Benchmarking vonMitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit

Impulsvortrag von Harald R. PreyerWM/ÖWS ForumWien, am 7. Juni 2011

Begriffseinordnungen§ Mitarbeiterzufriedenheit§ Engagement§ Loyalität§ Innovation§ Intrapreneurship

§ Kundenzufriedenheit§ Kundenbegeisterung (-amazement, -delightness)§ Kundenbindung :: Kundenloyalität

§ Benchmarking§ Kennzahlen-Benchmarking§ Prozess-Benchmarking

§ Lernen von den Besten

Wurzeln§ Entwicklung von Messmodellen

zur Steigerung der Produktivitätin der automobilen FertigungProf. Kai Mertens, FHG, Berlin

§ Benchmarking-Modell von EUCUSA§ Studie für die EU

Zusammenhang zwischenMitarbeiterorientierung,Kundenorientierung undProsperität

§ Weiterentwicklung undEtablieren des EUCUSA-Modellsin Wirtschaft und Verwaltung

1994 - 1997

1997 - 1998

1999

Seit 1998

What are we measuring

Satisfaction

Expectation Perception

Excitement Disappointment

EP E

P

E P

Kunden-Zufriedenheit

PersönlichenErwartungen

WahrgenommenenLeistungen

Zufriedenheit ist das Ergebniseines Vergleichsprozesses zwischen

und

§ Individuelles Anspruchsniveau§ Image des Anbieters§ Leistungsversprechen§ Wissen um Alternativen§ ...

§ Aktuelle Erfahrungen§ Individuelle Problemlösung§ Subjektive Wahrnehmung§ Momentane Verfassung§ ...

Quelle: Anton Meyer, Frank Dornach, Deutsches Kundenbarometer, 2000

Kognitiver Vergleich > emotionale Reaktion

Kognitiver Vergleich

StabilisierendeZufriedenheit

ProgressiveZufriedenheit

negativeNicht-BestätigungBestätigungpositive

Nicht-Bestätigung

Ist-KomponenteSoll-Ist-VergleichSoll-Komponente

Emotionale Reaktion

Unzufriedenheit

Indifferenzzone

Indifferenz-Zone

Erwartungenerfüllt

Zufriedenheit/Begeisterung

Unzufriedenheit/Enttäuschung

Erwartungenübertroffen

Erwartungennicht erfüllt

Zufriedenheits-kurve

Quelle: Weiterentwicklung des Kano-Modells, Carbon & Carbon, Preyer, EUCUSA 2008

Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen

Erreichbarkeit ist multidimensional

Wartezeit

KompetenzAtmosphäre

Telefon

Fax

Mail

Brief

Persönlich

Web

Basiseigenschaften Leistungseigenschaften Begeisterungsanforderungen

Mitarbeiterengagement

Quelle: Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Deutschland, 2008, N=37.151

0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80

Identifikation

Teamorientierung ("Wir"-Gefühl)

Fairness (vollwertiges Mitglied)

Förderung (Wertschätzung)

Fürsorge (Interesse an der Person)

Führung (kompetente Leitung)

Führung (Integrität, Vertrauen)

Veränderungsfähigkeit und Innovation

Führung (Kommunikation, offene Antworten)

Partizipation (Ideen der Mitarbeiter annehmen)

Leistungsorientierung (Qualität als Leitsatz)

Kundenorientierung (Erfüllung von Kundenbedürfnissen) Korrelation zu EngagementKoeffizienten .44 bis .77

Stolzsay

Ich erzähle gerne anderen, wiestolz ich bin, hier zu arbeiten.

Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)

GesteigertePerformanz

Einsatzbereitschaftserve

Ich leiste hier gerne mehr,als von mir verlangt wird.

Bindungstay

Ich werde die nächsten 5 Jahrefür dieses Unternehmen arbeiten.

MehrErtrag

HöhereQualität

ENGAGEMENT

Quelle: Gutknecht, 2006; Moser, 1997

3S-Modell

IdealzustandGesundesWachstum

AktiveVollreferenzen

GesteigertePerformanz

HoheKundenzufriedenheit

StarkeKundenloyalität

GuterErtrag

Unternehmensziele

Systemisches Modell

Modelle

Sammlungen

Projekte

Idealzustand

Aspekte

Beschreibung

Messu

ng Diffe

renz

GesundesWachstum

AktiveVollreferenzen

GesteigertePerformanz

HoheKundenzufriedenheit

StarkeKundenloyalität

GuterErtrag

Unternehmensziele

Erscheinungsbild

Dimensionen

Entgegenkommen

Preis- undProduktqualität

Souveränität derMitarbeiter

Gesamtzufriedenheit

Systemisches Modell

Quelle: Mertins, K. / Kempf, S. / Siebert, G. [Hg.]:Benchmarking-Praxis in deutschen Unternehmen, Springer-Verlag Berlin, 1995

Skalierung KUB

JL6 5 4 3 2 1

Ampellogik für alle Auswertungen

6 12,14

2,54 2,15

2,55

Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung

Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern

Skalierung MAB

JL6 5 4 3 2 1

Ampellogik für alle Auswertungen

6 12,34

2,94 2,35

2,95

Positive Aspekt-Aussage: Grad der Ablehnung / Zustimmung

Sofort handeln In Angriff nehmen Erhalten und fördern

Handlungsportfolio

Ausgeprägte StärkenHalten & ausbauen

Vereinzelte ProblemeIm Einzelfall bearbeiten

Meist SelbstverständlichesGenau analysieren

Häufige SchwächenMit Nachdruck verbessern

gering Zustimmung hoch

Am

häu

figst

en w

icht

ig

Idealbereich

Handlungsportfoliovoestalpine total

Zustimmung (Z)Gering (3.8) Hoch (1.5)

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11 Hilfsbereitschaft

3 Besonderer Einsatz

6 Arbeitsfreude

7 Beitrag zumUnternehmenserfolg

58 Arbeitszeitregelung

Handlungsportfoliovoestalpine total

Zustimmung (Z)Gering (3.8) Hoch (1.5)

12

34

5

6

7

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55 Lohn-/Gehaltsentwicklung

23 Kontakt mit Geschäftsführung

31 Rückmeldung zumFührungsverhalten

46 Fehlerkultur

26 Lob für gute Arbeit

Zur Relativierung

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

Arge

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Belg

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Bras

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Däne

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Rep

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Türk

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SAW

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nd

Ergebnisse des World Value Survey WVS zur Arbeitszufriedenheitnormiert für Österreich = 100%

EUCUSA-Index geglättet

Auch unter Berücksichtigung interkulturell unterschiedlichen Antwortverhaltensändert sich an der Einordnung der Länderkennzahlen sehr wenig.Die jeweilige Unternehmenskultur hat deutlich stärkeren Einfluss auf dieErgebnisse als die national bedingten kulturellen Unterschiede.

Land Mitarbeiter Antworten RL-Quote Rang EUCUSA-Index

Glättungsfaktornach Bosau

EUCUSA-Index

geglättetDifferenz

Gesamt voestalpine 34.946 22.391 64,07% 2,6 100% 2,6 0,0Austria 20.633 13.960 67,66% 2 2,5 100% 2,5 0,0Belgium 555 350 63,06% 11 3,1 99% 3,1 0,0Brazil 1.810 1.362 75,25% 3 2,6 97% 2,5 0,1France 634 363 57,26% 8 2,9 88% 2,6 0,4Germany 6.572 3.429 52,18% 7 2,9 96% 2,8 0,1Great Britain 514 195 37,94% 1 2,5 94% 2,3 0,1Italy 120 111 92,50% 10 3,0 94% 2,8 0,2Netherlands 1.757 715 40,69% 9 2,9 97% 2,8 0,1Poland 299 269 89,97% 6 2,9 96% 2,7 0,1Spain 260 116 44,62% 12 3,4 91% 3,1 0,3Sweden 1.262 1.114 88,27% 5 2,7 99% 2,7 0,0USA 530 407 76,79% 4 2,7 100% 2,7 0,0

Integration in die Unternehmenslandschaft

Wertesystem

Leitbild

Fragebogen Strategy Map

ZielsetzungHR-System

Führungs-prinzipien

Zielvereinbarung BalancedScorecard

Organisations-Entwicklung

MAB-Ergebnisse

Integration

Loyalität Reputation Leadership Engagement

Indices

Idealzustand

Vom Projekt zum Prozess

Werte

wirkungsvoll

wirtschaftlich

wertvoll

Kunden

Leistungen

Consulting

Durchführung

Evaluierung

Analyse

Benchmarking

C

D

E

A

B

Visions-, Strategie-, Kultur- und Strukturarbeit

Change Management, Coaching und Training

Chronologische Vergleiche, Pulsetaker

Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Lernen von den Besten (ca. 8 Millionen Datensätze)

Zum Abschluss§ Erinnern Sie sich noch ?§ Wie wichtig waren in unserem Beispiel

Lohn- und Gehaltsentwicklung?

Handlungsportfoliovoestalpine total

Zustimmung (Z)

Die

wic

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Asp

ekte

(W)

Gering (3.8) Hoch (1.5)

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65

66

6768

55 Lohn-/Gehaltsentwicklung

23 Kontakt mitGeschäftsführung

31 Rückmeldung zumFührungsverhalten

46 Fehlerkultur

26 Lob für gute Arbeit

Und im Benchmarking52 Förderung berufliche Entwicklung 56%

53 Weiterbildungsteilnahme 71%

54 Wechselbereitschaft 38%

55 Lohn-/Gehaltsentwicklung 61%

56 Zukunftssicherheit des Arbeitsplatzes 67%

57 Qualität Mitarbeitergespräch 50%

Wo Begeisterung wächst,da blüht Ihr Geschäft!

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