DigitalisierungEine Herausforderung für Leadership & HR

FHS Alumni Club «Leadership und HR»

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[Quelle: http://2010.cologne-commons.de/konferenz/605-da-sind-die-roboter-vortrag.html

Agenda

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Wieso hat die Digitalisierung solch grosse Auswirkungen?

Was bedeutet das für Leadership und HR?

Ansatzpunkte

Herausforderung «Digitalisierung»

3Bildquelle: www.personalreporter.de

Zunehmende Dynamik und Komplexität

4Bildquelle: youtube.com

Intelligente Technik

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Welche Tätigkeiten kann die Technik morgen nicht besser lösen als der Mensch?

Empathie

Kreativität / Innovation

Erfahrungswissen interpretieren

Sensorik

Bildquelle: http://www.badische-zeitung.de

Wofür stehen die Unternehmen?

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Bildquelle: http://www.siegelreklamen.ch

Kultur

7Bildquelle: http://tristanundisolde.net/heiliger-gral/

Kultur

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«Culture eats Strategy for Breakfast, Operational Excellence for Lunch andEverything Else for Dinner!»

Bildquelle: https://www.torbenrick.eu/blog/culture

Veränderung der Führung

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Unternehmen früherUnternehmen heute

Unternehmen morgen

Veränderung der Führung

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Die Veränderung der Führung bedeutet Veränderung

des Führungsverständnis hin zu Servant-Leadership, Empowerment,Superleadership

der Strukturen / Governance

Pull statt Push-Prinzip

Veränderung der KulturBildquelle: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-self-obsession-servant-leaders-

serve-first-tony-zampella

HRM Rollenverständnis

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Strategisches Human Resources Management

Ausrichtung von HR auf die Business Strategie

Strategischer Partner

Transformations- und Change Management

Sicherstellung der Fähigkeiten für den Wandel

Change Agent

Administrativer Experte

Management des operativen HR-Betriebs

Reengineering der HR-Prozesse

Management der Mitarbeiterbeziehung

Steigerung von Kompetenzen und Leistung

Performance Coach

Prozesse/Organisation

Mensch/Individuum

TagesgeschäftOperativer

Fokus

ZukunftStrategischer

Fokus

Quelle: Oertig, M., Avenir Group, 2017

Umsetzung des RollenverständnissesEinschätzung HR Rollenverständnis Ist-Soll

Quelle: Oertig, M., Avenir Group, 2017

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Kulturgestalter

Mitgestaltung von klarer Vision

Definieren und Würdigen von Verhalten und Leistung

Gestalten von Spielregeln und allfällige Sanktionen

Befähigung und Support der Linie für die Umsetzung

Kultur- und Verhaltensträger definieren als Mentoren und Nachwuchsförderer

Nachhaltige Führungsstrukturen etablieren

Flache Hierarchien

Mitarbeiter-Empowerment

Erhöhung und Pflege von Human- und Sozialkapital

Gesunderhaltung der Belegschaft

Konsequenzen für das HRM

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Wandel vom Arbeitgeber- hin zum Arbeitnehmermarkt

Integriertes Talent Management aufbauen und im ständigen Dialog mit relevanten Zielgruppen stehen (mobile/digitale Kanäle nutzen)

Gelebte Werte machen den Unterschied: «Millennials» suchen nach Unternehmen die ihren Wertvorstellungen entsprechen

Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeit

Antizipation von Trends

Wandel zur agilen Organisation fördern, Im HR selbst mit agilen Methoden arbeiten (z.B. Design Thinking/Customer Experience)

Flexible Arbeits- und Beschäftigungsformen umsetzen

Digitale Transformation im Business unterstützen

Digitalisierung im HR selbst vorantreiben (Prozessautomat., HR-Cloud-Lösungen, HR-Analytics, etc.)

Konsequenzen für das HRM

8 Believes der Swisscom als Beispiel

15Quelle: Werner, H. C., 2017

Aktuelle Forschungsprojekt-Initiativen

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Nachhaltiger Sozialkapital-Kompass –Die verborgene Seite Ihres Unternehmens

C3 – Corporate Culture Change –

Wie bringen Sie Ihre Unternehmenskultur ins Digitale Zeitalter?

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Roger MartinDozent für Leadership & Human Resources ManagementKompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement

FHS St. Gallen, Institut IQB-FHSRosenbergstr. 59, 9001 St.GallenTel. 071 226 17 68 l roger.martin@fhsg.ch l www.fhsg.ch/iqb

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