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Universität zu KölnHumanwissenschaftliche FakultätMedizinische Fakultät

Institut für Medizinsoziologie,Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft

BGM-Controlling: Die 7-Schritt-Methode des Gesundheitscontrollings

Vortragim Rahmen des Weiterbildungsprogramms „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ an der Universität Bielefeld20.09.2019

Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff

IMVR – Die Forschungsbrücke zwischen zwei Fakultäten

Referenzunternehmen: WirtschaftVersicherungen• TK (Techniker Krankenkasse)• AOK Hessen• AOK Plus• BKK Bundesverband• SPEKTRUM K• AXA• Berufsgenossenschaft Energie • Textil Elektro Medienerzeugnisse

Banken- Sparkasse Köln-Bonn

Industrie• E.ON• DAIMLER • MTU • RWE • T-SYSTEMS• DEUTSCHE TELEKOM • CASSIDIAN (EADS)• AEROTEC (EADS)• VW (VW Coaching)• SANOFI-AVENTIS• ROCHE (Roche Diagnostics GmbH)• BOEHRINGER-INGELHEIM• BERTELSMANN (Stiftung) • STROMAG• ERCO• BBS• KANNE Datenverarbeitung (KDV) GmbH• SCHLIESSHEIMER GmbH• INGENTIS GmbH• COMMUNARDO Software GmbH

Referenzunternehmen: Gesundheits- und Sozialunternehmen

Krankenhäuser• Uniklinik Köln• Kreiskrankenhaus Freiberg• St. Franziskus Hospital Köln• Klinikum Chemnitz• Betreute Spitäler des Vereins Outcome

Zürich (CH) • Alle Krankenhäuser Deutschlands mit

Chirurgie & Innere Medizin• 180 europäische Krankenhäuser

Dienstleistungsunternehmen & Sozialunternehmen• Josefs-Gesellschaft gGmbH; • Christophorus-Werk Lingen; • Evangelischen Stiftung Alsterdorf; • Evangelische Stiftung Hephata• Rummelsberger Dienste für Menschen

mit Behinderung gGmbH• Sozialwerk St. Georg• Brüsseler Kreis• GiV (Gesellschaft für integrierte

Versorgungsformen; • BAD

ControllingControlling kann als ein Prozess definiert werden, der das Management durch Informationen und Vorschläge bei der Planung, Steuerung, Kontrolle und Gestaltung des sozialen Systems Organisation unterstützt.

Das strategische Controlling beinhaltet die Frage, ob das Richtige getan wird (Frage: Machen wir in der Organisation – langfristig und grundsätzlich – die richtigen Dinge?).

Das operative Controlling dagegen beschäftigt sich mit der Frage, ob das (vermeintlich) Richtige richtig getan wird.

Controlling im Rahmen des BGMControlling im BGM• Zielvariable: Gesundheit/Krankheit und Determinanten• Gegenstand: Inhalte

Controlling des BGM• Zielvariable: Management der Gesundheit• Evaluation der Betrieblichen Gesundheitsförderung• Evaluation des Managements der Betrieblichen

Gesundheitsförderung

Controlling im BGM: die 7-Schritt-Methode

INTERVENTION(Umsetzung des Interventionsplans)

DIAGNOSE (Soll vs. Ist) & ERGEBNISEVALUATION

(Diagnose- & Evaluationswerkstatt)

ZIELE(Soll-Vorgaben)

STRATEGIE

STRUKTUR- & PROZESSEVALUATION

(Umsetzungswerkstatt)

INTERVENTIONSPLANUNG(Interventionswerkstatt)

STRATEGIE-UND

ENTWICKLUNGS-PROZESSz..B. Balanced

Scorecard-ProzessStrategisches Controlling

Operatives Controlling

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

Strategie-WerkstattFragen:1. Haben wir jetzt oder werden wir in Zukunft ein Problem

bekommen, das uns zur Kursänderung zwingt? Oder können wir ohne Gefahr so weitermachen wie bisher?

2. Wo wollten wir bisher hin? Was haben wir eigentlich gemacht? Weshalb haben wir das gemacht?

3. Wo wollen wir in Zukunft hin? Wo wollen wir in 10 Jahren stehen?

4. Wohin wollen wir insgesamt? (Strategische Ziele/Sinnfrage)5. Was ist eigentlich unser Zweck? Weshalb gibt es uns? 6. Welchen Beitrag leisten wir zur Gesellschaft?

Methoden für die Strategiesitzung SWOT-Analyse Balanced-Scorecard

SWOT-Analyse – Beispiel Universität

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

Ziel-WerkstattInput: Fragen:

1. Wenn wir dort hin wollen: Was bringt uns da hin? (Mittel)2. Wenn wir dort hin wollen: Wie kommen wir da hin? (Wege)3. Wenn wir dort hin wollen: Wie schaffe ich es, dass alle

mitgehen und mitziehen ? (Führen)

In zwei Schritten zur Kennzahl1. Schritt: Ziele festlegen

2. Schritt: Kennzahlen zur Messung der Erreichung der ausgewählten Ziele festlegen

ImaginationstechnikenDie „Vor-Augen-führen“-TechnikWelche Situation wird in zehn Jahren gegeben sein?Wo steht dann unser Unternehmen und was ist unsere Strategie?Was brauchen wir auf der Personalseite zur Umsetzung dieser Strategie?

Die „Was-wäre-wenn“-Technik (Gedankenexperiment) Was wäre wenn ,,,wir nicht mehr genügend gute junge Mitarbeiter bekämen?wir die älteren Mitarbeiter bis 68 beschäftigen müssen?die Hälfte der Mitarbeiter aufgrund einer Epidemie krank würde?

Zielfindungstechnik: Die „Ziel-Mittel-Hierarchie“-Methode

Mittel = Ziel 2. Ordnung

Mittel = Ziel 3. Ordnung

2020: Genügend

qualifiziertes Personal

Verhaltensprävention

Gesundheit & Arbeitsfähig-keit sichern

Verhältnisprävention

Das Ziel-Mittel-System des Gesund-heitsmana-gements

Management Projekte Aktionenz.B.:

EinflussfaktorenMikrobereich• Führungsverhalten• Kollegen• Arbeitsbedingungen• Center / Abteilung

Makrobereich• Innerbetriebliche Kooperation• Unternehmenssituation• Betriebsklima

Gesundheit Arbeitszufriedenheit

Fehlzeiten (AU)

Humanität Effektivität und Effizienz des Unternehmens

• Gesundheit als Führungsaufgabe • Organisationsentwicklung • Fehlzeitencontrolling • Rückkehrgespräche

• Center-Steuerungsgruppen • Mitarbeiterbefragung • Mitarbeiterworkshops • Gesundheitsförderung

Zielfindungstechnik: Die „Unterteile in Struktur-, Prozess- und Ergebnisziele“-Methode

Zieltypen

Strukturziele Prozessziele Ergebnisziele

Outputziele Outcomeziele

Unternehmen X

Input Throughput Output Outcome

z. B.: • Ressourcen

• Strukturen• Prozesse

Präventions-leistung

Wirkung/Ergebnis

z.B. Anzahl BÄrzte/Ersthelfer/1000 MA

z.B. BGM-Index; BGF-Index; Präv.-infrastruktur

z.B. BHD-Erkennungsquote;schnelle Hilfe (event to door-Zeit)

Kontrollierter BHD; Letalitätsrate: FZ

In zwei Schritten zur Kennzahl 1. Schritt: Ziele festlegen

2. Schritt: Kennzahlen zur Messung der Erreichung der ausgewählten Ziele festlegen

KennzahlfindungsprozessWeg 1: Die „Ableitungs-Technik“• Ziele aus Strategie ableiten• Kennzahlen aus den Zielen• Kennzahlen-Instrumente suchen und/oder entwickeln und

erheben

Weg 2: Die „Eh da“-Technik• Kennzahlen nehmen, die schon vorhanden sind bzw.

entsprechend aufbereitet werden müsseno Controlling-Kennzahleno Daten aus vorhandenen Mitarbeiterbefragungen

Datentypen und Kennzahlentypen

Kennzahlen

Kennzahlen auf der Basis von Routinedaten

Kennzahlen auf der Basis von

Befragungen

Routinedatenbasierte Kennzahlen: z.B. AU-DatenBefragungsbasierte Kennzahlen: z.B. Lebensqualität

Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl I

Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl II

Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl III

Wichtiges Qualitätsmaß für befragungsbasierte

Kennzahlen

BefragungsbasierteKennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl IV

Routinedaten: Beispiel Fehlzeiten Monatlicher Krankenstand auf der Basis „pauschaler Sollarbeitstage“ (1)Zieldimension/-bereich Abwesenheit

Bezeichnung der Kennzahl Monatlicher Krankenstand auf der Basis „pauschale Sollarbeitstage“

Datengrundlage Personalstammdaten

Berechnungsformel (Messvorschrift)

Krankentage pro Kalendermonat multipliziert mit 100/21,75 Sollarbeitstage pro Kalendermonat

Einheit Prozent

Ein- und Ausschlusskriterien Einschlusskriterien (Welche Personengruppen sollten eingeschlossen sein?)• active Workforce (aktive Mitarbeiter mit Arbeitsvertrag)

Ausschlusskriterien (Welche Personengruppen sollten nicht eingeschlossen werden?)• alle Beschäftigtengruppen, die mit dem Unternehmen keinen Arbeitsvertrag haben z.B.:

• Leiharbeitskräfte (LAK) • Fremdarbeitskräfte (FAK) • Praktikanten • Diplomanden • Doktoranden

• Azubis • Umschüler • Ruhende Arbeitsverhältnisse (einschließlich

Altersteilzeit: Ruhephase passiv) • Versetzte, Entsandte, Delegierte, Ex-Patriots,

Abgeordnete

Kritischer Punkt

Routinedaten: Beispiel Fehlzeiten Monatlicher Krankenstand auf der Basis „pauschaler Sollarbeitstage“ (2) Unternehmensnetzwerk für Gesundheit)Definitionen der Bestandteile der Formel

Definition Krankentag: Krankentag = AU-Tag Generell gilt: Der Tag des Arbeitsunfalls oder der Erkrankung gilt nicht als Krankentag, sobald der Mitarbeiter „gestempelt“ hat

Als Fehlzeiten-/Krankentage werden alle Fälle gezählt, die eine AU-Bescheinigung rechtfertigen könnten: z.B.:

• Krank mit Attest (=ab 3 Tage Krankheit am Stück)

• Krank ohne Attest (unter 3 Tage Krankheit am Stück)

• Kuren/Reha • Arbeitsunfall

• Wiedereingliederung mit und ohne Lohnfortzahlung

• von der Krankenkasse Ausgesteuerte • Betreuung eines kranken Kindes

Nicht gezählt werden zu den Krankentagen z.B.:

• Mutterschutzfrist (ab 6 Wochen vor Entbindung)

• Elternzeit • Fortbildung • Sonderurlaub • Sabbatical

• Behördengänge • Beerdigung/Tod • Umzug • Hochzeit • Angehörigenbetreuung (außer Betreuung

eines kranken Kindes)

2. Definition Sollarbeitstage: 21,75 Werktage pro Monat resultierend aus 365 Tagen/ Jahr – (52 Wochen * 2 Wochenendtagen) =261 Tage / 12 Mo = 21,75 Werktage / Monat.

Nächster kritischer Punkt

Unterscheide zwischen Zielgröße und Stellgröße

Stellgrößen = sind erzwingbar (per Beschluss änderbar)Funktion: „Wahrscheinlichkeitserhöher“

Zielgröße = sind nicht erzwingbar, aber über Stellgrößen indirekt beeinflussbarFunktion: Sinngeber

KundenorientierungPatientenEinweisende ÄrzteKrankenkassen

Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung

Motivation

Unternehmenskultur

GesundheitOrganisations-gestaltung

Tätigkeitsgestaltung

Führung

Zielgrößen

Stellgrößen

Der MIKE als Kennzahlen-Menü

Das MIKE-Kennzahlensystem

Abläufe Ressourcen Unterstützung Gesundheit

Ablauforg. (Chaos)

Schnittstellen

uneth. Kostenentsch.

Qualitätsbewusstsein

Tätigkeitsspielraum

Arbeitsmittel

Informationstransparenz

Gratifikation

Vorgesetzte

Kollegen

Führungsstil

Gruppenkohäsion

Körperl. Beschwerden

Burnout

Kultur

Betriebsklima

Offene Komm.-kultur

Innovationsklima

Motivation

Affektives Commitment

Innere Kündigung

Belastung

Mobbing

Spannungen

Anforderung

Arbeitsintensität

Patientenleid

Gesundheitsgefährdung

Organisation Tätigkeit Beziehung Ziel-/Ergebnisgrößen

Ergebnisgrößen

Kennzahl: Innere Kündigung

Kennzahl: Burnout

Kennzahl: Körperliche Gesundheit

Beispiel: Gesundheits-Index

Beispiel: Kennzahlen des Netzwerks „Unternehmen für Gesundheit“Wer: AG Kennzahlen des Netzwerks „Unternehmen für Gesundheit“ tagte mehrmals in 2007

Ziel: Standardset an Messinstrumenten und Kennzahlen festlegen zwecks Vergleichbarkeit

Ergebnis: 13 Variablen/Kennzahlen

COPSOQ-Gesundheitszustand

Work-Ability-Index-Items

Anmerkung:Im WAI-Original (Kurzform) wird in der Frage 6 ist der Bezugszeitraum nicht drei Jahre, sondern 2 Jahre

MIKE-Beschwerden-Index (Kurzform)

MotivationszustandWenn Sie den besten denkbaren Motivationszustand bezüglich der Arbeit mit 10 Punkten bewerten und den schlechtesten denkbaren mit 0 Punkten: Wie viele Punkte vergeben Sie dann für Ihren derzeitigen Motivationszustand? Bitte kreuzen Sie die entsprechende Zahl an.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Schlechtester denkbarer Motivationszustand

Bester denkbarer Motivationszustand

Arbeitsbefinden-Index

Kennzahlen auf Unternehmensebene: Kennzahlen des BGM

Health promotion capacity

Items zur Präventionsreife: Gesundheitsförderungswille

Der Wille, die Gesundheit der Mitarbeiter aktiv zu fördern, ist auf der Führungsebene sehr stark ausgeprägt. In unserem Unternehmen ist Gesundheitsförderung der Mitarbeiter häufig ein Thema. In unserem Unternehmen sind wir fest davon überzeugt, dass wir WHP effizient durchführen. In unserem Unternehmen ist man fest davon überzeugt, dass die Gesundheit der Mitarbeiter prinzipiell gefördert werden kann.

Items zur Präventionsreife: Gesundheitsmanagement

Vor der Durchführung von Maßnahmen der WHP werden systematisch Bedarfe ermittelt. Es sind quantifizierbare Ziele der WHP festgelegt. Alle Maßnahmen der WHP werden immer hinsichtlich der festgelegten Ziele ausgewertet. Die Maßnahmen der WHP werden auf Grundlage der Auswertungsergebnisse modifiziert. Unser Unternehmen hat ein umfangreiches Gesundheitsförderungsprogramm, in dem Einzelmaßnahmen gebündelt sind.

Verteilung der Präventionsreife in der ITK-Branche

Stellgrößen

Kennzahl: Mobbing (K-MOB)

Kennzahl: Vertrauenskultur

Werte-, Vertrauens- und Beziehungskapital von 35 Stationen

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

OrganisationsdiagnoseDefinition:Organisationsdiagnose ist eine problem- und interventionsorientierte Form der Organisationsanalyse, bei der in der Regel Grenzwerte festgelegt werden, um organisationstherapeutische Handlungsbedarf anzuzeigen.

Ziel:Kollektive Phänomene (z.B. Organisationspathologien) in Organisationen mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung • differenziert beschreiben, • quantitativ oder qualitativ erklären und• durch Festlegung von Grenzwerten auf Handlungsbedarf hin überprüfen.

Organisationsdiagnose und -analyse

Organisationsanalyse

Organisationsdiagnose L‘art pour l‘artOrganisationsanalyse

Was sind die Funktionen der Organisationsdiagnose?

• Beschreibungsfunktion• Erklärungsfunktion• Funktion der Problemidentifikation • Interventionsfunktion• Transparenzfunktion• Präventions-/Frühwarnfunktion• Lernfunktion

Methoden der Organisationsdiagnostik1. Befragung

2. Beobachtung

3. Dokumentenanalyse (Sekundärdatenanalyse)

2 Schritte zur besseren Organisationsdiagnose

1. Schritt: Grenzwerte festlegen

2. Schritt: Eigene Hypothesen über Zusammenhänge testen

Lege für jede Kennzahl Grenzwerte festBeispiel: MIKE-Kennzahlen

Für jede MIKE-Kennzahl existieren zwei Grenzwerte

Bei Überschreiten des harten Grenzwerts besteht Handlungsbedarf (rote Ampel)

Bei Überschreiten des weichen Grenzwerts besteht Beobachtungsbedarf (gelbe Ampel)

Beispiel „Grenzwert-Festlegung bei Burnout“: Burnout-StudienergebnisseKrankenhausärzte (U-BIKE-Studie)Verteilung der Subskala “emotionale Erschöpfung”

Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) Häufigkeit Verteilung

keine Burnout-Symptome(0 – 1.49) 72 26%

Vorhandene Burnout-Symptome(1.50 – 3.49) 150 54%

Schwerwiegende Burnout-Symptome(3.5 – 6) 55 20%

N 277 100.0%

Grenzwerte festlegen: aber wie?

Diagnose-WerkstattUnter Diagnose-Werkstatt verstehen wir eine Fokusgruppe, die den Zweck verfolgt (Fokus), aufbauend auf vorhandenen Daten (z.B. Mitarbeiterbefragung) oder in der Sitzung zu schaffenden Daten eine Organisationsdiagnose zu betreiben.

Anwendungs-beispiel:

Diagnose- und Interventions-planungs-Werkstatt an einem Tag

Diagnose

Interven-tions-planung

Die Interventionswerkstatt:

Von der Problemdiagnose zur

Aktion in drei Schritten

1. Schritt„Problem beschreiben und zerlegen“

3. Schritt„Aktion planen“

2. Schritt„Problemlösung festlegen“

„Sachproblem Analyse“ „Beziehungsproblem-Analyse

Falls es sich um ein komplexes Sachproblem handelt, muss diese Tafel zusätzlich eingesetzt werden

Falls es sich um ein komplexes Beziehungsproblem handelt, muss diese Tafel zusätzlich eingesetzt werden

Mögliche Zwischenschritte

Den Zusammenhängen und Ursachen auf den Grund gehen

Die 7-W-Technik (Warum-Technik) Fischgrätendiagramm Wissenschaftliche Ursachenanalyse

Beispiel: Viel Sozialkapital – wenig Angst

Mit dem Sozialvermögen einer Abteilung sinkt die

durchschnittliche Angst der Abteilungsmitarbeiter

Burnout-StudienergebnisseKrankenhausärzte

Driller, E., Ommen, O., Kowalski, C., Ernstmann, N., Pfaff, H. The relationship between social capital in hospitals and emotional exhaustion in clinicians: A study in four German hospitals. International Journal of Social Psychiatry 2010; DOI: 10.1177/0020764010376609.

Kölner Organisationsdiagnose-Instrument: KODI

Lesebeispiel:

Org,-Diagnose:

Die Gesundheit der Pflegekräfte in der Chirurgie des Krankenhauses 3 ist mittelmäßig (gelb) Sie hängt von 11 Faktoren ab. Kritische Faktoren sind dabei das zu hohe Overcommitment und die zu hohe Arbeits-intensität & Verantwortungs-übernahme (rot). Die Gesundheit wird gefördert durch den Tätig-keitsspielraum, die Info,-transparenz und die professionelle Effizienz (grün).

Org.-Therapie:

Reduktion der Arbeits-intensität und des Overcommitment

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

Quelle: Siewerts D. und Badura B (2004): Gesundheitsmanagement als Beispiel für die Anwendung von biopsychosozialen Kennzahlen. In: Pfaff H., Lütticke J., Badura B., Piekarski C. und Richter P. (Hrsg.). „Weiche“ Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressenzielgerichtet erkennen und Einbeziehen. Huber: Bern,187-208.

Verhältnisprävention: das Instrument des Gesundheitszirkels (ein Beispiel)

Quelle: Pfaff, H., Lütticke, J., Badura, B., Piekarski, C., Richter, P. (2004): Weiche Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und einbeziehen. Verlag Hans Huber, Bern: S. 200.

Gesundheitszirkel: InterventionsplanungBeispiele für Problemfelder: Ist, Soll und Maßnahmen

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

EvaluationEvaluation ist die systematische, datengestützte Bewertung von Interventionen in soziale Systeme und von Systemzuständen.

Bewertung bedeutet, dass man den Wert einer Sache schätzt oder bestimmt (Bowers/Franklin 1977).

Ebenen der Evaluation

Ziel der Evaluation Evaluationsform Beispiel

Management Managementevaluation Evaluation des BGM

Programm Programmevaluation Evaluation des BGF-Programms

Maßnahme Evaluation des Maßnahmentyps

Evaluation derSchulungsmaßnahme „Führung und Gesundheit“ (ev. als Teil eines größeren BGF-Programms)

Einzelmaßnahme Evaluation einer konkreten Maßnahme

Evaluation der konkreten Schulungsmaßnahme „Führung und Gesundheit“ der Frau XY durchgeführt in der X. KW

STRATEGIE

STRATEGIE-UND

Ergebnis-WerkstattZiel der Ergebniswerkstatt ist die Ergebnisevaluation einer Maßnahmen, eines Programms oder eines Managementsystems

Die Ergebnisevaluation kann auf der Basis von intersubjektiven Eindrücken von qualitativen Datenerhebungen (z.B. qualitative Interviews,

Fokusgruppen) von quantitativen Datenerhebungen (z.B.

Sekundärdatenanalysen, Auswertungen von Dokumenten, Befragungen)

durchgeführt werden.

Quelle: Siewerts D. und Badura B (2004): Gesundheitsmanagement als Beispiel für die Anwendung von biopsychosozialen Kennzahlen. In: Pfaff H., Lütticke J., Badura B., Piekarski C. und Richter P. (Hrsg.). „Weiche“ Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressenzielgerichtet erkennen und Einbeziehen. Huber: Bern,187-208.

Messung der Veränderungen

Wie kann man die Ergebnisse interpretieren? Einfaches und doppeltes Lernen im Rahmen der Evaluation

Single-loop vs. double loop learning Singe-loop = einfacher Lernzyklus Double-loop = Frage nach der richtige Theorie als Grundlage der

geplanten Aktionen (Beispiel: nicht passender Schlüssel an der Haustür)− Denken wir vielleicht völlig falsch?− Stimmen vielleicht unsere Grundannahmen nicht?

FazitDiagnose und Evaluation einbetten in Strategie & LernzyklusLernzyklus unterstützen durch KennzahlenIn vier Schritten zur Organisationsdiagnose und -therapie

1. Strategie –> Ziel 2. Ziel –> Kennzahl 3. Kennzahl –> Grenzwert 4. Grenzwert –> Hypothesentest

LiteraturPfaff, H., Lütticke, J., Badura, B., Piekarski, C., Richter, P. (Hrsg.) (2004): "Weiche" Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und einbeziehen. Bern u.a.: Hans Huber.

Pfaff, H., Krause, H., Kaiser, C. (2003): Gesundgeredet? Praxis Probleme und Potenziale von Krankenrückkehrgesprächen. Berlin: Edition Sigma.

Pfaff, H., Bentz, J. (2001): Lernbasiertes Gesundheitsmanagement. S. 181-197 in: Pfaff, H., Slesina, W. (Hrsg.): Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim, München: Juventa Verlag

Pfaff, H. (2001): Evaluation und Qualitätssicherung des betrieblichen Gesundheitsmanagements. S. 27-49 in: Pfaff, H., Slesina, W. (Hrsg.): Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim, München: Juventa Verlag.

Kontakt Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff

Zur Durchführung von wissenschaftlichen Studien

Zur Durchführung von praktischen Organisationsdiagnosen und -therapien

IMVREupener Str. 12950933 KölnTel.: 0221 478 - 97101imvr-direktor@uk-koeln.dewww.imvr.de

Institut für Organisationsdiagnostik und Sozialforschung

Tel.: 02234 657945holger.pfaff@t-online.de

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