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| Graz, 09.03.2015
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und
Organisationsgestaltung
Gastvorlesung für das Institut für Unternehmensführung & Organisation, TU Graz
GroNovaDr. Andreas Suter
Graz, 9. März 2015
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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„Die Wertschöpfungsmaschine“
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Prozessmanagement in der Praxis
� Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung
� Mehr als 70 Fallbeispiele
� Glossar
� Reflexions- & Prüfungsfragen je Kapitel
� Viele konkrete Tipps für die Management-Praxis
� E-Book inside
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Curriculum Vitae
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Zürich & Berlin � BU-Leiter & Turnaround-Manager bei Landis & Gyr, Zug (“Telegyr”) � Professor für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz;
Entwicklung des Grazer Ansatzes für Organisations- und Prozessgestaltung (“Wertschöpfungsmaschine”)
� Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma HPO AG, Freienbach (persönliche Reengineering- und Restrukturierungsprojekte u.a. mit ASCOM, Batigroup, Ciba SC, Mettler-Toledo, ÖBB, Rittersport, Societé Générale de Surveillance, SBB, Swiss-Steel, Veitsch-Radex, Voest-Alpine, Wienstrom, Wrigley)
� Geschäftsführer und Turnaround-Manager Vivastar/Interaxia AG sowie Soudronic AG� Senior-Partner und Leiter Management Consulting IMG AG, St.Gallen & Zürich
(SAP-Beratungshaus; persönliche Projekte u.a. mit Bombardier, Franke, HIL, Nord, Schaffner, Voith Paper, Weidmann)
� Seither: Projekte u.a. mit ABB. Bundesministerium für Verteidigung, CarbogenAmcis, EagleBurgmann, Kardex, ODU, Schweizer Electronic, Wavelight
BeruflicheStationen
Seit 2008: Inhaber und Geschäftsführer von GroNova AG, (www.gronova.com)
Aktueller beruflicher Schwerpunkt
Andreas Suter (1958)Dr. dipl. Ing. in Nukleartechnik, ETH ZürichName
Buch-publikationen
2004/2015 „Die Wertschöpfungsmaschine“, Hanser-Verlag, München2009 „Neues Wachstum – Grössenvorteile nutzen, Komplexität meistern,
Flexibilität entwickeln“, Zürich, Orell Füssli
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Wer ist GroNova?
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Nachhaltige Wertschöpfung� Kerngeschäft
� Anzahl evaluierter Manager auf Zeit� Gründung� Standorte� Festangestellte Mitarbeiter
Wir setzen um und entlastenManagement auf Zeit
– Komplexe Vorhaben umsetzen– Management-Engpässe überbrücken– Expertise on Demand
Mehr als 700 Experten und Manager auf Zeit1998Zug, München12
GroNova – für neues Wachstum
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Überlastung – wegen hohem Aufwand mit den internen Prozessen?
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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Mehr oder weniger Prozessmanagement?Umfrage zum Prozessmanagement
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Damit es im Unternehmen besser funktioniert, braucht es dazu
A. MEHR Prozessmanagement
oder
B. WENIGER Prozessmanagement?
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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und OrganisationsgestaltungZeitplanung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Teil 1: ca. 13:30 – 14:30
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
Teil 2: ca. 14:45 – 15:45
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
Teil 3: ca. 15:55 – 17:00
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
Teil 4: ca. 17:15 – 18:00
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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Der enttäuschte Gast …Prozesskette im Restaurant (1/3)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kellnerin Meier Kellnerin HuberTheke Koch Küchengehilfe
AuftischenAnrichten &
Bereitstellung der Mahlzeit
Bestell-erfassungim System
(Codierung)
Entgegen-nahme der Bestellung
Aufbereitung der Mahlzeit
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Odyssee des Kundenbedürfnis – oder die Kette von Missverständnissen und FehleistungenProzesskette im Restaurant (2/3)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ungenügende Beratung, falsche TagesempfehlungMissverstandene BestellungFalsche NotizMissverständliche Weitergabe
Liegen gebliebene BestellungMissverstandene BestellungTippfehler (falsche Codierung oder Tischzuordnung) Übermittlungs-fehler
Andere PrioritätMissverstandenerAuftrag für KücheFalsche Kombination von Speise und BeilagenMissverständ-licher Zuruf
Andere PrioritätMissverstandene Zusammen-stellung Falsche Teller-Tisch-ZuordnungFalsche Beschriftung der Tischzuordnung
Andere Priorität, "Aushilfe" durch KolleginMissverstandene TischzuordnungVerwechselter Teller bzw. Tisch
Kellnerin Meier Kellnerin HuberTheke Koch Küchengehilfe
AuftischenAnrichten &
Bereitstellung der Mahlzeit
Bestell-erfassungim System
(Codierung)
Entgegen-nahme der Bestellung
Aufbereitung der Mahlzeit
Mögliche Fehlerquellen:
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Lange Prozessketten führen zu Informationsverlusten, Warte- & Liegezeiten sowie Fehler durch lokale Optimierung & SpezialisierungProzesskette im Restaurant (3/3)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ungenügende Beratung, falsche TagesempfehlungMissverstandene BestellungFalsche NotizMissverständliche Weitergabe
Liegen gebliebene BestellungMissverstandene BestellungTippfehler (falsche Codierung oder Tischzuordnung) Übermittlungs-fehler
Andere PrioritätMissverstandener Auftrag für KücheFalsche Kombination von Speise und BeilagenMissverständlicher Zuruf
Andere PrioritätMissverstandene Zusammen-stellung Falsche Teller- Tisch-ZuordnungFalsche Beschriftung der Tischzuordnung
Andere Priorität, "Aushilfe" durch KolleginMissverstandene TischzuordnungVerwechselter Teller bzw. Tisch
Kellnerin Meier Kellnerin HuberTheke Koch Küchengehilfe
AuftischenAnrichten &
Bereitstellung der Mahlzeit
Bestell-erfassungim System
(Codierung)
Entgegen-nahme der Bestellung
Aufbereitung der Mahlzeit
Mögliche Fehlerquellen:
� Informationsverlust betreffend Kundenbedürfnissen durch Miss-verständnisse & Kommunikationsfehler an Übergaben ("Stille Post"-Phänomen)
� Warte- und Liegezeiten durch Neupriorisierungen nach Übergaben ("Stafetten-Lauf"-Phänomen)
� Fehler durch Spezialisierung und lokale Optimierung entlang Kette ("Flickenteppich"-Phänomen)
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� „Stafetten-Lauf“: Liegenbleiben/VerspätungenDer Auftrag wird an den Schnittstellen nicht an den richtigen Ort weitergeleitet; er bleibt irgendwo liegen oder geht im schlimmsten Fall sogar verloren. Die Möglichkeit, dass sich der Auftrag in der Organisation verliert, steigt überproportional mit der Anzahl Schnittstellen; „wo steckt denn wieder der Auftrag!?“.
Krux in betrieblichen AbläufenPhänomene
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� „Stille Post“: InformationsverlustAn jeder Schnittstelle entsteht Informationsverlust. Nicht nur nebensächliche, auch wichtige Informationen für die Auftrags-bearbeitung werden an den Schnittstellen missverstanden oder nicht richtig weitergeleitet. Die Problematik besteht darin, dass die Informationsverluste kumuliert werden; am Schluss der Kette stellt man fest; „so war‘s nicht gemeint“.
� „Flickenteppich“: TeiloptimierungDie Bearbeitung in den einzelnen Arbeitsstationen wird lokal priorisiert, optimiert, durch Stapelung gebündelt und nach eigenen Gesichtspunkten modifiziert, die ausgeführten Bearbeitungsschritte stimmen nicht exakt zu den vorangehenden oder nachfolgenden; Nachbearbeitungen sind nötig, weil „es einfach nicht zusammenpasst“.
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Stammhaus(„Produktion“)
Tochtergesellschaft(„Vertrieb“)
VerspäteteLieferungen vieler
Kundenbestellungen
VerärgerteKunden
Vorzeitige interne
Bestellung
UnmittelbareAuslösung des
Produktionsauftrags
Änderung derSpezifikationenvom laufenden
ProduktionsauftragAllgemeine
Produktions-verzögerungen
Eingang des Kundenauftrags,
Bestell-Bestätigung
Umdisposition aller laufenden
Produktionsaufträge
Auslösung einerBestelländerung
Selbstbeschäftigung – oder wenn sich die Organisation selbst ein Bein stellt Beispiel: Apparatehersteller
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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Allgemein: Unterschätzte Prozesskomplexität Beispiel: Stahlhersteller (ca. 350 MA)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Formular mit Verteiler an 64 Stellen50 Meter
„Die Letzten beissen die Hunde“� Anfängliche Unklarheiten bzw. Fehler werden
durch lange Prozessketten verstärkt. � Koordinierende Eingriffe schaffen wenig
Abhilfe.
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Komplexes ProzessmodellBeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Komplexes Prozessmodell versperrt den Durchblick und erhöht bloss die betriebliche
Komplexität.
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Erkenntnis 1Fehlende durchgängige Verantwortung für den Geschäftsfall wegen funktionalen Rollen und ZuständigkeitenBeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
CEO
Finanz- undRechnungs-
wesen
Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung
Personal
− Katalogprodukt-entwicklung
− Engineering-änderungen
− Produkt-dokumentation
− Standardisierung
− Produkt-management
− Angebotslegung & -verfolgung
− Projektierung
− Auftrags-abwicklung
− Spedition
− Retouren-bewirtschaftung
− Materialwirtschaft
− Beschaffung
− Produktions-planung
− Produktions-steuerung
− Infrastruktur
− Komponenten-fertigung
− Montage
− Produktions-engineering
− Key-AccountManagement
− Qualitätskontrolle
− Lager-bewirtschaftung
− Rechnungs-stellung/Inkasso
− Transport-planung− Werbung
− Vorstudien
− Versand
− Wareneingang
− Reklamations-wesen
− KundenspezifischeEntwicklung
Odyssee –schwierig nachvoll-ziehbarer Weg eines Geschäftsfalls durch
das Unternehmen
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Erkenntnis 2Systematisierung des Prozess-Wildwuchs, dokumentiert im umfangreichen Management-Handbuch
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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Erkenntnis 3Prozesse durch die Organisation bestimmt: Sie beginnen und enden an den Bereichs- und Abteilungsgrenzen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
CEO
Finanz- undRechnungs-
wesen
Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung
Personal
Katalogprodukt-entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bewirtschaftung
Materialwirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
Montage
Produktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
je eigene Prozessdefinition
je eigene Prozessdefinition
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungWerbung
Vorstudien
Versand
Wareneingang
Reklamations-wesen
KundenspezifischeEntwicklung
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Erkenntnis 4„Spagetti-Prozesse“ – Zeichen hoher Prozesskomplexität
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundenspezif.Entwicklung
Produkt-dokumentation
Angebotslegung -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Materialwirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Produktions-engineering
Lager-bewirtschaftung
WareneingangRechnungs-stellung/Inkasso
Komponenten-fertigung
Montage
Versand
Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung
„Spagetti-Prozesse“:hohe interne
Abhängigkeit der Geschäftsprozesse
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Erkenntnis 6Prozess-Komplexität reduziert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Zeit
Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)
Ziel
Heute
10-12 %
6-8 %
Performance-Barrierre
Prozesskomplexität verursacht „Blindleistung“
& schafft strukturelle Leistungsbegrenzung
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Lösungsansatz Hoher Aufwand, Überblick zu bewahren und die Schnittstellen im Griff zu haben
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
IST-Situation
Geschäftsfallbezogene Interaktionen
Potential für Effizienzgewinn
Zusatzaufwand für Abklärungen, Rückfragen, Koordination, Korrekturen, Übersteuerung
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AuftraggebendeOrganisationseinheit
(planend und ausführend)
AuftragnehmendeOrganisationseinheit
(planend und ausführend)
„Bestellung“Anfrage
BeauftragungReklamation
„Lieferung“AntwortAusführungErledigung
Lösungsansatz Neuverteilung der Aufgaben, das heisst: Klärung und Vereinfachung der Schnittstellen durch Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
IST-Situation Alternative: Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“
Geschäftsfallbezogene Interaktionen
Potential für Effizienzgewinn
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„Projektmanagement & kundenspezifisches Engineering“
Fertig-waren-
Lager
Einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen heben die innere Abhängigkeit zwischen den Prozessen auf …Beispiel: Komponentenlieferant
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
„Kundengewinnung & -betreuung“
„Vertriebslogistik“
„Produktion“
Aufbau der Lieferkette
Auftrags-abwicklung
Auftrags-gewinnung
Material-
Lager
Langfristige Kundenbetreuung und Optimierung
Konzept & Kosten der
kunden-individuellen Versorgung
Aufbau derkunden-
individuellen Versorgung
KurzfristigerAbruf einer
Liefermenge
Aufbau derinternen
Lieferkette
Reklamation,Optimierungs-
begehren
Hauptprozesse
Verbrauchs-gesteuerte
Bevorratung
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CEO
Finanzen &Controlling
Kunden-gewinnung /-betreuung
Projekt-Management
& EngineeringProduktionVertriebs-
logistikInnovation
Personal
Katalogprodukt-Entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung -verfolgung Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bewirtschaftung
Materialwirtschaft inkl.Abruf
Logistikplanung (neu)
Produktions-Planung/-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
MontageProduktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planung
Werbung
Vorstudien
Wareneingang
Reklamations-wesen
KundenspezifischeEntwicklung
Strat. Beschaffung
Kommissionierung
Projektmanagement(neu)
… und werden in der Organisationsstruktur widergespiegeltBeispiel: Komponentenlieferant
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Fragen in der richtigen Reihenfolge zu beantworten, bedeutet,die Black-Box „Unternehmen“ in der richtigen Reihenfolge aufzulösen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Prozessautobahn 1
Prozessautobahn 2
WAS WER WIE
Strategischer Auftrag Optimierte ProzesseSchnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten
Kunde
Lieferanten
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Methodisch: Zuerst Klärung der Rollen und Schnittstellen im Makrodesign, dann Optimierung der Prozesse im Mikrodesign
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Prozessautobahn 1
Prozessautobahn 2
WIE
Optimierte Prozesse
WAS
Strategischer Auftrag
MikrodesignInnengestaltung bzw.
Optimierung der Prozessabläufe &
Informationsflüsse, etc.
WER
Schnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten
MakrodesignAussengestaltung mit
Schnittstellendefinition& Rollenklärung
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Zwei Vorteile: Effizienz und Effektivität – und zwar strategiegerecht
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
EffizientOptimierte Prozesse
(„hindernisfrei“)
Prozessautobahn 1
Prozessautobahn 2
EffektivStrategisch differenzierte
Prozessvarianten
„Front-end“
„Back-end“
Flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse
Kostenoptimierung
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Der Geschäftsprozess stellt mehr als ein Ablauf darDefinition „Geschäftsprozess“ nach dem Grazer Ansatz
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ein Geschäftsprozess ist eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputszur Erzeugung von Kundennutzen.
Der Geschäftsprozess − besitzt einen bestimmten Leistungsumfang, − ist durch einen spezifischen Auslöser als Input (z.B. Beauftragung) und
einem entsprechenden Ergebnis als Output (z.B. Lieferung) bestimmt, − ist wiederholbar, − fügt Mehrwert an Prozessobjekten hinzu, − hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner
und zusätzlich:
verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Informationen.
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Geschäftsprozess ist mehr als bloss ein Workflow Prozessverständnis des Grazer Ansatzes
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Prozessreglung
Wertschöpfung
„Bestellung“(Input, Trigger)
„Lieferung“(Output, Abschluss)
Geschäftsprozess
Sachlogischer Ablauf(„Workflow“)
Information
Ressourcen
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Das Autonomieprinzip erfordert fallweise auch Integration von Supportleistungen in den GeschäftsprozessBeispiel: Baustoffproduzent
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Instandhaltung und Wartung vor Ort
Zentrale Instandhaltungs-
kapazitäten
Bestellung seitens Auftragsgewinnungs-
prozess
Lieferung
Verpackung,Versand-
bereitstellung
Produktion
QS-Analytik (Labor)
inkl. techn. Prozessregelung
Material-Abruf
Feinplanung,Disposition
Grobplanung(Planbedarf)
Interne/externe Lieferanten
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Eindeutiges Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis schafft inhärente QualitätssicherungMechanismus der Qualitätssicherung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Auftrag-geber(Kunde)
Auftrag-nehmer(Lieferant)
„Auftrag“:Spezifikation der Leistung
Wertschöpfung
Prozessregelung
Überprüfung der Überein-stimmung
Überprüfung der Überein-stimmung
„Lieferung“:Übergabe der
Leistung
Durchgängige Verantwortung für Leistungserbringung
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Wertschöpfungskette mit unabhängigen Zeit- und WertschöpfungsdimensionZeit-Wertschöpfungs-Diagramm
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
AsynchronerInnovationsprozess
Inn
ova
tio
n
Vertrieb
Anlagenbau(Engineering/Montage)
Module
Wert-schöpfungs-
tiefe
Kunden-Markt
Ressourcen-Basis
ZeitBestellung Lieferung
Leistungsdefinition Leistungserbringung
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Darstellung der logistischen Relationen durch die Kombination von Wertschöpfung und ZeitZeit-Wertschöpfungs-Diagramm (Beispiel: Anlagenbau)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Anlagen-Engineering
Baugruppen-disposition
ÜberprüfungKunden-zufriedenheitRechnungsstellungInkasso
Anlagenmontage,Inbetriebsetzung
Baugruppentest
Prognose-getriebene
Beschaffung
Zeit
Wert-schöpfungs-
tiefe
Kunden-Markt
Ressourcen-Basis
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F&E
MarketingVertrieb
MontageTeile-
fertigungBe-
schaffung
Zeitliche Abfolge?
Reale Wertschöpfungsabfolge?
Mar
kt
Res
sou
rcen
Nur rudimentäre Zeitdimension und logistische Relationin der Darstellung der Wertschöpfungskette
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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Zwei verschiedene Sichtweisen des Geschäftsprozesses in der "realen" und "virtuellen" WeltTransaktion versus Transformation
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Transaktion
Transformation
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| Graz, 09.03.2015
Sind die Prozesse als kundenorientiert, wertschöpfend und durchgängig definiert?Merkmale von Prozessen nach dem Grazer Ansatz
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundenorientierung: Erfüllung von direkten oder indirekten Kundenbedürfnissen bzw. Schaffung von Kunden-zufriedenheit
Wer ist der Kunde des Unternehmens bzw. des Prozess? Was will der Kunde? Inwiefern werden dessen Bedürfnisse tatsächlich erfüllt bzw. wird Kundenzufriedenheit geschaffen?
Wertschöpfungsorientierung: Erbringung von Prozessleistungen, welche vom Kunden als Mehrwert honoriert wird
Welche Tätigkeiten schaffen Kundenwert? Welche zusätzlichen, z.B. planerischen oder dispositiven, Tätigkeiten – welche zwar nicht wertschöpfend sind –müssen erbracht werden?
Durchgängigkeit: Gewährleistung von durchgängiger und hindernisfreier Verantwortung für den Geschäftsfall
Wie wird die Verantwortung in einer Hand – Case Manager oder Case Team – gewährleistet? Wie werden "Ketten" vermieden?
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
"Wertschöpfungsmaschine"
Wertschöpfung
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
Mehr-
wert
=
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Kundenorientierte, wertschöpfende und durchgängige ProzesseProzessmodell für Restaurant
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Anrichten &Bereitstellung der Mahlzeit
Aufbereitung der Mahlzeit
Zufriedenheits-Check,
Rechnungs-stellung
Auftischen
Bestell-erfassungim System
(Codierung)
Entgegen-nahme der Bestellung
Prozess "Bewirtung"
Prozess "Speisen- & Getränke-Bereitstellung"
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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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Telegyr – weltweites Geschäft mit EnergieversorgungsunternehmenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens
� Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)
� Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware
� Weltweites Geschäft
� Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns
� Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr
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Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von HochspannungsnetzenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Überblick
Details
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Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche SituationBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr
– Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik
– Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft
� Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)
� Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre
– Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr
– ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr
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Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer Beispiel: Anlagenbauer; Auftragswert: 2-20 Mio. US$
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kunde
Unternehmens-Sparte
Prüfung
Montage
Anlagen-Engineering
Modul-Engineering
Anlagenprüfung
AVOR
ProduktionProjekt-abteilung
Verkaufs-administration
R & D
Konzern-gesellschaft Y
BU A1
Administration Personalabteilung
Geschäftsbereich Systeme
GeschäftsbereichZähler M
GeschäftsbereichZähler E
BU A2 BU A3 Fabrik A
Vertriebs-Gesellschaft X
Inkasso
Modul-Engineering
SpezifikationSystem-Engineering
Baugruppendisposition
Baugruppenfertigung
Modulmontage
BaugruppentestModulprüfung
Anlagentest
Kommissionierung
Auftragsregistrierung
Auftragsakquisition Modul-Lieferung
SW-Entwicklung
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Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung
� Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre
� Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)
� Viele interne Projektübergaben
� Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“
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| Graz, 09.03.2015
Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette Beispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase, vereinfacht, ohne Verzweigungen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Det
ailli
eru
ng
sgra
d
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Zufriedenheits-Check, Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Inte
gra
tio
n &
Tes
t
Kunden-zufriedenheit
Kunden-bedürfnis
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Projektmanagement – keine Lösung!Denn es bestehen zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Unter welchen Bedingungen hat
der Projektmanager tatsächlich eine
Chance, die Projektkomplexität in Griff zu kriegen?
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Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nichtBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Zufriedenheits-Check, Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
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LösungsansatzBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert:
– Kundengewinnung/-betreuung
– Systemlieferant
– Modullieferant
– Baugruppenlieferant
– Innovation
� Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert).
� Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.
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Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrierenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
Det
ailli
erun
gsgr
ad
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Zufriedenheits-Check, Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Inte
grat
ion
& T
est
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Organisatorisch bedeutet dies: "Case-Management", welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1 2 3 4 n...
Be-auftragung
Auftrags-erfüllung
Fall A: Case-Manager
1 2 3 4 n...
Be-auftragung
Auftrags-erfüllung
Fall B:Case-Team
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Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Kundengewinnung & -betreuung
BestellungÜbergabe vonin Betrieb gesetzterAnlage
Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Systemlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung
Modullieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen
Von Auftragsbearbeitungbis Lieferung
Baugruppenlieferant
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Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Durchlaufzeit (Wochen)
40 - 200
alt neu
12 - 20
ab Lager
10 - 60
6
3
Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis SpedLieferung
Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung
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Die Kombination von Push-information und Pull-Materialfluss bewirkt BeschleunigungBeispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung
Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung
Pull
Auftrag mit Spezifikation,
Termin, BudgetPullPush
Push
Lieferung gemäss Spezifikationzum Termininnerhalb Kostenbudget
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| Graz, 09.03.2015
Kundengewinnung & -betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
Baugruppen-lieferant
Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Vo
m T
ren
dm
on
ito
rin
gü
ber
die
Idee
nkr
eati
on
un
d
Dis
po
siti
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sau
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gen
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nd
Lif
e-cy
cle-
Bet
reu
un
g)
Innovationsprozess
Schnittstelle:� Handschlag: "Ich
hab's verstanden."� Keine Auftraggeber-
Auftragnehmer-Beziehung
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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| Graz, 09.03.2015
Makrodesign als Bindeglied zwischen Strategie und Prozess-Detailgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Detailgestaltung der Prozesse(Mikrodesign)
Operativer Alltag
Strategieklärung
Strategiegerechte Unternehmensarchitektur
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ bedeutet: WER vor WIE
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
WER
Wer soll welchen Beitrag zur Marktleistung erbringen?
WIE
Wie sollen die Leistungsbeiträge erbracht werden?
WAS
Welche Marktleistung soll erbracht werden?
Strategieklärung OperativerAlltag
Wie kann Qualität und Effizienz kontinuierlich verbessert werden?
InterneOptimierung
(Mikrodesign)Start
1.1
Kundendaten
erheben bis zur
Vorgabequote
1.2
Kommuni-kationsziele
und -inhalte
f estlegen
1.3 Kompetenz
darstellen
1.4
Interesse
wecken
1.5
Positiv e
Reaktion?
TP 4
Verkauf en
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Schnittstellen-gestaltung
(Makrodesign)
Prinzip„Wertschöpfungsmaschine“
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Unterschiedliches Makrodesign für unterschiedliche StrategieBeispiel: Stahlwerke
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kunden-auftrags-neutrale
Herstellung(make-to-stock)
Produkt-/Prozess-Innovationsprozess
Walzstahl-produktion
Knüppel-herstellung(eigene oder Dritter)
Adjustieren, freigebenzustellen, instandhalten
Schrott qualifizieren,chargierenschmelzen/legierengiessen
Rechnung stellenInkasso sicherstellenReklamationen erledigen, Kunden binden
SpedierenAuftrag überwachen
Abschliessen Auftrag bearbeiten / bestätigenProduktionsauftrag auslösen
Kunden kontaktierentechn. beratenSortiment klärenanbieten
Fein-planenMaterial bestellen
Kunden-anliegen
Walzen, adjustierenKommissionierenspediereninstandhalten
Knüppel-Lager
AVOR/ GrobplanungKnüppel-Lager disponierenKnüppel bestellen, feinplanen
Kunden-zufriedenheit
Laboratorien
Schrott, Legierungen
Geschäftsbereich B für Bau- und Qualitäts-Stahl
Kundengewinnung &-betreuung
Richten /schweissennachbearbeitenbereitstelleninstandhalten
Halb-zeug-Lager
Halbzeug fertigen
AVOR HalbzeugLager disponierenMaterial bestellenfeinplanen
ChargierenSchmelzenLegierenGiessen
FeinplanungMaterial bestellen
Schrott, Legierungen
Walz-produkte-herstellung
KommissionierenspedierenRechnung stellen,Inkasso sicherstellen
Fertig-waren-Lager
Auftrag überwachen
Abschliessen FW-Lager disponierenevtl. internen Auftrag auslösen
Kunden Kontaktieren,techn. beratenanbieten
Kunden-zufriedenheit
Kunden-anliegen
Netz-fabrikation
Auftragsgewinnung &-abwicklung
Walzen, evtl. umspulenbereitstellen/meldeninstandhalten
Chargierenschmelzenlegierengiessen
Fein-planenMaterial bestellen
Geschäftsbereich A für Beton-Stahl
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Unterschiedliches Makrodesign für unterschiedliche GeschäftstypenBeispiel: Motorenkomponenten-Hersteller
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Rappor-tieren
AbrechnenServicefallentgegen-registrieren
Evt .Rahmen-vertragVerein-baren
Kunden Kontaktieren,
BefundenErsatzteil abrufen,Instand-setzen
Expressliefern
RohmaterialbeschaffenTeile fertigen
Dispo-nieren,beschaffen
Ersatz-teil-
Lager
Kunden-bedürfnis=
kein StillstandKunden-
zufriedenheit
Geschäftsbereich B: Servicegeschäft mit Betreiber
Betreiber-Akquise & -Betreuung
Service vor Ort(150 Service-Stationen)
Zentrale Ersatzteil-versorgung
Teile-Lieferant
Geschäftsbereich A: Neugeschäft mit Motorenbauer
Produkt-/Prozess-Innovationsprozess
Kunden betreuuen
Bestellungentgegen-nehmen
Rechnungstellen
Rahmen-vertragVerein-baren
Technische Lösung festlegen
Kunden Kontaktieren, und beraten
Abwickeln,Teile
beschaffenmontierenspedieren
Rohmaterialbeschaffen,Teile fertigen
Kunden-Bedürfnis=
besserer Motor
Kunden-zufriedenheit
OEM-Kundenberatung & -betreuung
Turbolader-lieferant
Teile-lieferant
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Makrodesign mit drei Techniken
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Detailgestaltung der Prozesse(Mikrodesign)
Umsetzung
Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration
Strategiegerechte Unternehmensarchitektur
Strategievertiefung
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Einzelne Aufgaben können an andere Geschäftsprozesse delegiert werdenKaskadierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Aktivität 3Aktivität 2
„bestellt“beauftragt
fragt anreklamiert
„liefert“führt ausantworteterledigt
Geschäftsprozess A(Auftraggeber)
delegiert
Aktivität 1
führt im einfachen Auftragsverhältnis
Aktivität 2 aus
Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)
Einfache und standardisierte Schnittstelle
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„Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehung funktionieren, wenn die Beauftragung nur das WAS, aber nicht das WIE betrifftKaskadierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
„bestellt“beauftragt
fragt anreklamiert
„liefert“führt ausantworteterledigt
Was*
Wie**
* Was bis wann und wo** z.B. zu welchem Zeitpunkt (innerhalb Zeitfenster), mit welchen Mitteln und Detailabläufen
Geschäftsprozess A(Auftraggeber)
Einfache und standardisierte Schnittstelle
Aktivität 3Aktivität 2
delegiert
Aktivität 1
führt im einfachen Auftragsverhältnis
Aktivität 2 aus
Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)
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Aktivität 3
Kaskadierung bzw. Delegation lohnt sich, wenn der Vorteil den Delegationsaufwand übersteigtKaskadierung: Delegationsaufwand
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
„bestellt“beauftragt
fragt anreklamiert
„liefert“führt ausantworteterledigt
akzeptiert,übernimmt
überwacht, verfolgt Aktivität 2 und bleibt übergeordnet
verantwortlich
erteiltAuftragAktivität 1
übergibtLieferung
führt Auftrag aus(Aktivität 2)
nimmtAuftrag
an
Geschäftsprozess A(Auftraggeber)
Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)
Delegationsaufwand
� Delegationsnutzen: Volumen- & Lernkurveneffekte beim Auftragnehmer, Komplexitätsreduktion beim Auftraggeber
� Delegationsaufwand: Auftragsspezifikation, Auftragserteilung beim Auftrag-geber und Auftragsannahme beim Auftragnehmer, ggf. Auftragsüberwachung durch Auftraggeber, Leistungsübergabe durch Auftragnehmer und Leistungs-übernahme durch Auftraggeber
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Was können wir daraus für die Arbeitsteilung in einer Organisation schliessen?5 Schlussfolgerungen für die Arbeitsteilung bzw. Arbeitsdelegation
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Arbeitsteilung lohnt sich dort, wo der wiederkehrende Schnittstellen- bzw. Delegations-aufwand gering ist, d.h. die Auftragsübergabe an den Auftragnehmer und die Leistungs-übernahme möglichst einfach sind. Die einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung erfüllt diese Bedingung. Interessanterweise sind gerade auch hier die Vorteile maximal, weil Auftragnehmer und Auftraggeber unabhängig und entkoppelt von einander ihre Vorteile aus der Zusammenarbeit optimieren können.
2. Umgekehrt: Ist die Leistungsvereinbarung aufwändig, dann lohnt sich die Arbeits-teilung selten. Auf jeden Fall sollte in diesem Fall die Arbeitsteilung so verändert werden, dass der Schnittstellenaufwand stark reduziert wird.
3. Unklare Aufträge, Auftragsänderungen, wechselseitige Störungen, usw. erhöhen den Schnittstellenaufwand und unterlaufen die Vorteile der Arbeitsteilung
4. Nur regelmässig wiederholte Arbeitsteilungen rechnen sich wirklich. Ohne Wiederholung übersteigt der Aufwand, eine Schnittstelle einzurichten, meistens die Vorteile, weil die Lernkurveneffekte, häufig aber auch die Volumeneffekte ausbleiben. Nicht umsonst spricht man von „eingespielter Zusammenarbeit“ bei langjährig funktionierender Arbeitsteilung.
5. Der erstmalige und der wiederkehrende Schnittstellen- bzw. Delegationsaufwand entsprechen dem minimalen Koordinationsaufwand, der in jeder arbeitsteiligen Organisation entsteht. Arbeitsteilung bedeutet also auch unproduktiver Overhead, welcher durch die Delegationsvorteile in der Wertschöpfung erst kompensiert werden muss.
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Klare Vereinbarung der Transaktionsbedingungen an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber und AuftragnehmerKaskadierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Typische Schnittstellen-Vereinbarung (im Voraus)
� Standardisierter Lieferumfang: Leistungskatalog von Sach-, Dienst- und Informationsleistungen
� Bestellvorgang bzw. Auslösungsprozedere der Transaktion (inklusive Form und Medium)
� Maximale Lieferfrist für den Standardfall, allenfalls ergänzt um Beschleunigungsoptionen (z.B. Express)
� Transferpreis inklusive Zahlungsbedingungen
� Häufigkeit der vorgängig abzugebenden Bedarfs-prognosen, welche ein Optionsrecht auf bevorzugte Belieferung definieren können
� Allgemeine Geschäftsbedingungen mit handels-rechtlichen Klauseln (Eigentumsvorbehalte, Gewährleistungen, Haftungsausschluss für Folgeschäden, Konventionalstrafen, Gerichtsstand)
Auftraggeber
Auftragnehmer
AuftragVerein-barung
Fall A: Standard-Geschäft
Auftraggeber
Auftragnehmer
Auftrag
Fall B: Lösungs-Geschäft
Anfrage/Angebot
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Kunde Kunde
Zeit
Bestellung Lieferung
Beschaffungslogistik
Logistik der direkten Wertschöpfung (Produktionslogistik)
Auslieferungs- oder Vertriebslogistik
Integration von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik im Geschäftsprozess Integrierte Logistik (1)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Integrierte Logistik= Beschaffungs-,
Produktions- & Vertriebslogistik
PS: Die "integrierte Logistik" bezieht sich auf das spezifische Prozessobjekt und schliesst andere Wertschöpfungsstufen aus
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Beschaffung gemäss Kundenauftrag
Lösungslieferant("Systemhaus")
Beschaffung auf Prognose
Beschaffung gemäss
Kundenauftrag
Beschaffung gemäss Kundenauftrag
Modullieferant
Integrierte Logistik bedeutet logistische Autonomie jeder Kaskade, d.h. es ist keine übergeordnete Logistikinstanz notwendigIntegrierte Logistik (2)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
"System"
"Modul"
Kundenbetreuung inkl. Bestellabwicklung("Handelshaus")
Integrierte Logistik je Prozessobjekt
"Kundenbestellung"
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Ab-nahmeAusführungVertrags-
aushandlungAusarbeitungder Offerte
Erzeugung von Anfragen
und Aus-schreibungen
Kunden-anliegen
Kunden-zufriedenheit
Zyklische Wiederholung
Geschäftsbeziehungszyklus – so präzis wie nötig, so kompakt wie möglichBeispiel: IT-Dienstleister
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
AbnahmeAusführungVertrags-
aushandlungAusarbeitungder Offerte
Erzeugung vonAnfragen,
Ausschreibung
Kunden-betreuung
Betrieb,Unterhalt,Support
Implementierung,Systems
IntegrationEngineering
Spezifizierung,Anpassungen
Ausarbeitung der technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren
Applikations- und Integrations-Services
BetriebSupport &
Systempflege
Implementierung& Integration
EntwicklungAnalyse + Entwurf
des Systems
Ausarbeitung der technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
Kaskadierung – klare Ausgliederung von kompletten Aufgaben Beispiel: IT-Dienstleister
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
Betrieb,Unterhalt,Support
Implementierung,Systems
IntegrationEngineering
Spezifizierung,Anpassungen
System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren
AbnahmeAusführungVertrags-
aushandlungAusarbeitungder Offerte
Erzeugung vonAnfragen,
Ausschreibung
Kunden-betreuung
Applikations- und Integrations-Services
BetriebSupport &
Systempflege
Implementierung& Integration
EntwicklungAnalyse + Entwurf
des Systems
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
Projekt-Management(optional)
Management von Grossprojekten
Ist mit Koordinationund Integration die
Wertschöpfung ausreichend?
Sind alle Kaskadenstufen genügend wertschöpfend?Beispiel: IT-Dienstleister
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Zentrale "Kümmerer" lösen dezentrale Schwierigkeiten nicht, sondern verursachen meistens zusätzliche KomplexitätBeispiel: Internationaler Komponentenlieferant
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundenakquisition & -betreuung
DezentralesLösungsengineering
ZentralesLösungsengineering
InternerLieferant
Tochtergesellschaft
Stammhaus
Typische Aufgaben des "Kümmerers"• Ansprechpartner für "alle" Fragen der
Tochtergesellschaft• Multilaterale Informationsübermittlung inkl.
sprachliche Übersetzung und Abklärungen• Koordination der Auftragsabwicklung im
Stammhaus• Vertretung dezentraler Anliegen im Stammhaus
(z.B. Priorisierung eines Auftrags)• Instruktion und Überwachung der
Tochtergesellschaft (z.B. Einhaltung von "Standards"
• Verlängerung der Kette ("Stafettenlauf", "Stille Post" "Flickenteppich")
• Geringe Wertschöpfung• Ungeklärte Auftraggeber-
Auftragnehmer-Beziehungen• Verantwortungsabgabe der
Tochtergesellschaft an "Kümmerer"
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| Graz, 09.03.2015
AVOR / Ausführung
Dritte
Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)
Bauleitung
Traditionelle Lösung (IST)
IneffizienteSchnittstellen
Bereinigung von ineffizienten Schnittstellen … Beispiel: Bauhauptgewerbe (1/2)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ausmass, Abnahme
AVOR, Projekt-
management
Unterstützung Offertstellung
(Voraus-ausmass)
Bauleiter für Betreuung von 10-30 Baustellen
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| Graz, 09.03.2015
Innovative Lösung (SOLL)
Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)
Bauleitung
Traditionelle Lösung (IST)
… durch vertikale IntegrationBeispiel: Bauhauptgewerbe (2/2)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ausmass, Abnahme
AVOR, Projekt-
management,Ausführung
Unterstützung Offertstellung
(Voraus-ausmass)
Dritte
Bauprojektteam
Dritte
Ausmass, Abnahme
AVOR, Projekt-
management
Unterstützung Offertstellung
(Voraus-ausmass)
IneffizienteSchnittstellen
AVOR / Ausführung
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| Graz, 09.03.2015
Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus
Segmentierung ermöglicht Differenzierung der Geschäftsprozesse innerhalb einer KaskadeSegmentierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Akzeptiert,übernimmtÜberwacht, verfolgtErteilt
Auftrag
ÜbergibtAuftrag
Einfache und standardisierte Schnittstelle
Führt Auftrag variantenspezifisch aus
NimmtAuftrag
an
Geschäftsprozess A(Auftraggeber)
Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)
„bestellt“beauftragt
fragt anreklamiert
„liefert“führt ausantworteterledigt
Segmentierung, d.h. Bildung vonProzessvarianten, (intern oder extern)
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| Graz, 09.03.2015
Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus
Die Adressierung des Prozesssegments erfolgt durch den AuftraggeberSegmentierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Akzeptiert,übernimmt
von B2Überwacht, verfolgt
ErteiltAuftragan B2
B2übergibtAuftrag
an A
Segmentierung
Führt Auftrag variantenspezifisch aus
B2 nimmtAuftragvon A an
Geschäftsprozess A(Auftraggeber)
Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)
Adressierung B1, B2 oder B3 durch Auftraggeber
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| Graz, 09.03.2015
Innovative Lösung
Bau-abnahme,Nachkalk.,
Inkasso
Auftrags-überwachung
Offert-stellung,
Abschluss
Markt-bearbeitung, Qualifizierung
Traditionelle Lösung
Segmentierung nach Kriterien, welche Prozessvarianten erfordernBeispiel: Bauhauptgewerbe
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ausmass, Abnahme
Bau-abnahme,Nachkalk.,
Inkasso
Auftrags-überwachung
Offert-stellung,
Abschluss
Markt-bearbeitung, Qualifizierung
AVOR, Projekt-
management,Ausführung
Unterstützung Offertstellung
(Voraus-ausmass)
Dritte
Bauprojektteam
Schwierig-keitsgradder Projekte
Kunden-gruppen
Bauausführung
Bauleitung
Dritte
Ausmass, Abnahme
AVOR, Projekt-
management
Unterstützung Offertstellung
(Voraus-ausmass)
AVOR / Ausführung
Auftragsakquisition Auftragsakquisition
Kunden-gruppen
Betreuender Bauleiter
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| Graz, 09.03.2015
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufsunterstützung)
Betrieb,Unterhalt,Support
Implementierung,Systems
IntegrationEngineering
Spezifizierung,Anpassungen
System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren
AbnahmeAusführungVertrags-
aushandlungAusarbeitungder Offerte
Erzeugung vonAnfragen,
Ausschreibung
Kunden-betreuung
Applikations- und Integrations-Services
BetriebSupport &
Systempflege
Implementierung& Integration
EntwicklungAnalyse + Entwurf
des Systems
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufsunterstützung)
Segmentierung – Differenzierung der LeistungsfähigkeitBeispiel: IT-Dienstleister
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Technologien
Anwendungsbereiche,Applikationen
GeografieKey Accounts
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| Graz, 09.03.2015
Teilprozess werden durch horizontale Integration zu durchgängigen Geschäftsprozessen zusammengefasstHorizontale Integration
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
ÜbergibtAuftrag
Führt Auftrag aus(Aktivität 2)
NimmtAuftrag
an
Aktivität 3
Akzepiert,über-nimmt
Überwacht, verfolgt Aktivität 2
(bleibt verantwortlich)
ErteiltAuftrag
Aktivität 1
ÜbergibtAuftrag
Führt Auftrag aus(Aktivität 6)
NimmtAuftrag
an
Aktivität 7
Akzepiert,über-nimmt
Überwacht, verfolgt Aktivität 6
(bleibt verantwortlich)
ErteiltAuftrag
Aktivität 5
Aktivität 4
• Prozessobjekt-spezifisches
Wissen• Ressourcen-
synergien
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| Graz, 09.03.2015
AbnahmeAusführungVertrags-
aushandlungAusarbeitungder Offerte
Erzeugung vonAnfragen,
Ausschreibung
Betrieb,Unterhalt,Support
Implementierung,Systems
IntegrationEngineering
Spezifizierung,Anpassungen
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
Management von GrossprojektenProjekt-Management(optional)
Kunden-betreuung
Applikations- und Integrations-Services
System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren
BetriebSupport &
Systempflege
Implementierung& Integration
EntwicklungAnalyse + Entwurf
des Systems
Ausarbeitung der Technische Offerte
(Verkaufs-unterstützung)
Horizontale Integration – Sicherstellung von Know-how-Austausch und RessourcensynergienBeispiel: IT-Dienstleister
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Verab-schiedungAbschlussAnrechnungStudien-
begleitungInskriptionStudienberatung
Interne/externe Lieferanten
Segmentierung nach Studien-richtungen
Segmentierung nachLehrveranstaltungs-inhalten
Segmentierung nachForschungsgebieten
Innovationsprozess("Produktmanagement")• Gestaltung der Studienpläne, • Festlegung der Lehrinhalte und
Forschungsschwerpunkte• Mittelfristiges Ressourcen- und
Strukturmanagement
Segmentierung nach Dienstleistungen, z.B. Bibliothek, EDV-Zentrum, Verwaltung,Facility Management
Marketing,Erstkontakt
Erfolgs-kontrolle
Wissens-Vermittlung
Wissens-aufbereitung
ÜberprüfungState-of-the-Art
PublikationSchaffung
neuerErkenntnisse
Studierenden-Service
Forschung
Knowhow-Vermittlung
Prinzipien der Wertschöpfungsmaschine mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in allen Branchen anwendbarBeispiel: Privat-Universität
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� 5 unterschiedliche Rollen an der Universität, nämlich "Betreuende", "Dozierende", "Forschende", "Produktmanager", "Dienstleistende"
� Durchgängige Betreuung der Studierenden als Kunden: Erfolgreicher Studiumabschluss
� Trennung von Forschung & Lehre
Diverse Dienstleistungen
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Klärung von Wertschöpfungsbündel und Produktarchitektur
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Detailgestaltung der Prozesse(Mikrodesign)
Umsetzung
Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration
Strategiegerechte Unternehmensarchitektur
Strategievertiefung
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Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Süsswaren-Hersteller
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kunde
Zeitliche Reihenfolge der Leistungserbringung im Rahmen des Geschäftsbeziehungszyklus
£$ €
Gesamte Marktleistung oder
Wertschöpfungsbündel als Paket von
Einzelleistungen
7Reklamations-
Erledigung
2.Jahres-
Vereinbarung
3.Kommissionierte
Ware am Bestimmungs-
ort
4.Verrechnung
(Kontoführung)
8.Altwaren-Vergütung
9.Boni &
Vergütungen
5.Verkaufs-förderung
6.Outlet-
Managment
1.Präsentation/
Listung
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Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenHorizontale Architektur (Beispiel: Süsswaren-Hersteller)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Straffe Kopplung
Lose Kopplung
7Reklamations-
Erledigung
2.Jahres-
Vereinbarung
3.Kommissionierte
Ware am Bestimmungs-
ort
4.Verrechnung
(Kontoführung)
8.Altwaren-Vergütung
9.Boni &
Vergütungen
5.Verkaufs-förderung
6.Outlet-
Managment
1.Präsentation/
Listung
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Unternehmensprozess (ohne Innovation)
Pre-Sales Order-Processing After-Sales
Unternehmensprozess entlang des GeschäftsbeziehungszyklusBeispiel: Süsswaren-Hersteller
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Bonus- &Vergütungenauswerten &verrechnen
9.Boni &
Vergütungen
Altwarenzurücknehmen
& vergüten
8.Altwaren-Vergütung
Reklamationbearbeiten
7Reklamations-
Erledigung
Verkaufsstellenbesuchen,
Waren-präsentationüberprüfen &
ergänzen
6.Outlet-
Managment
Trade-Marketing& Aktions-
ManagementVorbereiten &durchführen
5.Verkaufs-Förderung
Kunden-konto
belasten/Entlasten,Rechnung
stellen
4.Verrechnung
(Kontoführung)
Bestellungabwickeln
3.Kommissionierte
Ware am Bestimmungs-
ort
Angebot ausarbeiten,
Vertragaushandeln
2.Jahres-
Vereinbarung
KundenKontaktieren,
Kundenberaten
1.Präsentation/
Listung
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Wertschöpfung
Die Wertschöpfung des Unternehmens erfolgt durch Verknüpfung von Leistungskomponenten zum EndergebnisVertikale Architektur einer Teilleistung (Beispiel: Süsswaren-Hersteller)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Süssware(Standard-produkt)
Bestellungs-spezifischer Produktmix
VerkaufseinheitEinzelprodukt
Kunden-spezifisches
Verpackungs-material
Ware in kundenspezifische
Gebindeeinheitabholbereit
3. Kommissionierte
Ware am Bestimmungsort
Transport-leistung
Leistungsarchitektur
Ware zum Bestimmungsort spedieren
Zum Versand bereitstellen(Ware, kundenspezifische Gebinde, Versandpapiere)
Bestellungsspezifisch kommissionieren
Ware kundenspezifische verpacken (Einzelverpackung mit z.B. Kundenlogo, Sprache)
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Verpackung,Kommissionierung,Bereitstellung
Zwischen Leistungsarchitektur und Kaskadenbildung lässt sich ein eindeutiger Zusammenhang herstellenBeispiel: Süsswaren-Hersteller
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Produktion
Logistik-Mgmt:Beschaffung
KundeKunde
Customer Management:Admin. Bestellabwicklung
FakturaLieferung
Süssware(Standard-produkt)
Bestellungs-spezifischer Produktmix
VerkaufseinheitEinzelprodukt
Kunden-spezifisches
Verpackungs-material
Ware in kundenspezifische
Gebindeeinheitabholbereit
3. Kommissionierte
Ware am Bestimmungs-
ort
Transport-leistung
Bereitmeldung
Prozess-Output
Zwischenstufe
Wertschöpfung(Prozessaktivität)
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Konsistenz von Leistungsarchitektur und Kaskadenstaffelung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Leistungen auf logisch-hierarchisch identischen Wertschöpfungsstufen
Vertikale Architektur der Marktleistung
Markt-Leistung
X
VorleistungX1
VorleistungX11
VorleistungX12
Wert-schöpfung A
Wert-schöpfung B
VorleistungX2
Eindeutig definierte Schnittstellenmit definierten Leistungen bzw. Vorleistungen
Kaskade B
X
X1 Lieferung X1 bzw. X2
X11
X2
Lieferung X11, resp. X12X12
Kaskade A
Kaskadenstaffelung
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Eindringtiefe in Wertschöpfungs-
kette(up-stream)
Kunde
Vertrieb
Fertig-Herstellung(Montage)
Lieferant
Komponenten-herstellung
Fall A B C D
Katalogprodukt ab Vertriebslager
Standardprodukt mit Modifikationen (Kommissionierung)
Kundenspezifisches Produkt
Kundenauftrag basierend auf Standard-Modulen (Varianten, Optionen)
Freeze-line A
Freeze-line B
Freeze-line C
Freeze-line D
Geringe Eindringtiefe der kundenspezifischen Auftragsspezifikation für einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-BeziehungFreeze-line
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Strichdicke entspricht Umfang der Auftragsspezifikation
„Freeze-line“, in der Literatur werden auch die Begriffe „Freeze-Point“ oder „Order-Penetration-Point“ verwendet
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Tiefe der „Freeze-Line“
Abwicklungskosten
Freeze-Line
Je tiefer die „Freeze-line“ liegt, desto höher sind die Abwicklungskosten. Diese steigen dabei überproportional.
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Lieferant Katalogprodukt
Vertrieb
Fall 1: Katalogprodukt Fall 2: Kundenspezifische Lösung mit Modulen
Lieferant Gesamtsystem
LieferantTeilsystem
LieferantModul
Vertrieb
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Autofahrer
Handel(Autohaus)
Finishing
Komponenten-produktion
Montage
Unternehmensgrenze
Komponenten-Konstruktion
Entwicklung
Mittelklasse-PWmit Optionen
Kompakt PW mit Sonder-
Zubehör (Tuning)
Formel 1 Rennwagen
Unvereinbarkeit von Geschäften mit unterschiedlichen „Freeze-lines“Beispiel: Automobilbranche, illustrativ
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Luxus-PW mit kunden-spezifischer
Ausstattung bzw.Sonderwünschen
Kompakt-PW ab Platz
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Reines Apparate-Geschäft
Weitere interne/externeLieferanten
Auftragserfüllung"Apparatelieferant"
Auftragsgewinnnung "Apparate"inkl. Abwicklung / Finishing
KonfigurierbareModule
Apparate- und System-Geschäft
Weitere interne/externeLieferanten
Auftragserfüllung"Apparate- resp. Modullieferant"
Auftragsgewinnnung „OEM-Kunden“inkl. Abwicklung / Finishing
Auftragsgewinnung "Systemkunden"
Auftragserfüllung"System-Engineering und -bau"
Geschäftserweiterungen – beispielsweise Vorwärtsintegration –führen selten zu kompatiblen KaskadenstaffelungenBeispiel: Apparate- und Systemgeschäft (Stromverrechnung)
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Handel
Separierung
Weitgehend externe Beschaffung
verhindert Explosion der
Sortimentsbreite/-tiefe im Handel
Dienstleistungen
Installationsmanagement(inkl. Planung, Montage, Einbau)
Auftragsgewinnung für Erneuerungen
Segmentierungnach Geographie
Segmentierungnach Auftrags-Objekt (Küche bzw. Bad) und Geografie
Kundenbetreuung im Baumarkt
Beschaffung /Materialbewirtschaftung
("Category Management")
Segmentierungz.B. nach Standorten und Produktfamilien
Externe Lieferanten
Eine natürliche Diversifikation kann sogar zur Trennung führenBeispiel: Baumarkt mit Komplettdienstleistungen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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| Graz, 09.03.2015
Schritt 1: Marktleistung und ArchitekturDer Marktleistungskatalog und deren Architektur als Ausgangspunkt des Makrodesigns
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Darstellung der Kundenbedürfnisse und präzise Definition der Marktleistung (Bündel)
� Ableitung der Marktleistungs-architektur
Bedürfnisse des Kunden des
Kunden
Marktleistung
Teilleistung A Teilleistung Y Teilleistung Z
Vorleistung Y1 Vorleistung Y2
Kunden-bedürfnisse
Teilleistung X
Wertschöpfungsbündel
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| Graz, 09.03.2015
Phase „After-Sale“
Phase „Execution“
Phase „Pre-Sale“
9.Ersatzeil-
verpflichtung (15 Jahre)
8.Hotline-Support
6.Geschulte
Betriebsleute
7.24-Monate
Gewährleistung1.
Anwendungs-hinweise
5.Übergebene
Anlage (Turnkey
4.Projektierungs-
Unterlagen
Kunde
Entlang des Geschäftsbeziehungszyklus werden unterschiedliche Marktleistungen erbrachtBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
3.Vertrag
2.Angebot
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Gesamte Marktleistung bzw. Wertschöpfungsbündel
als Paket von Einzelleistungen
Zeit
Kunde
£$ €
Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1.Anwendungs-
hinweise
2.Angebot
3.Vertrag
4.Projektierungs-
unterlagen
5.Übergebene
Anlage(Turnkey)
6.Geschulte
Betriebsleute
7.24-MonateGewähr-leistung
8.Hotline-Support
7/24
9.Ersatzeil-
verpflichtung (15 Jahre)
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Straffe Kopplung
Lose Kopplung
Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Normteile, Standard-
komponenten
Spezifische Komponenten
1.Anwendungs-
hinweise
2.Angebot
3.Vertrag
4.Projektierungs-
unterlagen
5.Übergebene
Anlage(Turnkey)
6.Geschulte
Betriebsleute
7.24-MonateGewähr-leistung
8.Hotline-Support
7/24
9.Ersatzeil-
verpflichtung (15 Jahre)
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InstallierteAnlage
Inbetrieb-gesetzteAnlage
GelieferteAnlagevor Ort
Im Werkbereitgestellte
Anlagen-komponenten
Modul ZModul YModul X
Architektur bildet nicht nur die Abhängigkeiten ab, sondern stellt auch die Entstehung der Marktleistung darBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kunden-spezifische
SW
5.Übergebene
Anlage(Turnkey)
OptimierteAnlage
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TeilprozessB3
TeilprozessD
TeilprozessC
Schritt 2: Integraler LeistungsprozessDer Leistungsprozess in der Verantwortung für die Erbringung der gesamten Marktleistung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Festlegung des Unternehmensprozesses mit Teilprozessen und Schlüsselanforderungen
� Detaillierungsgrad soweit nötig
� Zuordnung der Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen
TeilprozessB
TeilprozessA
TeilprozessB2
TeilprozessB1
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Leistungsprozess – fokussiert auf die Erbringung des MarktleistungsbündelBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Ersatzteile beschaffen,vorhalten,
liefern
9.Ersatzeil-
verpflichtung (15 Jahre)
Kundenberaten
Problem-behebunginitiieren
8.Hotline-Support
7/24
Problemekostenlosbeheben
7.24-MonateGewähr-leistung
Betriebs-leute
vor Orttrainieren
und begleiten
6.Geschulte
Betriebsleute
BeschaffenProduzieren
Vormontierenliefern
InstallierenInbetrieb-
setzenOptimierenAbnehmen
lassen (FAT)Teil-/
Schluss-rechnungerstellen
5.Übergebene
Anlage(Turnkey)
Spezifi-kationen
aufnehmen technisch umsetzen
Detail-unterlagenerstellen
4.Projektierungs-
unterlagen
Vertrag entwerfenVertrags-beding-ungen
aushandeln
3.Vertrag
2.Angebot
Kunden-situation
aufnehmen +verstehenProblem
analysierenGrob
projektierenKosten
schätzenAngeboterstellen
1.Anwendungs-
hinweise
Prozess-Beratung
durch-führen
Referenz-besuche
organisieren
Kunden besuchen
Kunden zu Seminaren
und Messen einladenVertrauenaufbauen
0.Kontakt
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Teil-prozess
A6
Schritt 3: KaskadierungDurch kaskadische Ausgliederung wird der Leistungsprozess entlastet
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Sicherstellung von „One Face to theCustomer“ durch die Durchgängigkeit des Unternehmensprozesses
� Ausgliederung von Teilprozessen und Zuordnung zu den Wertschöpfungsstufen
� Anwendung des kaskadischenAuftragszyklus zur Festlegung einfacher Schnittstellen
(A5)(A4)(A3)(A2)Teilprozess
A1
Teil-prozess
B2
Teil-prozess
C3
Teil-prozess
B4
Teil-prozess
B5
Kas
kad
ieru
ng
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Kaskadierung des integralen Leistungsprozesses Beispiel: Anlagenbauer, Leistung 5 „Übergebene Anlage“
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Baugruppen identifizieren und beschaffen
Modul vormontieren,testen, liefern
Gesamtanlage auslegen,Module beschaffen,
kundenspezifisches Systemteile entwickeln, testen, installieren,Anlage in Bebetrieb setzen,
optimieren, abnehmen lassen
Auftrag bestätigen,Auftragserfüllung
freigeben und überwachen,Abnahme durch Kunden
organisieren,Teil- bzw. Schlussrechnung stellen
Beschaffen
Produzieren
Vormontieren
liefern
Installieren
Inbetrieb-setzen
Optimieren
Abnehmen lassen (FAT)
Teil-/Schluss-rechnungerstellen
5.Übergebene
Anlage(Turnkey)
Teile identifizieren und beschaffen,
montieren, teste, liefern
� Kundenverantwortung in einer Hand, nämlich in der ersten Kaskade
� Verantwortung für die Gesamtlösung in einer Hand, nämlich in der zweiten Kaskade
� Klare Schnittstellen zu Modul- bzw. Baugruppenlieferanten
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Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung und -betreuung
Systemlieferant
Baugruppenlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage
Modullieferant
AnlieferunggeprüfterBaugruppen
Bestellung
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Kundengewinnung und -betreuung
Baugruppenlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen
Modullieferant
Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall Modul-Lieferung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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TeilprozessA
TeilprozessA
Teil-prozess
D
Schritt 4: SegmentierungSegmentierung schafft die Voraussetzungen für Leistungsdifferenzierung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Ableitung von Segmentierungskriterien aus den Schlüsselanforderungen
� Festlegung und Bildung von Prozess-varianten (Segmente)
(C)(B3)(B2)(B1)Teilprozess
A
Teil-prozess
B1
Teil-prozess
B2
Teil-prozess
B3
Teil-prozess
C
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Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der LeistungsfähigkeitBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung und -betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
Baugruppenlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage
BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen
Märkte resp.Kundentypen
Anlagenfamilien
Modultypen(auch externe Lieferanten)
Baugruppenfamilien(auch externe Lieferanten)
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| Graz, 09.03.2015
TeilprozessA
TeilprozessA
Teil-prozess
D
Schritt 5: Horizontale IntegrationBestimmung der Geschäftsprozesse durch horizontale Integration der Teilprozesse
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Horizontale Re-Integration derkaskadierten und segmentiertenTeilprozesse zu durchgängigen Geschäftsprozessen
� Optimierung/ Konsolidierung des Makrodesigns
� Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten
(C)(B3)(B2‘)(B1)Teilprozess
A
Teil-prozess
B2
Teil-prozess
B3
Teil-prozess
C
Geschäftprozesse
(B2‘‘)
Teil-Prozess
B1
Horizontale Integration
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| Graz, 09.03.2015
Durch Integration ist Know-how-Sicherung und durchgängige Verantwortung gewahrtBeispiel: Anlagenbauer, Wartung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage
Wartung
BestellungGewartete
Anlage
Lösungs-Know-how(kunden-
individuelle SW)
Kunden-Know-how(Ansprech-personen,
Erwartungen)
Planungs-/Angebots-Know-how(Lösungs-konzept)
Phase „Pre-Sale“ Phase „Execution“ Phase „After-Sale"
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| Graz, 09.03.2015
„Business Firewall“ separiert lösungsverantwortlichen Systemlieferant von Lieferanten von Standardleistungen, z.B. Modulen & KomponentenBeispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung & -betreuung
System-lieferant
Baugruppen-lieferant
Modul-lieferant
„Business Firewall“ Bestellung Anlieferung geprüfter Module
Bestellung In Betrieb gesetzte Anlage
Bestellung Anlieferung geprüfter Baugruppen
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| Graz, 09.03.2015
Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung & -betreuung
Systemlieferant
Baugruppenlieferant
ModullieferantV
om
Tre
nd
mo
nit
ori
ng
üb
er d
ie Id
een
krea
tio
n u
nd
D
isp
osi
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on
Inn
ova
tio
nsa
uft
räg
en z
ur
Rea
lisie
run
g
un
d L
ife-
cycl
e-B
etre
uu
ng
)
Innovationsprozess
• Zwischen Innovations-prozess und horizontalen Prozessen bestehen keine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen
• Übergabe entspricht einem Handschlag "wir sind nun befähigt, die Innovation im Tagesgeschäft zu realisieren"
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| Graz, 09.03.2015
* KAM (Key Account Manager): KundenverantwortlicherPEM (Project Engineering Manager): Lösungsverantwortlicher
Im Makrodesign werden Rollen und Verantwortlichkeiten des Kunden- bzw. des Lösungsverantwortlichen definiertBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
„Execution“ (Auftragserfüllung)
Fortgesetztes Management der
Kundenbeziehung
Kommerzielles Vertragsmanagement
Zwischenrechnungen (Anzahlungen, etc.)
Nachforderungen(„Change Orders“)
Finale Rechnungsstellung
(inkl. inkasso)
Technisches Vertragsmanagement
Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung
Projektmanagement
Design/Engineering
Lieferanten-management/ Überleitungen
Änderungs-management („Change Requests“)
Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung
Lead
Kunde
KAM* PEM*
„Pre-Sale“(Auftragsgewinnung)
Kundengewinnung
Management der Kundenbeziehung
Anwendungsberatung
Angebotslegung und Preisfestsetzung
Vertragsverhandlung
Technische Verkaufsberatung/ -unterstützung
Technischer Vorschlag/ Entwurf
Kostenkalkulation
Lieferantenauswahl/ -verhandlung
Lead
KAM* PEM*
Kunde
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| Graz, 09.03.2015
Kundengewinnung& -betreuung
AndereLänder
LandX
KeyAccount
LandY
Marketing Support
System-Lieferant
Pool
Satellit SatellitSatellit
Geographie
Lokal(Kunden-
nähe)
Regional
Global
Prozess
OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Innovation
Globale Führung
CoC CoC CoC
Modul-Lieferant
Modul ModulKomp.
Beschaffung
Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)
Region mit regionalem Hub(„Systemhaus“)
GlobalerInnovator
„Bu
sin
ess
Fir
ewal
l“
GlobalerModullieferant
mit Produktions-stätten
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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| Graz, 09.03.2015
Strukturen definieren heisst: „wer tut was“ und „wie Aufgaben geteilt bzw. koordiniert werden“ Grundschema der Organisation
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
“Spezialisierung”
... über die Aufgabenteilung ...
... zur Aufgaben-koordination
“Integration”
Vom unstrukturierter Aufgabenpool ...
abwickeln
ProzessbasierteSpezialisierung
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| Graz, 09.03.2015
Aufgabenteilung nach der Verrichtung
Au
fgab
ente
ilun
g n
ach
dem
Ou
tpu
t
Aufgabenteilung entweder nach Output oder Verrichtung … Grundschema Aufgabenteilung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Differenzierung nach Funktionen, Prozessen,
Technologien
Dif
fere
nzi
eru
ng
nac
h K
un
den
, P
rod
ukt
en/D
ien
stle
istu
ng
en
140| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential.
| Graz, 09.03.2015
Aufgabenteilung nach dem Output
(Segmente)
Au
fgab
ente
ilun
g
nac
h V
erri
chtu
ng
(K
aska
den
)
… oder sowohl als auch: Grazer Ansatz verbindet im Makrodesign Aufgabenteilung nach dem Output mit jener nach der Verrichtung.Prozessbasierte Aufgabenteilung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
141| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential.
| Graz, 09.03.2015
Funktionale Struktur Vertikale Struktur Matrix-Struktur
Prozesskette („Workflow“ bzw. Ablauf)
Aktivitäten
Exkurs: Alternative Organisationsformen 1Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
142| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential.
| Graz, 09.03.2015
Prozessbasierte Struktur mit durchgängiger Verantwortung
Projektorientierte Struktur
Exkurs: Alternative Organisationsformen 2Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Prozesskette („Workflow“ bzw. Ablauf)
Aktivitäten
143| © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential.
| Graz, 09.03.2015
Exkurs: Alternative Organisationsformen 3Ambivalente Erfahrungen mit traditionellen Organisationsformen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Funktionale Struktur
• Funktional, verrichtungs-orientiert
• Lern- und Volumeneffekte
• Spezialistentum
• Starke Innen-orientierung
• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Leistungs-differenzierung
• Hohe Komplexitäts-kosten
VertikaleStruktur (BU)
• Objektorientiert (z.B. Produkte)
• Maximierung der Top- bzw. Bottom-line
• Generalistentum
• Starke Orientierung auf das Objekt
• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Kunden-orientierung
• Ungenügende Lern- und Volumeneffekte
Matrix-Struktur
• Synergie-orientiert
• Optimiertes Leistung-/Kosten-verhältnis
• Koordination
• De-facto innenorientiert wegen Zuständigkeits-konflikten
• Fehlende Transparenz und unklare Verant-wortlichkeiten
• Hohe Komplexitäts-kosten
Struktur-form
Charak-teristika
Erfahr-ungen
Projekt-orientierte ad-hoc Struktur
• Spezifisch und aufgabenorientiert(ad-hoc)
• Flexible Zeit- & Ressourcen-optimierung
• Projekt-management
• Massive Konflikte mit Linienstruktur (falls Kultur-konflikte nicht gelöst werden)
• Unvorhersehbare Outputs trotz hoher Koordina-tionsleistung
• Limitiertes Lernen der Organisation aufgrund der Einmaligkeit bzw. felenderWiederholbarkeit
• Output-orientiert mit durchgängiger Verantwortung
• Lern- und Volumeneffekte
• Prozess-Ownership
• Schnittstellen-probleme, falls Prozesse nicht nach Grazer Ansatz definiert sind (Makrodesign)
• Konflikt mit bestehenden Berufsbildern, d.h. HR-Initiative ist unabdingbar
Prozess-basierte Struktur
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| Graz, 09.03.2015
Viele Schnittstellen und weitreichende Einmischung
Die Arbeitsorganisation bestimmt letztlich den Charakter der Aufbauorganisation
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
“Case Manager” mit durchgängiger Prozessverantwortung
“Case Management Team” mit durchgängiger Prozessverantwortung
Funktionale Arbeitsorganisation
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Arbeitsstation1
Arbeitsstation2
Arbeitsstation3
Arbeitsstation4
Arbeitsstation5
Die Krux organisatorischer Schnittstellen in der AbwicklungGrundprobleme von Abwicklungsketten und Ablaufverästelungen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
"Stafetten-Lauf“: Liegenbleiben
„Stille Post“: Informationsverlust
„Flickenteppich“: Teiloptimierung
Leerläufe
Doppelspurigkeiten
Missverständnisse
(Qualitäts-)Mängel
Verspätungen
Margenabgaben, Mehrkosten
Lieferuntreue
Kunden-Unzufriedenheit
Reputationsschaden
Mitarbeiter-Unzufriedenheit
Gewinnminderung
Verärgerte Kapitalgeber
Missverständnisse? Lokale Optimierung?
Falscher Ort?
Arbeitsfluss
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Tayloristische Arbeitsteilung von Planung, Ausführung und Kontrolle ist nicht prozessorientiert
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Planen(der Ausführung)
Ausführen(gemäss Planung)
Kontrollieren(des Ausgeführten)
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
Übergabe Übergabe • Keine Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis
• Informationsverluste an Übergaben („stille Post“)
• Unterbrochene Kette Planen – Ausführung –Ergebnisprüfung(ungenügende „Lerneffekte“)
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Planung, Ausführung, Selbstkontrolle – in einer Hand
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Planen(der Ausführung)
Ausführen(gemäss Planung)
Kontrollieren(des Ausgeführten)
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
• Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis in einer Hand
• Keine Informations-verluste wegen Übergaben
• Sicherstellung von „Lerneffekten“
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Resultat der Prüfung:• „In Specs“ resp. „Out Specs“• Freigabe resp. keine Freigabe
Auftrag fürPrüfung
4-Augenprinzip in prozessorientiertem Kaskadensystem integriert
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Planen(der Ausführung)
Ausführen(gemäss Planung)
Delegation der Prüfung
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
• Prozessabschluss nach Freigabebescheid durch „Ergebnis-Prüfer“
• Beauftragte Kaskade ist unabhängige Instanz (analog zu externem Warenprüfer)
Kontrollieren(des Ausgeführten)
Augenpaar 2: „Ergebnis-Prüfer“
Augenpaar 1: „Ergebnis-Produzent“
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| Graz, 09.03.2015
Vier-Augen-Prinzip durch KaskadierungBeispiel: Kreditgewährung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kredit-gewährung?
Geschäftsprozess „Kreditgewährung für Privatkunden“
Kredit-betrag?Risiko?
Geschäftsprozess „Sonderprüfung“
Auftrag für Sonderprüfung
Ergebnis der Sonderprüfung
Durchführung derSonderprüfung
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| Graz, 09.03.2015
Aus der prozessbasierten Organisation ergeben sich klare RollenRollenkonzept
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Rolle„End-to-end“-
Zuständigkeit für ….
Beitrag zurWertschöpfung &
Leistungserbringung
OrganisatorischeIntegration
Aufgabenprofil
Befugnisse/Berechtigungen
Hierarchie-ebene
QualifikationSachkompetenz
Fach-/MethodenkompetenzSozialkompetenz
Persönlichkeitskompetenz
wird beschrieben durch
erfordern
erfordern
bestimmen
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| Graz, 09.03.2015
Aufbauorganisationen beschreiben sowohl den Beitrag zur Wertschöpfung als auch die Rolle im Führungsprozess und die Partizipation an der Macht
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Vertikale Dimension: Organisatorische Integration,Rolle im Führungsprozess & Partizipation an der Macht
Horizontale Dimension: Beitrag zur Wertschöpfung & Leistungserbringung
Geschäfts-führer
Bereichs-leiter
Abteilungs-leiter
Teamleiter
ProzessA
ProzessB
ProzessC
Mitarbeiter
Rollen &Verantwortlichkeiten
bzw. Zuständigkeiten
SupportHR
SupportF+C
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| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"
Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht
2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)
3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1
4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes
5. Beispiel „Telegyr“: Teil 2
6. Perspektiven für die Aufbauorganisation
7. Beispiel „Telegyr“: Teil 3
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| Graz, 09.03.2015
rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service
4 weitgehend autonome Einheiten mit jeweils funktionalen
Strukturen
Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA
Mittelständische und gewachsene Strukturen ohne erkennbare GemeinsamkeitenBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Makrodesign als Basis …Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung
Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Wartung und UnterhaltSystemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Innovation:Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung
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| Graz, 09.03.2015
… für die prozessorientierte OrganisationBeispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
CEO
Regions-Chef
Prozess-Chef,Bereichsleiter
Projektleiter/Abteilungsleiter
Mitarbeiter
Region Mitteleuropa
RegionSüdeuropa
Modullieferant
BD F&C HR
RegionOsteuropa
RegionAmerika
F&C/HR
Komp.
F&C
Gesamtunternehmen
Organisatorische Integration
Prozessorientierter Beitrag zur Wertschöpfung& Leistungserbringung
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| Graz, 09.03.2015
CEOGesamt-
unternehmen
RegionMitteleuropa
Region Südeuropa
RegionOsteuropa
Modullieferant
F+CGlobalesInnovations-Management
Kundengewinnung&-betreuung
Systemlieferant
Dezentrale Entwicklungs-
ressourcen(zentral geführt)
Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte
Region Amerika(inkl. Asien)
Globales und lokales Management Beispiel: Anlagenbauer
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
KAM(entsprechend Marktbereichen)
BD
PEM(entsprechend Systemtypen)
Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)
F&C
Führung der Innovationstätigkeiten auf
Divisionsstufe
Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regionen-ChefBeispiel: Anlagenbauer, Struktur Region Mitteleuropa
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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Kundengewinnung & -betreuung(KAM)
Projektengineering(PEM)
Produktmanagement & -entwicklung(Innovation)
Geschäftsprozess
4
2
1
AnzahlSegmente(Bereiche)
5,7,7,15
40 bzw. 90
70
Führungs-spanne(in FTE)
• Kompetenter & professioneller Kundendienst
• Projektmanagement
• Marktentwicklung
Kernaufgaben derLeistungsträger
• Unterstützung der Leistungsträger
• Kapazitäts- und Ressourcen-management
• Performance-Monitoring
• Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern
• Personalentwicklung
• Strategieentwicklung & -umsetzung
Kernaufgaben desManagements
• Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)
Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und VerantwortlichkeitenBeispiel: Anlagenbauer, Struktur Region Mitteleuropa
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
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| Graz, 09.03.2015
Warum die Führungsspanne so gross sein kann Neues Verständnis der Chefrolle
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Prozess-Chef� Unterstützung der Leistungsträger, insbesondere Projektleiter
� Kapazitäts- und Ressourcenmanagement
� Individuelles Performance-Monitoring und persönliche Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern
� Personalentwicklung
� Partizipation an Strategieentwicklung und -umsetzung
Projektteam � Operative Auftragsausführung
� Liefertreue (Erfüllung der Auftragsspezifikation, zum Termin, innerhalb Aufwandbudget)
Projektleiter/Chef auf Zeit� Mitarbeit
� Zuweisung von Arbeitspaketen und Qualitätskontrolle
� Anordnung von Überstunden, Freigabe von Urlaubsanträgen
� Individuelles Projektfeedback
Pool von Projektmitarbeitern
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| Graz, 09.03.2015
Ablaufkette erhöht die Geschäftsrisiken im Lösungsgeschäft
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
Schnitt-stelle
Schnitt-stelle
Schnitt-stelle
Kette von Organisationseinheiten Pool von Projektleitern & Spezialisten
Schnittstelle bedeutet:� Zuständigkeitsübergabe
(„Stafettenlauf“) � Informationsverlust
(„Stille Post“)� Lokale Optimierung von
Ressourcen, Prioritäten & Methoden („Flickenteppich“)
Schnittstellenfreie Bearbeitung durch Projektteam auf Zeit� Zuständigkeit in einer Hand� Durchgängiger Informations-
fluss von Beginn bis Abnahme durch Kunden
� Optimierung der Auftragsbearbeitung
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| Graz, 09.03.2015
Damit es in Unternehmen besser funktioniert, braucht es dazuMEHR Prozessmanagement oder WENIGER Prozessmanagement? Antwort des Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
� Richtiges Prozessmanagement ist für den Unternehmenserfolg wichtig.
Neues Wachstum oder Verbesserung des Betriebsergebnis um 3-5 EBIT-Prozentpunkte oder gar mehr ist vielerorts realistisch.
� Allerdings: Viele (mittlere und grosse) Unternehmen wären erfolgreicher, wenn sie besseres Prozessmanagement betrieben.
In manchen Unternehmen sind die Prozesse falsch definiert. Das heisst: Es werden die falschen Prozesse optimiert.
� Erfolgreiches Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Organisation des Unternehmens.
Nämlich: WER tut was – und nicht: WIE tut jemand was –ist die entscheidende Frage – vorausgesetzt, das WAS ist geklärt.
� IT-Systeme sind kein primäres Thema des Prozessmanagements.
Sie spielen eine nachgelagerte Rolle und haben eine unter-stützende – oft automatisierende – Aufgabe im Rahmen des WIE.
Struktur
Prozesse
Strategie
Systeme
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Fragen, welche Sie sich im Prozessmanagement immer stellen sollenCheckfragen
Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"
□ Besteht durchgängige Zuständigkeit für den Geschäftsfall –und zwar vom (externen) Kunden zum Kunden?
□ Gibt es keine „Abwicklungsketten“?
□ Sind einfache „Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehungen etabliert? Werden diese auch gelebt?