Systemisches BGMSwiss Public Health Conference (27./ 28.8. 2009)

Katharina Lehmann, Dr.phil.BGM-Zürich, Beratungszentrum für Betriebliches GesundheitsmanagementAbteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches GesundheitsmanagementInstitut für Sozial- und Präventivmedizin (Universität Zürich) und

Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ETH Zürich)

info@bgm-zh.ch

BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2

Beratungszentrum BGM-Zürich

Universität Zürich

Institut für Sozial- und Präventivmedizin

Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement

„Public & Organizational Health“

Forschungsgruppe Betriebliches Gesund-

heitsmanagement & Systemergonomie

ForschungsgruppeErgonomie und

Umwelt

ETH Zürich D-MTEC

Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften

Forschungsgruppe Arbeit und psycho-soziale Gesundheit

Gesundheitsforschung Interventionsforschung Transfer

Beratungszentrum BGM-Zürich

MAS Arbeit & Gesundheit

(D-MTEC-ETHZ)

BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 3

Verbreitung von Betrieblichem Gesundheits-management (BGM)

In der Beratungspraxis zeigt sich:

� Betriebe machen viel, aber vor allem auf Verhaltensebene

� Oft mangelt es an der Integration der Einzelmassnahmen, wodurch

Synergien nicht ausgeschöpft werden

� BGM ist oft ein Projekt oder einer speziellen Stelle zugeschrieben und

somit ausserhalb des alltäglichen Handelns. Von dort findet es den Weg

in die Alltags-Organisation nicht.

� In heterogenen oder grossen Betrieben kann die grosse Anzahl an

Massnahmen, welche z.B. in Gesundheitszirkeln erarbeitet werden,

überfordern.

� (Mittleres) Management wird zu wenig in das BGM miteinbezogen

BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 4

Verbreitung von Betrieblichem Gesundheits-management (BGM)

Trotz des nachweislichen Nutzens von BGM gelingt es oft nicht,

� BGM nachhaltig im Alltag zu etablieren

� BGM mit anderen Zielen und Aktivitäten zu verknüpfen

� interessante Lösungen eines Bereiches in weitere zu übertragen

� BGM strategisch zu verankern, wodurch es oft eine „Schönwetteraktion“

bleibt

-> Ressourcen, welche nicht oder kaum genutzt werden

Drupp, M., & Osterholz, U. (2001). Das "Bonusprojekt" der AOK Niedersachsen. In H. Pfaff & W. Slesina (Eds.), Effektive betriebliche

Gesundhietsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim: Juventa.

Systemisches BGM Modell

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Jenny, G. J., Bauer, G. F., Deplazes, S., Inauen, A. & Lehmann, K. (2008). Building a Systemic Model for Managing Occupational Health. 8th

Conference of the European Academy of Occupational Health Psycholgy. 12.-14. November, Valencia, Spain.

Optimierungsdimensionen (Input)

6BGM-Zürich / Juli 2009

• Gesundheitsorientierung

• Mitarbeitendenorientierung (offene Kommunikation, Vertrauen)

• Kohärenzsinn (Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit, Handhabbarkeit)

• Veränderungsbereitschaft

• Dialog/ Interaktionsmuster (multi-perspektivisch, Interaktionen und

Wechselwirkungen, empathisch, wertschätzend

Optimierungsdimensionen (Output)

7BGM-Zürich / Juli 2009

• Gesundheit

• Subjektive Arbeitsqualität:

• Work Soc (Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit)

• Change SoC (Nachhaltigkeit, Innovationsfähigkeit)

•Arbeitszufriedenheit

•motivierte Arbeitsfähigkeit

•Leistungsbereitschaft

•erlebte Führungsqualität im

Sinne von Sicherheit bei

Entscheidungen,

Handlungsspielraum,

Anerkennung/ Wertschätzung

Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)?

BGM ist die gesundheits- und betriebswirtschaftlich orientierte

Überprüfung und Optimierung bestehender betrieblicher Strukturen

und Prozesse, die direkt oder indirekt auf die Gesundheit der

Mitarbeitenden wirken.

Dabei ist der Einbezug und Dialog aller Personengruppen des System

zentral.

�Langfristig gesunde/s und leistungsfähige/s Management und Mitarbeitende

Bauer, G. und Jenny, G. (2007). Gesundheit in Wirtschaft und Gesellschaft. In: K. Moser (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie. Heidelberg: Springer.

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Betriebliches Gesundheitsmangement

Betrieb

BGM als komplexer Veränderungsprozess

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BGM als komplexer Veränderungsprozess

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BGM als komplexer Veränderungsprozess

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Systemisches BGM Beachtung der Komplexität

Bei der Einführung oder Optimierung des BGM wird besonders auf folgende

Punkte geachtet:

� Durch den laufenden Einbezug unterschiedlicher Perspektiven in Feedbackschlaufen

� können erwünschte und unerwünschte

Wechselwirkungen besser kontrolliert und

� positive und negative Neben- und Fernwirkungenbesser abgeschätzt werden.

Lehmann, K. (2006). Umgang mit Komplexität. Perspektivenerweiterung durch Organisationsaufstellungen. Heidelberg: Carl-Auer.

Deplazes, S. (2004). Umgang mit Komplexität. Eine Studie zum Nutzen von Organisationsaufstellungen, unter besonderer Berücksichtigung der

systemischen Anteile. Diplomarbeit, HAP/ETH Zürich

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Systemisches BGM: Ziele

Auf der Grundlage von Expertenwissen in den Bereichen

wird ein Beratungsansatz für BGM gestützt auf systemischem Denken entwickelt.

Unterstützt wird der gesamte Prozess durch Begleitforschung und Wirksamkeitsevaluation.

� Arbeit und Gesundheit

� Systemische Beratung

Organisationen befähigen, ihre gesundheitsrelevanten Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu optimieren.

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Systemisches BGM: Mehrwert

� Auf der Basis des Bestehenden Einführung oder Optimierung eines

systemspezifischen BGM, welches nachhaltig verankert ist. Dadurch

� gesündere/s, motiviertere/s und leistungsfähigere/s Management

und Mitarbeitende

� reflektierte und wenn nötig optimierte Strukturen und Prozesse

� verbesserte Kommunikation, insbesondere zwischen den

Hierarchieebenen

� Systemsensible externe Beratung ausgehend vom aktuellen

Wissensstand der Forschung und der Beratung

� Gezielte Wirksamkeits- und Nutzenanalyse mit Hilfe neu entwickelter,

schlanker Screening-Tools

� Erfahrungsaustausch mit anderen Partnerunternehmen

BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 15

� Bewältigung von komplexen Situationen durch die

Integration von verschiedenen Perspektiven

• Nutzen und Einsetzten der Potentiale aller

Mitarbeitenden

Systemisches BGM: MehrwertRollenadäquate Einbindung der verschiedenen Perspektivendurch gemeinsame Entwicklung von BGM-Massnahmen:

... zusätzlich für die Führungspersonen...

�mehr Sicherheit und bessere Abstützung von

Entscheiden

�grössere Anerkennung und Wertschätzung durch

die Mitarbeitenden

�zeitliche Autonomie, da auch die Mitarbeitenden

lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen

à gesunde Führungspersonen

Mehrwert für alle Mitarbeitenden...

•Erweiterter Handlungsspielraum und Mitarbeit,

in den für sie zentralen Bereichen

•Verbesserte Beziehungen und Kommunikation,

insbesondere hierarchieübergreifend

•Weiterentwicklung ihres Potentials und ihrer

Gesundheitskompetenz

à gesunde Mitarbeitende

... und damit für das Unternehmen

� Nähe und direkter Austausch zwischen

Mitarbeitenden und Führung und somit Nutzen

der verschiedenen Perspektiven für Entscheide

im Alltag und für strategische Entscheide

à Gesundes Unternehmen

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Anknüpfen an Bestehendes

BGM, das Bestehendes zusammenführtBGM, das Bestehendes optimiertBGM, das Neues integriert

àBGM als Teil des Unternehmens

BGM vernetzt, integriert und deshalb betriebsspezifisch

Bestandesaufnahme

� Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven

� (Optimierungs-/Prozess-) Elemente

� Erfassung bereits bestehender

BGM-Massnahmen

Mitarbeitende

Geschäftsleitung

Führungspersonen

Perspektivenaustausch, interaktiv

Informationssammlung, ohne Austausch

Kompetenzvermittlung, Schulung, Coaching

17BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009

BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009

Bestandesaufnahme: Bestehende BGM-Massnahmen

Verhalten

(kompetente Person)

Verhältnisse

(gesunde Organisation)

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Grobablauf

SensibilisierungAnalyse

Massnahmenentwicklung

und Umsetzung

Evaluation

Struktur-, Strategie-, Kultur- & Prozess-Entwicklung

Ressourcen-, Identitäts- & Verhaltens-Entwicklung

Legende Interventionsarchitektur: Perspektiven

� Geschäftsleitung

� Führung

� Mitarbeitende

� Steuergruppe

� Externe Beratung

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BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 2121

Interventionsarchitektur

Beginn der BGM-Einführung oder Optimierung

Mitarbeitende

Geschäftsleitung

Führungspersonen

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Phase 1: Auftragsklärung/ Sensibilisierung (ca. 1 Mt.)

Externe Beratung

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Interventionsarchitektur

Analyse

Mitarbeitende

Geschäftsleitung

Führungspersonen

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Phase 2: Analyse (ca. 2 Mt.)

Externe Beratung

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Architekturdesign: Workshop Fokus Führung

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Transfer

Zukunftswerkstatt½ - 1 Tag

Refresher½ Tag

Fokus Führung

½ Tag

Ziel: Einbindung unterschiedlicher Perspektiven

Workshop Fokus Führung: Inhalt

� Eigene Belastungen und Ressouren

� Gesundheitsförderlicher Führungsstil: Sensibilisierung für den Einfluss

der Führung auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden; kennen der

wichtigsten Faktoren und entwickeln des eigenen

gesundheitsförderlichen Führungsstils

� Mehrwert gesundheitsförderlicher Führung

� Perspektivenwechsel

� Befähigung zur Durchführung einer Zukunftswerkstatt mit ihren

Mitarbeitenden (entweder mit oder ohne externe Unterstützung)

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BGM-Zürich / 27./ 28.8. 2009 25

Architekturdesign: Zukunftswerkstatt

Massnahmen-planung

Ist-Analyse

Zukunftswerkstatt Refresher

Überarbei-tung der

Mass-nahmen

1 Tag 1/2 Tag6

Mon

ate

Standort-be-

stimmung

Interventionsplanung

Mitarbeitendenbefragung

(intern)

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Evaluation und Optimierung

wissenschaftlich

integriert

kontinuierlich

Standardisierte Skalen für vergleichende

Aussagen (Benchmark/Normen)

Informationsfluss zwischen

Betrieben - Beratung - Forschung

In jeder Schleife Einsatz von

Evaluationsinstrumenten