Post on 01-Oct-2020
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Einkäufer der Zukunft –Auswirkungen „Erste Agile Bank“ auf
den Einkauf
Anja Amberg, CPO - ING Germany
Agenda
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Agile Transformation„Wir wollen die erste agile Bankin Deutschland werden.“ Nick Jue, CEO ING Deutschland im Herbst 2017
Kurzportrait ING und Procurement@ING
Agiles Arbeiten im CoE Procurement & Payments
Mehr als Länder in Europa, Nord Amerika, Lateinamerika, Asien und Australien
Mehr als Millionen private, Firmen- und institutionelle Kunden
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Die ING in Europa und weltweit
ING in Europa
Marktführer
Herausforderer
Wachstumsmärkte
Ausschließlich Wholesale Banking
38
40
Mehr als Mitarbeiter51.000
ING weltweit
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Die ING in Deutschland und Österreich
Wien
Hauptsitz FrankfurtHannoverNürnbergRepräsentanz Berlin
Wholesale Banking:FrankfurtWienEssen – Erstes Regionalbüro
Standorte Mitarbeiter
ca. 300
ca. 2.300ca. 550ca. 9004
über 250
Rund 4.000 INGMitarbeiter
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Das Geschäftsmodell in Deutschland
Privatkundengeschäft (Retail Banking)� Fokus auf eigenständig handelnde Kunden
� Kein provisionsgebundener Verkauf
� Transparenz und Verbraucherfreundlichkeit
� Kosteneffizienz / attraktive Konditionen
� Hohe Servicequalität
Firmenkundengeschäft (Wholesale Banking)� Fokus auf Bankleistungen für große, international
operierende Firmenkunden
� Umfassende Expertise in 16 Branchen-Sektoren
� Starkes ING Netzwerk in über 40 Ländern
Das internationale Target Operating Model für Procurement
Nine chapters Description
FocusFocus of people to generate maximal impact: focus on files above relevant thresholds and on core activities
Knowledge Management Enable local procurement teams to leverage knowledge between countries and from outside
Toolbox Roll out powerful and uniform methods globally via a toolbox (templates, guidelines, checklists)
ReportingTransparency on collective performance on main RFPs to allow for permanent improvement
Report overall procurement situation
Organisation & People Improve approach for international deals
NL/BE towards UNITEPrepare convergence NL & BE regarding setups, practices, way of working and culture
S2C Hubwoo roll out Roll out global solution for S2C Tool
Vendor ManagementCreate a vendor management approach (for each country including a global layer) to ensure a better service from suppliers
Supplier Qualification Improve know your supplier process
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3
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6
7
8
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7
11
9
Agile Coach
Irene Ceballos Messmacher
SAP Squad R2P
Assistentin
Astrid Werschkull
Bunte Zettel, schnelles Scheitern, klares Ziel - eine Bank wird agil
Warum brauchen wir Agilität?
Was bedeutet Agilität für die ING?
Wie gestalten wir unsere agile Reise?
Unsere Agenda
Fluch und Segen eines Elefanten, der mit Windhunden rennt…
Und: Wir sind nicht alleine!
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75 Jahre Telefon
38 Jahre Radio
13 Jahre Fernsehen
4 Jahre Internet
3,5 Jahre Facebook
19 Tage Pokémon GO
8 Tage Super Mario Run
50 Millionen User erreicht
by G. Kofi Annan
10 Monate Youtube
“time to volume” nimmt rapide ab
Time tovolume
Was wollen wir damit erreichen?
Effizienz
MitarbeiterEngagement
Kunden-erlebnis
ING unite
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Mindset, Methoden & Struktur
EXPERT TEAM
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Was bedeutet für uns Agile Leadership?
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Durchhalten > Loslassen, um neue Dinge zu lernen Herausforderungen vermeiden > Herausforderungen annehmen
beim ersten Mal richtig > Experimente fördernplanmäßige Ausführung > frühzeitige Lieferung und Anpassung jährliche KPI’s und Ziele > kontinuierliches Feedback
Austausch auf Need-to-know-Basis > TransparenzSteuerung auf historischen Daten > Steuerung auf Echtzeitdaten
Was ist, wenn du den Change akzeptierst?
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Mikro-Management > selbstorganisierende Teams ermöglichenSteuerung des Inputs > Steuerung des Ergebnisses
Ich weiß es am besten > Sie wissen es am bestenBoss > Leiter des Bereichs “Hindernisse”
Leistungsmanagement > Leistung ermöglichenAnderen sagen, was sie tun sollen > Anderen auflisten, was sie tun sollen
Bewertung von Führungspositionen > Bewertung von Kompetenzen Menschen führen > Handwerkliches Können ausbauengewinnorientiert > zweckorientiert
Was ist, wenn du den Menschen an die erste Stelle setzt?
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Referenzmodell der ING
CH
APTER
TRIBE
CIRCLES
CENTRE OF EXPERTISE
CUSTOMER LOYALTY TEAMS
EXPERT TEAMSSQUADS
OPTIONAL SQUAD(S)
Del
iver
y
Ser
vice
&
Sal
es
Su
pp
ort
SUPER CIRCLE
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ProductOwner
ProductOwner
ProductOwner
ProductOwner
CHAPTER
Wie sieht ein Tribe in der ING aus?
Agile Coach
IT Area Lead
Chapter Lead
TRIBE
TribeLead
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Wie sieht ein CoE in der ING aus?
Agile Coach
ExpertiseLead
CENTER OF EXPERTISEExpertise
Lead
CoELead
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Wie sieht ein Super Circle in der ING aus?
SUPER CIRCLE
Circle
Customer LoyaltyTeams
Circle
SuperCircleLead
CircleLead
CircleLead
Agile Coach
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Wie erreichen wir eine gemeinsame Ausrichtung?
Pre-QBR Guidance
QBR Writing
Retro & Obeya
QBR ReviewMarket-
place
Was wir damit erreichen?
Transparenz schaffen
proaktive Kooperation
gemeinsamer Fokus
Priorisierung abstimmen
flexibel für Veränderungen
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5 Prinzipien
der agilen
Transformation
Wir führen keine Methoden ohne klaren Zweck ein.
Kommunizieren, kommunizieren,kommunizieren
starkes Commitment unsererFührungskräfte
Wir führen die Transformation schnell durch für minimale Unsicherheit
Wir führen erst die Veränderung durch, und dann bringen wir sie zum Laufen
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AktionsplanAnreizeToolsSkillsKommunikationVisionVeränderungerfolgreich!
Schock
Ablehnung
„Tal der Tränen“
Ausprobieren
Integration
Widerstand
Erkenntnis
Veränderung ist nie leicht
DeliveryDesign & Implementierung
Sales & ServiceDesign & Implementierung
SupportDesign & Implementierung
Learnings
Learnings
Konstante Weiterentwicklung
Go Live Aug 18
Go LiveJul 19
Go LiveSep 19
Kick OffJan 18
Kick OffNov 18
Kick OffApr 19
Wie haben wir die agile Transformation umgesetzt?
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Was haben wir in den letzten 18 Monaten erreicht?
erste Schritte in neuen Routinen und
Rhythmen
61 Squads mit End-2-End Verantwortung
bankweiter vierteljährlicher
Geschäftsüberblick
4000Zusammenführung von Business & IT
Integration von Front & Back Office
3 statt 5 Hierarchieebenen
Mitarbeiter in einem agilen Unternehmen
Einführung neuer Rollen und
Verantwortlichkeiten
GBR-Verhandlungen & Arbeitsabkommen
Best Practice in der ING und dem
deutschen Markt
Umsetzung regulatorischer Anforderungen
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Die Transformation ist abgeschlossen,
aber wie geht die Reise für
Procurement & Payments weiter…
Doing Done
Daily Stand-UpMeetings
Daily Stand-UpMeetings
CoE Orgchart, Abgrenzung der Verantwortlich-
keiten
CoE Orgchart, Abgrenzung der Verantwortlich-
keiten
DurchführungCoE Kick-Off
Event
DurchführungCoE Kick-Off
Event
Durchführung Retro-
perspektivenalle zwei Wochen
Durchführung Retro-
perspektivenalle zwei Wochen
CoE-MeetingsCoE-Meetings
CFODayCFODay
Ready for input
PlanungExpertise
Workshops
PlanungExpertise
Workshops
Abstimmung mit
Agile Coach
Abstimmung mit
Agile Coach
Planung CFO Finance
Day
Planung CFO Finance
Day
Weiterentwicklung des Prozesses zur
Arbeitsverteilung der Einkäufer
Weiterentwicklung des Prozesses zur
Arbeitsverteilung der Einkäufer
Backlog
Implementierung One Bank
One Rythm
Implementierung One Bank
One Rythm
EtablierungCoE Stand-Up/ Obeya Session
EtablierungCoE Stand-Up/ Obeya Session
E2E Prozess-verbesserungen R2P
E2E Prozess-verbesserungen R2P
Working AgreementLeadership Team
Working AgreementLeadership Team
Actions für das CoE Procurement & Payments
Stand: 20.09.2019
Aufbau ObeyaAufbau Obeya
Abgabe In-Control-Statement
Abgabe In-Control-Statement
QBR lightQBR light
Einarbeitung Expertise LeadEinarbeitung Expertise Lead
Einarbeitung in Agiles Arbeiten
Einarbeitung in Agiles Arbeiten
EinheitlicherQBR ProzessEinheitlicher
QBR Prozess
Digitali-sierungDigitali-sierung
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