Erfolgreiche Hotellerie lässt sich

planen

Statements„Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben!“

„Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen!“„Durch unsere

Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange!“

Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph

Ein Hotelier aus dem Salzburger Land

Ein Hotelier aus Osttirol

1 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0

STAHRStandard der Abrechnung für

Hotels und Restaurants

USALIUniform System of Accounts for the Lodging Industry

STAHR - USALI• Einheitliches

Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich

• Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center

• Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika

• USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um

STAHR …• bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk• schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und

Berichtsstrukturen• und somit eine Vergleichbarkeit• eine einheitliche Definition von Kennzahlen• ist somit die Grundlage beim Aufbau eines

Controlling-Systems

STAHR Erlös-Struktur

in tsd. € in %LogisKücheKellerNebenerlöseSonstige ErlöseGesamterlöse

KostenstrukturSTAHR

in tsd. € in %Erlöse

- Wareneinsatz

= Deckungsbeitrag I- Mitarbeiterkosten

= Deckungsbeitrag II- Sachkosten

= G. O. P. (DB III)

Sachkosten in STAHR- Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …)

- Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung)

- Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..)

- Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …)

- Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..)

- Marketing (gesamter Marketingaufwand)

- Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand)

- Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …)

- Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)

„U S A L I“Uniform System of Accounts for the

Lodging Industry• eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte

Teilkostenrechnung• Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse

(Logis, F&B, ....)• Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger

weiterverteilt• Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu• Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein

managementorientiertes Rechnungswesen

.... damit man´s mal gehört hat .....

Die üblichen Profitcenter in USALI:

Rooms

Food

Beverage

Rents and other Income

Telecommunications

Health Center

.... damit man´s mal gehört hat .....

Die üblichen Non-Profitcenter in USALI:

A & G - Administration and General

Marketing

POMEC - Property Operations and Maintenance

Utility Costs

Interest Expense

PTEB - Personal Taxes Employee Benefits

Was heisst Controlling im Hotel ?

PlanungInformationsgewinnung AnalyseSteuerung

… warum planen ?

Budgetierung = Orientierung

„Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung.“

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“

Soll-Ist-Vergleich wird möglich

Identifikation der Mitarbeiter

Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.

Budget ist Motivation

für Unternehmer und Mitarbeiter

Investitionsbedarf – Basel II

Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen

Realistisch planen …

… und sich selbst nicht

überschätzen !

…damit das nicht passiert

„Gott sei Dank, wir sind über den Berg!“

Die „Flop-Ten“

Zielvorgaben (Budgets) fehlen

Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll-Ist-Vergleich möglich

Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen

In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln.

Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen

Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse

Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen.

Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt

und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft.

Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird „über den Daumen“ gemacht.

Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden.

Break-Even-Analysen fehlen.

Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen

und kennen daher „ihre“ Ziele nicht

Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

BudgetierungsmethodikBudget Profitcenter

Erlöse- Wareneinsatzkosten

- Mitarbeiterkosten- direkte Abteilungskosten

=Abteilungsergebnis

BudgetierungsmethodikBudget Non-Profitcenter

Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten

=Abteilungsergebnis

Budgetierung der Erlöse• Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-

Preis pro Segment• Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro

Nächtigung• Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast• Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen

und Getränke pro Cover• Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro

Nächtigung

Budgetierung der Wareneinsatzkosten

• WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen

• WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %• WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %,

Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen

• WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen)

• WES Sonstige: Erfahrungswerte

Budgetierung der Mitarbeiterkosten

• Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat

• Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen

• Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget

Budgetierung der Kosten• Als Basis zur Budgetierung der direkten und

indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein

• Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, ...)

Auslastungs-BenchmarksBetten-Vollbelegs-Tage

104

179220142

260

315

0 VBT

50 VBT

100 VBT

150 VBT

200 VBT

250 VBT

300 VBT

350 VBT

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Erlös-BenchmarksLogiserlös pro Nächtigung (Average Rate)

€ 46€ 29

€ 135

€ 37

€ 0

€ 20

€ 40

€ 60

€ 80

€ 100

€ 120

€ 140

Durchschnitt Best Practice

Internationale Benchmarks

2007 2007 2007% US$ US$

Berlin 69.3 5.7% 140 19.6% 97 26.4%Brussels 73.6 2.3% 156 18.5% 115 21.2%London 81.9 0.6% 245 25.6% 201 26.3%Madrid 75.2 7.1% 159 16.6% 119 24.9%Paris 74.7 5.6% 248 9.6% 186 15.7%Rome 73.3 -4.2% 196 14.6% 144 9.8%Vienna 71.2 2.0% 145 15.1% 104 17.4%

Occupancy Average Room Rate RevParChange Change Change

Source: HotelBenchmark Survey by Deloitte, March 2007

Erlös-Benchmarks

€ 11€ 3

€ 29

€ 21

€ 0

€ 5

€ 10

€ 15

€ 20

€ 25

€ 30

€ 35

Getränke NebenerlöseDurchschnitt Best Practice

Sonstige Erlöse pro Nächtigung

Erlös-Benchmarks

€ 17.500€ 29.100

€ 38.100

€ 46.000

€ 71.300

€ 83.300

€ 0€ 10.000€ 20.000€ 30.000€ 40.000€ 50.000€ 60.000€ 70.000€ 80.000€ 90.000

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr

GOP - TreiberWas bringt meinen GOP nach oben ?

Wie lässt s ich der GOP steigern?

Ausgangslage GOP steigern durch WES-Kostensenken um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag Nächtigung. GP Betrag

Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 WES 28% 337.120,00 - WES 27% 320.264,00 (337.120 - 5%)Personalkosten 32% 385.280,00 - Personalkosten 32% 385.280,00 Betriebskosten 17% 204.680,00 - Betriebskosten 17% 204.680,00 GOP 23% 276.920,00 GOP 24% 293.776,00

GOP steigern durch Personal-Kostensenken um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag

Erlöse 14.000 86,00 1.204.000,00 - WES 28% 337.120,00 - Personalkosten 30% 366.016,00 (385.280 -5%)- Betriebskosten 17% 204.680,00

GOP 25% 296.184,00

GOP steigern durch Preissteigerung um 5% gegenüber Vorjahr:Nächtigung. GP Betrag

Erlöse 14.000 90,30 1.264.200,00 (86 + 5%)- WES 28% 337.120,00 - Personalkosten 32% 385.280,00 bleiben gleich,- Betriebskosten 17% 204.680,00 da Nächtig. gleich

GOP 27% 337.120,00 bleiben

bl

Kosten-Benchmarks

Wareneinsätze Küche pro Nächtigung

Frühstück Abend Gesamt € 2,20 - € 2,70 € 5,00 - € 7,50 € 7,20 - € 10,20

€ 1,80 - € 2,30 € 4,50 - € 5,50 € 6,30 - € 7,80

von bis 14,0 % 15,5 %

15,5 % 17,0%

Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz

Kosten-BenchmarksRelative Wareneinsätze F&B-Bereich

von bisKüchen-WES zu Küchenerlösen

30,0 % 35,0 %

Keller-WES zu Keller-Erlösen

20,0 % 25,0%

Kosten-BenchmarksRelative Wareneinsätze Getränke

von bisBierWeinSpirituosenAlkoholfreiKaffee/Tee

27,0 %30,0 %19,0 %22,0 % 9,0 %

29,0 %35,0 %22,0 %25,0 %13,0 %

Muster HotelWellness - Spa - Kosmetik

• Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm.

• Ø Erlös/Nächtg. (20%)

• WES Anwendungen

• Ø Erlös Produktverkauf• WES Produktverkauf

• 20% der Gesamt- nächtigungen

• € 10,--• 12%

• € 1,30 pro Nächtigung• 50%

Wellness- und Spa Benchmarks

Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in %

Durchschnitt7,5%

Best Practice19,1%

Wellness- und Spa Benchmarks

Ø Erlös Wellness pro Nächtigung

Durchschnitt€ 9,90

Best Practice€ 24,70

Wellness- und Spa Benchmarks

Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung

Durchschnitt€ 1,30

Best Practice€ 3,10

Wellness- und Spa Benchmarks

Wareneinsatz Wellness in % der Wellness-Erlöse

Durchschnitt12,6%

Best Practice4,4%

Unternehmerlohn lt. STAHR

Umsatz• Bis € 73.000• € 73.000 - € 730.000• € 730.000 - € 1.460.000• € 1.460.000 - € 2.190.000• Über € 2.190.000

Unternehmerlohn• € 26.000,--• € 30.000,--• € 38.000,--• € 46.000,--• € 54.000,--

Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.

Kosten-BenchmarksMitarbeiterkosten

29%33%

37%

22%24%

31%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Kosten-BenchmarksMitarbeiterkosten

32% 33% 35%

23%25%

30%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

< 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 BettenDurchschnitt Best Practice

Mitarbeiter-Produktivität

€ 5.000 € 6.000 € 7.000 € 8.000 € 9.000 € 10.000 € 11.000

ausgezeichnetsehr gutgutdurchschn.schwach

Umsatz pro Mitarbeiter und Monat

Kosten-BenchmarksSachkosten pro Zimmer und Jahr

€ 4.900

€ 7.400

€ 10.100

€ 2.600€ 3.800

€ 5.300

€ 0

€ 2.000

€ 4.000

€ 6.000

€ 8.000

€ 10.000

€ 12.000

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Kosten-BenchmarksEnergiekosten pro Zimmer und Jahr

€ 900

€ 1.300

€ 1.700

€ 400

€ 700€ 800

€ 0€ 200€ 400€ 600€ 800

€ 1.000€ 1.200€ 1.400€ 1.600€ 1.800

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Kosten-BenchmarksMarketingkosten

in % vom Umsatz in € pro Nächtigung

EinsaisonalZweisaisonalGanzjährig

2,5 %4,3 %4,6 %

€ 3,44€ 3,80€ 4,16

in % vom Umsatz in € pro Nächtigung

< 50 Betten50 - 120 Betten> 120 Betten

3,4 %4,2 %2,9 %

€ 5,44€ 4,06€ 3,11

Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)

Durchschnitt Best Practice

EinsaisonalZweisaisonalGanzjährig

29 %24 %22 %

47 %39 %29 %

Durchschnitt Best Practice

< 50 Betten50 - 120 Betten> 120 Betten

25 %23 %27 %

35 %39 %47 %

Ertrags-BenchmarksOperatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

€ 6.500 € 7.200 € 8.700

€ 12.700

€ 25.400

€ 21.700

€ 0

€ 5.000

€ 10.000

€ 15.000

€ 20.000

€ 25.000

€ 30.000

Einsaisonal Zweisaisonal GanzjährigDurchschnitt Best Practice

Ertrags-BenchmarksOperatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

€ 5.900 € 6.700€ 9.000

€ 21.700

€ 25.400 € 25.100

€ 0

€ 5.000

€ 10.000

€ 15.000

€ 20.000

€ 25.000

€ 30.000

< 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 BettenDurchschnitt Best Practice

Wichtige betriebswirtschaftliche

Parameter• REVPAR = Revenue per available room

(Umsatz pro verfügbarem Zimmer)• GOPPAR = GOP per available room (GOP

pro verfügbarem Zimmer)• A(D)R = Average (daily) rate ((täglicher)

Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer)

Beispiele

Angaben• Periode: Jahr 2007• Hotel XY• Ganzjahresbetrieb (365 Öffnungstage)• 110 Zimmer• Ø Auslastung: 60%• Logiserlös: € 1.445.400,--• Fixkosten: € 650.000,--• Ø Aufenthaltsdauer: 1,2 Tage• nur Einzelbelegung• GOP € 400.000,--

Berechnen Sie nun den

REVPAR

Berechnen Sie nun den

REVPAR REVPAR = Umsatz pro verfügbarem Zimmer

110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode)

Logiserlös € 1.445.400,-- : 40.150

REVPAR = € 36,--

Berechnen Sie nun den

GOPPAR

Berechnen Sie nun den

GOPPAR GOPPAR = GOP pro pro verfügbarem Zimmer

110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode)

GOP € 400.000,-- : 40.150

GOPPAR = € 9,96

Berechnen Sie nun die AR

Berechnen Sie nun die AR AR = Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer

Logiserlöse € 1.445.400,-- : 24.090 belegte Zimmer

AR = € 60,--

...... und wieder Kennzahlen

• Auslastungsrate wie hoch ist meine Betten- (Zimmer-) Auslastung in % ? Formel: erzielte Nächtigungen maximale Nächtigungen

• Preisdurchsetzungsrate zu wieviel Prozent konnte ich meinen Listenpreis durchsetzen ? Formel: erzielter Preis maximaler Preis

• Yield Rate wie hoch ist meine Umsatzausbeute ? Formel: erzielter Umsatz maximaler Umsatz

Der Break-Even-Point

• Fixe Kosten : Deckungsbeitrag pro Nächtigung = Break Even Point (in Nächtigungen)

• Erlös pro Nächtigung - direkte Gästekosten pro Nächtigung = Deckungsbeitrag pro Nächtigung

Break Even in Nächtigungen

Der Break Even Point liegt dort, wo sich die Erlöskurve mit der Gesamtkostenkurve schneidet. Die Gesamtkostenkurve setzt sich aus der Kurve der fixen Kosten und der Kurve der variablen Kosten zusammen.

Nächtigungen / Gäste / Covers

Fixkosten

Variable Kosten

Gewinn

KostenUmsatz

€

GesamtKosten

Break Even

Umsatz

Wo liegt meine Preisuntergrenze ?

Totale Kosten (variable Kosten bei Vollbelegung + fixe Kosten)

: maximale Nächtigungen

= absolute Preisuntergrenze

Variable Kosten Fixe Kosten• Mitarbeiterkosten• Wareneinsatz• Energie• Instandhaltung• Wäsche• Reinigung• Müll, Wasser• Verbrauchsmaterial• .......

• Mitarbeiterkosten• Energie• Instandhaltung• Kfz. Kosten• Miete, Pacht• Zinsen• Verwaltg.u.Versicherung• Steuern und Abgaben• .........

Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen

Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,--

Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen

Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,--

Auslastungs-Rate = 62,10%

Preisdurchsetzungs-Rate = 77,22%

Yield-Rate = 47,95%

Berechnen Sie nun den Break-Even

Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung

betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind

notwendig, um den Break Even zu erreichen?

Berechnen Sie nun den Break-Even

Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung

betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind

notwendig, um den Break Even zu erreichen?

Es sind 2.900 Nächtigungen notwendig

.... und weiter geht´s

Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein

GOP von € 72.900,-- erreichen. Wie viele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und

wie viel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen?

.... und weiter geht´s

Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein

GOP von € 72.900,-- erreichen. Wieviele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und

wieviel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen?

Es sind 4.520 Nächtigungen notwendig,

mit einem Logiserlös von € 284.760,--

.... und weiter geht´s

Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ?

PS.: Hotel XY hat 30 Betten.

.... und weiter geht´s

Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ?

PS.: Hotel XY hat 30 Betten.

Die absolute Preisuntergrenze im Hotel XY beträgt € 29,92

Literaturempfehlungen• STAHR, Standard der Abrechnung für Hotels und

Restaurants, Heinz Huber, Trauner Verlag, ISBN 3-85487-684-X

• Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition, Hotel Association of New York City , ISBN 978-0-86612-282-5

• Controlling im Hotel- und Restaurantbetrieb, Heinz Huber, Ueberreuter Verlag, ISBN 3-7064-0558-X

• Controlling in der Hotellerie, 2. Auflage, Dr. Wilfried Holleis, Haupt Verlag, ISBN 3-258-05509-2

Kleiner Tipp zum Schluss:Plane - und Du wirst irren:

Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall

Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall

Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan

Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast