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CAPTain Manual (Computer Aided Personnel Test answers inevitable)
Wissenschaftliche Grundlagen,
Verfahrenshinweise und Qualität
Autoren:
Christoph Nagler
Ulla Petäjävaara
Stand Januar 2016
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Inhalt Seite Einleitung 3 1. Was ist und wie misst CAPTain? 4
1.1. Was misst CAPTain? 4 1.2. Wie misst CAPTain? 12 2. Erstellung von Anforderungsprofilen 14
2.1. Die empirische Methode 14 2.2. Die analytische Methode 15 2.3. Anforderungsprofile in der CAPTain‐Software 15 3. Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen 16
3.1. Anwendungsfelder 16 3.2. Anwendungsvoraussetzungen 18 4. Durchführung und Auswertung 19
4.1. Unverfälschbarkeit von CAPTain‐Fragebögen 20 5. Entwicklung und Konstruktion von CAPTain 21
5.1. Allgemeine Testtheorie 21 5.2. Grundlagen der Persönlichkeitstheorien 22 5.3. Theoretischer Hintergrund von CAPTain 30 5.4. Konstruktion von CAPTain 32 6. Akzeptanz, Nützlichkeit und Fairness 35
6.1. Akzeptanz 35 6.2. Nützlichkeit 35 6.3. Fairness 36 7. Normen 37 8. Objektivität 38 9. Reliabilität 39 10. Validität 42
10.1. Inhaltliche Validität 43 10.2. Konstruktvalidität 43 10.3. Kriteriumsvalidität 59 11. Zusammenfassung der Gütekriterien 91 Literatur 92
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Einleitung Dieses Manual richtet sich vor allem an Nutzer1 und Anwender von CAPTain. Es gibt einen Überblick über die durch CAPTain erfassten Dimensionen und die typischen Anwendungsfelder. Das Manual soll in die wissenschaftlichen Grundlagen von CAPTain einführen und einen Eindruck von der Güte des Verfah‐rens vermitteln. Im Unterschied zu den vorherigen Unterlagen (Stand 2006), die aus zwei Dokumenten bestanden („CAPTain Wissenschaftliche Grundlagen“ und „CAPTain Hintergrund und Anwenderinfos“), werden in diesem neuen Manual die Informationen gebündelt. Zudem werden Ergebnisse neuerer Studien darge‐stellt. Im April 2006 wurde mithilfe von zwei Checklisten Verfahren anhand eines Eignungsprozesses geprüft, inwieweit CAPTain und dessen Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen der DIN 33430 ent‐sprechen. Die Ergebnisse:
DIN Screen 33430: statistische Übereinstimmung des Prozesses von 92,9 %
ComCheck DIN 33430 – Computergestützte Checkliste zur Konformitätsprüfung: statistische Übereinstimmung des Prozesses von 91,9 %.
Aus den nicht erfüllten Anforderungen haben wir wertvolle Hinweise für die weitere Entwicklung be‐kommen und in diesem Manual bereits umgesetzt. Um die zukünftige Überprüfung der Qualität von CAPTain zu erleichtern, orientiert sich die Struktur des Manuals soweit möglich an dem DIN Screen von Kersting (2008). Unser Anliegen ist es, CAPTain und dessen Qualität stetig weiterzuentwickeln. Dieses Manual stellt im‐mer nur den aktuellen Stand der Studien und Untersuchungen dar. Es werden laufend weitere Untersu‐chungen durchgeführt. Die Weiterentwicklung wird intern durch Frauke Wrage (DIN 33430 Lizenz A In‐haberin) begleitet. Sollten Sie Interesse an speziellen Fragestellungen, genaueren Untersuchungsergebnissen und weiteren Detailinformationen haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Christoph Nagler Diplom‐Psychologe
1 Wenn nicht explizit differenziert, wird aufgrund der besseren Lesbarkeit hier und im Folgenden die männliche Form stellvertretend für sowohl die weibliche als auch die männliche Form verwendet.
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1. Was und wie misst CAPTain? CAPTain ist ein psychometrisches Verfahren zur Erfassung verhaltensnaher Persönlichkeitsmerkmale. Er bedient sich der Methodik der arbeitsbezogenen, webbasierten Selbstauskunftsanalyse. Sein Ziel ist die objektive, differenzierte Messung und Beschreibung der tatsächlichen, erfolgsrelevanten Verhaltens‐muster am Arbeitsplatz. Die Person muss aus 183 Paaren von Aussagen aus der Arbeitswelt, die im Forced‐choice‐Verfahren dargeboten werden, jeweils eine als für seinen Arbeitsstil zutreffend auswäh‐len. Auslassen einzelner Items sowie Vor‐ und Zurückblättern ist dabei nicht möglich.
1.1. Was misst CAPTain? CAPTain misst auf insgesamt 38 Dimensionen die Verhaltensmuster einer Person, die im Arbeits‐ und Leistungsbereich wirksam werden. CAPTain misst den Arbeits‐ und Leistungsstil einer Person. Was genau gemessen wird und wie die Ska‐lenbezeichnungen zu verstehen sind, wird im Folgenden erläutert. Manchmal sind die Skalen etwas un‐terschiedlich zu interpretieren, je nachdem, ob es sich um die CAPTain‐Version für Führungskräfte, Fachkräfte & Spezialisten oder Beratung & Vertrieb handelt. Dies ist dann jeweils angeführt. Für die Stu‐denten‐ und Schülerversion von CAPTain gelten die Skalenbeschreibungen wie für Fachkräfte. Für die differenzierte Auswertung der Ergebnisse sind zu den verschiedenen Analysewerten genaue In‐terpretationstexte in der aktuellsten Fassung im CAPTain Interpretationshandbuch hinterlegt. Bitte be‐achten Sie, dass die Reihenfolge der Dimensionen und die Bezeichnungen in den Überschriften je nach Auswertungsvariante variieren können. Bei Fragen wenden Sie sich gerne an uns. THEMENBEREICH FÜHRUNG Führungsrolle Personen, die an ihre Führungsqualitäten glauben, Verantwortung übernehmen wollen, Ideen verkaufen und andere motivieren können, umgänglich sind, respektiert werden, zu fordern wagen und Gefolg‐schaft finden, nehmen nach CAPTain eine Führungsrolle ein. Personen mit hohen Werten zeigen ent‐sprechende Verhaltensweisen, Personen mit niedrigen Werten sehen sich vor allem als Kollegen unter Kollegen. Führungsstärke (Führungskräfte) Diese Dimension beschreibt, inwiefern eine Führungskraft verbindliche Vorgaben macht, die Richtung vorgibt und ihre Mitarbeiter hinter sich bringt. Personen mit geringen Werten vermeiden die Übernah‐me dieser Weisungskompetenz. Bei mittleren Skalenwerten hat die Führungskraft Einfluss auf die Ent‐scheidungen in der Gruppe, ohne jedoch die Mitarbeiter dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht die Führungskraft sich eindeutig als diejenige, die in der Gruppe bestimmt und die Richtung vor‐gibt. Delegation (Führungskräfte) Eine Aufgabe von Führungskräften ist die Delegation von Aufgaben. Niedrige Werte auf dieser Dimensi‐on haben Personen, die nicht gern delegieren, sondern sich mit vielen Aspekten lieber selbst beschäfti‐gen. Hohe Werte haben Personen, die vor allem durch andere arbeiten.
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Einflussnahme (Führungskräfte) Eine Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Verantwortung für das Tun der Mitarbeitenden zu übernehmen und sie mit Anweisungen oder als Ratgeber anzuleiten und zu steuern. Führungskräfte mit niedrigen Werten tun dies nicht. Führungskräfte mit hohem Wert sehen sich stark in der Verantwortung für andere und nehmen häufig und kontinuierlich Einfluss. Führungsstärke (Fachkräfte & Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, inwiefern eine Person kraft ihrer persönlichen Autorität und/oder berufli‐chen Rolle Entscheidungen trifft, die für andere von Belang sind, die Kollegen und Kolleginnen hinter sich bringt und die Richtung vorgibt. Personen mit geringen Werten wollen nicht Entscheidungen für andere treffen. Bei mittleren Skalenwerten hat die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Gruppe, ohne jedoch andere dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten ist die Person eindeutig diejenige, die als informell Führende in der Gruppe bestimmt und die Richtung vorgibt. Delegation (Fachkräfte & Spezialisten) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Personen, die sich lieber detailliert mit Fachaufgaben be‐schäftigen und die direkte Einflussnahme auf andere scheuen. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, um die Kollegen und Kolleginnen anzuweisen und zu leiten. Einflussnahme (Fachkräfte & Spezialisten) Teamwork funktioniert am besten, wenn alle Beteiligten ein Stück Verantwortung für die anderen im Team übernehmen und sich für deren Arbeit interessieren. Personen mit niedrigem Wert kümmern sich allein um ihre Aufgabe. Personen mit sehr hohem Wert mischen sich häufig in die Arbeit der anderen ein. THEMENBEREICH FACHLICHE INVOLVIERTHEIT Persönliche Beteiligung (Führungskräfte) Manche Führungskräfte arbeiten weiterhin sehr engagiert an fachlich‐inhaltlichen Aufgabenstellungen und sind in ihrem Verantwortungsbereich die erste Fachkraft. Andere sehen ihre Aufgabe vor allem da‐rin, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei ihrer Arbeit anzuweisen und zu unterstützen. Persönliche Beteiligung (Fachkräfte/Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, wie stark eine Fachkraft bei der Aufgabenerledigung selbst inhaltlich invol‐viert ist. Manche führen die Arbeiten persönlich bis zum Abschluss durch. Andere sind stärker damit be‐schäftigt, andere anzuweisen. Detailorientierung Bei dieser Dimension geht es um den Grad der Genauigkeit und Sorgfalt bei der Aufgabenerledigung. Operative Umsetzung Operative Aufgaben erfordern die sorgfältige und zuverlässige Umsetzung, während vor allem strategi‐sche Managementaufgaben eine überblickshafte Beschäftigung mit den Themen verlangen. Personen mit hohem Wert auf dieser Dimension sehen ihre Tätigkeit in der genauen und zuverlässigen Erledigung ihrer Aufgaben. Personen mit niedrigem Wert sind überblicksorientiert und interessieren sich mehr für die großen Zusammenhänge.
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Fachliche Orientierung Bei dieser Dimension geht es darum, ob Personen ihre fachliche Expertise besonders wichtig ist oder ob sie fachliche Aspekte bei ihrer Tätigkeit weniger in den Vordergrund rücken. Hohe Skalenwerte kenn‐zeichnen Personen, deren berufliche Identität stark durch ihr fachliches Know‐how geprägt ist. Niedrige Werte haben Menschen, denen Fachwissen nicht so wichtig ist. Sie konzentrieren sich vielleicht mehr auf andere Aufgabenbereiche wie die Organisation, Kommunikation oder Mitarbeiterführung. THEMENBEREICH VERTRIEB Basisverkaufspotenzial Verkauft wird nicht nur an Kunden, sondern zunehmend auch innerhalb des Unternehmens: Man ver‐kauft sich selbst, das eigene Konzept, die neue Idee. Keine Angst zu haben, vor fremden Menschen auf‐zutreten, Spaß daran, anderen etwas zu verkaufen, ein hohes Aktivitätsniveau und die Bereitschaft, sich ambitioniert Herausforderungen zu stellen, sind Hinweise für eine extrovertierte und erfolgsorientierte Haltung, mit der man andere überzeugen und gewinnen kann. Dieses Potenzial ist natürlich auch bei Menschen anzutreffen, die sich eine Tätigkeit im Verkauf (noch) nicht vorstellen können. Führungsstärke (Beratung & Vertrieb) Eine Verhaltensdimension im Kundenkontakt ist die der Führungsstärke. Damit ist gemeint, in welchem Maße der Mitarbeitende den Kunden gegenüber klare und direkte Aussagen macht, welche Vorgehens‐weise oder welches Produkt für sie das Richtige ist. Personen mit geringen Skalenwerten wollen nicht die Entscheidungen für die Kunden treffen. Bei mittleren Skalenwerten nimmt die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Kunden, ohne sie jedoch dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht sich die Person eindeutig als diejenige, die für die Kunden bestimmt, was für diese das Richtige ist. Kundensteuerung (Beratung & Vertrieb) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Vertriebskräfte, die sich detailliert mit fachlichen Fragestel‐lungen beschäftigen und weniger damit, das Verhalten und die Entscheidung des Kunden zu steuern. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, und sich dann auf die Beeinflus‐sung der Kunden konzentrieren. Einflussnahme (Beratung & Vertrieb) Bei dieser Dimension geht es darum, ob und in welchem Maße eine Person mit häufigem Kundenkon‐takt wissen will und sich auch darum kümmert, was der Kunde in seinem Entscheidungsprozess konkret unternimmt, und dann mit seinen Vorschlägen und Hinweisen kontinuierlich Einfluss nimmt. Persönliche Beteiligung (Beratung & Vertrieb) Manche in Beratung und im Vertrieb Tätige beschäftigen sich nicht gerne im Detail mit den fachlichen Themen. Sie sind hauptsächlich damit beschäftigt, den Informations‐und Entscheidungsprozess des Kunden zu steuern. Andere wollen es genau wissen. Sie vertiefen sich gerne in eine fachliche Fragestel‐lung und vergessen dabei womöglich den Kunden.
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THEMENBEREICH SELBSTMANAGEMENT Einstellung zur Arbeit Mit dieser Dimension wird beschrieben, welchen Stellenwert die Arbeit für eine Person hat: Arbeit als Sinn des Lebens oder als schlichte Notwendigkeit. Hat jemand Spaß an der Arbeit an sich oder sucht er bzw. sie vor allem nach Möglichkeiten, die eigene Effizienz zu steigern? Die Dimension misst nicht, ob jemand viel oder wenig, gut oder schlecht arbeitet, sondern mit welcher Einstellung er oder sie an die Arbeit herangeht. Zielorientierung Hier geht es darum, ob eine Person bei ihrer Arbeit ein konkretes Ziel hat und ihre Tätigkeit auf dieses Ziel ausrichtet. Richtet sie ihren Fokus mehr auf die Vorgehensweise oder das angestrebte Ergebnis? Selbstorganisation Mit dieser Dimension ist die Organisation der eigenen Arbeitstätigkeiten gemeint. Manche gehen sehr systematisch vor und wissen zu jeder Zeit, auf welchem Stand ihre Projekte sind. Andere arbeiten sehr anlassbezogen und reagieren flexibel auf jede aktuelle Anforderung. Ausdauer Mit dieser Dimension beschreibt CAPTain die zeitliche Perspektive des Arbeitshandelns. Geringe Aus‐dauer heißt hier, schnell zum Abschluss kommen zu wollen, hohe Ausdauer im Gegensatz dazu, auch an langfristigen Projekten kontinuierlich zu arbeiten. Arbeitsplanung Bei dieser Dimension geht es darum, ob Planen, Nachdenken und das Abwägen von Alternativen die Vorgehensweise prägen oder ganz im Gegenteil Bauchgefühl und Intuition. Pragmatisch orientierte Menschen konzentrieren sich auf das Naheliegende und verlassen sich dabei auf ihre Erfahrung. Sehr in‐telligente Menschen brauchen oft nicht viel Überlegung, um leichte oder mittelschwere Aufgaben zu lö‐sen. Für manche Menschen ist es charakteristisch, viel zu planen und zu überlegen. Beständigkeit Mit dieser Dimension wird das Bestreben erfasst, Aufgaben persönlich zu erledigen. Geringe Werte wei‐sen darauf hin, dass nicht alle angefangenen Arbeiten auch persönlich zu Ende geführt werden. Hohe Werte kennzeichnen Personen, die auf jeden Fall und unter allen Umständen ihre Arbeit zu Ende führen wollen. Selbstvertrauen Von der eigenen Kompetenz überzeugt zu sein, ist ein wichtiger Einflussfaktor für beruflichen Erfolg. Ein geringer Wert auf dieser Dimension bezeichnet Menschen, die ihre Arbeitstätigkeit mit selbstkritischem Nachdenken begleiten. Ein sehr hoher Wert kennzeichnet eine Person, die keine Zweifel an ihrer Kom‐petenz akzeptiert.
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THEMENBEREICH EIGENVERANTWORTLICHKEIT Selbstständigkeit Aus freien Stücken selbst entscheiden zu können, was man tut, gehört zu den Grundmotiven menschli‐chen Handelns. Allerdings ist es bei verschiedenen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. CAPTain erfasst, wie sehr dieses Motiv das individuelle Verhalten einer Person steuert. Menschen mit einem ho‐hen Skalenwert in Selbstständigkeit wissen immer schnell, was zu tun ist, setzen sich ihre Ziele selbst und legen ihre Arbeitsschritte alleine fest. Andere sind es gewohnt, sich in einem System von Abspra‐chen, Regeln und Vorgaben zu bewegen. Manche Menschen benötigen sogar klare und eindeutige Vor‐gaben bis ins Detail. Dies zeigt sich an einem sehr niedrigen Skalenwert. Autoritätsorientierung Mit dieser Dimension wird beschrieben, ob eine Person ihrer Führungskraft keine besondere Autorität zuschreibt und ihr auf Augenhöhe begegnet oder ob sie sich sehr an der Person der Führungskraft und ihren Vorstellungen orientiert. Im ersten Fall geht die Person eher kollegial mit ihrer Führungskraft um und stellt deren Vorstellungen auch schon einmal infrage. Im zweiten Fall bemüht sie sich sehr, den Er‐wartungen der Führungskraft zu entsprechen und beachtet auch ein persönliches Unterordnungsver‐hältnis. Unterstützungsbedarf Auf dieser Dimension wird eingeschätzt, wie viel persönliche Ermutigung und Unterstützung eine Person bei der Arbeit benötigt. Ein niedriger Wert kennzeichnet Personen, die auch vor schwierigen und unbe‐kannten Situationen keine Angst haben. Hohe Werte weisen auf emotionale Unsicherheit und Unter‐stützungsbedarf hin. THEMENBEREICH CHANGEMANAGEMENT Bedürfnis nach Abwechslung Mit dieser Dimension wird die Bereitschaft einer Person gemessen, sich auf neue Impulse von außen einzulassen. Ein geringes Bedürfnis nach Abwechslung bedeutet gleichzeitig auch eine Neigung für Rou‐tineaufgaben. Ein hohes Bedürfnis äußert sich in einer großen Aufgeschlossenheit für jede Art von Neu‐erung bei der Arbeit. Veränderungskraft Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen aufgreifen und ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Verände‐rungskraft. Personen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen. Veränderungskraft (Beratung & Vertrieb) Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Veränderungskraft. Per‐sonen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen. Kreativität Musische Interessen sowie die Offenheit, Dinge infrage zu stellen, alte Denkgewohnheiten aufzugeben und sich auf Gedankenspiele einzulassen, werden bei CAPTain als Hinweise auf die Fähigkeit zu eigenen kreativen Ideen gewertet. Personen mit hohen Werten entwickeln immer wieder Vorschläge, wie man die Dinge anders und besser machen kann. Personen mit niedrigen Werten nehmen die Dinge einfach so, wie sie sind.
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THEMENBEREICH DRIVE Entscheidungsfreude Mit dieser Dimension wird gemessen, wie grundsätzlich vorsichtig oder unbefangen eine Person die Ent‐scheidungen ihres Kompetenzbereiches trifft. Manche Menschen lassen Entscheidungen lange reifen. Andere sind bereit, Risiken einzugehen und entscheiden spontan aus der Situation heraus. Erfolgsorientierung Eine wichtige Voraussetzung für Erfolg ist, dass man ihn will und an ihn glaubt. Manche Menschen ge‐hen wie selbstverständlich davon aus, dass sie es schaffen werden, andere sind oft eher skeptisch und rechnen auch mit dem Misserfolg. Personen mit hohen Skalenwerten präsentieren sich als selbstbe‐wusste und tatkräftige Erfolgsmenschen. Personen mit niedrigen Werten treten diesbezüglich zurück‐haltender auf und sind mehr durchführungs‐ als erfolgsorientiert. Sie werden im Extrem vielleicht als Bedenkenträger wahrgenommen. Wettbewerbsorientierung Diese Dimension beschreibt, ob eine Person den Wettbewerb sucht und zu den Besten gehören will o‐der ob sie konkurrierendes Verhalten für sich ablehnt. Leistungssportler haben auf dieser Dimension sehr hohe Werte. Für sie ist der Vorsprung gegenüber den anderen entscheidend, und sei er noch so klein. Personen mit niedrigen Skalenwerten können trotzdem einen hohen Anspruch an die Qualität der eigenen Arbeit haben. Doch diesen Anspruch haben sie dann für sich selbst und nicht im Vergleich zu anderen. THEMENBEREICH SOZIALE KOMPETENZ Selbstbehauptung Es geht in dieser Dimension um die Bereitschaft, eigene Interessen und Vorstellungen einzubringen und gegebenenfalls gegen Widerstände durchzusetzen. Manche Personen sind dabei sehr offensiv und kon‐sequent, andere halten sich – bis zur Selbstverleugnung – zurück. Konsensorientierung Für manche Menschen stehen die Aufgabe und die sachliche Richtigkeit absolut im Vordergrund. Sie wirken unsensibel für Empfindungen anderer und zeigen wenig Empathie. Anderen liegt sehr an Kon‐sens und einem harmonischen Miteinander. Sie sind sehr aufmerksam für die Belange der anderen und verhalten sich rücksichtsvoll. Nähebedürfnis Das Streben nach Nähe ist eine Grundausrichtung der Menschen. Für Personen mit einem großen Nähe‐bedürfnis sind Mitmenschlichkeit und Harmonie wichtig. Diese CAPTain‐Dimension erfasst, wie diese Grundausrichtung im Kontakt mit anderen, auch in der Gruppensituation, gelebt wird. Personen mit ho‐hen Skalenwerten auf dieser CAPTain‐Dimension sind meist sehr freundlich, empathisch und rücksichts‐voll. Sie passen sich an, wollen aber beachtet werden. Im Extremfall sind sie von der Zustimmung ande‐rer abhängig. Ein geringes Bedürfnis nach Nähe macht eine Person unabhängiger, aber vielleicht auch weniger zugehörig.
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Bedürfnis nach Aufmerksamkeit Diese Dimension kennzeichnet die Bereitschaft einer Person, speziell in der Gruppensituation Aufmerk‐samkeit auf sich zu ziehen und im Mittelpunkt zu stehen. Geringe Skalenwerte beschreiben eine in der Gruppensituation kommunikativ eher unauffällige, hohe Skalenwerte eine sehr auf Wirkung bedachte Person. Ein niedriger Skalenwert bedeutet nicht, dass die Person nicht im Zweierkontakt sehr kommuni‐kativ sein kann. Einen hohen Skalenwert können hingegen auch Personen erreichen, die außerhalb der Gruppensituation nicht besonders kontaktstark sind. Kontaktorientierung Personen mit hohen Werten auf dieser Dimension haben ein großes Bedürfnis, sich anderen gegenüber zu öffnen und auch Persönliches mitzuteilen. Sie pflegen auch am Arbeitsplatz einen freundschaftlichen Umgangsstil. Personen mit niedrigen Werten sind in ihrer Kontaktgestaltung eher nüchtern und rein aufgabenbezogen. Selbstbeherrschung Manche Menschen sind sehr beherrscht und bleiben auch dann freundlich und nett, wenn ihnen etwas missfällt. Manchmal wirken sie dadurch allerdings auch verschlossen oder wenig authentisch. Andere können oder wollen ihr Missfallen nicht zurückhalten. Mit einer zuweilen harschen Art, ihre Kritik zu äu‐ßern, können sie andere irritieren oder gar verletzen. Personen mit mittleren Werten sind normaler‐weise offen und authentisch, stellen sich aber mit ihren Äußerungen auf die Situation ein. THEMENBEREICH TEAMFÄHIGKEIT Kontaktfreude Bei dieser Dimension geht es um die Häufigkeit, mit der eine Person mit anderen in Kontakt ist. Hohe Skalenwerte haben Menschen, die gern und häufig direkt und persönlich mit anderen sprechen. Mittlere Skalenwerte kennzeichnen eine Person, die am besten allein arbeitet, aber eine kommunikative Umge‐bung braucht, in der sie sich gelegentlich austauscht und anregen lassen kann. Niedrige Skalenwerte be‐zeichnen einzelgängerische Menschen, die sich durch andere in ihrer Arbeitsleistung behindert fühlen. Gruppenorientierung Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Geborgenheit ist eines der Grundmotive menschlichen Handelns. Dies kann jedoch sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und auf verschiedene Art gelebt werden. Diese CAPTain‐Dimension erfasst, wie stark bei einer Person dieses Motiv in Bezug auf die Gruppe zum Tragen kommt. Manche Menschen brauchen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, um sich wohlzufühlen, andere empfinden sich mehr als Individuum, das unabhängig von den Meinungen und Absichten der Gruppe handelt. Kooperation Für die Zusammenarbeit eines Teams ist es von Bedeutung, ob die Mitglieder bereit sind, sich in gewis‐sem Grade anzupassen, sich abzustimmen und gegenseitig zu unterstützen. Diese CAPTain‐Dimension erfasst den Grad und die Intensität der arbeitsteiligen Zusammenarbeit, die eine Person möchte oder auch benötigt, und zwar unabhängig davon, ob sie einen direkten persönlichen Kontakt zu den anderen hat oder ob sie in einem virtuellen Team arbeitet. Personen mit niedrigen Werten kümmern sich wenig um eine enge Zusammenarbeit. Personen mit hohem Skalenwert legen großen Wert auf Kooperation und fügen sich gerne ein.
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Koordination Diese Dimension zeigt an, ob Personen Verhaltensweisen zeigen, die gut zu einer Koordinierungsfunkti‐on passen. Das bedeutet, dass eine Person auf einer kollegialen Ebene und als Mitglied des Teams die Zusammenarbeit fördert, gestaltet und unterstützt. Die entsprechenden Verhaltensweisen kann man zeigen, ohne offiziell einen Auftrag zur Koordination anderer übertragen bekommen zu haben. THEMENBEREICH AKTIVITÄT Arbeitstempo Auf dieser Dimension wird gemessen, welchen Wert Personen auf ihre Arbeitsgeschwindigkeit legen. Es gibt Menschen, die gehen sehr ruhig vor und nehmen sich für jeden Arbeitsschritt viel Zeit, andere ar‐beiten gerne schnell. Die einen wollen vielleicht besonders sorgfältig sein, die anderen keine Zeit verlie‐ren. Viele Menschen, die ein niedriges persönliches Arbeitstempo haben, fühlen sich oft unter Zeitdruck. Sie wollen dann schneller arbeiten als es ihrem tatsächlichen persönlichen Tempo entspricht. Aktivitätsniveau Diese Dimensionen erfasst, mit wie vielen Aufgaben sich eine Person gleichzeitig beschäftigt. Schrittwei‐se vorgehende Personen haben einen niedrigen Wert auf dieser Dimension, aktive und dynamische Menschen höhere Werte. Ein sehr hoher Wert bezeichnet ein rastloses und ungeduldiges Temperament und ist ein Stressindikator. Vitalität Bewegungsmangel aber auch die Überforderung des Körpers führen zu verminderter Vitalität. Dies be‐einträchtigt die Leistungsfähigkeit und die Belastbarkeit einer Person. Die CAPTain‐Dimension Vitalität ist vor allem für Mitarbeitende im mittleren und etwas fortgeschrittenen Alter relevant. Niedrige Ska‐lenwerte weisen darauf hin, dass eine Person wenig sorgsam mit ihrem körperlichen Wohlergehen um‐geht und sich womöglich oft ausgebrannt und müde fühlt. Hohe Skalenwerte zeigen an, dass die Person ihrem körperlichen Wohlergehen einen großen Wert beimisst, für Ausgleich sorgt und sich sportlich be‐tätigt.
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1.2. Wie misst CAPTain? Nach Hülsheger und Maier (2008) erscheint es lohnenswert, in der Eignungsdiagnostik nicht nur starr auf die Grundzüge der Persönlichkeit zu schauen, sondern spezifische Facetten für den Berufserfolg zu identifizieren und gleichzeitig kriterienorientierten Verfahren mehr Beachtung zu schenken. Dieser Weg ist mit CAPTain beschritten worden. CAPTain unterscheidet sich in zwei wesentlichen Punkten von allgemeinen Persönlichkeitstests:
CAPTain‐Skalen sind für die Berufspraxis konstruiert worden und nicht für z. B. klinische Zwe‐cke.
CAPTain‐Skalen orientieren sich an der ausgeübten Tätigkeit und verzichten auf Annahmen zur Tiefenstruktur der Person, da vor allem übliche Verhaltensweisen im beruflichen Kontext von Relevanz sind.
Zur Messung der verhaltensbezogenen Persönlichkeitspotenziale wird nicht einfach das Selbstbild einer Person erhoben und in einzelnen Kategorien zusammengefasst, sondern es werden Angaben zu konkre‐ten Gewohnheiten, Erfahrungen und Vorlieben systematisch arbeitspsychologisch analysiert und aus‐gewertet. Das psychologisch fundierte Auswertungsschema ist als Algorithmus in die Software eingege‐ben. Die Auswertung nimmt die Software vor. Dabei wird für jedes CAPTain‐Merkmal ein Analysewert ermittelt. Jeder Analysewert ist wiederum in der Software mit einem Interpretationstext hinterlegt. Die Verknüpfung von Analysewert und Interpretationstext geschieht durch die Software. Jede von CAPTain gemessene Merkmalsausprägung ist inhaltlich genau und differenziert beschrieben. In der Umgangssprache wird das Wort Test als generelle Bezeichnung für unterschiedliche Methoden zur Messung von individuellen Eigenschaften benutzt. CAPTain ist eine Selbsteinschätzungsanalyse, bei der die berufsbezogenen Verhaltensmuster gemessen und numerisch abgebildet werden. Diese Dimensionen stellen nicht direkt beobachtbare Konstrukte dar. Diagramm 1: Verhaltensvarianz einer Person Im Vergleich z. B. mit erfassten Kriterien in Assessment‐Centern (AC) erfasst CAPTain nicht das maximal mögliche Verhalten, sondern die typischen Verhaltensmuster einer Person, die situationsübergreifend relativ stabil gezeigt werden.
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Normorientierte vs. kriterienorientierte Diagnostik Es gibt norm‐ und kriterienorientierte Diagnostik. Unter normorientierter Diagnostik versteht man einen Untersuchungsansatz mit dem Ziel, das Tester‐gebnis einer Person relativ zur Verteilung der Testergebnisse in einer Bezugsgruppe (der Norm‐ oder Eichstichprobe), also im Hinblick statistische Bezugswerte (Normen), zu interpretieren. Diese Art von Di‐agnostik wird gewählt, wenn eine (über‐/unter‐)durchschnittliche Ausprägung eine Bewertung impliziert und, wenn die Verteilung der Merkmale statistisch ermittelt werden kann. Betrachtet man z. B. die Intelligenz, so ist ihre Ausprägung in der Bevölkerung normalverteilt. Es gibt vie‐le Personen, die durchschnittlich intelligent sind und somit in der Norm liegen (IQ von 100 plus/minus 15), und wenige, die entweder minder‐ oder hochbegabt sind. Der Vergleich der Personen untereinan‐der ist sinnvoll bei der Frage: Liegt der IQ einer Person im Durchschnitt oder nicht? Ein weiteres Beispiel: Bei der Messung der Größe oder des Gewichts eines Kindes ist es sinnvoll, statistische Bezugswerte zur Verfügung zu haben. Ist das Kind im Verhältnis zum Alter klein, mittel oder groß? Oder ist das Kind im Verhältnis zum Alter leicht oder schwer? Normorientierte Diagnostik wird also dann angewendet, wenn es darauf ankommt, Unterschiede oder Gemeinsamkeiten bei den Individuen zu erfassen, wie dies z. B. in der klinischen Medizin oder klinischen Psychologie häufig der Fall ist. In der kriterienorientierten Diagnostik beabsichtigt man, die einzelne Person im Hinblick auf ein vorge‐gebenes Ergebnis‐ oder Verhaltensziel, das sogenannte Kriterium, zu untersuchen sowie das Untersu‐chungsergebnis entsprechend zu interpretieren. Entscheidend ist hier, dass der Vergleichsmaßstab – al‐so das Kriterium – vom Untersucher festgelegt wird. Kriterienorientierte Verfahren sollen im Hinblick auf den Grad der Erreichung des extern festgelegten Kriteriums differenzieren. Für eine Personalauswahlentscheidung ist es zum Beispiel wenig interessant zu wissen, wie selbststän‐dig ein Bewerber im Vergleich zu seiner Alters‐ und Berufsgruppe arbeitet (z. B. selbstständiger als 60 % der Vergleichsgruppe), sondern ob er das Maß an Selbstständigkeit zeigt, das für die vakante Position gefordert ist. Kriterienorientierte Diagnostik wird häufig auch im Rahmen von Veränderungsmessung eingesetzt, d. h., wenn es darum geht, eine Optimierung durch eine Veränderung des Verhaltens und/oder der Arbeitsbedingungen zu erreichen. Bei einem Verhaltenstraining stellt sich z. B. die Frage, ob das Verhalten nach dem Training den Anforderungen – dem Kriterium – entspricht. Der Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme wird daran gemessen, wie nah die Teilnehmer an das Kriterium heran‐geführt werden konnten. Im Rahmen der Erstellung von Anforderungsprofilen wird auf die unternehmensspezifischen Besonder‐heiten eingegangen. Die Abstimmung des Verfahrens ist einer der besonderen Vorteile von CAPTain: Die besonderen Anforderungen der jeweiligen Position können berücksichtigt werden. Dazu werden bei‐spielsweise unternehmensspezifisch die Normen erfolgreicher Stelleninhaber ermittelt und als Bewer‐tungsmaßstab genutzt. CAPTain nutzt die Vorteile der kriterienorientierten Diagnostik. Damit entspricht CAPTain in besonde‐rem Maße den tatsächlichen Anforderungen der Eignungs‐ und Potenzialbeurteilung in Wirtschaftsun‐ternehmen.
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2. Erstellung von Anforderungsprofilen Der Bewertungsmaßstab bei CAPTain ist also das stellen‐ oder funktionsspezifische Anforderungsprofil, nicht eine Vergleichsnorm. Im betrieblichen Alltag gehört es zum Handwerk der Personalabteilungen oder von Beratungsfirmen, Stellenbeschreibungen zu erstellen. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass nicht für jede nach Gehaltsstufe, Fachgebiet oder Unternehmensbereich definierte Stelle ein CAPTain‐Anforderungsprofil zu erstellen ist. Vielmehr sind es die arbeitspsychologischen Gesichtspunkte hinsichtlich der Art der Tä‐tigkeit, die das CAPTain‐Anforderungsprofil bestimmen. In der Regel kommen auch größere Unterneh‐men je nach Breite des Anwendungsgebietes von CAPTain mit fünf bis max. zehn Anforderungsprofilen aus. In der Praxis hat es sich dabei bewährt, nach Funktionstypen zu unterscheiden. Um die Eignung eines Kandidaten bzw. Mitarbeiters für eine bestimmte Position oder Tätigkeit unvor‐eingenommen abklären zu können, muss das Anforderungsprofil der Position im Voraus erstellt werden. In jeder CAPTain‐Schulung wird die Übertragung der Anforderungsprofile auf die CAPTain‐Skalen einge‐übt. Die CNT‐Gesellschaften unterstützen und beraten zudem die jeweiligen Unternehmen in der Erstel‐lung ihrer Anforderungsprofile und passen bei Bedarf schon vorhandene Anforderungsprofile an CAPTain an.
Es gibt grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden zur Erarbeitung von Anforderungsprofilen, die je‐de für sich und auch in Kombination angewendet werden können.
2.1. Die empirische Methode
Mithilfe von CAPTain kann auf empirische Art und Weise ein Anforderungsprofil erstellt werden. Dazu wird eine Anzahl von Stelleninhabern mit CAPTain überprüft. Anhand externer Kriterien (wie z. B. Bud‐geteinhaltungen, Umsatz, aber auch Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten der Mitarbeiter) werden er‐folgreiche und wenig erfolgreiche Stelleninhaber unterschieden. Die Ergebnisprofile der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Personen werden miteinander verglichen. Signifikante Unterschiede der bei‐den Gruppen definieren die erfolgskritischen Merkmale, deren Ausprägungen als richtungweisend für das CAPTain‐Anforderungsprofil herangezogen werden. Mit der empirischen Methode werden also unternehmens‐ und positionsspezifische Normen für erfolg‐reiche Merkmalsausprägungen entwickelt. Beispiele für empirisch abgeleitete Anforderungsprofile werden im Kapitel 10.3. Kriteriumsvalidität vor‐gestellt.
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2.2. Die analytische Methode Bei der analytischen Methode werden zunächst vorhandene Informationen ausgewertet. Eine Stellen‐beschreibung der Position liefert beispielsweise viele Informationen über die Position, meistens aber nicht genügend Details über die Anforderungen. Detailliertere Informationen ergeben sich aus einer Tä‐tigkeitsliste, aus der z. B. hervorgeht, wie viel Zeit der Stelleninhaber im Schnitt für welche konkreten Aufgaben einsetzt bzw. einsetzen sollte. Zudem werden Experten befragt. Mit Experten sind Personen gemeint, die aus eigener Anschauung die Aufgaben und Tätigkeiten der Zielpositionen gut kennen. Dies sind in der Regel der Vorgesetzte der Ziel‐position, Stelleninhaber, aber auch Mitarbeiter und Kollegen. Für die Befragung wird meist der „Frage‐bogen zur Erstellung eines CAPTain‐Anforderungsprofils“ verwendet, der webbasiert zur Verfügung steht. Bei der Befragung der Experten geht es im Wesentlichen um zwei Punkte:
Zuerst muss bestimmt werden, welche Verhaltensfaktoren wirklich erfolgsbestimmend sind. In der Regel sind dies nicht mehr als 15.
Wertebereiche für die erfolgskritischen Dimensionen müssen festgelegt werden. Meist genügt es, sich zu überlegen, ob der Wert hoch, tief oder eher in der Mitte liegen soll. Bei gewissen Faktoren sind Extremwerte (0 oder 10) zu vermeiden, da diese oft Indikatoren für ein rigides Verhalten sind.
Ein Beispiel für ein analytisch abgeleitetes Anforderungsprofil für nachhaltiges Führen findet sich bei Sieversen (2011).
2.3. Anforderungsprofile in der CAPTain‐Software Die für ein Anforderungsprofil gewünschten oder geforderten Wertebereiche werden in der Verwal‐tungsfunktion von CAPTain in die Software eingegeben. Ein CAPTain‐Anforderungsprofil kann mit der Suchfunktion zur Auswahl passender Ergebnisprofile genutzt werden. In einem Ergebnisprofil hinterlegt, zeigt es auf einen Blick Übereinstimmungen und Abweichungen zwischen individuellem Ergebnis und Anforderung. Und schließlich greift auch die textliche Darstellung von speziellen Auswertungsmodulen Anforderungsprofile auf und macht deutlich, wo es Übereinstimmungen und Abweichungen gibt.
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3. Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen Das Ziel beim Einsatz von CAPTain ist es, bei Personalentscheidungen zusätzliche Informationen durch ein objektiveres Verfahren zu liefern. Damit kann CAPTain dabei unterstützen, im beiderseitigen Interes‐se von Unternehmen und Mitarbeiter oder Bewerber Personalentscheidungen zu treffen. Ziel ist der Abgleich der aktuellen Verhaltensmuster der Person mit den Anforderungen der aktuellen oder einer zukünftigen Position. Aus der Entsprechung und den Unterschieden zum Anforderungsprofil können Entwicklungsbedarfe abgeleitet werden. Nach einer erneuten CAPTain‐Durchführung können Verände‐rungen und Entwicklungen der Person sichtbar und nachvollziehbar gemacht werden.
3.1. Anwendungsfelder CAPTain wurde ursprünglich als Hilfsmittel zum Gebrauch in Interviewsituationen, z. B. bei Einstellun‐gen, Beratungen und Beurteilungen entwickelt. Seit Anfang der 90er Jahre wird CAPTain vielfach auch in der Personalentwicklung eingesetzt. Typische Anwendungsfelder von CAPTain sind
Potenzialanalysen
Personalauswahl
Eignungsbeurteilung
Coaching
Assessment‐/Development‐Center
E‐Recruiting
Erfolgskontrollen von Personalentwicklungsmaßnahmen
Führungskräfteentwicklung
Internationale Personalentwicklung
Manager‐Audits
Managementdiagnostik
Kompetenzmodelle
Outplacement
Talentmanagement
Trainingsbedarfsanalysen
Vertriebsoptimierung
Vertriebstrainings.
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CAPTain liegt in verschiedenen Ausführungen vor, die die Ergebnisse je nach Anwendungsfeld unter‐schiedlich aufbereiten. Eine Besonderheit von CAPTain liegt darin, dass die Auswertungen speziell für den nicht hinsichtlich psychometrischer Verfahren vorgebildeten Nutzer entwickelt worden sind. CAP‐Tain compact, talents, smart und management sind so formuliert und aufbereitet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter damit selbstständig arbeiten können. Die Nutzung von CAPTain advanced setzt jedoch eine eingehende Schulung sowie Beratungserfahrung voraus.
CAPTain smart EntwicklungsNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themen‐stellungen von Training und Coaching eine individuelle Standortanalyse vorgenommen und Entwicklungsbedarfe behandelt werden.
CAPTain smart PerformanceNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themen‐stellungen der Mitarbeiterführung eine individuelle Standortanalyse des Mitarbeiters vorge‐nommen wird und Entwicklungsbedarfe behandelt werden.
CAPTain talents unterstützt im Talentmanagement die Auswahl der Karriererichtung und ana‐lysiert die Entwicklungspotenziale.
CAPTain compact liefert eine differenzierte Beschreibung und Auswertung für alle Personal‐entscheidungen.
CAPTain management beschreibt in einem mehrseitigen Bericht die spezifischen Verhaltens‐kompetenzen von Managern, gespiegelt an verschiedenen Anforderungsprofilen.
CAPTain client solution ist eine an den jeweiligen Bedarf hochgradig angepasste kundenspezifi‐sche Version mit hinterlegten kundenspezifischen Normen und Auswertungsmodi.
CAPTain advanced ist ein differenziertes Assessment‐Verfahren für Berater und Trainer. Seine Anwendung setzt eine Schulung voraus.
In den Auswertungsvarianten CAPTain advanced, management, compact plus sowie client solution kann zusätzlich zu den CAPTain‐Ergebnissen die direkte Selbsteinschätzung der Person abgebildet und so di‐rekt abgeglichen werden. Aktuelle Musterauswertungen zu den Auswertungsvarianten stehen online unter www.captain‐system.de im Menüpunkt Anwendungen zur Verfügung.
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Tabelle 1: Anwendungsfelder der verschiedenen Auswertungsmodule
Auswertungsmodul Anwendungsfelder Nutzer
CAPTain | smart EntwicklungsNavigator
Coaching und Training Coach, Trainer, Mitarbeiter Führungskraft
CAPTain | smart PerformanceNavigator
Mitarbeiterführung Führungskraft, Mitarbeiter
CAPTain | talents Identifikation und Förderung von Talenten
Führungskraft, Personalentwickler
CAPTain | compact Personalauswahl, Mitarbeitergespräche, Entwicklungsgespräche
Recruiter, Mitarbeiter, Führungskraft, Personalentwickler
CAPTain | management Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung
Führungskraft, Personalentwickler
CAPTain | client solution Personalführung, ‐auswahl und ‐entwicklung
Führungskraft, Recruiter, Mitarbeiter, Personalentwickler
CAPTain | advanced Beratung, Coaching CAPTain‐Berater
3.2. Anwendungsvoraussetzungen Um CAPTain sinnvoll und valide einsetzen zu können, ist ein Mindestmaß an Vertrauen aller Beteiligten zueinander notwendig. Die Philosophie von CAPTain ist, dass sowohl Mitarbeiter bzw. Bewerber als auch ein Unternehmen von rationalen Personalentscheidungen profitieren. Das bedeutet, dass Perso‐nalauswahl und ‐entwicklung sowie persönliche Karriereplanung auf der Basis einer möglichst zutref‐fenden Beurteilung der tatsächlichen Fähigkeiten und Potenziale durchgeführt werden. Damit Mensch und Aufgabe zueinander passen – für mehr Leistung und Zufriedenheit. CAPTain sollte nicht dazu eingesetzt werden, um bereits bestehende Entscheidungen nachträglich zu rechtfertigen. Zudem dürfen die Ergebnisse nur im Rahmen des der Person bekannten Ziels und Zwecks ausgewertet und gespeichert werden. CAPTain liefert keine Aussagen darüber, welchen Beruf (z. B. Koch, Krankenschwester oder Lehrer) eine Person ergreifen sollte, ist also kein klassischer Berufsfindungstest. CAPTain‐Fragebögen liegen für die Zielgruppen Führungskräfte, Fachkräfte, Vertriebsmitarbeiter, Unter‐nehmensleitung, Schüler, Studierende, Mitarbeiter im Gesundheitswesen sowie Trainer/Coaches vor. Die Fragebögen unterscheiden sich nur in einigen Items voneinander, wenn es darum geht, den passen‐den Referenzrahmen zu bilden. Beispielsweise wird im Fragebogen für Führungskräfte nach Mitarbei‐tenden gefragt, bei Fachkräften nach Kollegen und bei Schülern nach Mitschülern. Um die Fragebögen sinnvoll zu beantworten, sollten sie jeweils in der Muttersprache bearbeitet werden.
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4. Durchführung und Auswertung Vor der Durchführung von CAPTain ist die Person über Sinn, Zweck und Ablauf der Beurteilung zu unter‐richten sowie darüber, wer die Ergebnisse bekommt und wie sie verwendet werden. Es ist sicherzustel‐len, dass die Daten nur zum angegeben Zweck verwendet und anschließend gelöscht werden, soweit sie nicht in anonymisierter Form für die Weiterentwicklung von CAPTain genutzt werden. Die Durchführung setzt Freiwilligkeit voraus, wobei die Folgen eines Verzichts auf die Durchführung für die Person klar sein müssen. Obwohl die Person im Einleitungstext von CAPTain auf die Besonderheit der Paarvergleichsfra‐gen hingewiesen wird, ist es sinnvoll, ihr diese Fragetechnik in der Vorbereitung zu erläutern. Auf die häufige Nachfrage, ob man eine Auswahl treffen muss, wird mit „Ja“ geantwortet. Technisch ist dies auch entsprechend umgesetzt, da die Person erst nach Auswahl einer Antwort zum nächsten Item wei‐tergeleitet wird. CAPTain wird webbasiert durchgeführt. Die Personen erhalten individuelle Zugangsberechtigungen und bearbeiten nach einer kurzen schriftlichen Einweisung selbstständig ohne weitere Beaufsichtigung und Anleitung den CAPTain‐Fragebogen. Es gibt keine Zeitvorgabe, wobei die Personen jedoch zur sponta‐nen und zügigen Fragenbeantwortung aufgefordert sind. Bei auftretenden Störungen, sei es durch Un‐terbrechung oder technische Probleme, ist eine spätere Fortsetzung von CAPTain ohne Verfälschung des Ergebnisses möglich. Der Wiedereinstieg erfolgt dann bei dem letzten bearbeiteten Item. Die Fragebo‐genbearbeitung dauert in der Regel ca. 30 Minuten, die zusätzliche direkte Selbsteinschätzung zu den CAPTain‐Dimensionen noch einmal weitere 30 Minuten. Die Auswertung erfolgt automatisch durch die Software und liegt unmittelbar nach der Fragebogenbe‐antwortung in Form von differenzierten, schriftlichen Ergebnisberichten bzw. auch in Form einer tabel‐larischen Übersicht vor. Durch selbsterklärende Berichte, Schulungen, ein ausführliches Interpretations‐handbuch sowie schriftliche Interpretationshilfen wird ein einheitliches Verständnis der CAPTain‐Dimensionen und eine objektive Interpretation der Ergebnisse gewährleistet. Die Auswertungsberichte für die Ausführungen smart, talents, compact, management und client solution sind selbsterklärend. Für eventuell trotzdem aufkommende Fragen stehen CAPTain‐Berater zur Verfügung. Als Unterstützung im Unternehmen werden Center of Compentence für eine Beratung bei Anwendung und Einführung von CAPTain etabliert. CAPTain advanced setzt eine Anwenderschulung voraus. Die hohe Qualität der CAPTain‐Ergebnisinterpretationen wird auch dadurch sichergestellt, dass nur Personen mit einer mehr‐jährigen Erfahrung in Personalauswahl oder ‐entwicklung eine Lizenz als CAPTain‐Berater erhalten. Die Bewertung der Ergebnisse obliegt dem Anwender entsprechend der jeweiligen Stellenanforderun‐gen. Ein webbasierter Fragebogen zur Erstellung einer Job‐Description sowie ein Handbuch zur Ablei‐tung eines CAPTain‐Anforderungsprofils ermöglichen die Erstellung eines anforderungsgerechten Be‐wertungsmaßstabs. Bei CAPTain advanced, compact, management oder client solution kann der Bewer‐tungsmaßstab in die Software eingegeben und den individuellen Ergebnisprofilen hinterlegt werden. Der Bewertungsmaßstab ist auf diese Weise unmittelbar transparent. Die Ergebnisse sollen mit der Person in geeigneter Form besprochen werden. Wenn sie ihr zum Selbst‐studium überlassen werden, ist ihm ein kompetenter Ansprechpartner für Fragen zu nennen. Für ein Auswertungsgespräch sollte ausreichend Zeit eingeplant werden zuzüglich entsprechender Vorberei‐tung. Auf der technischen Seite sollte für die optimale Nutzung der Seiteninhalte ausschließlich der Internet Explorer ab Version 5.5 genutzt werden. Zudem muss im Internet Explorer die Cookie‐Speicherung zuge‐lassen sein, da diese für die Datenübertragung der Eingaben im Internet notwendig ist. Die Ergebnisbe‐richte liegen im PDF‐Format vor. Zum Öffnen wird dementsprechend ein PDF‐Reader benötigt.
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4.1. Unverfälschbarkeit von CAPTain‐Fragebögen
CAPTain geht nicht davon aus, dass die Person sich mit Absicht „falsch" darstellen will. Gibt es gewichti‐ge Gründe dies anzunehmen, so ist die Validität der Ergebnisse zu hinterfragen. In solch einem Falle ist grundsätzlich zu überlegen, ob unter dieser Bedingung eine konstruktive Personalbeurteilung überhaupt möglich ist. Die Paarvergleiche sind so gestaltet, dass die beiden Antworten entweder gleich sozial erwünscht oder auch gleich sozial unerwünscht sind. Für Einzelpersonen mag die Entscheidung klar sein, in der Summe der Personen verteilt sich die Erwünschtheit der Items aber ca. 50:50. Durch das Konstruktionsprinzip des Paarvergleiches unterbindet CAPTain Antworttendenzen im Sinne der sozialen Erwünschtheit weit besser als andere Beurteilungsverfahren (z. B. Interview). Die Ergebnis‐se enthalten somit mehr „wahre Varianz". Denn in der psychologischen Literatur herrscht Einigkeit dar‐über, dass Forced‐choice‐Fragebögen deutlich geringer durch die Personen zu manipulieren sind, als z. B. normale Fragebögen mit Skalen von „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“. Auch wenn es darum geht, einen Job zu bekommen oder nicht, konnten Personen die Ergebnisse kaum in die gewünschte Richtung beein‐flussen (vgl. z. B. Christiansen, Burns & Montgomery, 2005). Ohne die Kenntnis des genauen Auswer‐tungsalgorithmus, führen Trainings oder Bearbeitungsstrategien nicht zu von den Personen gewünsch‐ten CAPTain‐Ergebnissen. Die Methode des Paarvergleichs wurde zudem deshalb gewählt, weil sie in besonderer Weise mögliche Entscheidungssituationen des Alltags abzubilden vermag und damit als Frageformat realitätsnäher ist als andere Verfahren (vgl. Closs, 1996). Diese Auswahl aus zwei Alternativen reflektiert in gewisser Weise die Entscheidungen, die eine Person auch im Leben trifft. Denn der Berufsalltag besteht vielmehr aus – vielleicht intuitiv – getroffenen Entscheidungen zwischen unterschiedlichen Handlungsalternativen (lieber schnell oder sorgfältig) als aus Entscheidungen über Abstufungen (lieber sorgfältig oder sehr sorgfältig). Die allgemein übliche Abfrage von Abstufungen er‐öffnet zudem in besonderem Maße die Möglichkeit, im Sinne der sozialen Erwünschtheit zu antworten. Da CAPTain ein objektives Verfahren ist, sind hohe Übereinstimmungen mit subjektiven Selbst‐ und Fremdeinschätzungen dementsprechend nicht zu erwarten. Bei einer internen Analyse aus 2005 wurde diese Vermutung bestätigt. Es wurden 825 CAPTain Beurtei‐lungen und Selbsteinschätzungen verglichen. Es ergab sich kein systematischer Zusammenhang zwi‐schen dem CAPTain‐Wert einer Person und ihrer Selbsteinschätzung. Bei allen CAPTain‐Dimensionen wichen 75 % bis 90 % der direkten Selbstbeurteilungen vom CAPTain‐Wert ab. Bei ca. 40 % der CAPTain‐Dimensionen sind diese Abweichungen der Selbsteinschätzungen im Durchschnitt deutlich bis sehr deutlich ausgeprägt. Bei ca. 60 % im Durchschnitt immerhin größer als ei‐nen Punkt. Am besten können sich die Personen selbst bei D4 Veränderungskraft und am schlechtesten bei A6 Arbeitstempo beurteilen. In der Regel zielen die (sehr) deutlichen Abweichungen in Richtung so‐zialer Erwünschtheit. Besonders ausgeprägt taucht dieses Phänomen bei A2 Zielorientierung und A6 Ar‐beitstempo auf.
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5. Entwicklung und Konstruktion von CAPTain
5.1. Allgemeine Testtheorie Eignungsdiagnostisch begründete Personalauswahl erfordert die Erfassung von Merkmalen der Person (Prädiktoren) und von Kriterien des beruflichen Erfolges sowie den Vergleich dieser beiden Größen. Hierfür sind Messmethoden und Methoden der Evaluation (Überprüfung) erforderlich. Nur die Anwen‐dung nachvollziehbarer Messmethoden und definierter Überprüfungsmethoden ermöglicht es, brauch‐bare Verfahren der Personalauswahl von solchen zu unterscheiden, für die lediglich eine Behauptung oder die eigene Intuition spricht. Die systematische Auswahl von Personen bzw. die Zuordnung von Personen und Aufgaben erfolgt auf‐grund von Merkmalsausprägungen. Diese festzustellen, erfordert Messverfahren. Als „Testtheorie” wird jenes Teilgebiet der Messtheorie bezeichnet, das die Qualität der Erfassung menschlicher Merkmale bzw. Merkmalsunterschiede zum Gegenstand hat. Wichtigster Kennwert in der Diagnostik ist der Korrelationskoeffizient. Er ist ein universelles statistisches Maß, das auf einzigartige Weise Auskunft über die Stärke des Zusammenhanges zwischen zwei Daten‐reihen gibt. Der Messwertbereich des Korrelationskoeffizienten reicht von 0 bis 1 (bzw. ‐1). Ein Wert von 0 drückt aus, dass die beiden Merkmale völlig unabhängig voneinander variieren, beispielsweise Freundlichkeit und handwerkliches Geschick. Das bedeutet, dass aufgrund des freundlichen Auftretens im Vorstel‐lungsgespräch nicht vorhergesagt werden kann, ob der Bewerber seine technischen Aufgaben als Auto‐mechaniker gut erfüllen wird (für sein Verhalten gegenüber Kunden und Kollegen dürfte demgegenüber eine Prognose eher möglich sein). Einen Wert von 1 werden wir im Bereich des menschlichen Verhaltens kaum finden, denn das bedeutet völlige Determiniertheit des einen Wertes durch den anderen, also vollständige Redundanz. So beträgt die Korrelation zwischen den Temperaturangaben in Celsiusgraden und in Fahrenheit r = 1,0. Aussagen aufgrund einer Korrelation sind Wahrscheinlichkeitsaussagen: je höher der Koeffizient, desto höher die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens auch für jede einzelne Person des Kollektivs. Typische Korrelationskoeffizienten in der Berufseignungsdiagnostik liegen in der Höhe von r = 0,30. Zu‐sammenhänge finden sich beispielsweise zwischen den Werten, die Bewerber in einer gut konstruierten Arbeitsprobe erzielen und ihren späteren Leistungsbeurteilungen durch ihre Vorgesetzten. Tatsächlich ist ein Wert um r = 0,50 für die Prognose beruflichen Erfolges schon sehr gut zu nennen. Werte in dieser Höhe sind nur mit sehr verlässlichen Auswahlinstrumenten zu erzielen; z. B. beträgt die Korrelation zwischen Abiturnoten und Examensnoten durchschnittlich r = 0,46. CAPTain erreicht Korre‐lation bis zu r = 0,84 bei paralleler Erhebung.
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5.2. Grundlagen der Persönlichkeitstheorien Für den langfristigen beruflichen Erfolg sind fachliche Qualifikationen gewiss eine wichtige Vorausset‐zung. Gerade für Führungspositionen sowie für anspruchsvolle Tätigkeiten mit Gestaltungsspielraum sind jedoch soziale und Selbstmanagement‐Kompetenzen sowie eine mit der angestrebten Laufbahn kompatible Motivstruktur von gleichermaßen hoher Bedeutung. Diagramm 2: Leistungsbausteine für den Berufserfolg Persönliche und soziale Kompetenzen sind stets eine unabdingbare Qualifikation im Rahmen berufsbe‐zogener Platzierungsentscheidungen. Besonders augenfällig wird dies bei Betrachtung der in Stellenan‐zeigen formulierten Anforderungen. So ist kaum eine Insertion zu finden, in der nicht kontaktstarke, fle‐xible, leistungsmotivierte und teamorientierte Kandidaten gesucht werden. Die Ziele bei der Betrachtung der Persönlichkeit eines potenziellen neuen Mitarbeiters gliedern sich in mehrere Facetten: Es gilt eine Unter‐ oder Überforderung durch die Tätigkeit zu vermeiden. Zugleich ist zu überprüfen, ob eine angemessene Integration in das bestehende Arbeitsteam zu erwarten ist und inwieweit der neue Mitarbeiter zu Unternehmenskultur und ‐werten passt.
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Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Persönlichkeit Es gibt zwar eine ganze Reihe von Definitionen für Persönlichkeit, aber allen gemeinsam sind die Kon‐zepte der Einzigartigkeit und des charakteristischen (konsistenten) Verhaltens. Persönlichkeit bezieht sich auf die einzigartigen psychologischen Merkmale eines Individuums, die eine Vielzahl von charakteristischen, konsistenten Verhaltensmustern (offenen und verdeckten) in verschie‐denen Situationen und zu verschiedenen Zeitpunkten beeinflussen. Obwohl nicht geklärt ist, wie konsistent das Verhalten von Menschen zu verschiedenen Zeiten und in verschiedenen Situationen wirklich ist, nehmen die meisten Persönlichkeitstheoretiker an, dass ein be‐trächtliches Maß an Konsistenz existiert. In der nachfolgenden Tabelle sind die wichtigsten Begriffe zu‐sammengestellt, die von Psychologen die im Laufe der Zeit und, je nach psychologischer Schule, für die Persönlichkeitsbeschreibung benutzt werden. Tabelle 2: Begriffe für die wissenschaftliche Beschreibung der Persönlichkeit (nach Corsini, 1977)
Begriff Definition Beispiel
Temperament
Biologisch gegebene typische Reakti‐onsweise. Es zeigt sich schon bei oder kurz nach der Geburt und äußert sich vor allem in der Emotionalität und im Aktivi‐tätsniveau.
Manche Neugeborene sind erregbar und aktiv, andere zeigen ein ruhiges und pas‐sives Temperament.
Eigenschaft (trait)
Eine konstante, überdauernde und spezi‐fische Art des Verhaltens. Sie kann ent‐lang eines Kontinuums gemessen wer‐den und wird sowohl zur Beschreibung von einzelnen Personen als auch zur Vorhersage ihres zukünftigen Verhaltens benutzt.
Eine Person, die für gemeinnützige Or‐ganisationen spendet, Freunden, die in Not geraten sind, Geld gibt und einem wichtigen Anliegen Zeit opfert, kann als eine Person beschrieben werden, deren Eigenschaft „Großzügigkeit” einen hohen Wert erreicht.
Typ
Eine abgegrenzte Kategorie, der Men‐schen zugeordnet werden können, die ein bestimmtes Muster von Eigenschaf‐ten aufweisen.
Menschen vom „Typ A” neigen zu Herz‐krankheiten, weil sie auf eine typische Weise mit den Herausforderungen des Lebens umgehen.
Disposition
Die Neigung oder Bereitschaft „in” einer Person, auf eine gegebene Situation in einer charakteristischen Weise zu reagie‐ren. In Diskussionen über dispositionale vs. situative Verhaltenserklärungen ist Disposition gleichbedeutend mit trait.
Einer Person, die oft lächelt, sich freund‐lich und wohlwollend äußert oder zu‐hört, spricht man eine „Disposition zur Freundlichkeit” zu.
Charakter
Dieser Begriff ist fast gleichbedeutend mit Persönlichkeit, wenn er benutzt wird, um auf das gesamte Muster regel‐mäßig wiederkehrender Verhaltenswei‐sen einer Person zu verweisen. Wird er hingegen zur Bewertung der Qualität der Persönlichkeit benutzt, so impliziert er ein Urteil über die Moral, die Werte und andere Attribute der Person.
Empfehlungsschreiben verweisen z. B. auf den vertrauenswürdigen oder emo‐tional stabilen Charakter einer Person.
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Begriff Definition Beispiel
Charaktertypen
Werden in einigen Theorien verwendet, um identifizierbare Verhaltensmuster von Erwachsenen zu beschreiben, die sich früh im Leben gebildet haben und um bestimmte Themen organisiert sind.
Der orale und der anale Charaktertyp nach der Theorie Freuds.
Zustand (state)
Ein subjektives, bewusst erlebtes Muster von bestimmten Gefühlen. Es wird von einer Erregung des autonomen Nerven‐systems oder von kognitiven Prozessen begleitet. Im Vergleich zu einer Eigen‐schaft (trait) ist ein Zustand (state) eher ein vorübergehendes Phänomen.
Sich für eine Prüfung nicht vorbereitet zu haben, führt zu einem Zustand der Be‐sorgnis; bei allen Prüfungen Nerven zu verlieren, ist ein Anzeichen der Eigen‐schaft Prüfungsangst.
Stimmung
Ein ausgedehnter Zustand, der sowohl die Lebensauffassung einer Person als auch ihr Auftreten für eine gewisse Zeit bestimmen kann.
Erfolg führt zu Euphorie, Misserfolg hin‐gegen versetzt uns in depressive oder gereizte Stimmung.
Gewohnheit (habit)
Eine erlernte Verhaltensweise, die relativ festgelegt ist und in bestimmten Situati‐onen mit hoher Verlässlichkeit auftritt.
Ein Boxer kann etwa die Gewohnheit ha‐ben, vor jeder Runde des Kampfes ein Kreuz zu schlagen.
Einstellung
Eine erlernte Neigung, Klassen von Ge‐genständen oder Menschen in Abhän‐gigkeit von den eigenen Überzeugungen und Gefühlen günstig oder ungünstig zu bewerten.
Autoritäre Menschen haben oft vorur‐teilsbehaftete Einstellungen gegenüber Minderheiten.
Werte
Etwas, was der Einzelne als wichtig und lohnend einzuschätzen lernt. Ein Wert kann ein Lebensprinzip sein oder etwas, was man erreichen oder erhalten möch‐te.
Für autoritäre Persönlichkeiten sind Ordnung und Macht wichtige Werte.
Verschiedene Theorien machen unterschiedliche Vorhersagen darüber, wie sich Menschen unter be‐stimmten Bedingungen verhalten werden. Dabei gibt es zwei grundlegende Perspektiven, aus welchen versucht wurde, Persönlichkeit wissenschaftlich zu erfassen: Beim idiografischen Ansatz geht man von den einzigartigen Charakteristika einer zu beschreibenden Person aus, beim nomothetischen Ansatz nimmt man an, es gebe Eigenschaften, über die alle Menschen verfügen, aber in unterschiedlichem Ausmaß. Je nach psychologischer Schule und historischer Phase der Betrachtung wurden unterschiedli‐che Begriffe genutzt und in der Forschung betrachtet. Im Hinblick auf die Berufseignungsdiagnostik ist die Auseinandersetzung mit den Eigenschaftstheorien von besonderer Bedeutung.
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Eigenschaftstheorie Die Mehrzahl der empirisch tätigen Persönlichkeitsforscher könnten einer Arbeitsgrundlage zustimmen, in der Eigenschaften als relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen verstanden werden, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten. Eine Eigenschaft wird gewöhnlich nicht aus einer singulären Verhaltensweise abgeleitet. Nur wenn be‐stimmte Handlungen systematisch gemeinsam auftreten, erscheint eine Beschreibung dieser Verhal‐tenstendenzen durch einen Eigenschaftsbegriff sinnvoll. So kann etwa das sofortige Aufräumen des Schreibtisches nach erledigter Arbeit, die Pflege effektiver Ablagesysteme sowie das pünktliche Einhal‐ten aller Termine auf eine hoch ausgeprägte Gewissenhaftigkeit hindeuten. Es empfiehlt sich, das Eigenschaftskonzept eher als probabilistisches (Wahrscheinlichkeiten beschrei‐bendes) denn als kausales Modell zu verstehen. Eine höhere Ausprägung der Eigenschaft Freundlichkeit mag demgemäß mit einer höheren Wahrscheinlichkeit einhergehen, Bekannte freundlich zu grüßen, als dies bei einer geringen Ausprägung der Eigenschaft gegeben wäre. Das freundliche Grüßen an sich ist jedoch weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung für das Vorliegen einer hohen Aus‐prägung von Freundlichkeit. Diese Art der Theorie steht für einen dispositionellen Ansatz der Persönlichkeit. Sie stützt sich stark auf die Selbsteinschätzungen der Versuchsperson in Persönlichkeitsinventaren, wobei die Einflüsse situati‐ver Variablen ignoriert werden. Entsprechend wird der klassische eigenschaftstheoretische Ansatz heftig angegriffen. Im Vordergrund der Kritik steht der Widerspruch, dass Eigenschaftstheorien die situationsübergreifende Konsistenz des Verhaltens voraussetzen, durch die Forschung aber kaum Belege hierfür gefunden werden konnten.
Situationsübergreifende Konsistenz von Verhalten Es spricht nicht nur gegen zahlreiche wissenschaftliche Befunde, sondern auch gegen jegliche Alltagser‐fahrungen, mit absoluter Konsistenz – das heißt völliger Gleichförmigkeit – im Verhalten eines Men‐schen zu rechnen. Dies würde bedeuten, in jeder beliebigen Situation das Auftreten einer mit einer be‐stimmten Eigenschaft (z. B. Freundlichkeit) verknüpften Verhaltensweise (z. B. Lächeln) völlig sicher er‐warten zu können. Eine relative Konsistenz im Verhalten ist jedoch gegeben, wenn die Unterschiede zwischen Individuen über verschiedene Situationen hinweg konstant bleiben. Dies würde konkret be‐deuten, dass sich eine Person A in allen Situationen freundlicher verhält als Person B. Gleichwohl kön‐nen durchaus Situationen auftreten, in welchen auch Person B – augenscheinlich die unfreundlichere der beiden – sehr freundlich reagiert. Im Rahmen der jahrelangen Kontroverse zur situationsübergreifenden Konsistenz haben die Eigen‐schaftstheoretiker akzeptieren müssen, dass einzelne Verhaltensakte nur mit erheblicher Unsicherheit vorhersagbar sind. Bezüglich des Zusammenwirkens von Person und Situation haben sich Eigenschaftstheoretiker und Situ‐ationisten mehr und mehr angenähert. Die Ersteren haben akzeptiert, dass die Situation eine bedeut‐samere Verhaltensdeterminante ist, als dies in der Blütezeit der eigenschaftstheoretischen Persönlich‐keitsforschung suggeriert worden war. Die Situationisten haben in einer Reihe von Bereichen Persön‐lichkeitseigenschaften als angemessene Kategoriensysteme für Verhaltenstendenzen aufgenommen.
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Relevanz situationaler Einflüsse Die große Bedeutsamkeit situationaler Faktoren für das Verhalten ist hinlänglich belegt. Es sprechen aber ebenso viele Argumente für die Bedeutung dispositioneller Unterschiede. Zum Beispiel ist die Aus‐wahl von Situationen, denen sich Menschen aussetzen, nicht zufällig, sondern wesentlich durch ihre persönliche Disposition mitdeterminiert. Die Relevanz von Persönlichkeitseigenschaften für das Verhalten am Arbeitsplatz hat sich entsprechend einer Anzahl von Argumenten methodischer und empirischer Natur als recht bedeutend herausgestellt. Für die Berufseignungsdiagnostik hat sich vor allem ein Konzept in der Debatte als nützlich herausge‐stellt, nämlich das Konstrukt des „situational constraint”, mit dem starke (hoch strukturierte und das Verhalten einschränkende) und schwache (wenig eindeutige und somit offene) Situationen voneinander abgegrenzt werden. Die sogenannten schwachen Situationen bieten für den Akteur einen Gestaltungs‐spielraum, in dem Persönlichkeitseigenschaften ihre differenzierte Wirkung entfalten können. Je struk‐turierter und determinierter eine Arbeitssituation beschaffen ist, umso weniger können individuelle Dif‐ferenzen eine Rolle spielen. So ist zum Beispiel die Arbeitsverrichtung an einem Fließband mit einer vom dort Tätigen unbeeinflussbaren Taktfrequenz eine überaus starke Situation. Die Arbeitssituation einer Führungskraft dürfte wesentlich mehr Spielraum für eigene Gestaltung geben. Als Fazit der Betrachtungen zur Relevanz situationaler Einflüsse können abschließend folgende Überle‐gungen zusammengefasst werden:
Der Einfluss der Situation auf das Verhalten ist unbestritten. Allerdings lässt sich daraus nicht die Einflusslosigkeit von Persönlichkeitsfaktoren auf das Verhalten ableiten, denn diese moderieren die Wahrnehmung der Situation und die differenzielle Selektion von Situationen.
Das Konstrukt des „situational constraint” bietet einen angemessenen Rahmen, um zu beschrei‐ben, unter welchen Bedingungen eine gute Prognosekraft von Potenzialanalyseverfahren zu er‐warten ist.
Schließlich ist die Flexibilität, spezifisches Verhalten an unterschiedliche Situationen anzupassen, gerade für Führungskräfte von großer Bedeutung, d. h. diese Flexibilität gehört zu den Qualifika‐tionen, um den Anforderungen an eine Führungskraft gerecht zu werden. Zu starke Konsistenz auf der Verhaltensebene dürfte, gemessen an den Anforderungen, eher dysfunktional sein und den möglichen Reaktionsspielraum einengen. Bei der Auswahl von Handlungsalternativen spielt die Situation demnach eine gewisse Rolle.
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Stabilität und Veränderbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen Es erscheint sinnvoll, diejenigen Aspekte der menschlichen Persönlichkeit zu identifizieren, die einer Veränderbarkeit gut zugänglich sind, um gezielte Interventionsmaßnahmen vorbereiten zu können, (z. B. durch Verhaltenstraining) und die eher stabilen Anteile herauszuarbeiten, die dann für langfristige Verhaltensprognosen nutzbar gemacht werden können. Da Persönlichkeitseigenschaften stets aus Verhaltensindikatoren erschlossen werden, beschreiben sie im Wesentlichen, wie sich ein Mensch unter bestimmten Lebensumständen gewöhnlich verhält. Verän‐derungen liegen dann vor, wenn in der gleichen Klasse von Lebensumständen ein anderes Verhalten ge‐zeigt wird als früher. Schon a priori lassen sich eine Reihe von Argumenten dafür finden, sowohl von eher stabilen als auch von veränderbaren Persönlichkeitseigenschaften auszugehen. Stabilität ist notwendig, um sich über‐haupt in der Umgebung zu orientieren, um Handlungsalternativen vor dem Hintergrund der Antizipation der Reaktionen anderer Menschen bewerten zu können. Aber auch für das Verständnis der eigenen Per‐son und der individuellen Lebensplanung ist Stabilität bzw. Kontinuität von Bedeutung. So wird z. B. die Entscheidung für das Ergreifen eines bestimmten Berufes in der Erwartung gefällt, dass man sich auch in Zukunft durch gleiche Interessen und eine ähnliche Motiv‐ und Persönlichkeitsstruktur auszeichnen wird. Ohne diese Perspektive wäre eine rationale Berufswahl kaum möglich. Auf der ande‐ren Seite muss unsere Persönlichkeit flexibel genug sein, sich an veränderte Lebensbedingungen und möglicherweise auch an verschiedene kulturelle Kontexte anzupassen oder sich weiterzuentwickeln. Haftstrafen werden (im Idealfall) vor dem Hintergrund verhängt, dass durch den Strafvollzug eine Ver‐änderung hinsichtlich der kriminellen Motivation erfolgt. In Psychotherapien werden Fehlentwicklungen der Persönlichkeit korrigiert. Schließlich werden jedes Jahr in der betrieblichen Personalentwicklung Mil‐liarden ausgegeben, um in Trainings und Coachings bestimmte gewünschte, persönlichkeitsnahe Verhal‐tensstile auszubilden und zu optimieren.
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Diagramm 3: Persönlichkeit – Stabilität und Relevanz für Leistung (CNT GmbH, 2014)
Die Abbildung zeigt die Position verschiedener Persönlichkeitsbereiche im Spannungsfeld zwischen ihrer Veränderbarkeit, z. B. durch Personalentwicklungsmaßnahmen, und ihrem Einfluss auf die Leistung ei‐ner Person. CAPTain misst Verhaltensdispositionen im Bereich der Persönlichkeitspotenziale. Sie sind veränderbar und haben einen relativ direkten Einfluss auf die Leistung.
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Zur Bedingtheit von Berufserfolg durch persönliche und situationale Variablen Für die Verwendung von Persönlichkeitseigenschaften in der Berufseignungsdiagnostik ist nur im Zu‐sammenhang mit einer Situationsdiagnose eine optimale und erfolgversprechende Verbindung von be‐stimmten Situationen mit bestimmten Eigenschaften möglich, damit der berufliche Erfolg hinreichend sicher prognostizierbar wird. Es existiert kein homogenes, übergreifend gültiges Profil der Passung von Situation und Person, sondern ausschließlich die Berücksichtigung der wechselseitigen Bedingtheit lässt erfolgreiche Diagnosen zu: Je nach
Bereich (z. B. Wirtschaft, Militär, Politik, Kirche etc.)
Hierarchischer Position (z. B. Meister oder Geschäftsführer)
Ressort/Funktion (z. B. Produktion oder Vertrieb)
Branche (z. B. Handel oder Industrie)
Unternehmensgröße (z. B. Mittelstand oder Konzern)
Entwicklungsphase (z. B. Pionierunternehmen oder reife Bürokratie)
Technologie (z. B. Pharmaindustrie oder Dachziegelhersteller)
etc.
werden unterschiedliche Gewichte der generellen Eignungsprädikatoren und zusätzlich spezifische An‐forderungen der besonderen Situation eine Rolle spielen.
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5.3. Theoretischer Hintergrund von CAPTain CAPTain wurde im Laufe der 80er Jahre in Skandinavien entwickelt. Ausgehend von den praktischen An‐forderungen in der Personalberatung und Personalauswahl wurde die Potenzialanalyse von erfahrenen Personalberatern und Psychologen konstruiert und im ständigen Kontakt zur Praxis weiter optimiert. Ziel war es, möglichst theorienunabhängig vorzugehen, um die Bedeutung der Ergebnisse nicht auf ein spezielles theoretisches Konzept verengen zu müssen. Nichtsdestotrotz orientiert sich die Konstruktion von CAPTain an der von Murray (1938) entwickelten Persönlichkeitstheorie, die im Wesentlichen von zwei Begriffen geprägt ist: „need“ and „press“. Murray führte für innere Spannungslagen, das sind Bedürfnisse, Strebungen, subjektive Wünsche und Haltungen, den Begriff „need“ ein. Dem stehen in der äußeren Welt mannigfache Umweltsituationen und Objekte gegenüber, die bestimmte, in der Struktur der Situation begründete Anforderungen an das Subjekt stellen und ein dementsprechendes Verhalten von ihm fordern. Den Effekt der Umweltanforde‐rungen auf das Subjekt nannte Murray „press“. Murray wollte mit seiner Theorie die relative individuelle Konstanz von Verhalten erklären, die man bei Personen über Situationen und die Zeit hinweg beobach‐ten kann. Person wurde als ein aktiver Organismus aufgefasst, der nicht nur auf den Druck von Situatio‐nen reagiert, sondern Situationen auch aktiv aufsucht, gestaltet, in jedem Fall aber die Auswirkungs‐möglichkeiten der jeweiligen Situation auf die eigenen Bedürfnisbelange auffasst oder entsprechend agiert. Die Zielgerichtetheit des Verhaltens suchte Murray aus der sich fortspinnenden Kette von Per‐son‐Umwelt‐Bezügen zu erklären: aus der ständigen Interaktion von Person‐ und Situationsfaktoren. Damit war eine bloße Eigenschaftstheorie der Motivation, die alles Handeln einseitig auf dispositionelle Personenfaktoren zurückführt, überwunden. Diagramm 4: Badewannen‐Modell nach Nagler
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Murray hatte mit seinen Überlegungen und Untersuchungen bereits die moderne Position des Interakti‐onismus vorgezeichnet. Seine Theorie konzentriert sich auf die Schnittstelle zwischen der Persönlichkeit und den Anforderungen der Umgebung, auf das Zusammenspiel von Mensch und Umwelt. Jedem ist ei‐ne Persönlichkeitsbasis angeboren. Im Laufe des Lebens ergeben sich aus der Interaktion mit der Um‐welt verschiedenste Persönlichkeitspotenziale. Im direkten Kontakt mit der Umwelt äußern sich diese als Persönlichkeitsausdruck. Diagramm 5: Ebenen der Persönlichkeit (CNT GmbH, 2014)
CAPTain setzt ebenfalls genau an dieser Schnittstelle an und misst, welche arbeitsrelevanten Persönlich‐keitspotenziale sich aufgrund der äußeren Anforderungen und der inneren Bedürfnisse und Strebungen herausgebildet haben. Man konzentrierte sich demnach auf die zunächst wertfreie Erfassung der dem tatsächlichen Verhalten sehr nahen Potenziale. Diese sind in der Berufseignungsdiagnostik besonders relevant, da sie hohen Einfluss auf die Leistung der Personen haben. Zudem sind Persönlichkeitspotenzi‐ale durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen durchaus veränderbar, aber situationsübergreifend stabil. Wissenschaftlich wurde dies von Dr. Hunter Mabon, Associated Professor, Departement of Business Administration, University of Stockholm, betreut. Die Einführung in den deutschen Sprachraum wurde von Professor Dr. Hugo Schmale, gemeinsam mit Prof. Dr. Heinz Schmidtke, Autor des Berufseignungstests (BET), seinerzeit Leiter des Bereiches Arbeits‐, Betriebs‐ und Umweltpsychologie der Universität Hamburg, supervidiert.
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5.4. Konstruktion von CAPTain Bei der Entwicklung von CAPTain wurde auf Grundlage der allgemein akzeptierten, von Thurstone (1929) und Edwards (1957) entwickelten, Grundlagen zur Messung von Dispositionen eine Potenzialana‐lyse für die Personaldiagnostik konstruiert. Es wurde zunächst festgelegt, welche Merkmale (Kriterien) erfasst werden sollen. Entwickler und Exper‐ten aus der Praxis (Personalleiter, ‐entwickler und ‐berater) hatten dabei folgende Maßgaben:
a) in der Praxis übliche Beurteilungskriterien zu erfassen,
b) eine hinreichend große Differenziertheit in den Auswertungen zu ermöglichen und
c) gleichwohl die Anzahl der Merkmale überschaubar zu halten. Die hohe Zahl von 38 Dimensionen wurde gewählt, da CAPTain die gesamte Breite praxisrelevanter Ver‐haltensmuster erfassen soll. CAPTain verzichtet ganz bewusst auf eine faktorenanalytische Reduktion zu einer hypothetischen Grundstruktur mit wenigen Faktoren. Er versucht vielmehr, mit den auf die kon‐krete Arbeitssituation bezogenen Items alle für die Arbeitsleistung relevanten Dimensionen in ihrer Dif‐ferenziertheit zu erfassen, um somit eine differenzielle, auf spezielle Situationen und Anforderungen maßgeschneiderte Diagnostik zu ermöglichen. Gleichwohl ergab eine Hauptkomponentenfaktorenana‐lyse im Jahre 1994, dass CAPTain zwölf Faktoren zugrunde liegen. Bei der Entwicklung wurden Items konstruiert, die nach dem Expertenurteil von Diplom‐Psychologen entweder inhaltliche Aspekte des Kriteriums direkt abbilden oder aber ein klares Indiz für das zu mes‐sende Merkmal sind. Bei der endgültigen Auswahl der Items wurde darauf geachtet, dass sie die gesam‐te Bandbreite des Merkmals abdecken, alle Items zustimmungsfähig sind, kein Item von allen Personen gleichermaßen gewählt wird und die durchschnittliche Häufigkeitsverteilung der Antworten linear und gleichabständig ist. Diagramm 6: Typische Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu den Items
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Diagramm 7: Typische Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu den Items
Die CAPTain‐Werte sind auf allen Merkmalsdimensionen normalverteilt. Die Mittelwerte liegen zu 85 % in dem Range von 4,0 bis 6,3 (auf einer Skala von 0 bis 10). Der durchschnittliche Mittelwert beträgt 5,25. Diagramm 8: Beispiel einer typischen Häufigkeitsverteilung
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Diagramm 9: Beispiel einer typischen Wahrscheinlichkeitskurve
Da CAPTain kommerziell vertrieben wird, ist es nicht möglich, den Berechnungsmodus zu veröffentli‐chen. Die Ergebnisse werden aus 366 Statements errechnet. Dabei werden viele Items mehrfach ver‐wendet und zu mehreren Dimensionen in Beziehung gesetzt, sodass alle Skalen eine hinreichende Messbasis haben.
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6. Akzeptanz, Nützlichkeit und Fairness
6.1. Akzeptanz In einer Umfrage wurde bei 34 Personen die Akzeptanz von CAPTain untersucht (CNT GmbH, 2006). Trotz des ungewohnten Fragenformats fanden 88 % der Personen die Bearbeitung der Fragen unkompli‐ziert. In einer weiteren CNT‐Befragung (1992) wurde die Einstellung der Beteiligten und Betroffenen (N = 28) gegenüber CAPTain untersucht. Die Ergebnisse besagen folgendes:
94 % der Befragten fanden die Durchführung einfach bzw. sehr einfach.
97 % konnten die Fragen (Auswahl einer Alternative im Paarvergleichsverfahren) ohne Schwie‐rigkeiten beantworten.
77 % meinten, dass die CAPTain‐Ergebnisse zutreffend bzw. sehr zutreffend seien.
93 % fanden das CAPTain‐Verfahren (sehr) interessant und aufschlussreich. Bei einer Befragung von 66 Studierenden (Zueva, 2011) wurden alle untersuchten Aspekte der Akzep‐tanz der CAPTain‐Ergebnisse von den Befragten positiv eingestuft:
Verständlichkeit der Ergebnisse
Zustimmungsfähigkeit bei den eigenen Ergebnissen
Weiterempfehlung des Verfahrens.
6.2. Nützlichkeit Ein Verfahren ist dann nützlich, wenn er ein Merkmal misst, für dessen Untersuchung ein praktisches Bedürfnis besteht und wenn er in seiner Funktion durch keinen anderen vertreten werden kann. Er hat eine geringe Nützlichkeit, wenn er ein Merkmal prüft, das ebenso gut durch eine Reihe anderer Verfah‐ren erfasst werden könnte. CAPTain ist nicht nur – wie manch anderes Verfahren – eine zusammenfassende Kategorisierung der Selbsteinschätzung einer Person. Vielmehr liefert er durch seine arbeitspsychologisch fundierte Analyse der von der Person gemachten Angaben einen echten Erkenntnisgewinn über das tatsächliche Arbeits‐ und Sozialverhalten. Dabei wird zwischen subjektiver Wahrnehmung und objektiven Verhaltensmerkma‐len unterschieden. CAPTain wurde in einem industriellen Unternehmen im Rahmen eines Online‐Selbstcoachings für obere Führungskräfte eingesetzt. „Die Einschätzungen waren generell sehr positiv. Folgende Themen wurden als besonders nutzbringend hervorgehoben:
Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und Handlungsfelder,
Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz,
Bestätigung bisheriger Erkenntnisse, z. B. aus anderen Führungsbausteinen,
Reflexion des eigenen Führungsverhaltens.“1
1 Steiner, H. (Hrsg.) (2009): Online‐Assessment: Grundlagen und Praxis von Online‐Tests in Personalmarketing, Personalauswahl und Personalentwicklung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg, S. 178.
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Bei Dietrich (2010) werden als Vorteile von CAPTain u. a. aufgeführt:
hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern, Bewerbern und Kunden,
objektive (aufgrund der neutralen Beurteilung) und differenzierte Ergebnisse,
mehr Sicherheit bei der Entscheidungsfindung,
deutliche Entlastung bei der Personalbeschaffung,
wesentlich effektivere Feedbackgespräche im Unternehmen,
bessere Einschätzung der Mitarbeiter, verstecktes Potenzial wird erkannt,
Kosten in der Personalauswahl und durch Fehlbesetzungen können eingespart werden. Nach Zueva (2011) konnte zudem CAPTain bei 80 % der Befragten (N = 66) die Stärken und Schwächen im Bereich Soft Skills deutlich machen. Zudem waren bei einer anderen Befragung (N = 34) die CAPTain‐Ergebnisse für 94 % der Befragten ver‐ständlich und interessant (CNT GmbH, 2006).
6.3. Fairness CAPTain unterscheidet weder bei den Fragen noch im Auswertungsalgorithmus noch in den Ergebnis‐bewertungen nach Rasse, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, einer Behin‐derung, Alter oder sexueller Identität. Die Unterscheidung in den Fragen geschieht allein nach Berufser‐fahrung (z. B. Version Führung, Fachkraft, Vertrieb/Beratung oder [Hoch‐]Schüler). Der Auswertungsal‐gorithmus ist für alle Personen gleich. Der Bewertungsmaßstab ergibt sich aus dem stellenspezifischen Anforderungsprofil, das vom Anwender festgelegt wird. Dennoch ergab eine Untersuchung der CNT GmbH 2013 Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Untersucht wurden die CAPTain‐Ergebnisse von 2439 Männern und 472 Frauen. Die Stichprobe bestand aus Fach‐ und Führungskräften. Aufgrund der großen Stichprobe ergaben sich viele signifikante Unter‐schiede. Die Effekte der Mittelwertsunterschiede lagen aber oft unter 0,2 (Cohen´s d) und waren somit sehr gering. Für die in der folgenden Tabelle aufgestellten Unterschiede ergaben sich zwischen Männern und Frauen Unterschiede mit mittleren Effektstärken (Cohen´s d zwischen 0,2 und 0,35).
Tabelle 3: Geschlechtsunterschiede mit Effektstärke > 0,2 (Cohen´s d) (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
männlich (N = 2439) weiblich (N = 472)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 4,39 1,32 4,69 1,34 B2 Delegation 5,95 1,62 5,51 1,63 B3 Einflussnahme 5,38 1,79 4,75 1,83 C1 Entscheidungsfreude 5,68 1,96 5,14 2,07 E2 Anerkennungsbedürfnis 4,74 0,93 4,99 0,90 E4 Kontaktorientierung 4,41 1,93 4,93 1,95 E6 Kooperation 4,85 1,12 5,15 1,05 F4 Kreativität 5,56 1,01 5,82 0,98 F9 Selbstvertrauen 5,11 1,30 5,44 1,23
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7. Normen Ein besonderes Merkmal von CAPTain besteht darin, dass es im Unterschied zu den sonst üblichen normorientierten Verfahren ein kriterienorientiertes Instrument ist. In der kriterienorientierten Diagnostik wird die einzelne Person im Hinblick auf ein vorgegebenes Ergeb‐nis oder Verhaltensziel, das sogenannte Kriterium, untersucht und das Untersuchungsergebnis entspre‐chend interpretiert. Der entscheidende Beurteilungsmaßstab liegt bei CAPTain demnach in den konkreten Stellenanforde‐rungen und nicht im Vergleich mit einer wie auch immer gearteten Bevölkerungsstichprobe. Bei der Standardisierung (Eichung) wird das Diagnoseverfahren auf alle Personen einer ausgewählten, genau beschriebenen Stichprobe in der gleichen Weise und unter vergleichbaren Bedingungen ange‐wendet. Eine solche Erhebung an einer repräsentativen Stichprobe unter konstant gehaltenen Bedin‐gungen ermöglicht die Aufstellung von Normen, statistischen Vergleichsdaten, die es ermöglichen, den spezifischen individuellen Wert einer Person mit den Resultaten anderer Personen aus einer definierten Gruppe zu vergleichen. Allgemeine Normtabellen wurden für CAPTain nicht erstellt, da es nicht der Zweck ist, Abweichungen von der allgemeinen Norm als Basis für Personalentscheidungen zu nehmen. Eine Normierung kann nur in Bezug auf die jeweilige Arbeitssituation und den Betrieb gültig sein und ist bei Bedarf unternehmens‐spezifisch durchzuführen. Regelmäßig werden mit CAPTain für Unternehmen als Bewertungsnormen sogenannte Erfolgsprofile ermittelt. Dazu werden die statistisch signifikanten Mittelwertsunterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Stelleninhabern/Bewerbern berechnet und der Bewertungsmaßstab in die Soft‐ware eingegeben. Bewertung: Mit unternehmens‐ und funktionsspezifischen Bewertungsnormen erreicht CAPTain eine besonders hohe Aussagefähigkeit.
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8. Objektivität Die Objektivität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Resultate der Diagnose vom Untersucher un‐abhängig sind. Man unterscheidet, je nachdem, auf welche Phasen der Untersuchung man sich bezieht: die Durchführungsobjektivität, die Auswertungsobjektivität und die Interpretationsobjektivität. Um hohe Durchführungsobjektivität zu gewährleisten, ist man bemüht, das Verhalten des Untersuchen‐den konstant zu halten – etwa durch das Verlesen schriftlich vorgegebener Anweisungen – um nicht Verhaltensvariationen der Personen zu bewirken. Auch die übrigen Aspekte der Untersuchungssituation – etwa Raum und Zeit – sowie Zustand und Motivationslage der Person sollten so gut wie möglich stan‐dardisiert sein. Die Auswertungsobjektivität ist dann hoch, wenn bei der Auswertung eine streng regelhafte Zuordnung vorgenommen wird, wie beispielsweise bei der Auswertung von Ergebnissen mittels einer Schablone. Geringer ist diese Facette der Objektivität dagegen, wenn die Ausprägung von Merkmalen aufgrund be‐obachteten Verhaltens eingeschätzt wird, wie z. B. im Rahmen des Simulationsverfahrens „Gruppendis‐kussion”. Mit Interpretationsobjektivität ist gemeint, ob die Interpretation unabhängig davon ist, wer sie vor‐nimmt. Sie ist hoch, wenn aus vorliegenden Ergebnissen von verschiedenen Diagnostikern die gleichen Schlüsse gezogen werden, was aber selbst bei objektiv durchzuführenden und auszuwertenden Verfah‐ren nicht immer der Fall ist. Sogenannte projektive Tests, deren Interpretationsobjektivität besonders gering ist, werden heute kaum noch zur Personalauswahl verwendet. Gleiches gilt (in Deutschland, nicht aber in Frankreich) für grafologische Gutachten. Da es sich bei CAPTain um ein computergestütztes Verfahren handelt, bei dem die Person nur mit dem Computer interagiert und dieser auch die Berechnung der Ergebnisse durchführt, haben CAPTain‐Werte ein Höchstmaß an Objektivität in der Durchführung und Auswertung. Die Standardisierung der Interpretation geschieht durch die differenzierten narrativen Auswertungstex‐te, in denen eindeutig beschrieben ist, was unter den einzelnen Skalen und den jeweiligen Merkmals‐ausprägungen zu verstehen ist. Für den Nutzer von CAPTain advanced ist zudem eine Schulung obligato‐risch. CAPTain hat somit eine hohe Interpretationsobjektivität. Bewertung: CAPTain erreicht ein Höchstmaß an Objektivität.
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9. Reliabilität Die Frage nach der Reliabilität bezieht sich auf die Genauigkeit oder Messfehlerfreiheit eines Ergebnis‐ses. Die beiden Grundformen der Reliabilität sind die Stabilität des Messwertes, die durch Messwieder‐holung ermittelt wird, und die Äquivalenz der Aufgaben und Testformen, deren Grad durch Testhalbie‐rung, Konsistenz oder durch die Anwendung paralleler Formen überprüft wird. Bei der Retest‐Reliabilität geht es um die Berechnung der Korrelation, die bei wiederholter Anwendung desselben Verfahrens an ein und derselben Gruppe von Personen gefunden wird. Die Bestimmung der Paralleltest‐Reliabilität reduziert die Effekte von Übung, Erinnerungsvermögen oder von Verfälschungen durch den Wunsch der Versuchsperson, konsistent zu erscheinen. Bei der Bestimmung der internen Konsistenz der Ergebnisse wird auf der Grundlage einer einzigen Durchführung die Beantwortung der Items analysiert. Wurde einem Item zugestimmt, so sollte auch den weiteren Items der Dimension möglichst zugestimmt werden. Die interne Konsistenz ist ein Maß für sei‐ne Homogenität. Hierbei wird die mittlere Korrelation aller Testitems untereinander bestimmt. Die ver‐breitete Prüfstatistik hierfür ist Cronbachs Koeffizient Alpha. Da CAPTain ein ipsatives Verfahren ist, macht die Berechnung dieses Kennwertes bei CAPTain keinen Sinn. Die Reliabilität von CAPTain wurde mit der Test‐Retest‐Methode gemessen. Diese Methode ist zur Erfas‐sung der Messgenauigkeit besser geeignet als die Überprüfung der internen Konsistenz. Die Stichproben der CAPTain‐Studien wurden zufällig ausgewählt. Teilnehmer waren Männer wie Frauen, Studierende und Berufstätige bis zur unteren Führungsebene. Die Abstände zwischen den Messungen lagen zwi‐schen einigen Tagen bis vier Wochen. Innerhalb dieses Zeitraums sind ohne entsprechende Entwick‐lungsmaßnahme keine gravierenden Änderungen der Verhaltensmuster zu erwarten. Die in den Studien gefundenen Korrelationen liegen in einem guten Bereich. Der Mittelwert der aktu‐ellsten Untersuchung liegt bei r = 0,7. Zur Einschätzung der Werte: „[…] So verlangt das COTAN System beispielsweise, dass eine Reliabilität kleiner als 0,80 für Tests, die für wichtige Entscheidungen auf individueller Ebene eingesetzt werden, als „unzureichend“ zu bewerten sei, usw. Derartig starre Beurteilungsvorschriften übersehen nach Ansicht des DTK, dass die Ausprägung der Kennwerte nicht nur von der Qualität des Tests, sondern auch von
Merkmalen der jeweils herangezogenen Untersuchungsgruppe abhängt.“1 Üblicherweise sieht man ein diagnostisches Verfahren als brauchbar an, wenn der Stabilitätswert mindestens r = 0,50, besser aber r = 0,70 oder 0,80 beträgt (vgl. Schuler, 1996). Diesen Anforderungen entsprechen die Koeffizienten bei CAPTain. Kurzfristig und ohne relevante Änderungen im Arbeitsumfeld bleiben die Ergebnisse stabil. Ein Vorteil von CAPTain liegt jedoch auch darin, Verhaltensänderungen nach einer Job‐Veränderung o‐der einer Entwicklungsmaßnahme sichtbar machen zu können. Bewertung: Die Reliabilität von CAPTain ist dem Gegenstand der Messung voll angemessen.
1 Deutsche Gesellschaft für Psychologie & Bundesverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (2012): Das Testbeurteilungssystem des Diagnostik‐ und Testkuratoriums Power Point Präsentation verfügbar unter http://www.zpid.de/pub/info/TBS_TK_Praesentation_Stand_Feb_2012.ppt (abgerufen am 12.02.2014)
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Tabelle 4: Übersicht Re‐Test‐Reliabilitäten I
CAPTain Dimension
Captain System AB (1985/86)
CNT GmbH (1994)
Adrén (2003)
N = 37 N = 66 N = 53
2 Wochen bis 1 Woche 4 Wochen
Korrelation Korrelation Korrelation
A1 Einstellung zur Arbeit 0,51 0,545 0,725
A2 Zielorientierung 0,78 0,553 0,636
A3 Pers. Beteiligung 0,71 0,602 0,673
A4 Selbstorganisation 0,85 0,767 0,811
A5 Detailorientierung 0,72 0,732 0,556
A6 Arbeitstempo 0,50 0,822 0,578
A7 Ausdauer 0,28 0,714 0,661
A8 Selbstständigkeit 0,85 0,619 0,786
A9 Arbeitsplanung 0,65 0,622 0,620
A10 Bed. Abwechslung 0,74 0,607 0,640
A11 Beständigkeit 0,70 0,724 0,490
B1 Führungsstärke 0,70 0,691 0,664
B2 Delegation 0,55 0,759 0,669
B3 Einflussnahme 0,70 0,707 0,815
B4 Autoritätsorientierung 0,79 0,685 0,641
C1 Entscheidungsfreude 0,62 0,730 0,735
D1 Selbstbehauptung 0,73 0,715 0,612
D2 Ambitionen 0,47 0,557 0,591
D3 Selbstbeherrschung 0,66 0,711 0,741
D4 Veränderungskraft 0,73 0,675 0,758
D5 Operative Umsetzung 0,55 0,750 0,460
D6 Vitalität 0,79 0,739 0,740
E1 Bedürfnis n. Konsens 0,60 0,709 0,537
E2 Nähebedürfnis 0,66 0,648 0,508
E3 Bed. Aufmerksamkeit 0,70 0,658 0,675
E4 Kontaktorientierung 0,58 0,767 0,782
E5 Gruppenorientierung 0,58 0,728 0,689
E6 Kooperation 0,48 0,687 0,592
F1 Führungsrolle 0,83 0,671 0,634
F2 Koordination 0,40 0,774 0,443
F3 Basisvertriebspotenzial 0,49 0,556 0,505
F4 Kreativität 0,52 0,719 0,764
F5 Unterstützungsbed. 0,69 0,754 0,804
F6 Erfolgsorientierung 0,59 0,257 0,431
F7 Aktivitätsniveau 0,52 0,603 0,593
F8 Fachliche Orientierung 0,76 0,827 0,712
F9 Selbstvertrauen 0,68 0,468 0,327
F10 Kontaktfreude 0,68 0,661 0,768
Mittelwert 0,659 0,682 0,656
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Tabelle 5: Übersicht Re‐Test‐Reliabilitäten II
CAPTain Dimension
Frelund & Palm (2003)
CNT GmbH (2013)
N = 75 N = 47
4 Wochen 2 Wochen
Korrelation Korrelation
A1 Einstellung zur Arbeit 0,667 0,512
A2 Zielorientierung 0,574 0,661
A3 Pers. Beteiligung 0,747 0,699
A4 Selbstorganisation 0,718 0,843
A5 Detailorientierung 0,737 0,727
A6 Arbeitstempo 0,646 0,720
A7 Ausdauer 0,599 0,638
A8 Selbstständigkeit 0,701 0,769
A9 Arbeitsplanung 0,774 0,449
A10 Bed. Abwechslung 0,687 0,697
A11 Beständigkeit 0,543 0,624
B1 Führungsstärke 0,660 0,685
B2 Delegation 0,777 0,786
B3 Einflussnahme 0,683 0,798
B4 Autoritätsorientierung 0,559 0,683
C1 Entscheidungsfreude 0,766 0,763
D1 Selbstbehauptung 0,593 0,527
D2 Ambitionen 0,450 0,784
D3 Selbstbeherrschung 0,754 0,783
D4 Veränderungskraft 0,754 0,711
D5 Operative Umsetzung 0,632 0,696
D6 Vitalität 0,763 0,825
E1 Bedürfnis n. Konsens 0,638 0,735
E2 Nähebedürfnis 0,648 0,676
E3 Bed. Aufmerksamkeit 0,516 0,673
E4 Kontaktorientierung 0,755 0,781
E5 Gruppenorientierung 0,740 0,696
E6 Kooperation 0,711 0,741
F1 Führungsrolle 0,583 0,753
F2 Koordination 0,740 0,477
F3 Basisvertriebspotenzial 0,445 0,567
F4 Kreativität 0,762 0,795
F5 Unterstützungsbed. 0,832 0,831
F6 Erfolgsorientierung 0,532 0,506
F7 Aktivitätsniveau 0,674 0,638
F8 Fachliche Orientierung 0,705 0,719
F9 Selbstvertrauen 0,457 0,561
F10 Kontaktfreude 0,684 0,755
Mittelwert 0,674 0,704
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10. Validität Die Validität oder Gültigkeit ist das Ausmaß, in dem ein Verfahren das misst, was es messen soll. Dies bezieht sich vor allem auf das tatsächliche Arbeitsverhalten. Bei CAPTain wurde, wie es nach Baron (1996) besonders sinnvoll ist, in den Validitätsuntersuchungen vorrangig der Frage nachgegangen, in‐wieweit die Ergebnisse nützliche Vorhersagen von Verhalten liefern können. Bei der inhaltlichen Validität wird beurteilt, ob das Verfahren inhaltlich‐logisch aufgebaut ist. Die Konstruktvalidität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem ein Verfahren, das ein bestimmtes Konstrukt erfassen soll, mit den Ergebnissen anderer Tests, die bereits als valide Indikatoren des zu messenden Konstruktes gelten, zusammenhängt. CAPTain wird mit bereits etablierten Verfahren, die Ähnliches messen verglichen. Um die Kriteriumsvalidität eines Verfahrens einzuschätzen, vergleichen wir die Werte, die Personen im CAPTain erreichen, mit den Resultaten eines anderen Maßes, welches somit das Kriterium bildet. Als Kri‐terium wird in der Berufseignungsdiagnostik gewöhnlich ein Indikator für Berufsleistung verwendet, in den meisten Fällen die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten. Andere Kriterien können Gehalts‐höhe, Beförderungshäufigkeit, Fluktuation, Fehlzeiten oder Zufriedenheit sein. Eine wichtige Ursache dafür, dass die Höhe der errechneten Validität häufig unter den Erwartungen bleibt, ist die Unzuläng‐lichkeit dieser Kriterien, die auch ihrerseits meist nur mäßige Validität beanspruchen können. CAPTain‐Ergebnisse werden mit Selbstbeurteilungen und Beurteilungen durch Vorgesetzte verglichen. Dabei wird der Grad der Übereinstimmung untersucht. Überprüft wird die Bedeutung von CAPTain im AC‐Verfahren im Hinblick auf das Ergebnis: „Entspricht den Anforderungen“, „Entspricht nicht den Anforderungen“. Untersucht wird dabei, ob CAPTain die an‐genommenen von den abgelehnten Teilnehmern unterscheiden kann und ob CAPTain im Hinblick auf das Assessment Center prognostisch valide ist. Die Validierung erfolgt durch die Analyse interindividueller Unterschiede in den CAPTain‐Ergebnissen. Dazu werden Stichproben aus mehreren Berufsgruppen in beruflich erfolgreiche und weniger erfolgrei‐che Personen aufgeteilt. Die CAPTain‐Werte der Gruppen werden miteinander verglichen. Von Interesse ist dabei, ob die CAPTain‐Werte zwischen den unterschiedlich Erfolgreichen und den unterschiedlichen Berufsgruppen unterscheiden können. Zudem zeigen sich auch interkulturelle Unterschiede, z. B. im Führungsverhalten. CAPTain wird soweit möglich mit Anforderungsprofilen genutzt. Für die Überprüfung der Validität wird berechnet, wie hoch die Vorhersagekraft des Berufserfolgs der Profile ist, indem die Übereinstimmung mit dem Profil mit einem Erfolgskriterium im Zusammenhang gebracht wird. CAPTain kann Veränderungen im Verhalten nach Trainingsmaßnahmen sichtbar und messbar machen. Je nach Entwicklungsmaßnahme zeigen die Teilnehmer nach dem Training signifikant mehr die erlernten Verhaltensweisen. Bei der prognostischen Validität wurde untersucht, ob anhand von CAPTain‐Ergebnissen ausgewählte Bewerber erfolgreicher sind als bisherige Stelleninhaber und Bewerber, die ohne CAPTain ausgewählt wurden. Für die Interpretation der Werte ist zu bedenken, dass sich in der Praxis ein Korrelationskoeffi‐zient von r = 0,50 für ein einzelnes Verfahren als Obergrenze der Validität erwiesen hat (vgl. Schuler, 1996).
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10.1. Inhaltliche Validität Nach Expertenurteil von Diplom‐Psychologen bilden die Items die zu messenden Merkmale inhaltlich ab, und zwar indem sie es entweder inhaltlich beschreiben oder ein klares psychologisches Indiz für das Kri‐terium sind. Damit haben die Items einen klaren Bezug zur Arbeitswelt und berühren nicht in unange‐messener Weise die Privatsphäre der Teilnehmer.
10.2. Konstruktvalidität Zur Überprüfung der Konstruktvalidität wurden die CAPTain‐Skalen mit verschiedenen anderen Verfah‐ren abgeglichen. Ein Schwerpunkt wurde auf die Passung mit konvergenten Dimensionen anderer Ver‐fahren gelegt.
Zusammenhänge mit den Big Five CAPTain ist kein Persönlichkeitstest zur Erfassung der Big Five wie beispielsweise der NEO‐FFI. Dennoch stellt die Persönlichkeitsforschung einen bedeutsamen Rahmen für CAPTain dar. Denn welche Verhal‐tensmuster eine Person zeigt, hängt auch von der grundsätzlichen Persönlichkeitsstruktur ab. Diese Annahme konnte bei einer Untersuchung an der Fachhochschule Westküste (vgl. Warszta & Siem‐sen, 2015) bestätigt werden. Bei 37 Personen, die CAPTain und den NEO‐FFI durchgeführt hatten, erga‐ben sich erwartungsgemäße Korrelationen (siehe Tabelle 6). Weitere Untersuchungen mit größeren Stichproben laufen. Die aktuellen Ergebnisse im Überblick:
Personen mit hohen Werten auf Neurotizismus (sorgenbehaftet, erschüttert, betroffen, unsicher, verle‐gen, nervös, ängstlich, beschämt) zeigen laut CAPTain eher Verhaltensmuster, bei denen sie sich an an‐deren orientieren können. Hohe Kontaktfreude, Basisverkaufspotenzial sowie ein höheres Bedürfnis nach Aufmerksamkeit hängen mit hohen Werten für den Persönlichkeitsfaktor Extraversion (selbstsicher, aktiv, gesprächig, energisch, heiter, optimistisch) zusammen.
Hohe Offenheit (fantasievoll, wissbegierig, intellektuell, experimentierfreudig, künstlerisch, ethisch, un‐konventionell) zeigt sich auch in hohen Ausprägungen bei den von CAPTain erfassten Merkmalen Be‐dürfnis nach Abwechslung sowie Kreativität.
Personen mit hohen Werten in Verträglichkeit (altruistisch, verständnisvoll, wohlwollend, mitfühlend, hilfsbereit, nachgiebig) zeigen laut CAPTain eher Verhaltensmuster, die sich an der Gruppe orientieren (Konsensorientierung, Nähebedürfnis, Kontaktorientierung, Gruppenorientierung, Kooperation).
Hohe Werte bei Gewissenhaftigkeit (zielstrebig, ehrgeizig, fleißig, ausdauernd, systematisch, struktu‐riert, ordentlich, plausibel) gehen mit hohen CAPTain‐Werten bei Selbstorganisation, Ausdauer sowie geringeren Werten bei Entscheidungsfreude einher.
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Tabelle 6: Übersicht der Korrelationen der NEO‐FFI‐Konstukte mit den CAPTain‐Dimensionen
NEO‐FFI‐Konstrukte CAPTain‐Dimensionen Korrelationen Signifikanzniveau
Neurotizismus (N)
A2 Zielorientierung ‐0,33 0,05
B4 Autoritätsorientierung 0,64 0,01
F5 Unterstützungsbedarf 0,46 0,01
D2 Erfolgsorientierung ‐0,56 0,01
Extraversion (E)
A3 Pers. Beteiligung ‐0,48 0,01
A4 Selbstständigkeit 0,40 0,05
B2 Delegation 0,44 0,01
D5 Operative Umsetzung ‐0,33 0,05
E2 Nähebedürfnis 0,37 0,05
E3 Bed. n. Aufmerksamkeit 0,47 0,01
F3 Basisverkaufspotenzial 0,55 0,01
F5 Unterstützungsbedarf ‐0,34 0,05
F8 Fachliche Orientierung ‐0,42 0,05
F9 Selbstvertrauen 0,34 0,05
F10 Kontaktfreudigkeit 0,57 0,01
Offenheit (O)
A2 Zielorientierung ‐0,43 0,01
A7 Ausdauer ‐0,33 0,05
A10 Bed. nach Abwechslung 0,35 0,05
F2 Koordination ‐0,39 0,05
F4 Kreativität 0,47 0,01
Verträglichkeit (V)
A4 Selbstorganisation 0,35 0,05
B1 Führungsstärke ‐0,36 0,05
B2 Delegation ‐0,35 0,05
B3 Einflussnahme ‐0,47 0,01
C1 Entscheidungsfreude ‐0,35 0,05
D4 Veränderungskraft ‐0,46 0,01
E1 Konsensorientierung 0,45 0,01
E2 Nähebedürfnis 0,52 0,01
E4 Kontaktorientierung 0,39 0,05
E5 Gruppenorientierung 0,35 0,05
E6 Kooperation 0,41 0,05
F8 Fachliche Orientierung 0,36 0,05
Gewissenhaftigkeit (G)
A4 Selbstorganisation 0,57 0,01
A7 Ausdauer 0,55 0,01
A10 Bed. nach Abwechslung ‐0,47 0,01
C1 Entscheidungsfreude ‐0,50 0,01
D1 Selbstbehauptung ‐0,33 0,05
D5 Operative Umsetzung 0,33 0,05
F4 Kreativität ‐0,54 0,01
F7 Aktivitätsniveau ‐0,41 0,05
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Konvergente Validität Bei der Betrachtung der konvergenten Validität wird untersucht, ob das zu messende Konstrukt einen Zusammenhang mit ähnlichen Konstrukten, gemessen mit anderen Verfahren, zeigt. Bei ähnlichen As‐pekten sollten Personen ähnlich hohe Werte erzielen. Eine Reihe von Studien hat ergeben: Für 37 von 38 CAPTain‐Dimensionen zeigen sich Korrelationen in erwarteter Höhe mit inhaltlich ähnlichen Kon‐strukten. Untersuchungen mit den im Folgenden aufgelisteten Verfahren wurden durchgeführt.
Thurstone & Edwards
Eine Stichprobe von 165 Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern wurde mit drei Verfahren bezüglich ihrer Verhaltensdispositionen untersucht (CAPTain System AB, 1985/86). Neben CAPTain gelangten Thurstone's Seven Temperaments Scale und Edwards Personal Preference Schedule zum Einsatz. Die beiden Tests kamen zum Einsatz, da sie in den Vereinigten Staaten in großem Umfang eingesetzt wer‐den und somit große praktische Relevanz besitzen. GP:A
In einer Studie der Universität Karlstad (Strandberg, 2003) führten 2003 insgesamt 100 Personen CAP‐Tain und das GP:A (Gordon Allport Personality Inventory) durch. Das Verfahren wurde gewählt, da es sich um ein klassisches Persönlichkeitsinventar handelt. AVEM
In einer internen Studie (CNT GmbH, 2006) führten 76 Studenten den AVEM (Arbeitsbezogenes Verhal‐tens‐ und Erlebnismuster) und CAPTain durch. Der AVEM wurde als Vergleichsverfahren gewählt, da es ein umfassend validiertes mehrdimensionales persönlichkeitsdiagnostisches Verfahren zum Themen‐komplex Leistungsvermögen/Belastung ist. BIP, LMI, VPA und KODE®
In einer ersten Zusammenfassung der Ergebnisse von Beinhauer (unveröffentlicht) wurden die CAPTain‐Skalen A1 bis C1 mit dem BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung), dem LMI (Leistungsmotivationsinventar), VPA (Thomas Verhaltens‐Profil‐Analyse) und KODE® (Kompe‐tenz Diagnostik und Entwicklung) abgeglichen. Die Verfahren wurden aufgrund ihrer unterschiedlichen Herangehensweise und gleichzeitiger Relevanz der Nutzungen in Deutschland ausgewählt. Die Stichpro‐be bestand aus 187 Personen mit und ohne Führungserfahrung. DISC
In einer internen Untersuchung wurden 2007 die Daten von 306 Personen analysiert, die sowohl CAPTain als auch den DISC‐Test bearbeitet hatten.
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STAB, Karriereanker, Konfliktverhalten und IDI
In einer Untersuchung der CNT GmbH in 2007 mit Personen aus Österreich wurde CAPTain im Vergleich zum STAB (N=267), zum Karriereanker (N = 272), zum Test zu Konfliktverhalten (N = 173) und zum IDI (Intercultural Development Inventory) (N = 59) untersucht. Die Verfahren wurden gewählt, da sie häufig in Kombination mit CAPTain eingesetzt werden und somit auch unterschiedliche Aspekte abdecken soll‐ten. IST
Für eine deutsche Studie der CNT GmbH aus 2004 wurden die Ergebnisse von 200 Personen analysiert, die jeweils CAPTain und den Intelligenzstrukturtest IST‐2000 durchgeführt hatten. Zudem wurden 2015 von der CNT GmbH weitere 120 Datensätze aus CAPTain und IST‐2000‐R miteinander verglichen.
FBBM
Im Jahr 2007 wurden von der CNT GmbH bei 150 Personen die Ergebnisse von CAPTain und dem Frage‐bogen zur Beruflichen Motivation (FBBM) miteinander verglichen. Es wurde ein moderater Zusammen‐hang angenommen, da die Tendenz spezielle typische Verhaltensmuster verstärkt zu zeigen, auch auf entsprechenden Motiven basieren sollte. VPT
Die CNT GmbH untersuchte im Jahr 2007 57 Vertriebsmitarbeiter mit CAPTain und dem VertriebsPer‐sönlichkeitsTest (VPT). Der Test wurde als Vergleichsverfahren gewählt, da auch bei CAPTain Vertriebs‐mitarbeiter eine relevante Zielgruppe sind. SWE
Dunst & Holznagel (2010) untersuchten im Rahmen eines Coachings für Oberstufenschüler (N = 36) auch die Übereinstimmung von CAPTain mit der Selbstwirksamkeitserwartungsskala (SWE). Dieser Aspekt spielt auch in einigen CAPTain‐Dimensionen eine Rolle. In der folgenden Übersicht werden jeweils signifikante Korrelationen zwischen den vorab beschriebenen Verfahren und den einzelnen CAPTain‐Dimensionen dargestellt. Es wurden vor allem Korrelationen auf‐genommen, die im Betrag größer als 0,3 sind. Aufgrund der Vielzahl der verschiedenen Aspekte und Di‐mensionen können leider hier nicht alle Korrelationen im Detail analysiert werden. Grundsätzlich sind vor allem moderate Korrelationen zwischen 0,3 und 0,5 zwischen den CAPTain‐Dimensionen und inhalt‐lich verwandten Konstrukten anderer Verfahren zu erwarten, da die Inhaltsbereiche meist nicht kom‐plett identisch sind, sich aber überschneiden. Für vertiefende Fragen wenden Sie sich gerne an uns. Die Studien belegen: CAPTain erfasst die Merkmale, die er messen will, auch tatsächlich.
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Tabelle 7: Übersicht der Korrelationen der CAPTain‐Dimensionen mit den Vergleichsverfahren
A1 Einstellung zur Arbeit
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Thurstone Activity 0,82 0,01 AVEM Verausgabungsbereitschaft 0,49 0,01 AVEM Perfektionsstreben 0,39 0,01
Einstellung zur Arbeit korreliert mit Dimensionen, die mit Aktivität bei der Arbeit und Verausgabungsbe‐reitschaft zu tun haben. Das stützt den Aspekt der Einsatzfreude.
A2 Zielorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
LMI Schwierigkeitspräferenz 0,35 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,44 0,01 VPA Dominant 0,43 0,01 Edwards Achieveness 0,38 0,01 DISC Dominanz 0,35 0,01 FBBM Verantwortung 0,33 0,01FBBM Identifikation mit dem Unternehmen 0,33 0,01FBBM Status und Anerkennung 0,30 0,01FBBM Hohes Einkommen 0,32 0,01GP:A Dominanz 0,34 0,01 STAB Inneres Selbst Aktion 0,35 0,01 VPT Erfolgsstreben 0,46 0,01
Zielorientierung korreliert mit Dimensionen, die dominantes und aufgabenorientiertes Verhalten bein‐halten und auf Erfolg, also auf spezielle Ziele ausgerichtet sind. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Person selbstständig aktiv wird.
A3 Persönliche Beteiligung I
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit ‐0,38 0,01 BIP Durchsetzungsstärke ‐0,37 0,01 BIP Flexibilität ‐0,42 0,01 BIP Führungsmotivation ‐0,60 0,01 BIP Gewissenhaftigkeit 0,38 0,01 BIP Kontaktfähigkeit ‐0,38 0,01 BIP Leistungsmotivation ‐0,39 0,01 BIP Selbstbewusstsein ‐0,36 0,01 BIP Sensitivität ‐0,38 0,01 BIP Stabilität ‐0,33 0,01 LMI Lernbereitschaft ‐0,39 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz ‐0,40 0,01 LMI Selbstständigkeit ‐0,46 0,01 LMI Statusorientierung ‐0,42 0,01 VPA Dominant ‐0,39 0,01 VPA Gewissenhaft 0,37 0,01 AVEM Perfektionsstreben 0,37 0,01 FBBM Fachliche Expertise 0,33 0,01FBBM Verantwortung ‐0,35 0,01FBBM Mitarbeiterführung ‐0,33 0,01FBBM Macht und Einfluss ‐0,47 0,01FBBM Sicherheit 0,36 0,01
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A3 Persönliche Beteiligung II
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
GP:A Dominanz ‐0,68 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,52 0,01 GP:A Vorsicht 0,49 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,44 0,01STAB Inneres Selbst Struktur 0,34 0,01STAB Inneres Selbst Aktion ‐0,33 0,01Karriereanker General Management ‐0,39 0,01VPT Extraversion ‐0,47 0,01 VPT Gewissenhaftigkeit 0,43 0,01
Persönliche Beteiligung korreliert mit auffällig vielen Dimensionen. Positive Zusammenhänge gibt es mit Aspekten der gewissenhaften vorsichtigen Umsetzung, negative Korrelationen mit Bereichen der Füh‐rung, Extraversion und Dominanz.
A4 Selbstorganisation
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Flexibilität ‐0,35 0,01 BIP Führungsmotivation ‐0,32 0,01 BIP Gewissenhaftigkeit 0,35 0,01 Edwards Order 0,39 0,01 FBBM Sicherheit 0,32 0,01 GP:A Dominanz ‐0,50 0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit 0,50 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,39 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,36 0,01STAB Inneres Selbst Struktur 0,30 0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit 0,36 0,01VPT Erfolgsstreben ‐0,41 0,01
Selbstorganisation korreliert positiv mit Dimensionen, bei denen Struktur eine Rolle spielt. Negative Kor‐relationen ergeben sich beim Themenbereich Flexibilität oder Extraversion.
A5 Detailorientierung I
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit ‐0,36 0,01 BIP Flexibilität ‐0,32 0,01 BIP Führungsmotivation ‐0,42 0,01 BIP Gewissenhaftigkeit 0,42 0,01 BIP Sensitivität ‐0,37 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz ‐0,32 0,01 LMI Selbstständigkeit ‐0,40 0,01 VPA Gewissenhaft 0,36 0,01 Edwards Order 0,78 0,05 IST Schlussfolgerndes Denken ‐0,34 0,05 FBBM Fachliche Expertise 0,31 0,01FBBM Macht und Einfluss 0,39 0,01FBBM Sicherheit 0,37 0,01GP:A Dominanz ‐0,61 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,43 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,51 0,01
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A5 Detailorientierung II
Vergleichsverfahren Vergleichsverfahren Vergleichsverfahren
STAB Inneres Selbst Struktur 0,38 0,01STAB Inneres Selbst Aktion ‐0,34 0,01STAB Projiziertes Bild Beziehung ‐0,33 0,01Karriereanker tech‐/funktionale Kompetenz 0,31 0,01Karriereanker General Management ‐0,32 0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit 0,31 0,01VPT Erfolgsstreben ‐0,33 0,01
Detailorientierung korreliert mit Dimensionen, bei denen es um Struktur oder Verwaltung geht. Geringe Detailorientierung geht tendenziell mit einer anderen Ausrichtung, z. B. auf Erfolg, Beziehung oder Akti‐on einher.
A6 Arbeitstempo
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Edwards Achievement 0,77 0,01 IST‐R Verbale Intelligenz/Schlussfolgerndes Denken 0,32/0,31 0,01
Arbeitstempo korreliert hoch mit Leistungsorientierung. Ein großer Aspekt von Leistung ist Geschwin‐digkeit.
A7 Ausdauer
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanzniveau
BIP Führungsmotivation ‐0,31 0,01 BIP Gestaltungsmotivation ‐0,32 0,01 AVEM Perfektionsstreben 0,50 0,01 IST Numerische Intelligenz 0,22 0,05 FBBM Fachliche Expertise 0,40 0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit 0,54 0,01 GP:A Emotionale Stabilität 0,45 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,31 0,01STAB Inneres Selbst Struktur 0,31 0,01
Ausdauer korreliert mit Dimensionen, die Struktur und Gewissenhaftigkeit beinhalten. Es gibt zudem ei‐nen positiven Zusammenhang mit emotionaler Stabilität.
A8 Selbstständigkeit I
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit 0,39 0,01 BIP Flexibilität 0,46 0,01 BIP Führungsmotivation 0,46 0,01 BIP Handlungsorientierung 0,30 0,01 BIP Leistungsmotivation 0,37 0,01 BIP Selbstbewusstsein 0,33 0,01 BIP Stabilität 0,37 0,01 LMI Lernbereitschaft 0,35 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz 0,44 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,45 0,01 LMI Statusorientierung 0,42 0,01 VPA Dominant 0,44 0,01 VPA Gewissenhaft ‐0,37 0,01 IST Verbale Intelligenz 0,28 0,05
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A8 Selbstständigkeit II
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
FBBM Verantwortung 0,32 0,01FBBM Selbstständigkeit 0,39 0,01GP:A Dominanz 0,66 0,01 GP:A Geselligkeit 0,40 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur ‐0,35 0,01STAB Inneres Selbst Struktur ‐0,33 0,01STAB Inneres Selbst Aktion 0,34 0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit ‐0,31 0,01VPT Extraversion 0,47 0,01
Selbstständigkeit korreliert mit aktiven, dominanten und extrovertierten Dimensionen. Negative Korre‐lationen gibt es mit Strukturaspekten.
A9 Arbeitsplanung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
VPT Gewissenhaftigkeit 0,36 0,01
Arbeitsplanung korreliert mit Teilaspekten von gewissenhaftem Vorgehen.
A10 Bedürfnis nach Abwechslung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit 0,43 0,01 BIP Flexibilität 0,32 0,01 BIP Sensitivität 0,36 0,01 BIP Stabilität 0,34 0,01 LMI Lernbereitschaft 0,38 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz 0,40 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,31 0,01 VPA Dominant 0,32 0,01 VPA Gewissenhaft ‐0,30 0,01 SWE 0,53 0,01 IST Verbale Intelligenz ‐0,35 0,05 FBBM Sicherheit ‐0,31 0,01 VPT Extraversion 0,42 0,01 VPT Gewissenhaftigkeit ‐0,35 0,01
Bedürfnis nach Abwechslung korreliert mit Dimensionen der Selbstwirksamkeit, Lernbereitschaft und Flexibilität. Negative Korrelationen gibt es mit Aspekten von Gewissenhaftigkeit (wie auch bei verbaler Intelligenz) oder Sicherheit.
A11 Beständigkeit
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Gestaltungsmotivation ‐0,34 0,01 AVEM Perfektionsstreben 0,44 0,01 GP:A Dominanz ‐0,39 0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit 0,44 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,39 0,01 VPT Gewissenhaftigkeit 0,48 0,01
Beständigkeit korreliert mit Dimensionen, die Perfektionsstreben und Gewissenhaftigkeit beinhalten. Geringe Werte gehen eher mit Gestaltungsmotivation, Geselligkeit oder Dominanz einher.
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B1 Führungsstärke
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Führungsmotivation 0,42 0,01 BIP Kontaktfähigkeit 0,34 0,01 BIP Leistungsmotivation 0,34 0,01 BIP Selbstbewusstsein 0,42 0,01 LMI Lernbereitschaft 0,33 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,33 0,01 LMI Statusorientierung 0,33 0,01 Thurstone Dominance 0,76 0,01 Edwards Dominance 0,37 0,01 DISC Dominanz 0,37 0,01 FBBM Mitarbeiterführung 0,39 0,01FBBM Macht und Einfluss 0,40 0,01GP:A Dominanz 0,71 0,01 GP:A Geselligkeit 0,54 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur ‐0,40 0,01STAB Inneres Selbst Struktur ‐0,32 0,01STAB Inneres Selbst Aktion 0,37 0,01Karriereanker General Management 0,37 0,01
Führungsstärke korreliert stark mit Dimensionen, in denen es um Dominanz geht. Weitere Aspekte sind Geselligkeit, Führungsmotivation oder Macht‐ und Statusorientierung.
B2 Delegation I
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit 0,44 0,01 BIP Durchsetzungsstärke 0,35 0,01 BIP Flexibilität 0,39 0,01 BIP Führungsmotivation 0,59 0,01 BIP Handlungsorientierung 0,31 0,01 BIP Kontaktfähigkeit 0,40 0,01 BIP Leistungsmotivation 0,45 0,01 BIP Selbstbewusstsein 0,38 0,01 BIP Sensitivität 0,41 0,01 BIP Stabilität 0,35 0,01 LMI Lernbereitschaft 0,41 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz 0,46 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,54 0,01 LMI Statusorientierung 0,48 0,01 VPA Dominant 0,42 0,01 VPA Gewissenhaft ‐0,36 0,01 VPA Stetig ‐0,39 0,01 AVEM Beruflicher Ehrgeiz 0,39 0,01 DISC Dominanz 0,40 0,01 DISC Gewissenhaftigkeit ‐0,36 0,01 FBBM Fachliche Expertise ‐0,33 0,01FBBM Verantwortung 0,36 0,01FBBM Mitarbeiterführung 0,36 0,01
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B2 Delegation II
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
FBBM Macht und Einfluss 0,50 0,01FBBM Sicherheit ‐0,34 0,01GP:A Dominanz 0,69 0,01 GP:A Geselligkeit 0,47 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur ‐0,45 0,01STAB Inneres Selbst Struktur ‐0,36 0,01STAB Inneres Selbst Aktion 0,41 0,01Karriereanker General Management 0,43 0,01VPT Extraversion 0,41 0,01
Delegation korreliert ähnlich wie Führungsstärke mit Dimensionen der Dominanz und Mitarbeiterver‐antwortung. Als wichtige Abgrenzung ergeben sich aber hohe negative Zusammenhänge mit strukturier‐ter Arbeitsweise.
B3 Einflussnahme
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Durchsetzungsstärke 0,31 0,01 BIP Führungsmotivation 0,50 0,01 BIP Handlungsorientierung 0,41 0,01 BIP Leistungsmotivation 0,41 0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz 0,37 0,01 LMI Selbstständigkeit 0,35 0,01 LMI Statusorientierung 0,40 0,01 LMI Wettbewerbsorientierung 0,33 0,01 FBBM Verantwortung 0,33 0,01FBBM Mitarbeiterführung 0,43 0,01FBBM Macht und Einfluss 0,45 0,01GP:A Dominanz 0,58 0,01 STAB Inneres Selbst Aktion 0,32 0,01Karriereanker General Management 0,35 0,01
Einflussnahme korreliert mit Dimensionen der Leistungs‐ und Wettbewerbsorientierung. Positive Zu‐sammenhänge gibt es auch mit Aspekten, in denen es darum geht, aktiv zu sein und Verantwortung zu übernehmen.
B4 Autoritätsorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Belastbarkeit ‐0,43 0,01 BIP Flexibilität ‐0,33 0,01 BIP Handlungsorientierung ‐0,39 0,01 BIP Selbstbewusstsein ‐0,37 0,01 BIP Stabilität ‐0,49 0,01 VPA Gewissenhaft 0,32 0,01 Edwards Deference 0,51 0,01
Geringe Autoritätsorientierung korreliert mit Dimensionen der Belastbarkeit und des Selbstvertrauens. Autoritätsorientierung hängt zudem damit zusammen, eher anderen den Vortritt zu lassen und sich an‐zupassen.
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C1 Entscheidungsfreude
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
BIP Durchsetzungsstärke 0,40 0,01 BIP Führungsmotivation 0,44 0,01 BIP Gestaltungsmotivation 0,37 0,01 BIP Leistungsmotivation 0,31 0,01 BIP Selbstbewusstsein 0,34 0,01 VPA Dominant 0,45 0,01 VPA Stetig ‐0,31 0,01 Thurstone Impulsive 0,62 0,01 DISC Dominanz 0,46 0,01 GP:A Dominanz 0,58 0,01 STAB Projiziertes Bild Treue ‐0,30 0,01STAB Inneres Selbst Struktur ‐0,34 0,01STAB Inneres Selbst Treue ‐0,30 0,01STAB Inneres Selbst Aktion 0,46 0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit ‐0,33 0,01VPT Erfolgsstreben 0,42 0,01 VPT Gewissenhaftigkeit ‐0,36 0,01
Entscheidungsfreude korreliert mit Dimensionen, in denen es um Dominanz, Aktivität und Erfolgsstre‐ben geht. Negative Zusammenhänge gibt es vor allem mit Stetigkeit.
D1 Selbstbehauptung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
GP:A Gewissenhaftigkeit ‐0,39 0,01 GP:A Emotionale Stabilität ‐0,38 0,01 VPT Fachlicher Anspruch 0,54 0,01
Selbstbehauptung korreliert damit, die sachliche Richtigkeit in den Vordergrund zu stellen. Bei hoher Selbstbehauptung zeigen sich tendenziell weniger gewissenhafte und emotional stabile Werte.
D2 Wettbewerbsorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
IST Numerische Intelligenz 0,32 0,05 FBBM Verantwortung 0,32 0,01FBBM Besondere Herausforderung 0,32 0,01FBBM Status und Anerkennung 0,36 0,01FBBM Macht und Einfluss 0,31 0,01Karriereanker Lebensstilintegration ‐0,31 0,01 VPT Erfolgsstreben 0,42 0,01
Wettbewerbsorientierung korreliert mit Erfolgsstreben sowie Motiven nach Herausforderungen, Macht und Status. Zudem gibt es einen Zusammenhang mit numerischer Intelligenz.
D3 Selbstbeherrschung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Thurstone Stable 0,67 0,01 GP:A Dominanz ‐0,37 0,01 GP:A Macht ‐0,38 0,01 STAB Projiziertes Bild Treue 0,33 0,01
Selbstbeherrschung korreliert vor allem mit emotionaler Stabilität. Geringe Selbstbeherrschung hängt mit Dominanz und Macht zusammen.
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D4 Veränderungskraft
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
SWE 0,46 0,01 DISC Dominanz 0,44 0,01 FBBM Macht und Einfluss 0,39 0,01 GP:A Dominanz 0,65 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur ‐0,31 0,01 STAB Inneres Selbst Aktion 0,44 0,01Karriereanker General Management 0,39 0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit ‐0,30 0,01VPT Erfolgsstreben 0,47 0,01 VPT Extraversion 0,41 0,01
Veränderungskraft korreliert mit Selbstwirksamkeit und vor allem Dominanz. Die Zusammenhänge zei‐gen auch aktive Aspekte.
D5 Operative Umsetzung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
AVEM Perfektionsstreben 0,38 0,01 FBBM Macht und Einfluss ‐0,34 0,01FBBM Sicherheit 0,32 0,01GP:A Gewissenhaftigkeit 0,41 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,32 0,01 VPT Extraversion ‐0,36 0,01
Operative Umsetzung korreliert mit Sicherheit, Gewissenhaftigkeit, Perfektionsstreben und Struktur. Negative Zusammenhänge zeigen sich zu Macht und Extraversion.
D6 Vitalität
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
VPT Extraversion 0,31 0,01
Vitalität zeigt einen Zusammenhang mit Extraversion als aktiven Aspekt.
E1 Bedürfnis nach Konsens
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
AVEM Resignationstendenz 0,39 0,01
Bedürfnis nach Konsens korreliert damit, bei Misserfolgen leicht aufzugeben.
E2 Nähebedürfnis
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
STAB Inneres Selbst Beziehung 0,30 0,01
Nähebedürfnis korreliert mit der Dimension, Initiative in Beziehungen zu übernehmen.
E3 Bedürfnis nach Aufmerksamkeit
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Edwards Exhibition 0,43 0,01 GP:A Dominanz 0,38 0,01 VPT Extraversion 0,45 0,01
Bedürfnis nach Aufmerksamkeit korreliert mit Extraversion und damit, im Mittelpunkt der Aufmerksam‐keit stehen zu wollen.
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E4 Kontaktorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Thurstone Sociable 0,75 0,01 GP:A Emotionale Stabilität ‐0,41 0,01 GP:A Geselligkeit 0,44 0,01 STAB Inneres Selbst Beziehung 0,33 0,01 VPT Gewissenhaftigkeit ‐0,32 0,01
Kontaktorientierung korreliert mit Dimensionen, in denen es um Beziehung, Geselligkeit und Kontakt‐freude geht. Negative Zusammenhänge zeigen sich zu emotionaler Stabilität.
E5 Gruppenorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
Edwards Affiliation 0,45 0,01 VPT Erfolgsstreben ‐0,40 0,01
Gruppenorientierung korreliert mit dem Bedürfnis starke Freundschaften aufzubauen. Bei hoher Grup‐penorientierung zeigen sich tendenziell niedrige Werte bei Erfolgsstreben.
E6 Kooperation
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
SWE ‐0,38 0,05
Kooperation korreliert negativ mit Selbstwirksamkeit. Je mehr sich jemand abstimmen muss, desto ge‐ringer ist die Selbstwirksamkeit.
F1 Führungsrolle
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
FBBM Verantwortung 0,31 0,01FBBM Mitarbeiterführung 0,41 0,01FBBM Macht und Einfluss 0,34 0,01FBBM Privatleben ‐0,31 0,01GP:A Dominanz 0,65 0,01 GP:A Geselligkeit 0,45 0,01 Karriereanker General Management 0,33 0,01 VPT Extraversion 0,34 0,01
Führungsrolle korreliert mit Dominanz und Geselligkeit. Zudem zeigen sich Zusammenhänge mit der Motivation Verantwortung zu übernehmen, zu führen und Macht auszuüben.
F2 Koordination
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
SWE ‐0,38 0,05 VPT Erfolgsstreben ‐0,45 0,01
Koordination korreliert negativ mit Selbstwirksamkeit und Erfolgsstreben. Die gemeinschaftliche Zu‐sammenarbeit zu steuern, erfordert sich bei diesen Aspekten tendenziell zurückzunehmen.
F3 Basisverkaufspotenzial I
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
SWE 0,59 0,01 DISC Dominanz 0,37 0,01 DISC Stetigkeit ‐0,37 0,01 GP:A Geselligkeit 0,45 0,01 GP:A Vorsicht ‐0,43 0,01
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F3 Basisverkaufspotenzial II
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
STAB Projiziertes Bild Treue ‐0,35 0,01STAB Inneres Selbst Treue ‐0,37 0,01STAB Inneres Selbst Aktion 0,37 0,01VPT Extraversion 0,57 0,01
Basisverkaufspotenzial korreliert mit Dimensionen, die Extraversion und Aktivität beinhalten. Negative Zusammenhänge gibt es mit stetig, beständigen Aspekten.
F4 Kreativität
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
IST Verbale Intelligenz 0,27 0,05
IST‐R Verbale Intelligenz/Schlussfolgerndes Denken 0,32/0,31 0,05
Kreativität korreliert gering mit verbaler Intelligenz, z. B. bei Wortanalogien müssen bekannte Denkmus‐ter auch hinterfragt werden.
F5 Unterstützungsbedarf
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
AVEM Offenes Problembewusstsein ‐0,37 0,01 DISC Dominanz ‐0,35 0,01 FBBM Verantwortung ‐0,34 0,01FBBM Selbstständigkeit ‐0,34 0,01FBBM Macht und Einfluss ‐0,36 0,01GP:A Dominanz ‐0,65 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,38 0,01 STAB Inneres Selbst Aktion ‐0,35 0,01 VPT Erfolgsstreben ‐0,35 0,01 VPT Extraversion ‐0,46 0,01
Geringer Unterstützungsbedarf korreliert mit Dominanz, Extraversion und aktiven Aspekten. Bei hohem Unterstützungsbedarf sind die Motive nach Verantwortung und Selbstständigkeit tendenziell gering.
F6 Erfolgsorientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
IST Numerische Intelligenz 0,39 0,01
Erfolgsorientierung korreliert mit numerischer Intelligenz. Schnell zu einem Erfolg zu kommen, ist bei In‐telligenztests entscheidend.
F7 Aktivitätsniveau
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
AVEM Ausgeglichenheit ‐0,39 0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit ‐0,50 0,01 GP:A Emotionale Stabilität ‐0,37 0,01 VPT Extraversion 0,41 0,01
Aktivitätsniveau korreliert mit Extraversion. Negative Zusammenhänge zeigen sich bei Gewissenhaf‐tigkeit, emotionaler Stabilität und Ausgeglichenheit. Bei diesen Aspekten ist tendenziell ein ruhigeres Vorgehen zu finden.
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F8 Fachliche Orientierung
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
STAB Gewissenhaftigkeit 0,37 0,01 IST Numerische Intelligenz 0,29 0,05 GP:A Dominanz ‐0,45 0,01 GP:A Geselligkeit ‐0,47 0,01 GP:A Vorsicht 0,53 0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur 0,47 0,01STAB Inneres Selbst Struktur 0,36 0,01STAB Projiziertes Bild Beziehung ‐0,31 0,01Karriereanker tech‐/funktionale Kompetenz 0,34 0,01Karriereanker General Management ‐0,36 0,01
Fachliche Orientierung korreliert vor allem mit einer vorsichtigen Vorgehensweise. Zusammenhänge zeigen sich zudem mit Struktur und Gewissenhaftigkeit.
F9 Selbstvertrauen
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
/ / /
Für Selbstvertrauen liegen noch keine Studienergebnisse vor.
F10 Kontaktfreude
Vergleichsverfahren Korrelation Signifikanz‐Niveau
GP:A Dominanz 0,56 0,01 GP:A Geselligkeit 0,56 0,01
Kontaktfreude korreliert in jeweils gleich hohem Maße mit Dominanz und Geselligkeit.
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Diskriminante Validität Bei der Betrachtung der diskriminanten Validität wird untersucht, ob das zu messende Konstrukt einen Zusammenhang mit unähnlichen Konstrukten aus anderen Verfahren zeigt. Bei unähnlichen Aspekten sollten keine Korrelationen vorhanden sein. Zur Überprüfung der diskriminanten Validität wurden somit Verfahren untersucht, die inhaltlich wenig Nähe zu CAPTain haben. KODE® hat eine andere konzeptionelle Herangehensweise als CAPTain und misst unterschiedliche Ten‐denzen der Selbstorganisation. Erwartungsgemäß zeigen sich so gut wie keine Korrelationen zwischen den beiden Verfahren (Beinhauer, unveröffentlicht). Auch zwischen dem Test zur Erfassung von Konfliktverhalten und CAPTain ergeben sich kaum Zusam‐menhänge. Erst bei einer Betrachtung mehrerer CAPTain‐Dimensionen in Kombination lassen sich Aus‐sagen zum Konfliktverhalten treffen. CAPTain erfasst keine interkulturelle Kompetenz, deswegen zeigen sich mit dem IDI wie erwartet kaum relevante Korrelationen. Bestätigt wurde auch, dass CAPTain kein Motivationstest ist, aber den von CAPTain erfassten Verhal‐tensmustern entsprechende Motive (FBBM) zugrunde liegen. Wenige Korrelationen ergeben sich mit dem Intelligenz‐Test IST‐2000(‐R), da CAPTain kein Intelligenz‐Test ist. Einige Verhaltensweisen scheinen aber dazu zu führen, dass die Personen in dem IST besser ab‐schneiden. Die Studien zeigen: Zwischen CAPTain und unähnlichen Verfahren lassen sich keine systematischen Zusammenhänge fest‐stellen. D. h., CAPTain misst nicht etwas, was er gar nicht messen will.
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10.3. Kriteriumsvalidität Besonders bei den folgenden Studien kann man von einer hohen Repräsentativität der Stichproben aus‐gehen, da CAPTain ein proprietäres Verfahren ist und die Stichproben in Kundenunternehmen erhoben wurden.
Übereinstimmung von CAPTain‐Wert mit Selbst‐ und Fremdeinschätzung Da CAPTain den Anspruch hat, ein objektives Verfahren zu sein, sind hohe Übereinstimmungen mit sub‐jektiven Selbst‐ und Fremdeinschätzungen nicht zu erwarten. Verschiedene Studien zeigen: CAPTain erfasst mehr und etwas anderes als Personen in einer Selbsteinschätzung von sich mitteilen oder Führungskräfte über das Verhalten ihrer Mitarbeiter wissen. Bei einer internen Analyse aus 2005 wurden 825 CAPTain‐Beurteilungen und Selbsteinschätzungen ver‐glichen. Es ergab sich kein systematischer Zusammenhang zwischen dem CAPTain‐Wert einer Person und ihrer Selbsteinschätzung. Bei allen CAPTain‐Dimensionen wichen 75 % bis 90 % der Selbstbeurtei‐lungen vom CAPTain‐Wert ab. Bei ca. 40 % der CAPTain‐Dimensionen sind diese Abweichungen der Selbsteinschätzungen im Durchschnitt deutlich bis sehr deutlich ausgeprägt. Bei ca. 60 % im Durch‐schnitt immerhin größer als einen Punkt. Am besten können sich die Personen selbst bei D4 Verände‐rungskraft und am schlechtesten bei A6 Arbeitstempo beurteilen. In der Regel zielen die (sehr) deutli‐chen Abweichungen in Richtung sozialer Erwünschtheit. Besonders ausgeprägt taucht dieses Phänomen bei A2 Zielorientierung und A6 Arbeitstempo auf. In einer 1992 an 14 Führungskräften und 14 Fachkräften einer Hamburger Versicherung durchgeführten Studie wurden die CAPTain‐Ergebnisse mit Selbst‐ und Fremdbeurteilungen verglichen. Jeder Teilneh‐mer führte CAPTain durch, gab über seinen Arbeits‐ und Leistungsstil anhand eines Selbstratings Aus‐kunft und wurde von seinem Vorgesetzten eingeschätzt. Allen drei Beurteilungen, die unabhängig von‐einander an den gleichen Personen erhoben wurden, lagen die CAPTain‐Dimensionen zugrunde, sodass die Ergebnisse direkt vergleichbar sind. Eine nur mittlere Übereinstimmung gibt es zwischen dem Selbstrating der Mitarbeiter und der Beurteilung durch ihren Vorgesetzten. Es zeigt sich eine recht hohe Übereinstimmung zwischen CAPTain‐Beurteilungen und den gemittelten Selbst‐ und Fremdeinschätzun‐gen. Besonders hervorzuheben ist, dass CAPTain am geringsten mit dem Selbstrating und am höchsten mit dem Mittelwert aus Selbst‐ und Vorgesetztenbeurteilung übereinstimmt. Das bedeutet erstens, dass es der Person nicht möglich ist, sein CAPTain‐Ergebnis entsprechend seinem Selbstbild zu manipulieren und zweitens, dass CAPTain‐Ergebnisse das vorhersagen, worauf sich Vorgesetzter und Mitarbeiter am wahrscheinlichsten einigen können. Daher wird dieser Wert als optimaler Akzeptanzwert bezeichnet. In einer weiteren Studie von Nagler (1992) mit 45 Personen wurden in einem Auswahlprozess bei einem großen deutschen Luftfahrtunternehmen die Selbstratings der Bewerber, die Ergebnisse von CAPTain und die Einschätzungen der Psychologen, die ein Einstellungs‐Interview führten, gegenübergestellt. Es konnten für mehr als die Hälfte der Skalen tendenziell gleiche Einschätzungen durch Psychologen und CAPTain nachgewiesen werden. Die Bewerber selbst gaben eine eher idealisierte Beschreibung ihrer selbst ab. Diese Selbstdarstellung wird durch die Beurteilungen der Psychologen und CAPTain nach un‐ten korrigiert. CAPTain konnte zeigen, dass es sich als Beurteilungsinstrument in der Auswahl externer Bewerber bewährt. Es ergänzt die von den Psychologen im Interview gewonnenen Eindrücke um wichti‐ge Differenzierungen und relativiert regelmäßig die Selbstidealisierungstendenzen der Bewerber.
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In einer Studie der Universität Karlstad (Erikssion & Giocondi, 2003) mit 59 Personen wurde CAPTain an dem Kriterium einer Vorgesetztenbeurteilung validiert. Nur in den Dimensionen, die die Vorgesetzten gut aus ihrer Beobachtung beurteilen können, ergaben sich signifikante Korrelationen mittlerer Höhe mit dem CAPTain‐Ergebnis. Tabelle 8: Korrelation mit der Vorgesetztenbeurteilung
CAPTain Dimension Korrelation Signifikanz‐Niveau
A3 Persönliche Beteiligung 0,37 0,01 A4 Selbstorganisation 0,31 0,05 A7 Ausdauer
0,40 0,01
B1 Führungsstärke 0,40 0,01 B2 Delegation
0,38 0,01
D1 Selbstbehauptung 0,39 0,01 D6 Vitalität
0,38 0,01
E3 Bedürfnis nach Aufmerksamkeit
0,36 0,01
F8 Fachliche Orientierung 0,56 0,01
Validierung von CAPTain im Assessment‐Center Von besonderem Interesse ist die Übereinstimmung von CAPTain‐Resultaten mit den Ergebnissen von den sehr viel aufwendigeren Assessment‐Centern. Um dieser Frage nachzugehen, wurden zwischen 1996 und 2004 die CAPTain‐Werte von 346 Teilneh‐mern mit dem jeweiligen AC‐Ergebnis für unterschiedliche Positionen verglichen und auf Zusammen‐hänge hin überprüft. Folgende Fragen wurden untersucht:
1. Bildet CAPTain Unterschiede zwischen angenommenen und nicht angenommenen Bewerbern ab?
2. Kann aufgrund der CAPTain‐Werte das AC‐Ergebnis vorausgesagt werden?
3. Welche Relevanz haben die vor den AC festgelegten CAPTain‐Anforderungsprofile?
4. Unterscheidet CAPTain zwischen den angenommenen Bewerbern für unterschiedliche Zielpositio‐nen?
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Ergebnisse:
1. Bei allen untersuchten AC kann man geeignete und nicht geeignete Bewerber anhand der CAPTain‐Werte eindeutig identifizieren.
2. CAPTain bestätigt die Auswahlentscheidung der AC. Fast alle CAPTain‐Dimensionen unterscheiden zwischen den abgelehnten und angenommenen Teilnehmern. Hingegen hat die Selbsteinschätzung (Selbstrating) der Teilnehmer eine Validität gegen null.
3. Die Übereinstimmung der CAPTain‐Werte mit dem CAPTain‐Anforderungsprofil ist ein Prädiktor für den Erfolg im AC.
4. Für die unterschiedlichen Zielpositionen wurden in den AC Bewerber mit tatsächlichen unterschied‐lichen Arbeits‐ und Leistungsstilen ausgesucht. Die relevanten CAPTain‐Dimensionen können in ei‐ner Diskriminanzanalyse zu zwei Faktoren zusammengefasst werden: Sich Überblick verschaffen (Faktor 1) und autonomer Führungsstil (Faktor 2). Die erfolgreichen Bewerber der drei Zielpositio‐nen unterscheiden sich hinsichtlich der Ausprägungen bei diesen Faktoren.
Die Studie zeigt: CAPTain ist genauso aussagefähig wie ein gutes, aber sehr viel aufwendigeres Assessment‐Center. Diagramm 10: Streudiagramm der Zielpositionen
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Unterscheidung von Berufsgruppen sowie von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mit‐arbeitern innerhalb einer Berufsgruppe In verschiedenen Studien wurden die CAPTain‐Ergebnisse mit dem beruflichen Erfolg – operationalisiert anhand von externen Kriterien wie Gehalt, Beförderungen, beruflichen Erfolgen und Einschätzungen durch Vorgesetzte – verglichen. In jeder Studie konnte eine Vielzahl von signifikanten Ergebnissen die Aussagekraft von CAPTain belegen. Die Studien belegen: CAPTain kann zwischen verschiedenen Berufsgruppen sowie zwischen erfolgreichen und weniger er‐folgreichen Mitarbeitern unterscheiden und liefert somit relevante Informationen für jegliche Art von Personalentscheidungen. Die bisher umfangreichste Untersuchung fand 1985/86 statt. Insgesamt 420 Angehörige aus verschiede‐nen Berufsgruppen wurden in eine Gruppe der erfolgreichen und eine Gruppe der weniger erfolgreichen Personen aufgeteilt. Die Beurteilung der Validität erfolgte hierbei, indem man die empirischen Ergebnis‐se mit den erwarteten Unterschieden verglich. So erwarteten wir zum Beispiel, dass sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungskräfte, z. B. in ihrer Selbstständigkeit, dahingehend unterscheiden, dass die erfolgreichen selbstständiger (A8) sind. Ein Blick in die Tabelle zeigt, dass CAPTain einen derar‐tigen Unterschied abbildet und damit in dieser Dimension valide ist. Ähnliches gilt z. B. auch für Füh‐rungsstärke, Entscheidungsfreude, Wettbewerbsorientierung, Kontaktorientierung, Koordination, Basis‐verkaufspotenzial und Kreativität. Vernünftigerweise ist nicht zu erwarten, dass für jede Berufsgruppe alle CAPTain‐Dimensionen signifikante Differenzen aufweisen. Es ist vielmehr anzunehmen, dass je nach Beruf nur bestimmte Dimensionen erfolgsrelevant sind.
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Die folgenden Tabellen zeigen die Mittelwerte und Standardabweichungen der Differenzen zwischen den Gruppen. Tabelle 9: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Führungskräfte (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
erfolgreich (N = 95) weniger erfolgreich (N = 59)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,52 0,86 4,98 1,14 A5 Detailorientierung 1,78 1,41 2,90 1,94 A6 Arbeitstempo 5,27 1,34 4,36 2,17 A8 Selbstständigkeit 7,67 0,78 6,39 1,67 B1 Führungsstärke 5,59 1,05 4,27 1,68 B2 Delegation 6,56 1,04 5,92 1,44 C1 Entscheidungsfreude 6,79 1,28 5,52 2,03 D2 Wettbewerbsorientierung 6,18 1,20 4,81 1,84 D4 Veränderungskraft 5,58 0,69 5,03 0,87 D5 Operative Umsetzung 3,44 1,39 4,08 1,51 E3 Bed. n. Aufmerksamkeit 3,77 1,52 3,15 1,31 E4 Kontaktorientierung 5,37 1,41 4,22 2,05 E6 Kooperation 5,18 0,81 4,68 0,97 F2 Koordination 6,91 0,73 5,35 0,92 F3 Basisverkaufspotenzial 6,05 1,01 5,38 0,98 F4 Kreativität 6,30 1,02 5,28 1,38 F5 Unterstützungsbedarf 3,41 1,07 4,29 1,67 F8 Fachliche Orientierung 3,58 1,21 4,33 1,54 F9 Selbstvertrauen 5,61 0,97 4,86 1,43 F10 Kontaktfreude 7,69 1,21 6,29 1,59
Tabelle 10: erfolgreiche vs. nicht erfolgreiche Programmierer (Signifikanz‐Niveau: 5 %)
erfolgreich (N = 91) weniger erfolgreich (N = 29)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 4,61 1,08 3,72 1,36 A4 Selbstorganisation 5,38 1,44 3,83 2,28 A5 Detailorientierung 4,14 1,93 3,00 1,98 A6 Arbeitstempo 5,13 1,42 3,90 1,70 A7 Ausdauer 6,20 1,29 5,48 1,43 E6 Kooperation 5,34 0,81 4,66 1,17 F4 Kreativität 6,49 1,21 5,81 1,47
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Tabelle 11: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Verkäufer (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
erfolgreich (N = 70) weniger erfolgreich (N = 34)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,66 0,88 5,12 0,88 A5 Detailorientierung 2,06 1,50 3,38 1,86 A6 Arbeitstempo 5,81 1,48 4,53 1,62 A8 Selbstständigkeit 7,39 1,20 5,44 2,22 B2 Kundensteuerung 5,69 1,25 4,79 1,37 C1 Entscheidungsfreude 6,94 1,28 5,50 2,15 D2 Wettbewerbsorientierung 6,27 1,30 4,32 1,70 D3 Selbstbeherrschung 6,43 1,03 5,82 1,22 D4 Veränderungskraft 5,41 0,77 4,74 0,74 D5 Operative Umsetzung 3,91 1,49 4,68 1,23 E3 Bed. n. Aufmerksamkeit 4,04 1,16 3,23 1,34 E4 Kontaktorientierung 5,74 1,15 4,50 2,09 F3 Basisverkaufspotenzial 6,77 0,78 5,19 0,84 F5 Unterstützungsbedarf 3,70 1,22 4,87 1,65 F9 Selbstvertrauen 5,39 0,86 4,32 1,55 F10 Kontaktfreude 7,94 1,51 6,74 1,96
Tabelle 12: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Sekretärinnen (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
erfolgreich (N = 30) weniger erfolgreich (N = 12)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A4 Selbstorganisation 6,30 1,21 4,50 2,15 D2 Wettbewerbsorientierung 5,27 1,80 3,83 1,57 E4 Kontaktorientierung 5,20 1,13 3,50 1,88 E6 Kooperation 5,57 0,68 4,17 1,03 F5 Unterstützungsbedarf 4,72 1,81 6,16 1,39 F10 Kontaktfreude 7,77 1,38 6,00 1,04
Die Tabelle 8 zeigt u. a., dass sich erfolgreiche Führungskräfte durch ein geringeres Maß an Detailorien‐tierung auszeichnen als ihre weniger erfolgreichen Kollegen, während bei Programmierern ein genau entgegengesetzter Zusammenhang besteht (s. Tab. 9). Einer von vielen plausiblen Unterschieden, die von CAPTain abgebildet werden und damit die Validität des Verfahrens untermauern.
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In einem zweiten Schritt wurde nach signifikanten Unterschieden zwischen den einzelnen Berufsgrup‐pen gesucht. Hierbei wird neben der Kriteriumsvalidität von CAPTain auch die Sinnhaftigkeit maßge‐schneiderter Anforderungsprofile als Grundlage für qualifizierte Personalentscheidungen besonders deutlich. Tabelle 13: Führungskräfte vs. Verkäufer (Signifikanz‐Niveau: 2 %)
Führungskräfte (N = 154) Verkäufer (N = 104)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A6 Arbeitstempo 4,82 1,71 5,32 1,53 B1 Führungsstärke 4,68 1,33 3,93 1,82 B2 Delegation 6,24 1,21 5,24 1,29 D1 Selbstbehauptung 5,44 1,22 5,08 1,20 D4 Veränderungskraft 5,31 0,76 5,08 0,76 E2 Nähebedürfnis 3,95 0,94 4,24 0,93 E6 Kooperation 4,93 0,83 5,32 1,00 F1 Führungsrolle 5,62 1,05 4,79 1,27 F2 Koordination 6,13 0,81 5,34 0,87 F3 Basisverkaufspotenzial 5,72 0,10 6,03 0,80 F5 Unterstützungsbedarf 3,85 1,33 4,29 1,29 F9 Selbstvertrauen 5,24 1,17 4,86 1,13
Tabelle 14: Führungskräfte vs. Führungsnachwuchskräfte (Signifikanz‐Niveau: 5 %)
Führungskräfte (N = 115) Führungsnachwuchs (N = 85)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 3,83 1,26 4,48 1,20 A5 Detailorientierung 2,83 1,94 3,85 2,23 A9 Arbeitsplanung 4,55 1,65 5,04 1,57 B1 Führungsstärke 5,90 1,83 5,18 1,92 B2 Delegation 6,60 1,45 5,72 1,49 B3 Einflussnahme 5,47 1,83 4,73 1,96 B4 Autoritätsorientierung 3,69 1,39 3,15 1,42 D1 Selbstbehauptung 5,91 1,22 5,54 1,29 D3 Selbstbeherrschung 4,59 1,67 5,11 1.70 D5 Operative Umsetzung 3,35 1,10 3,69 1,11 E5 Gruppenorientierung 4,40 1,85 5,06 1,76 F6 Erfolgsorientierung 5,79 1,01 5,22 0,85 F7 Aktivitätsniveau 4,64 0,94 4,32 1,00 F8 Fachliche Orientierung 3,63 1,08 4,59 1,40
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Tabelle 15: Führungskräfte vs. Programmierer (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
Führungskräfte (N = 154) Programmierer (N = 120)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,25 0,98 4,90 0,96 A3 Persönliche Beteiligung 3,50 0,97 4,17 1,15 A5 Detailorientierung 2,34 1,63 3,57 1,94 A8 Selbstständigkeit 7,03 1,20 5,38 1,96 A9 Arbeitsplanung 5,46 1,57 6,06 1,50 A10 Bedürfnis n. Abwechslung 6,71 1,23 6,11 1,44 B1 Führungsstärke 4,68 1,33 3,62 1,50 B2 Delegation 6,24 1,21 5,03 1,47 B3 Einflussnahme 6,10 1,30 5,32 1.03 B4 Autoritätsorientierung 2,64 1,16 3,11 1,29 C1 Entscheidungsfreude 6,16 1,61 5,39 1,82 D2 Wettbewerbsorientierung 5,50 1,48 4,67 1,62 D4 Veränderungskraft 5,31 0,76 4,66 0,87 D5 Operative Umsetzung 3,76 1,44 4,64 1,39 E3 Bed. n. Aufmerksamkeit 3,46 1,44 2,85 1,23 F1 Führungsrolle 5,62 1,05 4,26 1,28 F2 Koordination 6,13 0,81 5,03 1,14 F3 Basisverkaufspotenzial 5,72 0,10 4,90 0,99 F5 Unterstützungsbedarf 3,85 1,33 4,43 1,51 F8 Fachliche Orientierung 3,96 1,35 4,55 1,36 F9 Selbstvertrauen 5,24 1,17 4,49 1,16
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Tabelle 16: Übersicht von CAPTain abgebildeter Unterschiede in den Berufsgruppen
Übersicht: Signifikante Differenzen zwischen den Berufsgruppen Signifikanz: 1 % 2 % 5 % 10 % Dimension Summe A1 Einstellung zur Arbeit ‐ A2 Zielorientierung A,C,D,E 4 A3 Persönliche Beteiligung A,C,D E,F 5 A4 Selbstorganisation C,E 2 A5 Detailorientierung A,C,D,E F B 6 A6 Arbeitstempo C B 2 A7 Ausdauer E 1 A8 Selbstständigkeit A,B,C,D,E 5 A9 Arbeitsplanung A,D C,F 4 A10 Bedürfnis nach Abwechslung A D 2 A11 Beständigkeit ‐ B1 Führungsstärke A,B,C,E F 5 B2 Delegation A,B,C,E F 5 B3 Einflussnahme C A,E F 4 B4 Autoritätsorientierung A,C F D,E 5 C1 Entscheidungsfreude A C,E 3 D1 Selbstbehauptung D,E B C,F A 6 D2 Wettbewerbsorientierung A,C,D E 4 D3 Selbstbeherrschung D F 2 D4 Veränderungskraft A,C,D B 4 D5 Operative Umsetzung A,B,C F D 5 D6 Vitalität D 1 E1 Konsensorientierung B 1 E2 Nähebedürfnis B C 2 E3 Bedürfnis n. Aufmerksamkeit A,D E 3 E4 Kontaktorientierung D,E C 3 E5 Gruppenorientierung F 1 E6 Kooperation B D 2 F1 Führungsrolle A,B,C,D,E 5 F2 Koordination A,B,C,D,E 5 F3 Basisverkaufspotenzial A,B,D,E 4 F4 Kreativität D A 2 F5 Unterstützungsbedarf A,C,E B 4 F6 Wettbewerbsorientierung C,E,F 3 F7 Aktivitätsniveau A,C,F 3 F8 Fachliche Orientierung A F 2 F9 Selbstvertrauen A,B D C 4 F10 Kontaktfreude D A,B,E 4 Summe 73 13 25 12 123 A = Führungskräfte vs. Programmierer, B = Führungskräfte vs. Verkäufer, C = Führungskräfte vs. Sekretärinnen, D = Verkäufer vs. Programmierer, E = Verkäufer vs. Sekretärinnen, F = Führungskräfte vs. Führungsnachwuchskräfte
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Im Jahr 2007 wurden die CAPTain‐Daten von 173 oberen Führungskräften und 477 Führungsnachwuchs‐kräften bei verschiedenen Unternehmen aus den Bereichen Industrie und Finanzdienstleistungen vergli‐chen. Die Analyse ergab bei verschiedenen CAPTain‐Dimensionen signifikante Mittelwertsunterschiede. Die oberen Führungskräfte weisen im Durchschnitt ihre Mitarbeiter stärker an und erledigen weniger Aufgaben selbst als die Führungsnachwuchskräfte. Die Führungskräfte sind etwas weniger an Details in‐teressiert. Sie wollen schneller Ergebnisse sehen und sind etwas weniger ausdauernd. Die Führungskräf‐te brauchen weniger Anweisungen und Vorgaben. Die Führungskräfte nehmen bereits stärker ihre Führungsrolle an. Sie zeichnen sich im Vergleich zum Durchschnitt der Nachwuchskräfte durch mehr Aufgabendelegation sowie aktivere und häufigere Ein‐flussnahme aus. Sie treffen im Durchschnitt schneller Entscheidungen. Die Führungsnachwuchskräfte setzten im Vergleich zum Durchschnitt der Führungskräfte Aufgaben sorgfältiger und zuverlässiger um. Die Nachwuchskräfte stehen etwas weniger gerne im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit einer Gruppe. Die Nachwuchskräfte arbeiten im Durchschnitt sorgfältiger, während die Führungskräfte ein etwas hö‐heres Aktivitätsniveau zeigen. Bei den Führungskräften spielen fachliche Aspekte bei der Arbeit eine ge‐ringere Rolle als bei den Nachwuchskräften. Sie sind zudem im Vergleich zu den Nachwuchskräften et‐was offener für Kontakt und Zusammenarbeit. Das durchschnittliche Ergebnis der Führungskräfte entspricht dem Verhaltensprofil, wie es auch in ande‐ren Untersuchungen bereits nachgewiesen wurde. Die Führungsnachwuchskräfte zeigen im Unterschied dazu eher noch das Profil einer Fachkraft.
Tabelle 17: Unterschiede zwischen Nachwuchskräften und Führungskräften (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
Nachwuchskräfte (N = 477) Obere Führungskräfte (N = 173)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 4,34 1,33 3,77 1,18 A5 Detailorientierung 3,82 2,30 2,81 1,88 A7 Ausdauer 6,79 1,12 6,44 1,31 A8 Selbstständigkeit 6,77 1,59 7,12 1,52 B2 Delegation 5,92 1,59 6,68 1,41 B3 Einflussnahme 5,17 1,82 5,64 1,81 C1 Entscheidungsfreude 5,63 1,96 6,10 1,77 D5 Operative Umsetzung 3,82 1,15 3,39 1,07 E3 Bed. n. Aufmerksamkeit 5,10 1,62 5,48 1,58 F6 Erfolgsorientierung 6,21 0,98 5,64 1,07 F7 Aktivitätsniveau 4,49 0,99 4,75 0,98 F8 Fachliche Orientierung 4,58 1,33 3,80 1,14 F10 Teamfähigkeit 7,66 1,27 7,95 1,20
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In den Jahren 2006 bis 2009 führten 186 Personen bei einem Finanzdienstleistungsunternehmen CAPTain durch. Gleichzeitig wurde in einem Führungscheck das Führungspotenzial erfasst und eine Emp‐fehlung abgegeben. 104 erhielten eine Empfehlung für Führungsaufgaben, 82 nicht. Es ergaben sich fol‐gende signifikante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen.
Tabelle 18: Kandidaten mit und ohne Empfehlung (Signifikanz‐Niveau: 1 %)
mit Empfehlung (N = 104) ohne Empfehlung (N = 82)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 3,94 1,14 4,87 1,59 A4 Selbstorganisation 4,25 1,83 5,00 1,96 A5 Detailorientierung
3,14 2,01 4,57 2,31
B1 Führungsstärke 6,38 1,97 4,79 2,12 B2 Delegation 6,49 1,50 5,32 1,97 B3 Einflussnahme
5,61 1,73 4,62 2,26
C1 Entscheidungsfreude
5,97 1,91 4,77 1,99
D4 Veränderungskraft 6,21 0,82 5,82 0,88 D5 Operative Umsetzung
3,66 1,02 4,06 1,12
F1 Führungsrolle 6,14 1,14 5,65 1,14 F5 Unterstützungsbedarf 3,25 0,90 3,68 1,14
Bei einer Untersuchung von 2003 durchliefen 109 Personen ein Assessment‐Center für Führungskräfte und führten CAPTain durch. Die Bewerber mit der Empfehlung durch das Assessment‐Center zeigten auch in ihren CAPTain‐Werten eher führungsrelevante Verhaltensweisen. Signifikante Unterschiede der CAP‐Tain‐Werte gab es bei folgenden CAPTain‐Dimensionen:
Tabelle 19: Kandidaten mit und ohne Empfehlung (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
mit Empfehlung (N = 86) ohne Empfehlung (N = 104)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A3 Persönliche Beteiligung 3,69 1,09 5,38 1,43 A5 Detailorientierung 2,81 1,78 5,12 2,49 A6 Arbeitstempo 5,20 1,68 4,81 1,75 A7 Ausdauer 6,30 1,38 6,71 1,43 A9 Arbeitsplanung 4,73 1,75 5,16 1,67 B2 Delegation 6,78 1,32 4,64 1,77 B3 Einflussnahme 5,87 1,78 3,88 2,01 D5 Operative Umsetzung 3,48 1,00 4,23 1,27
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A3 Persönliche Beteiligung: Die angehenden Führungskräfte weisen eher an.
A5 Detailorientierung: Sie sind weniger detailorientiert.
A6 Arbeitstempo: Sie nehmen sich weniger Zeit für die Aufgaben.
A7 Ausdauer: Sie wollen schneller Ergebnisse sehen.
A9 Arbeitsplanung: Sie arbeiten eher konzeptionell und planen voraus.
B2 Delegation: Sie delegieren mehr.
B3 Einflussnahme: Sie nehmen mehr Einfluss.
D5 Operative Umsetzung: Sie beschäftigen sich eher überblickshaft mit den Themen.
E1 Bedürfnis nach Konsens: Sie sind konsensorientierter.
E2 Nähebedürfnis: Sie achten mehr auf persönliche Zustimmung.
F3 Basisverkaufspotenzial: Sie haben mehr Grundlagen für Verkauf.
F5 Unterstützungsbedarf: Sie benötigen weniger Unterstützung.
F6 Wettbewerbsorientierung: Und sie sind erfolgsorientierter. Mitarbeiter eines Technologieunternehmens wurden hinsichtlich verschiedener Erfolgskriterien in er‐folgreiche und weniger erfolgreiche Gruppen eingeteilt. Pro Erfolgskriterium ergaben sich signifikante Unterschiede der CAPTain‐Werte.
Tabelle 20: Erfolgskriterium Ergebnisorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A10 Bed. nach Abwechslung 6,63 1,26 5,68 1,94 B2 Delegation 6,19 1,17 6,95 1,36 E5 Gruppenorientierung 4,81 1,56 3,77 1,54
Tabelle 21: Erfolgskriterium Prozessorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,45 0,76 5,89 0,58 A11 Beständigkeit 3,80 1,58 4,72 1,41 F7 Aktivitätsniveau 5,10 1,17 4,44 1,25
Tabelle 22: Erfolgskriterium Fachorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A6 Arbeitstempo 5,55 1,67 4,44 1,38 B3 Einflussnahme 5,10 1,80 6,00 1,53 C1 Entscheidungsfreude 5,85 1,66 7,22 1,66
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Tabelle 23: Erfolgskriterium analytische Vorgehensweise (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,45 0,69 5,89 0,68 A9 Arbeitsplanung 5,00 1,65 4,11 1,41 E2 Nähebedürfnis 4,65 0,81 5,17 0,79 F8 Fachliche Orientierung 3,95 0,94 3,33 1,08 F9 Selbstvertrauen 4,70 1,38 5,83 1,15
Tabelle 24: Erfolgskriterium theoretische Kenntnisse (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
B2 Delegation 6,18 1,33 7,00 1,22 B3 Einflussnahme 4,71 1,69 6,19 1,47 C1 Entscheidungsfreude 5,94 1,95 6,95 1,53 D4 Veränderungskraft 6,29 0,85 5,81 0,87 E5 Gruppenorientierung 4,71 1,69 3,81 1,47 F8 Fachliche Orientierung 4,06 1,03 3,33 0,97
Tabelle 25: Erfolgskriterium Zuverlässigkeit (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A2 Zielorientierung 5,47 0,70 5,84 0,69 A11 Beständigkeit 3,79 1,72 4,68 1,25 D4 Veränderungskraft 6,32 0,75 5,74 0,93 E5 Gruppenorientierung 4,74 1,66 3,68 1,42
Tabelle 26: Erfolgskriterium Führungsorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
erfolgreich weniger erfolgreich
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A4 Selbstorganisation 3,47 1,78 5,16 1,26 A11 Beständigkeit 3,74 1,45 4,74 1,52 D4 Veränderungskraft 6,26 0,93 5,79 0,79 E1 Bedürfnis nach Konsens 5,89 1,20 5,16 1,21 F1 Führungsrolle 6,26 0,87 6,74 0,73 F3 Basisverkaufspotenzial 6,89 0,81 6,32 1,16
72/94
Interkulturelle Unterschiede Im Jahr 2007 wurde untersucht, inwieweit CAPTain die Unterschiede im Führungsverhalten zwischen verschiedenen Kulturen abbilden kann. Die Daten von 4434 Führungskräften aus Deutschland und 3872 Führungskräften aus Russland gingen in die Analyse ein. Diagramm 11: Führungsverhalten in Deutschland und Russland
Das Diagramm verdeutlicht Unterschiede im Führungsverhalten. Für die Stärke des Führungsverhaltens ist bedeutsam, ob sich Führungskräfte mit ihrer Führungsrolle identifizieren, ob sie über Führungsstärke verfügen, ob sie delegieren und auf Mitarbeiter Einfluss ausüben. In Deutschland legen Führungskräfte auch auf mittleren Ebenen ein deutlicheres Führungsverhalten an den Tag als es in Russland zum dama‐ligen Zeitraum üblich war.
Durch die Untersuchung wurde deutlich, wie entscheidend ein auf die Position und Kultur passendes An‐forderungsprofil ist, um die Beurteilung der Ergebnisse vorzunehmen.
73/94
Auch bei der von Lasch & Leymann (2007) beschriebenen Analyse von über 7.500 Personen (Führungs‐kräfte, Vertriebsmitarbeiter und technische Spezialisten) aus Deutschland und Russland konnten Unter‐schiede zwischen den Kulturen abgebildet werden. Beispielsweise benötigten die russischen Führungs‐kräfte im Durchschnitt eine engere Führung als die deutschen. Auf der anderen Seite spiegeln sich diese Herangehensweisen auch im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern wider. Zudem ergab sich der inte‐ressante Zusammenhang, dass die Deutschen schneller Entscheidungen treffen, wenn ihnen die Ziele klar sind. Bei den russischen Kollegen hängt Entscheidungsfreude eher mit individueller Spontanität zu‐sammen.
Sterenzat (2014) untersuchte die CAPTain‐Ergebnisse von 53 Führungskräften aus Deutschland und Russland. Es zeigte sich, dass die Personen der russischen Stichprobe sich mehr an Strukturen (A4) und Hierarchien (B4) orientieren. Zudem sind sie, typisch für eine eher kollektivistisch geprägte Kultur, stär‐ker an emotionaler Nähe und Kooperation interessiert. Die deutschen Führungskräfte delegieren mehr. Tabelle 27: Interkulturelle Unterschiede (Signifikanz‐Niveau: 10 %)
deutsche Führungskräfte (N = 27) russische Führungskräfte (N=26)
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A4 Selbstorganisation 4,59 2,07 5,77 2,07 B2 Delegation 6,11 1,76 5,27 1,43 B4 Autoritätsorientierung 3,59 1,27 4,85 1,99 E2 Nähebedürfnis 4,97 0,71 5,50 1,24 E6 Kooperation 4,63 1,07 5,27 1,56
Die Studien zeigen: Mit CAPTain lassen sich interkulturelle Unterschiede abbilden.
74/94
Vorhersagekraft für Berufserfolg Regelmäßig werden im Auftrag von CAPTain‐Anwendern empirische Analysen systematischer Unter‐schiede in den Ergebnissen erfolgreicher und weniger erfolgreicher Mitarbeiter durchgeführt. Die CAP‐Tain‐Werte der Erfolgreichen dienen dann als Benchmark für die Personalauswahl und ‐entwicklung. Die Studien zeigen: CAPTain kann unter Verwendung von Anforderungsprofilen den beruflichen Erfolg von Personen mit hoher Wahrscheinlichkeit prognostizieren. Es gibt hohe Zusammenhänge zwischen der Profilentspre‐chung und dem Erreichen verschiedener Erfolgskriterien. Folgendes Profil zeigt die signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verkäufern (N = 80) sowie typische Merkmalsausprägungen bei einem Unternehmen in der Finanz‐dienstleistungsbranche im Jahr 2003. Das Profil wird für die Personalauswahl genutzt.
Tabelle 28: Anforderungsprofil Verkäufer
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A2 Zielorientierung prozessorientiert zielorientiert
A3 Persönliche Beteiligung wenig inhaltlich engagiert sehr inhaltlich engagiert
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A7 Ausdauer kurzfristig, ungeduldig langfristig, ausdauernd
A11 Beständigkeit führt wenig pers. zu Ende beendigt Aufgabe pers.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
B1 Führungsstärke führt nicht direktiv, bestimmend
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERSÖNLICHKEIT
D1 Selbstbehauptung vertritt eigene Position nicht will sich behaupten
D4 Veränderungskraft wenig Veränderungskraft engagiert f. Veränderg.
D5 Operative Umsetzung große Zusammenhänge Kleinteiligkeit
75/94
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN
E2 Nähebedürfnis kein Nähebedürfnis große Nähebedürfnis
E6 Kooperation steht für sich fügt sich ein
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE
F1 Führungsrolle sieht sich als Kollege/‐in sieht s. in Führungsrolle
F2 Koordination koordiniert nicht koordiniert
F3 Basisverkaufspotenzial geringes Potenzial ausgeprägtes Potenzial
F4 Kreativität wenig kreative Neigungen sehr kreative Neigung.
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F6 Erfolgsorientierung besonnen, gründlich will Aktivität und Erfolg
F7 Aktivitätsnivea ruhig rastlos
F8 Fachliche Orientierung kein fachlicher Fokus hoher fachlicher Fokus
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
Typische Verkäufer
Erfolgreiche Verkäufer
Weniger erfolgreiche Verkäufer
Tabelle 29: Erläuterung zum Erfolgsprofil
Dimension Erläuterung
A2 Zielorientierung Ein guter Verkäufer ist ergebnisorientiert. Er will etwas bei seiner Arbeit erreichen. Seine Ziele versucht er mit den ihm zugänglichen Mitteln, zuweilen auch mit besonderen Anstrengungen, zu errei‐chen.
A3 Persönliche Beteiligung Ein guter Verkäufer beschäftigt sich mit den inhaltlichen Fragestel‐lungen. Dies stellt für ihn die Basis für eine qualifizierte fachliche Be‐ratung dar. Ein guter Verkäufer ist darüber hinaus aber auch dazu fähig, direkt Einfluss auf den Kunden zu nehmen.
A4 Selbstorganisation
Ein guter Verkäufer arbeitet organisiert. Unter erhöhtem Arbeits‐druck reagiert er flexibel. Bei wenig erfolgreichen Verkäufern ist zu beobachten, dass sie ihre Arbeitstätigkeit durch einen Arbeitsplan exakt strukturieren und nur ungern davon abweichen.
A7 Ausdauer Ein guter Verkäufer kann sich auf kurz‐ wie langfristige Aufgaben einstellen. Bei langfristigen Projekten und Arbeiten, die Ausdauer er‐fordern, zeigt er gute Leistungen.
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A11 Beständigkeit Ein guter Verkäufer prüft seine Arbeitsaufgaben daraufhin, ob sie sinnvoll und notwendig sind. Ist dies nicht der Fall, führt er diese Aufgaben nicht zu Ende. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer strebt dagegen immer danach, seine Arbeit zum Abschluss zu bringen, und zwar auch dann, wenn die Arbeit wenig Erfolg versprechend ist.
B1 Führungsstärke Ein guter Verkäufer nimmt eine aktiv‐gestaltende Rolle ein, wenn es darum geht, die Entscheidungen des Kunden vorzubereiten und in die richtige Richtung zu lenken. Dabei lässt er andere Meinungen zu, legt aber häufiger auch allein fest, was richtig ist, und treibt den Kunden an. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer nimmt selten eine führende Rolle im Kundenkontakt ein. Er hat es lieber, wenn der Kunde allein ent‐scheidet, was er will.
D1 Selbstbehauptung Ein guter Verkäufer tritt häufig für seine Überzeugungen ein, muss sich aber nicht immer durchsetzen.
D4 Veränderungskraft
Ein guter Verkäufer hat den Ehrgeiz und Einfluss, neue Ansätze auch bei den Kunden auf den Weg zu bringen. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer bringt nur selten neue Ideen in seine Arbeit ein.
D5 Operative Umsetzung Ein guter Verkäufer schenkt dem ganzheitlichen Erkennen und Be‐werten von Strukturen und Hintergründen Beachtung. Aber auch das praktische Umsetzen gehört zu seinem Aufgabenverständnis.
E2 Nähebedürfnis Ein guter Verkäufer findet es angenehm, wenn andere ihn mögen. Gelegentlich ist er freundlich und aufmerksam, um bei anderen an‐zukommen. Ansonsten unternimmt er kaum etwas, um persönliche Zustimmung zu bekommen.
E6 Kooperation
Ein guter Verkäufer stimmt sich mit anderen Personen ab und enga‐giert sich gelegentlich für eine gute Zusammenarbeit. Oft entschei‐det und handelt er aber auch allein.
F1 Führungsrolle Ein guter Verkäufer nimmt gelegentlich bis häufig eine Führungsrolle ein.
F2 Koordination Ein guter Verkäufer weist gute Grundlagen für koordinative Aufga‐ben auf.
F3 Basisverkaufspotenzial
Ein guter Verkäufer weist viele gute Grundlagen für verkäuferische Aufgaben auf.
F4 Kreativität Ein guter Verkäufer weist gute Grundlagen für kreatives Denken und Handeln auf.
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F5 Unterstützungsbedarf
Ein guter Verkäufer braucht nur sehr selten Ermutigung und Unter‐stützung. Meist nimmt er die Dinge allein in die Hand.
F6 Erfolgsorientierung
Ein guter Verkäufer will erfolgreich sein und einiges bewegen. Er‐folgsorientierung steht im Vordergrund. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer legt mehr Wert auf Sorgfalt und saubere Arbeitsergebnisse. Die Erfolgsorientierung steht nicht im‐mer im Vordergrund.
F7 Aktivitätsniveau
Ein guter Verkäufer will sich mit den Dingen sorgfältig beschäftigen. Dafür nimmt er sich meist genügend Zeit.
F8 Fachliche Orientierung
Ein guter Verkäufer hat Zugang zu fachlich‐technischen Themen, sie stehen bei seiner Arbeit aber nicht im Vordergrund. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer schätzt sorgfältig erarbeitete fach‐lich‐technische Lösungen. Dementsprechend arbeitet er.
F9 Selbstvertrauen Ein guter Verkäufer hat das notwendige Maß an Selbstvertrauen, um Dinge bewegen zu können. Er kann sich kritisch hinterfragen, doch ist er sich seiner selbst und seiner Möglichkeiten sicher.
78/94
In einer weiteren internen Studie wurden 2007 die CAPTain‐Ergebnisse von 32 Personen mit einem An‐forderungsprofil für PR‐Leiter hinterlegt. Zudem wurden alle Personen in ihrer Leistung als PR‐Leiter mit einer Note von 6 (beste Note) bis 1 (schlechteste Note) beurteilt. Mithilfe des CAPTain‐Anforderungskorridors konnte mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit die Note der Be‐urteilung vorhergesagt werden. Der Zusammenhang zwischen der Überstimmung mit dem Profil und der Note beträgt r = 0,74.
Tabelle 30: Anforderungsprofil zur Benotungsvorhersage
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A1 Einstellung zur Arbeit nützlichkeitsorientiert sehr einsatzfreudig
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A5 Detailorientierung an Details nicht interessiert Details im Mittelpunkt
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN 3
B3 Einflussnahme wenig Einflussnahme sehr viel Einflussnahme
B4 Autoritätsorientierung eigenverantwortlich. an Autorität orientiert
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D3 Selbstbeherrschung sehr direkt sehr beherrscht
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN 3
E4 Kontaktorientierung nüchtern, sachorientiert persönlich
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE 3
F3 Basisverkaufspotenzial geringes Potenzial ausgeprägtes Potenzial
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
Erfolgreiche Verkäufer
Weniger erfolgreiche Verkäufer
79/94
Im Jahr 2008 wurde der Karriereweg von 67 Potenzialträgern untersucht. Anhand von speziellen Vor‐auswahlkriterien in CAPTain konnte erklärt werden, welche Personen im Unternehmen für die weitere Beurteilung und Weiterentwicklung vorausgewählt wurden. Diese Dimensionen sind im Profil blau dar‐gestellt. Personen, deren Werte eher in den grünen Bereichen lagen, machten am schnellsten Karriere. Personen, deren Werte eher in den roten Bereichen lagen, erhielten in einer Führungspotenzialbeurtei‐lung keine Empfehlung für eine Führungskarriere. Anhand des Profils ergab sich eine Korrelation mit der Karrieregeschwindigkeit von 0,75. Tabelle 31: Anforderungsprofil zur Karrieregeschwindigkeit von Potenzialträgern für Führungsaufga‐ben
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A1 Einstellung zur Arbeit nützlichkeitsorientiert sehr einsatzfreudig
A2 Zielorientierung prozessorientiert zielorientiert
A3 Persönliche Beteiligung wenig inhalt. engagiert sehr inhalt. engagiert
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A6 Arbeitstempo nimmt sich Zeit arbeitet sehr schnell
A7 Ausdauer kurzfristig, ungeduldig langfristig, ausdauernd
A8 Selbstständigkeit will exakte Vorgaben will keine Vorgaben
A9 Arbeitsplanung pragmatisch theoretisch, planerisch
A10 Bedürfnis. n. Abwechslung bleibt beim Alten braucht Abwechslung
A11 Beständigkeit führt wenig pers. zu Ende beendigt Aufg. pers.
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN 3
B1 Führungsstärke führt nicht direktiv, bestimmend
B2 Delegation delegiert und steuert nicht delegiert und steuert
B3 Einflussnahme wenig Einflussnahme sehr viel Einflussnahme
B4 Autoritätsorientierung eigenverantwortlich. an Autorität orientiert
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C1 Entscheidungsfreude trifft schwer Entscheidungen entscheidet schnell
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D1 Selbstbehauptung vertritt eigene Position nicht will sich behaupten
D2 Wettbewerbsorientierung kein Wettbewerb viel Wettbewerb
D3 Selbstbeherrschung sehr direkt sehr beherrscht
D4 Veränderungskraft wenig Veränderungskraft engagiert f. Veränd.
D5 Operative Umsetzung große Zusammenhänge Kleinteiligkeit
D6 Vitalität geringe Vitalität hohe Vitalität
80/94
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN 3
E1 Konsensorientierung wenig Rücksichtnahme hohes Konsensbed.
E2 Nähebedürfnis kein Nähebedürfnis große Nähebedürfnis
E3 Bed. n. Aufmerksamkeit braucht keine Aufmerk. will im Zentrum stehen
E4 Kontaktorientierung nüchtern, sachorientiert persönlich
E6 Kooperation steht für sich fügt sich ein
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE
F1 Führungsrolle sieht sich als Kollege/‐in sieht s. in Führungsrolle
F2 Koordination koordiniert nicht koordiniert
F3 Basisverkaufspotenzial geringes Potenzial ausgeprägtes Potenzial
F4 Kreativität wenig kreative Neigungen sehr kreative Neigung
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F6 Erfolgsorientierung besonnen, gründlich will Aktivität und Erfolg
F7 Aktivitätsnivea ruhig rastlos
F8 Fachliche Orientierung kein fachlicher Fokus hoher fachlicher Fokus
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
F10 Kontaktfreude arbeitet am besten allein hat viel Kontakt
Allgemeine Vorauswahlkriterien
Hohe Karrieregeschwindigkeit
Geringe Karrieregeschwindigkeit
Anhand des folgenden Profils konnten in einer Untersuchung im Jahr 2007 mit hoher Wahrscheinlichkeit (Korrelation mit Führungsposition: r = 0,60) eine Aussage darüber getroffen werden, ob eine Person zu der Gruppe der oberen Führungskräfte (N = 86) oder zur Gruppe der normalen Fachkräfte (N = 104) ge‐hört.
Tabelle 32: Anforderungsprofil für obere Führungskräfte
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A1 Einstellung zur Arbeit nützlichkeitsorientiert sehr einsatzfreudig
A2 Zielorientierung prozessorientiert zielorientiert
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A7 Ausdauer kurzfristig, ungeduldig langfristig., ausdauernd
A8 Selbstständigkeit will exakte Vorgaben will keine Vorgaben
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN 3
B2 Delegation delegiert und steuert nicht delegiert und steuert
B3 Einflussnahme wenig Einflussnahme sehr viel Einflussnahme
B4 Autoritätsorientierung eigenverantwortlich an Autorität orientiert
81/94
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C1 Entscheidungsfreude trifft schwer Entscheidungen entscheidet schnell
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D1 Selbstbehauptung vertritt eigene Position nicht will sich behaupten
D2 Wettbewerbsorientierung Kein Wettbewerb viel Wettbewerb
D3 Selbstbeherrschung sehr direkt sehr beherrscht
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN 3
E1 Konsensorientierung wenig Rücksichtnahme hohes Konsensbed.
E4 Kontaktorientierung nüchtern, sachorientiert persönlich
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE 3
F1 Führungsrolle sieht sich als Kollege/‐in sieht s. in Führungsrolle
F2 Koordination koordiniert nicht koordiniert
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
F10 Kontaktfreude arbeitet am besten allein hat viel Kontakt
= Positiv für obere Führungskräfte
Im Jahr 2006 wurden in einer Analyse (N = 61) bei einem Anbieter in der Automobilbranche erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Verkäufern verglichen. Das aus der Untersuchung resultierende Anforde‐rungsprofil ist im Folgenden dargestellt. Die Korrelation zwischen Profilübereinstimmung und Vertriebs‐erfolg beträgt r = 0,61.
Tabelle 33: Anforderungsprofil
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A1 Einstellung zur Arbeit nützlichkeitsorientiert sehr einsatzfreudig
A2 Zielorientierung prozessorientiert zielorientiert
A3 Persönliche Beteiligung wenig inhalt. engagiert sehr inhalt. engagiert
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A5 Detailorientierung an Details nicht interessiert Details im Mittelpunkt
A6 Arbeitstempo nimmt sich Zeit arbeitet sehr schnell
A7 Ausdauer kurzfristig, ungeduldig langfristig, ausdauernd
A8 Selbstständigkeit will exakte Vorgaben will keine Vorgaben
A11 Beständigkeit führt wenig pers. zu Ende beendigt Aufg. pers.
82/94
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN 3
B1 Führungsstärke führt nicht direktiv, bestimmend
B2 Kundensteuerung delegiert und steuert nicht delegiert und steuert
B3 Einflussnahme wenig Einflussnahme sehr viel Einflussnahme
B4 Autoritätsorientierung eigenverantwortlich. an Autorität orientiert
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C1 Entscheidungsfreude trifft schwer Entscheidungen entscheidet schnell
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D4 Veränderungskraft wenig Veränderungskraft engagiert f. Veränd.
D5 Operative Umsetzung große Zusammenhänge Kleinteiligkeit
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN 3
E1 Konsensorientierung wenig Rücksichtnahme hohes Konsensbed.
E2 Nähebedürfnis kein Nähebedürfnis große Nähebedürfnis
E3 Bed. n. Aufmerksamkeit braucht keine Aufmerk. will im Zentrum stehen
E4 Kontaktorientierung nüchtern, sachorientiert persönlich
E5 Gruppenorientierung braucht Gemeinschaft nicht sucht die Gemeinschaft
E6 Kooperation steht für sich fügt sich ein
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE 3
F1 Führungsrolle sieht sich als Kollege/‐in sieht s. in Führungsrolle
F2 Koordination koordiniert nicht koordiniert
F3 Basisverkaufspotenzial geringes Potenzial ausgeprägtes Potenzial
F4 Kreativität wenig kreative Neigungen sehr kreative Neigung.
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F6 Erfolgsorientierung besonnen, gründlich will Aktivität und Erfolg
F7 Aktivitätsnivea ruhig rastlos
F8 Fachliche Orientierung kein fachlicher Fokus hoher fachlicher Fokus
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
F10 Kontaktfreude arbeitet am besten allein hat viel Kontakt
Typische Verkäufer
Erfolgreiche Verkäufer
Wenig erfolgreiche Verkäufer
83/94
Bei der Analyse von 18 Niederlassungsleitern im Versicherungsvertrieb ergab sich 2006 folgendes An‐forderungsprofil. Die Korrelation zwischen Profilentsprechung und Vertriebserfolg beträgt r = 0,84.
Tabelle 34: Anforderungsprofil
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A1 Einstellung zur Arbeit nützlichkeitsorientiert sehr einsatzfreudig
A3 Persönliche Beteiligung wenig inhalt. engagiert sehr inhalt. engagiert
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A5 Detailorientierung an Details nicht interessiert Details im Mittelpunkt
A7 Ausdauer kurzfristig, ungeduldig langfristig, ausdauernd
A8 Selbstständigkeit will exakte Vorgaben will keine Vorgaben
A10 Bedürfnis. n. Abwechslung bleibt beim Alten braucht Abwechslung
A11 Beständigkeit führt wenig pers. zu Ende beendigt Aufg. pers.
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN 0 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10
B2 Kundensteuerung delegiert und steuert nicht delegiert und steuert
B3 Einflussnahme wenig Einflussnahme sehr viel Einflussnahme
B4 Autoritätsorientierung eigenverantwortlich an Autorität orientiert
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C1 Entscheidungsfreude trifft schwer Entscheidungen entscheidet schnell
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 Wettbewerbsorientierung kein Wettbewerb viel Wettbewerb
D4 Veränderungskraft wenig Veränderungskraft engagiert f. Veränd.
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
TEAMVERHALTEN 3
E1 Konsensorientierung wenig Rücksichtnahme hohes Konsensbed.
E2 Nähebedürfnis kein Nähebedürfnis große Nähebedürfnis
E4 Kontaktorientierung nüchtern, sachorientiert persönlich
E5 Gruppenorientierung braucht Gemeinschaft nicht sucht die Gemeinschaft
E6 Kooperation steht für sich fügt sich ein
84/94
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE 3
F1 Führungsrolle sieht sich als Kollege/‐in sieht s. in Führungsrolle
F2 Koordination koordiniert nicht koordiniert
F3 Basisverkaufspotenzial geringes Potenzial ausgeprägtes Potenzial
F4 Kreativität wenig kreative Neigungen sehr kreative Neigung.
F5 Unterstützungsbedarf benötigt keine Unterstützung viel Unterstützung
F6 Erfolgsorientierung besonnen, gründlich will Aktivität und Erfolg
F7 Aktivitätsnivea ruhig rastlos
F8 Fachliche Orientierung kein fachlicher Fokus hoher fachlicher Fokus
F9 Selbstvertrauen stellt sich infrage von sich sehr überzeugt
F10 Kontaktfreude arbeitet am besten allein hat viel Kontakt
Typische Verkäufer
Erfolgreiche Verkäufer
Wenig erfolgreiche Verkäufer
Roth (2010) untersuchte für seine Projektarbeit an der Universität Linz, worin sich wenig erfolgreiche (N = 17) von sehr erfolgreichen (N = 18) Vertriebsmitarbeitern unterscheiden. Ziel der Arbeit war es, dadurch abzuleiten, mit welchen Trainingsmaßnahmen die so gefundenen Unterschiede bei den weni‐ger erfolgreichen optimiert werden könnten. Die signifikanten Unterschiede und das sich daraus erge‐bene Erfolgsprofil sind im Folgenden dargestellt. Die Korrelation zwischen Profilentsprechung und Ver‐triebserfolg beträgt r = 0,70.
Tabelle 35: Anforderungsprofil
ARBEITSLEISTUNG 0 1 2
4 5 6 7 8 9 10 3
A4 Selbstorganisation flexibel, anlassbezogen sehr systematisch
A8 Selbstständigkeit will exakte Vorgaben will keine Vorgaben
PERSÖNLICHKEIT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D3 Selbstbeherrschung sehr direkt sehr beherrscht
0 1 2
4 5 6 7 8 9 10
BASISBEREICHE 3
F6 Erfolgsorientierung besonnen, gründlich will Aktivität und Erfolg
F10 Kontaktfreude arbeitet am besten allein hat viel Kontakt
Erfolgreiche Mitarbeiter
Wenig erfolgreiche Mitarbeiter
85/94
Erfolgsmessung von Trainingsmaßnahmen Zunehmend wird CAPTain zur Erfolgsmessung von Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt. Die Studien zeigen: Mit CAPTain kann der Erfolg von Trainings und Seminaren gemessen werden. CAPTain erfasst die Ver‐haltensänderungen infolge einer Personalentwicklungsmaßnahme. 2003 wurde CAPTain bei der Erfolgsmessung in der Personalentwicklung eines Großhandelsunterneh‐mens bei 46 Teilnehmern eingesetzt. In der Arbeitsweise und im Verkaufsstil gab es wesentliche Unter‐schiede zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern. Zur Behebung der Schwachstellen wurde eine Personalentwicklungsmaßnahme konzipiert, die konkret auf den persönli‐chen Bedarf der Mitarbeiter einging. Drei Monate nach Beendigung der PE‐Maßnahmen wurde der Lerntransfer mit einer zweiten Durchführung von CAPTain kontrolliert. Es zeigten sich signifikante Ver‐besserungen in vielen Bereichen. Diagramm 12: Verbesserung der Trainingsteilnehmer
86/94
In 2007 führten acht Teilnehmer einer Trainingsmaßnahme für Führungskräfte zu Beginn und zum Ab‐schluss der Maßnahme CAPTain durch. Wie auch das Diagramm zeigt, zeigten die Teilnehmer am Ende der Maßnahme signifikant (Signifikanz‐Niveau: 10 %) stärker Verhaltensweisen, wie sie von einer Füh‐rungskraft erwartet werden. Sie sind weniger persönlich inhaltlich involviert, arbeiten weniger beständig an Details. Sie nehmen etwas weniger Rücksicht auf die anderen, sondern konzentrieren sich mehr auf die sachlichen Aspekte. Zudem brauchen sie weniger Unterstützung. Diagramm 13: Veränderung der Werte vor und nach der Maßnahme
87/94
In einem Finanzdienstleistungsunternehmen wurden 2012 die CAPTain‐Daten von 23 Führungskräften untersucht. Diese hatten nach der ersten Durchführung eine Führungsposition angetreten und entspre‐chend ihrer Ergebnisse Entwicklungsunterstützung erhalten. Als Führungskraft zeigten sie signifikant (Signifikanz‐Niveau: 10 %) mehr Führungsstärke, Einflussnahme und Selbstständigkeit und waren in der Lage, flexibler zu agieren. Diagramm 14: Veränderung der Werte vor und nach dem Antreten der Führungsposition
88/94
Bei der Evaluation einer Qualifizierungsmaßnahme von Führungskräften in der Verwaltung (CNT GmbH, 2007) wurden Mittelwerte aller Teilnehmer (N = 15) in den verschiedenen CAPTain‐Dimensionen vor und nach der Entwicklungsmaßnahme miteinander verglichen. Im Folgenden sind die Dimensionen auf‐geführt, deren Veränderung im Mittel auf dem 10%‐Niveau signifikant waren: Tabelle 36: Signifikante Unterschiede
vor der Maßnahme nach der Maßnahme
CAPTain‐Dimension Mittelwert Streuung Mittelwert Streuung
A7 Ausdauer 6,67 0,900 5,73 1,438 A11 Beständigkeit
4,27 1,580 3,67 1,543
D3 Selbstbeherrschung
5,93 2,434 5,07 1,870
F3 Basisverkaufspotenzial 5,80 0,862 6,20 0,941 F4 Kreativität 5,93 1,223 6,40 0,910 F5 Unterstützungsbedarf 4,27 1,280 3,53 1,407 F10 Kontaktfreude 7,20 1,373 7,73 1,223
Tabelle 37: Erläuterungen zu den Unterschieden
Dimension Erläuterung
A7 Ausdauer Die Teilnehmer sind nach dem Training eher bereit, Aufgaben, die sich über längere Zeit hinziehen, schneller zu beenden. Wenn der Aufwand zu hoch wird, schließen die Teilnehmer jetzt eher eine Aufgabe ab.
A11 Beständigkeit Nach Beendigung des Trainings legen die Teilnehmer weniger Wert darauf, alle Arbeiten persönlich zu Ende zu führen. Sie setzen eher Prioritäten.
D3 Selbstbeherrschung Nach dem Training sind die Teilnehmer offener als vorher. Sie zeigen schon einmal auch negative Gefühle, können diese bei Bedarf aber nach wie vor auch zurückhalten und sich auf die Situation einstellen.
F3 Basisverkaufspotenzial Die Teilnehmer haben nach dem Training mehr Grundlagen für verkäuferi‐sche Aufgaben. Sie haben weniger Scheu, sich und ihr Thema zu präsentie‐ren.
F4 Kreativität Nach Abschluss des Trainings zeigen die Teilnehmer eher Potenzial für kreatives Denken und Handeln. Sie stellen Bestehendes schon einmal in‐frage und entwickeln eigene Ideen.
F5 Unterstützungsbedarf Am Ende des Trainings sind die Teilnehmer weniger auf Ermutigung und Unterstützung durch andere angewiesen.
F10 Kontaktfreude Die Teilnehmer sind nach dem Training offener für Kontakt und Kommuni‐kation.
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Weitere Erkenntnisse lieferte die Evaluation einer Maßnahme nach dem Modell CAPTain Personal Trai‐ning (die Partner GmbH, 2014). Diese beinhaltete eine Standortanalyse mit CAPTain sowie eine zweite Durchführung von CAPTain im Anschluss an eine achtmonatige Maßnahme mit Seminarmodulen, Trans‐feraufgaben on the Job sowie Feedback durch die Führungskräfte. Die 16 Teilnehmer waren Führungs‐nachwuchskräfte aus kundennahen Bereichen mit kaufmännischer Ausbildung (keine Akademiker), durchschnittlich vier Jahren Berufserfahrung und durchschnittlich 39 Jahre alt. Die Ergebnisse der Evaluation:
In elf erfolgsrelevanten Kompetenzbereichen hat das CAPTain Personal Training eine signifi‐kante Verbesserung bewirkt (Signifikanzniveau: mit 90 bis 99%iger Sicherheit).
Der Effekt des Trainings ist groß (durchschnittliche Effektstärke nach Cohen = 0,84).
Die besonders relevanten Dimensionen waren dabei B1 Führungsstärke, B2 Delegation, B3 Ein‐flussnahme und F1 Führungsrolle.
Die Verbesserung in Richtung Stellenanforderung beträgt bei diesen Dimensionen durch‐schnittlich 96 % (gemessen an der optimal möglichen Effektstärke).
Die Teilnehmer zeigen ein um 22 % stärkeres Führungsverhalten gemessen an einem Anforde‐rungsprofil für Führung.
Diagramm 15: Veränderung der durchschnittlichen CAPTain‐Werte vor und nach der Maßnahme
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Prognostische Validität Als Kriterium für eine Untersuchung der prognostischen Validität von CAPTain wurde die Umsatzleistung von Vertriebsmitarbeitern aus der Finanzdienstleistungsbranche herangezogen. Über 600 Personen führten CAPTain in dem Bewerbungsverfahren durch. Nach 12 Monaten erzielten neue Mitarbeiter, die mit CAPTain ausgewählt wurden, einen um 15 % höheren Umsatz als die ohne CAPTain ausgewählten und die bereits im Unternehmen arbeitenden Verkäufer. Nach 24 Monaten lag das Umsatzplus bei 26 % (Christmann & Nagler, 2005). Diagramm 16: Steigerung der Vertriebsleistung in zwei Jahren
Die Studie belegt: Mit CAPTain ausgewählte Bewerber erzielten nachweislich mehr Umsatz.
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11. Zusammenfassung der Gütekriterien Die webbasierte Potenzialanalyse CAPTain misst seit über 20 Jahren objektiv und neutral die berufsbe‐zogenen Verhaltensmuster. Die Erfahrungen aus vieltausenden Durchführungen werden kontinuierlich für die weitere Optimierung genutzt. Aufgrund der Durchführung am Computer und durch eindeutige und konkrete Beschreibung jeweiliger Merkmalsausprägungen bietet CAPTain ein Höchstmaß an Objektivität. Die Reliabilität liegt in einem für Beurteilungsverfahren guten Bereich, womit die Voraussetzungen für die Validität des Verfahrens gegeben sind. Kurzfristig und ohne relevante Änderungen im Arbeitsumfeld bleiben die Ergebnisse stabil. Ein Vorteil von CAPTain liegt jedoch auch darin, Verhaltensänderungen nach einer Job‐Veränderung oder einer Entwicklungsmaßnahme sichtbar machen zu können. Dies ist bei Persönlichkeitstests, die kaum veränderbare Persönlichkeitseigenschaften messen, nicht der Fall. Die Konstruktvalidität konnte durch Korrelationen mit Verfahren, die Ähnliches messen, belegt werden. Eine weitere Untersuchung ergab eine hohe Übereinstimmung zwischen dem CAPTain‐Wert und dem optimalen Akzeptanzwert (Mittelwert aus Selbst‐ und Vorgesetztenbeurteilung). Weiterhin konnte die Validität von CAPTain anhand seiner Fähigkeit, zwischen erfolgreichen und weni‐ger erfolgreichen Mitarbeitern in verschiedenen Berufsgruppen zu unterscheiden, nachgewiesen wer‐den. Ebenso wird die Validität CAPTains durch seine Fähigkeit, erfolgreiche von nicht erfolgreichen AC‐Teilnehmern zu unterscheiden, bestätigt. CAPTain ist ebenfalls in der Lage, zwischen den Angehörigen verschiedener Berufsgruppen anhand ihrer typischen Profile zu unterscheiden, was seine Relevanz und Nähe zur Arbeitswelt weiter unterstreicht. Prognostische Validität kann CAPTain im Hinblick auf die Leistung neuer Mitarbeiter nachweisen. Gleichzeitig geben diese Untersuchungen bereits einen Einblick in typische Anwendungsbereiche von CAPTain, wie z. B. die Bestimmung der erfolgskritischen Merkmale des Arbeits‐ und Leistungsstils, die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und die Entwicklung von Anforderungsprofilen für die Personal‐auswahl. Ebenso zeigt sich die Möglichkeit, CAPTain als Evaluierungsinstrument einzusetzen. CAPTain bewertet das Ergebnis anhand eines spezifischen, empirisch ermittelten oder überprüften An‐forderungsprofils für die Zielposition. Nicht ein allgemeiner Durchschnitt, sondern der tatsächliche Er‐folg bildet den Beurteilungsmaßstab. Die Studien zeigen: Herausragend im Vergleich mit anderen Verfahren ist die Fülle, Variabilität und Aktualität der durch‐geführten Untersuchungen. CAPTain gehört somit zu den am besten validierten Potenzialanalysen. Besonders durch die kriterienorientierte Messung und den hohen Anforderungsbezug ist er für den Einsatz im beruflichen Kontext sehr geeignet.
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