschaffen. 3 Verluste der Gesellschaft auf den von ihm gewährten Darlehen trägt der Bund, sofern die Voraussetzungen dieses Gesetzes erfüllt sind und die Gesellschaft ihren Sorgfaltspflichten nachgekommen ist. Für allfällige Verpflichtungen nach Absatz 2 haftet er nicht.
Art. 15 Steuerbefreiung 1 Die Gesellschaft ist von den Einkommens- und Vermögenssteuern befreit. 2 Die von der Gesellschaft ausgegebenen Genossenschaftsanteile unterliegen nicht der eidgenössischen Emissionsabgabe.
Art. 16 Aufsicht und Vollzug 1 Die Gesellschaft untersteht der Aufsicht des Bundesrates; er unterrichtet die Bun-desversammlung im Rahmen des Geschäftsberichtes über die Tätigkeit der Gesell-schaft. 2 Das EVD wacht über die bestimmungsgemässe Verwendung der Mittel, die der Bund der Gesellschaft auf Grund dieses Gesetzes zur Verfügung stellt. Die Gesell-schaft erstattet dem EVD alljährlich Bericht über ihre Tätigkeit. 3 Im Übrigen vollzieht das Staatssekretariat für Wirtschaft das Gesetz.
Art. 17 Auflösung der Gesellschaft 1 Der Auflösungsbeschluss der Generalversammlung bedarf der Genehmigung durch den Bundesrat. 2 Im Falle der Auflösung sind zunächst die Schulden zu tilgen, die Verbindlichkeiten aus den Bürgschaften zu regeln und die Anteile der Genossenschafter bis höchstens zum Nominalwert zurückzubezahlen. Ein allfälliger Liquidationsüberschuss ist unter der Aufsicht des Bundes für die weitere Förderung der Saisonhotellerie und der Kurorte zu verwenden.
Art. 18 Evaluation 1 Der Bundesrat sorgt für die wissenschaftliche Evaluation der Massnahmen nach diesem Gesetz. 2 Das EVD erstattet dem Bundesrat vier Jahre nach Inkrafttreten Bericht und unter-breitet Vorschläge für das weitere Vorgehen.
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Art. 19 Aufhebung bisherigen Rechts Das Bundesgesetz vom 1. Juli 19665 über die Förderung des Hotel- und Kurortkredi-tes wird aufgehoben.
Art. 20 Übergangsbestimmungen Darlehen und Bürgschaften, die vor Inkrafttreten dieses Gesetzes eingegangen worden sind, werden bis zu ihrem Ablauf zu den vertraglich vereinbarten Bedingun-gen nach Massgabe des bisherigen Rechts weitergeführt. Die Gesellschaft kann für Bürgschaften eine Bürgschaftsprämie erheben. Sie setzt sie im Geschäftsreglement fest.
Art. 21 Referendum und Inkrafttreten 1 Dieses Gesetz untersteht dem fakultativen Referendum. 2 Der Bundesrat bestimmt das Inkrafttreten.
Datum des Inkrafttretens: 15. Dezember 20036
5 [AS 1966 1658, 1976 67, 1988 884, 1992 288 Anhang Ziff. 60, 1995 3517 Ziff. I 15, 1998 1822, 2000 187]
6 BRB vom 26. Nov. 2003 (AS 2003 4315)
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