Post on 15-Jul-2020
Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici
Dr. Rainer Bamberger
Gerd Elbrächter
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer
Rainer Glatz
Dr. Torsten Henzelmann
Ludger Janiak
Ralf Klinkhammer
Stefan Kühner
Dr. Peter Pretzsch
Raimund Schlotmann
Rudolf Schulze
Klaus Wagner
Mas
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bau
Strategien
Managementleitfaden Maschinen- und Anlagenbau
Lösungen
Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb
Prozesse
Liebe Leserin, lieber Leser,
in einer Tendenzumfrage haben die Mitglieder des Verbands
Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) eindrucks-
voll ihre starke internationale Wettbewerbsfähigkeit bestä-
tigt. Ein knappes Fünftel (18 Prozent) bezeichnet sich als
Weltmarktführer, weitere 45 Prozent ordnen sich in die Spit-
zengruppe der „Top Five“ ein. Damit hat die Branche in den
letzten Jahren ihre weltweite Führungsposition behauptet
beziehungsweise leicht ausgebaut.
Fragt man die Unternehmen, wie diese Wettbewerbsposition gehalten oder so-
gar ausgebaut werden kann, so werden als die wichtigsten Strategien forcierte
Produktinnovation und Mitarbeiterqualifikation genannt. Das Ziel ist klar: Ein Hoch-
lohnland wie Deutschland muss mit seinen Produkten die Nase vorn haben. Dabei
nehmen die Mitarbeiter sowie deren Kenntnis über neueste Technologien und Werk-
zeuge eine Schlüsselposition ein. Diese oder vergleichbare Befragungen deuten
aber auch darauf hin, dass der Anteil der Prozessinnovationen nach einem zeitlich
begrenzten Rückgang wieder steigt. Wir sehen dies als Indiz für eine wachsende
Bedeutung des Einsatzes moderner IT-Systeme und effizienter Organisationsformen.
Im vorliegenden Ratgeber werden deshalb innovative Lösungsansätze in
besonders wichtigen Wettbewerbsfeldern aufgezeigt und mit Beispielen aus
der Praxis untermauert. Wir wollen damit interessierte Unternehmen aus dem
Maschinen- und Anlagenbau auf dem Weg in eine weiterhin erfolgreiche Zukunft
aktiv unterstützen.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen
Rainer Glatz
Geschäftsführer Fachverband Software und Leiter der Abteilung Informatik,
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V., Frankfurt
Vorwort
Rainer Glatz: Vorwort Seite 1
Strategien: Die Zukunft des Maschinen- und Anlagenbaus
Dr. Torsten Henzelmann
Wettbewerbsfähig in
schwierigem Gewässer Seite 4–7
Rudolf Schulze
Zweite Welle des Lean-Managements
rüttelt an Firmenstrukturen Seite 8–11
Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici
Informationstechnologien
stärken Innovationskraft Seite 12–15
Dr. Peter Pretzsch
Herausforderung für Mittelständler –
der Wettbewerb im Weltmarkt Seite 16–19
Prozesse: Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer
Geschäftsprozesse optimieren ist der
Feinschliff im Maschinenbau Seite 20–23
Raimund Schlotmann/Ludger Janiak
Effektives, IT-unterstütztes
Beschaffungsmanagement Seite 24–27
Gerd Elbrächter/Klaus Wagner
Kapazitätsmanagement – eine wichtige
Planungskonstante im Maschinenbau Seite 28–31
2 Inhalt
Dr. Rainer Bamberger
CRM – wie die Kundenbeziehung
profitabel wird Seite 32–35
Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner
Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe
optimal dokumentieren Seite 36–39
Lösungen: Den richtigen Partner finden
Wolfgang WiedemannLösung für ERP verbessert Standardgeschäftsprozesse Seite 40–41
René OhlmannSchnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien Seite 42–43
Thomas BernhardKonsequenter Datentransfer entwickelt die Geschäftsprozesse weiter Seite 44–45
Walter MeierAus Einzelteilen wird ein Ganzes – gut gerüstet für die Zukunft Seite 46–47
Michael Pfannschmidt/Jörg StolzSupplier Relationship Management on demand Seite 48–49
Dietmar IlgWie ein Unternehmen seine internen Prozesse umstellt Seite 50–51
Thomas SanderEffektives Kapazitätsmanagement Seite 52–53
Peter AmannMehr Service für alle – die Fortsetzung einer Erfolgsgeschichte Seite 54–55
Bernd KernIntegrierte Prozesse für intensivere Kundenbeziehungen Seite 56–57
Wolfram HietscholdTransparenz und Kostenoptimierung im Anlagenbau Seite 58–59
Partnerprofile/Impressum Seite 60–64
Inhalt 3
Zur Person:Dr. Torsten Henzelmann (37) ist Partner bei Roland
Berger Strategy Consultants (München), der größten
weltweit tätigen Strategieberatung europäischen
Ursprungs. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt dabei in der
Beratung international führender Industrie- und Dienst-
leistungsunternehmen. Er hat in zahlreichen Projekten
sowohl strategische als auch operative Themen bearbei-
tet und in der Konzeptumsetzung mitgewirkt.
Dr. Torsten Henzelmann
Wettbewerbsfähig in schwierigemGewässer
Besonders der Export bescherte den Maschinen- und Anla-genbauern in den letzten Jahren deutliche Zuwächse. Die Nach-frage kam vor allem aus dem Fernen Osten. Damit dies so bleibt,müssen sich die Firmen in den Weltmärkten positionieren.
„Der Maschinenbau läuft rund“ betitelte der Verband Deutscher Maschinen-
und Anlagenbau (VDMA), Frankfurt, das Editorial zu seinem Jahresbericht 2005.
Ein optimistisches Statement, doch in der Tat: Der Branche geht es nach Jahren
relativer Flaute wesentlich besser. Für das Jahr 2004 verzeichnete der Verband
ein Wachstum von rund fünf Prozent. Dies ist der zweithöchste Absatzzuwachs
seit 15 Jahren. Der Maschinenbau sei somit einer der zentralen Wachstumsträ-
ger der deutschen Volkswirtschaft, heißt es beim VDMA. Für das Jahr 2005 wird
eine Produktionszunahme von drei Prozent prognostiziert.
Der große Absatztreiber war dabei in den vergangenen Monaten nicht zu-
letzt der Export. Das kann angesichts der deutschen Flaute auch kaum ver-
wundern. Interessant ist der Befund, dass nicht so sehr die traditionell größten
Volkswirtschaften verstärkt Maschinenbauprodukte aus Deutschland nachfragen.
Die stärkste Dynamik ging im vergangenen Jahr vielmehr von den Schwellen-
und Entwicklungsländern aus, vor allem von der massiv expandierenden chine-
sischen Volkswirtschaft.
Nachfrage aus China sorgt für Dynamik
Das weltweit bevölkerungsreichste Land ist mittlerweile der zweitwichtigste Han-
delspartner der deutschen Maschinenbauer – mit acht Prozent Umsatzanteil
hat das Reich der Mitte im vergangenen Jahr den EU-Nachbarn Frankreich über-
holt. Im Jahr 2005 dürfte sich die Bedeutung Chinas weiter erhöht haben, wobei
das Land zunehmend auch als Wettbewerber in Erscheinung tritt. Bisher domi-
nieren auf dem Weltmarkt für Maschinen und Anlagen neben Deutschland vor
allem Japan, die USA, Italien und Frankreich.
Die seit einigen Jahren labile Binnennachfrage fördert zurzeit die momenta-
ne exportgesteuerte Wachstumsphase. Denn auch die Inlandsnachfrage stieg im
vergangenen Jahr leicht – preisbereinigt um drei Prozent. In den Jahren 2001 und
2002 hatten deutsche Käufer noch deutlich weniger Maschinen und Anlagen
nachgefragt ( jeweils sieben Prozent Umsatzrückgang). Bei näherer Betrachtung
wird die Freude an der Binnenkonjunktur jedoch getrübt. Denn der Schub bei
den Auftragseingängen aus dem Inland war vor allem einigen wenigen Groß-
aufträgen zu verdanken.
Unterschiedlicher Absatz im In- und Ausland
Ein genauer Blick auf die einzelnen Produktbereiche liefert ein heterogenes Bild:
Während im Zeitraum von 2003 auf 2004 beispielsweise die Binnennachfrage
nach Bergbaumaschinen um fast ein Drittel stieg, ging während dieser Zeit-
spanne der Bedarf deutscher Investoren an Maschinen zur Papierherstellung
und -zurichtung um mehr als die Hälfte zurück. Interessanterweise nahm die
Nachfrage außerhalb Deutschlands nach genau diesen Produkten im selben
Zeitraum um 65 Prozent zu. Des Weiteren fällt auf, dass bei keinem anderen
Fachzweig der Export so gravierend einbrach wie der innerdeutsche Handel mit
Papiermaschinen oder der Absatz von Hütten- und Walzwerkeinrichtungen, der
um rund 31 Prozent zurückging.
Wettbewerbsfähig in schwierigem Gewässer 5
Bei der Nachfrage aus dem Ausland zeigt sich ein ebenso uneinheitliches Bild
wie beim Bedarf innerhalb Deutschlands. Exportierten heimische Maschinen-
bauer zum Beispiel über 50 Prozent mehr Turbinen, ging etwa der Absatz bei Wä-
scherei- und Textilreinigungsmaschinen um rund elf Prozent zurück.
Die Weltwirtschaft entwickelt sich weiterhin positiv
So bleibt zu verzeichnen, dass ein Aufschwung des deutschen Maschinen- und
Anlagenbaus eher vom Ausland aus getrieben wird. Dies könnte zum Problem
werden, wenn die globale Konjunktur an Fahrt verliert. Das Wachstum in der
Eurozone dürfte bis auf weiteres mager ausfallen, jedoch prognostiziert die
Dresdner Bank auf Grund der niedrigen Ausrüstungsausgaben in den Jahren
vor 2004 einen Investitionsschub. Die erwartete konjunkturelle Erholung Japans
fällt nicht so ins Gewicht, weil einheimische Maschinenbauer traditionell wenig
dorthin exportieren. Volkswirte gehen außerdem davon aus, dass die chinesische
Wirtschaft mittelfristig einen Gang zurückschalten und langsamer wachsen dürf-
te. Dies ist aber bisher noch nicht erkennbar. Die kurzzeitig zurückgegangene
Nachfrage der Chinesen nach Importprodukten zu Beginn dieses Jahres mün-
dete laut „Financial Times Deutschland“ wieder in zunehmenden Konsum.
6 Dr. Torsten Henzelmann
Die Nachfrage schwankt: Der Absatz im deutschen Maschinen- und Anlagenbau zeigte im letztenJahr kein einheitliches Bild. Quelle: Statistisches Bundesamt, VDMA
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
125
120
115
110
105
100
95
90
85
80
saisonbereinigte und geglättete Indizes
Monatsindizes
Index Basis 2000=1000
Deutsche Maschinenproduktion
Anlass zu übermäßigem Pessimismus bietet der Blick auf die Weltmärkte also
nicht. Bislang wächst die Weltwirtschaft – beispielsweise gemessen am wichti-
gen amerikanischen Einkaufsmanagerindex – laut „Wirtschaftswoche“ in über-
durchschnittlichem Tempo. Positiv für den deutschen Export entwickelten sich
zuletzt die Wechselkurse. So hat sich der Euro gegenüber den wichtigsten Han-
delspartnerwährungen verbilligt. Auf rund zwei Prozent beziffert das Wirt-
schaftsmagazin den Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit über den Preis.
Abzuwarten bleibt, inwieweit sich das von der neuen Bundesregierung ge-
plante Investitionsprogramm auf die Binnennachfrage auswirken wird.
Dienstleistungen bringen Wettbewerbsvorteile
So wird sich weiteres Wachstum vor allem auf eine starke und sich weiter festi-
gende Wettbewerbsposition auf den Weltmärkten stützen müssen. Die ist da-
bei durchaus gut: Die Produktivität der Unternehmen ist hoch, die Maschinen-
parks modern, und vor allem haben sich leistungsfähige Netzwerke mit Uni-
versitäten, Zulieferern, OEM (Original Equipment Manufacturer) und Endkunden
gebildet. Ausbaufähig ist indes das Verständnis für die Möglichkeiten von Dienst-
leistungen – als Marketingtool, aber auch als eigenes Geschäftsfeld. Die Dresd-
ner Bank erwartet, dass die Kernkompetenz der Maschinenbauer künftig weni-
ger Konstruktion und Fertigung sein wird, sondern eher die Organisation der
Kunden-Lieferanten-Beziehung. Hier können und müssen die Maschinen- und
Anlagenbauer noch zulegen. Neben dem Preis sehen laut VDMA auch die Fir-
men selbst im Bereich produktbegleitende Dienstleistungen ihre größte Schwä-
che. Gelingt es, diese abzubauen, ohne die klassischen Kernkompetenzen wie
technologische Führerschaft und exzellente Qualität zu verlieren, so könnte sich
künftig auch in der Branche mehr Optimismus verbreiten.
Wettbewerbsfähig in schwierigem Gewässer 7
Kontakt:Dr. Torsten Henzelmann
Telefon: 089 92308185
E-Mail: torsten_henzelmann@de.rolandberger.com
www.rolandberger.com
Zur Person:Rudolf Schulze (57) hat in seinen fast 15 Jahren als
Chefredakteur der „VDI nachrichten“ die Wochenzeitung
als feste Größe in der Branche etabliert. Unter seiner
Ägide erschien die neue elektronische Ausgabe der
Zeitung. Sein Expertenwissen wird branchenübergreifend
geschätzt; so wird er beispielsweise als Juror berufen
beim „Effizienzpreis NRW“, beim „Hermes Award“ der
Hannover Messe oder beim Preis der „D21-Initiative“.
Rudolf Schulze
Zweite Welle des Lean-Managementsrüttelt an Firmenstrukturen
Nur schlanke Unternehmen haben Zukunft – darin sind sich Wissenschaft und Praxis einig. Aber wo sollen neue Verschlan-kungsstrategien in den Unternehmen ansetzen, um nichtkontraproduktiv zu wirken?
Die Experten am Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der Rheinisch-Westfälischen
Technischen Hochschule (RWTH) Aachen rechnen vor: Bis zum Jahr 2015 gehen
in Deutschland rund 25 Prozent aller Stellen im verarbeitenden Gewerbe verlo-
ren. Die Ursachen dafür sind unter anderem: kostenbedingte Verlagerungen,
Rationalisierungsfortschritte, Marktverschiebungen sowie Verlagerungen im
Produktlebenszyklus. Dabei sind in dieser Schätzung Globalisierungsgewinne
bereits berücksichtigt: Vier neue Arbeitsplätze im Ausland – geschaffen durch
Investitionen aus Deutschland – schaffen einen neuen im Inland.
In den Unternehmen haben Controller die Macht übernommen. Kostensen-
kungsprogramme werden aufgelegt. Das erzeugt Ängste. Die sind aber be-
kanntlich schlechte Berater. Wirkliche Strategen sehen Kostensenkungen nur als
Teil ihrer Strategie. So erklärt Lutz Weisbecker, Geschäftsführer Technik und
Produktion von MAG Industrial Automation Systems, ehemals ThyssenKrupp
MetalCutting GmbH (Ludwigsburg): „Wir leben heute in der Phase des Kondi-
tionenmarkts. Irgendwo auf der Welt findet sich immer ein Partner, der die Vor-
stellungen hinsichtlich Preis, Leistung und Qualität erfüllt. Somit ist es heute das
Gebot der Zeit, sich intensiv um die Geschäftsprozesskosten und deren Orga-
nisation zu kümmern.“ Ähnlich sieht es auch Axel Kuhn, der Leiter des Fraunhofer-
Instituts für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund: „Die konsequente
Ausrichtung der unternehmerischen Leistung an dem Wert, den sie für den Kun-
den hat, ist in Zeiten globalen Wettbewerbs von großer Aktualität, und das wird
auch in Zukunft so bleiben.“
Schlanke Strukturen erhöhen die Wirtschaftlichkeit
Die Ausrichtung der unternehmerischen Leistung an ihrem Wert für den Kun-
den und diese Leistung möglichst verschwendungsarm zu erbringen, sind Kern-
gedanken des so genannten Lean-Managements. Daniel T. Jones und James P.
Womach legten vor 15 Jahren den Grundstein für den „Lean“-Gedanken. Der
Amerikaner Daniel T. Jones, damals mit Thesen zu Lean-Production bekannt
geworden, meint heute: „In den Büros liegen vermutlich mehr Potenziale brach
als in der Produktion.“
Heute schwappt die zweite Welle dieser Lean-Bewegung über die Unter-
nehmen herein. Die Märkte, die IT-Welt und die Handelsströme haben sich
geändert und schaffen neue Herausforderungen.
Günther Schuh vom Werkzeugmaschinenlaboratorium der RWTH Aachen
und Leiter des dortigen Lehrstuhls für Produktionssystematik, erklärt die Pro-
blematik: „Wir haben in den neunziger Jahren die erste Lean-Production-Welle
nicht wirklich angenommen, und wir haben sie mit „schlank“ oder „mager“
falsch übersetzt, sie als reine Kostensenkungsprogramme interpretiert. Dass da-
hinter vielmehr eine ganzheitliche, auf Kundenmehrwert gerichtete Prozessge-
staltung zu verstehen ist, erkennen manche nun erst durch den nachhaltigen Er-
folg des Vorreiters Toyota.“
Um das schlanke Unternehmen mit regionaler Arbeitsteilung zu erreichen,
muss vor allem eines her: Transparenz. Nur so wird klar, wer – egal wo auf der
Zweite Welle des Lean-Managements rüttelt an Firmenstrukturen 9
Welt – gerade an welchem Projekt arbeitet beziehungsweise arbeiten kann und
zu welchen Kosten. Einer dieser Lean-Ansätze zur Optimierung von Unterneh-
mensprozessen ist Product Lifecycle Management (PLM). Es führt zu durch-
gängig nachvollziehbaren Prozessen und damit zu Kosten- und Zeitvorteilen.
Transparenz durch Product Lifecycle Management
Michael Abramovici, Leiter des Lehrstuhls IT im Maschinenbau (ITM) an der
Ruhr-Universität Bochum: „Heutige Managementansätze richten sich nicht mehr
nur an einzelne isolierte Wertschöpfungsphasen, sondern an den gesamten
Lebenszyklus eines Produkts. Im Zuge der strategischen Neuordnung ihrer
Geschäftsprozesse verfolgen zahlreiche Unternehmen die Einführung des Pro-
duktlebenszyklus-Managements.“
Je komplexer die Produkte werden, umso mehr verlagert sich auch die
Wertschöpfung in den hinteren Bereich der Lebenskette, also in die Bereiche
Service und Wartung. Das erfordert eine gute und umfassende Kenntnis des
Produktzustands beim Kunden. Die – für eine Studie des ITM – befragten Vor-
reiter eines Produktlebenszyklus-Managements konnten im Schnitt mit jedem
umgesetzten Euro vier Cent Gewinn erwirtschaften, PLM-Nachzügler nur einen.
Die Forscher fanden zudem heraus, dass PLM-Nachzügler größere Fixkosten
haben und nicht so flexibel auf veränderte Marktanforderungen reagieren kön-
nen wie fortgeschrittene Anwender.
Mit dem Vorurteil, PLM sei ein monolithisches IT-System, welches unkon-
trollierbare und kostspielige Projekte zur Folge habe, räumt Abramovici auf:
10 Rudolf Schulze
Überdurchschnittliches Wachstum ...
... kann in Zeiten stagnierender Bevölkerungsentwicklung und wachsen-der Marktsättigung des Heimmarkts nur erreicht werden
• durch den Export bestehender Produkte in neue Märkte oder • durch neue Bedürfnisse in bestehenden Märkten.
Angesichts des Verdrängungswettbewerbs ist aber eine Kosten- oderTechnologieführerschaft anzustreben.
„Mittlerweile sind sich die Software- und Lösungsanbieter, Analysten und
Forschungsinstitute darüber einig, dass PLM kein IT-System ist, sondern ein Sam-
melbegriff für die Integration unterschiedlicher Managementansätze und
IT-Systeme im Engineeringbereich.“ Deshalb erfordern Strategien zur Beschleu-
nigung des Time to Market neben der unternehmensinternen Organisation auch
die zusätzliche Einbindung von Lieferanten in PLM-Konzepte. Denn: „Ein trans-
parenter Datenaustausch auf einer sicheren IT-Plattform sorgt für eine bessere
Zusammenarbeit und somit für geringere Kosten in der Abstimmung und Koor-
dination“, erklärt Stefan Arnold vom IT-Integrator CSC Ploenzke in Wiesbaden.
Expansion ins Ausland bringt Jobs im Inland
Mitarbeiter betrachten Veränderungen im Unternehmen meist skeptisch. Sie
haben sicher ihre Gründe dafür. Doch die Neuausrichtung wird kommen. Die
eher als Rationalisierer verschrienen Berater von McKinsey haben in diesem Fall
sogar eine positive Nachricht. Laut einer Untersuchung bringt Expansion ins
Ausland auch Jobs im Inland. In Deutschland seien eine Million neuer Jobs im
industriellen Mittelstand möglich. Allerdings folgt sofort die Einschränkung: Der
Abbau weiterer, vor allem arbeitsintensiver Tätigkeiten sei nicht aufzuhalten. Die
Zukunft bringt folglich Kooperationen über die Grenzen hinweg und eine
regional verteilte Wertschöpfungskette. Günther Schuh von der RWTH ist sich
sicher: „Das Monopol der deutschen Arbeitnehmerschaft ist seit dem Fall des
Eisernen Vorhangs beseitigt. Nun haben Investoren und Unternehmer die Wahl-
freiheit, wo sie produzieren wollen. Wer jetzt nicht den optimalen Wertstrom mit
seinen Zulieferern unter Nutzung unserer hervorragenden Infrastruktur und des
überwiegend bestens qualifizierten Personals hinbekommt, verliert de facto
seine Produktionsberechtigung in Deutschland.“
Zweite Welle des Lean-Managements rüttelt an Firmenstrukturen 11
Kontakt:Rudolf Schulze
Telefon: 0211 6188320
E-Mail: rschulze@vdi-nachrichten.com
www.vdi-nachrichten.com
Zur Person:Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici (53) ist Inhaber
des Lehrstuhls für Maschinenbauinformatik (ITM)
sowie Direktor des Instituts für Konstruktionstechnik
und des Instituts für Unternehmensführung (IfU)
an der Ruhr-Universität Bochum. Außerdem ist der
IT-Experte Gutachter in verschiedenen nationalen
und internationalen Gremien und Professor an der
Tongji-Universität in Shanghai.
Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici
Informationstechnologien stärkenInnovationskraft
Die internationale Spitzenposition des deutschen Maschinen-baus ist im immer härter werdenden Wettbewerb in Gefahr.Informationstechnologien bieten den Unternehmen enormePotenziale, um die Effizienz zu verbessern.
Die Zahlen sprechen für sich: Mit einem Welthandelsanteil von fast 20 Prozent
und einer Ausfuhrquote von über 70 Prozent ist der deutsche Maschinenbau Ex-
portweltmeister. Und: In 18 von insgesamt 30 Fachzweigen sind die heimischen
Maschinenbauunternehmen Marktführer. Auch bei den Patentanmeldungen hat
Deutschland in diesem Segment weltweit die Führungsposition inne – mit einem
Anteil von 28 Prozent liegt die Bundesrepublik noch vor den USA und Japan. Kei-
ne Frage, die Branche gehört neben dem Fahrzeugbau zu den größten Arbeit-
gebern und ist Motor der gesamten deutschen Wirtschaft.
Allerdings ist der Spitzenplatz des deutschen Maschinenbaus im globalen
Wettbewerb gefährdet. Um ihre Innovationsfähigkeit und Effizienz zu verbessern,
sind die Unternehmen gezwungen, alle zur Verfügung stehenden Mittel auszu-
schöpfen. Hier leisten vor allem die Informationstechnologien (IT) einen großen
Beitrag. Erstens sind sie zum Innovationstreiber von Maschinenbauprodukten ge-
worden. Zweitens helfen IT-Werkzeuge, die Wertschöpfungsprozesse wesentlich
effizienter zu gestalten.
IT-Werkzeuge reduzieren Produktions- und Produktkosten
Beim Einsatz von IT spielt besonders die Automobilindustrie eine Vorreiterrol-
le. Sie konnte in den vergangenen zehn Jahren die Zeiten für die Produktent-
wicklung um über 40 Prozent sowie die Kosten für die Produkte um über 30 Pro-
zent reduzieren. Durch die Einführung von IT-Werkzeugen wurden nicht nur
Prozesse und Produkte stärker standardisiert, sondern auch der Zugriff auf In-
formationen verbessert. Die IT-Unterstützung hat weltweite Unternehmens-
kooperationen mit durchgängigem Informationsfluss ermöglicht. Mehrere em-
pirische Studien, zum Beispiel „Benefits of Product Data Management (PDM)“
und „Benefits of Product Lifecycle Management (PLM)“ vom Lehrstuhl ITM Bo-
chum und IBM BCS Stuttgart, konnten in den letzten Jahren belegen, dass eine
intensive Nutzung der Informationstechnologien sowohl die operativen Pro-
zesse als auch die Unternehmenskennzahlen positiv beeinflusst. Dieser Einfluss
zeigt sich beispielsweise sehr deutlich, wenn Methoden und Werkzeuge des Pro-
duct Lifecycle Management (PLM) angewandt wurden. So konnten Unternehmen
Informationstechnologien stärken Innovationskraft 13
Umsatzrendite 2003 Veränderungen derUmsatzrendite
2002–2003
Veränderungen derMarktanteile2000–2003
Eigenkapital 2003
4 %1 %
+4 %
–13%
+26 %
+4 %
31 %
23 %
PLM-Fortgeschrittene PLM-Nachzügler
Mehr Effizienz: Unternehmen, die verstärkt Product-Lifecycle-Management-Methoden einsetzen,haben bessere Kennzahlen Quelle: „Benefits of PLM“, ITM/IBM BCS Studie, 2004
in der Autoindustrie, die ihre Prozesse besonders stark mittels Produktlebenszy-
klus-Management optimieren, viel höhere Umsatzrenditen, Marktanteilzuwächse
und Eigenkapitalquoten als andere Unternehmen erzielen (siehe auch Abbil-
dung auf Seite 13).
Starker Bedarf in der Maschinenbaubranche
Maschinenbauunternehmen haben in der Anwendung von IT-Werkzeugen im
Durchschnitt einen Rückstand von fünf bis sieben Jahren. So setzen laut dem
„VDMA Jahresbericht 2003“ nur 77 Prozent aller deutschen Unternehmen in
dieser Branche MCAD-Systeme ein. Ähnliches gilt für Simulationswerkzeuge
(CAE) und PDM-Tools. Hier liegt die Quote für Erstere bei 55 Prozent und für
PDM-Systeme bei lediglich 33 Prozent. 3-D-CAD-Systeme werden im Maschi-
nenbau nur punktuell eingesetzt. Automobilfirmen hingegen verzeichnen eine
flächendeckende Anwendung dieser Hilfsmittel. Obwohl der Markt- und Wett-
bewerbsdruck im Maschinenbau genauso groß ist wie in der Automobilindustrie,
halten sich die Unternehmen dort beim Einsatz von IT stärker zurück. Dafür gibt
es mehrere Gründe: Über 95 Prozent der Firmen sind mittelständische Unter-
nehmen mit höchstens 500 Mitarbeitern. Die Umsatzrendite im Maschinenbau
liegt im Durchschnitt bei unter 2,5 Prozent. Zwei Drittel der Firmen haben eine
Eigenkapitalquote, die weniger als 20 Prozent des Umsatzes ausmacht. Wegen der
niedrigen Ertragskraft können die meisten Maschinenbauer nicht umfassend in In-
formationstechnologien investieren. Außerdem sind die erforderlichen IT-Kom-
petenzen meistens nicht vorhanden.
IT-Einsatz bringt vor allem dem Mittelstand Vorteile
Mehr noch als beispielsweise die großen Automobilkonzerne haben die
mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen Vorteile, wenn sie Infor-
mations- und Kommunikationstechnologien einführen: Erstens sind die Pro-
bleme und Lösungen weniger komplex. Zweitens können durch die flacheren Or-
ganisationsstrukturen viele Entscheidungen schneller und flexibler getroffen
werden. Und drittens haben diese Unternehmen weniger Altlasten im IT-Be-
reich, und sie sind in der Lage, aus den Erfahrungen und Fehlern der Vorreiter
zu lernen (Best Practice).
14 Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici
Neueste Entwicklungen machen es heutzutage einfacher denn je, IT im Ma-
schinenbau intensiver zu nutzen: Die Eintrittsbarriere für die Verwendung von
Informationstechnologien ist durch die enorme Preisreduktion bei der Hard-
ware sowie durch die Verfügbarkeit kostengünstiger Software stark gesunken.
Und der Reifegrad sowie die Benutzerfreundlichkeit der IT-Systeme haben sich
erheblich verbessert.
Außerdem sind branchenspezifische Lösungsbibliotheken (etwa für Daten-
oder Prozessmodelle) kommerziell verfügbar und ermöglichen eine Konfiguration
firmenspezifischer IT-Lösungen mit geringem Anpassungsaufwand. Darüber hin-
aus erlauben neue Geschäftsmodelle den externen Betrieb von Informations-
technologien auf Basis von Miet- oder Nutzungsgebühren (on demand).
Fazit: Maschinenbauunternehmen, welche die Möglichkeiten der modernen
Informations- und Kommunikationstechnologie ergreifen und richtig nutzen,
können ihre Wettbewerbsvorteile stärker ausbauen und einen langfristig nach-
haltigen Unternehmenserfolg sicherstellen.
Informationstechnologien stärken Innovationskraft 15
Kontakt:Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici
Telefon: 0234 3228009
E-Mail: abr@itm.rub.de
www.itm.rub.de
Einfacher, schneller, besser
Diese Vorteile sprechen für den Einsatz von Informationstechnologien,vor allem im mittelständischen Maschinenbau:
• Probleme und Lösungen sind weniger komplex.• Flachere Organisationsstrukturen ermöglichen flexiblere und schnellere
Entscheidungen.• Die Unternehmen haben wenig IT-Altlasten.• Best Practice: Die Firmen können aus den Erfahrungen und Fehlern der
IT-Vorreiter lernen.
Zur Person:Dr. Peter Pretzsch (45) leitete nach dem Studium der
Luft- und Raumfahrttechnik in Aachen bei der Andreas
Stihl AG & Co. KG (Waiblingen) die Motoren- und
Vorentwicklung, die Serienteileproduktion sowie die
Forschung und den Entwicklungsservice. Zu seiner der-
zeitigen Funktion als Leiter des Bereichs „Technologie
und Gebäude Gruppe“ gehören weltweite Planungsakti-
vitäten und Technologieentwicklungen.
Dr. Peter Pretzsch
Herausforderung für Mittelständler –der Wettbewerb im Weltmarkt
Die wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre war inden westlichen Ländern durch eine starke Verlagerung von industriellen Arbeitsplätzen geprägt. Davon ist auch Deutschlandnicht verschont geblieben.
Der Verlagerungstrend in asiatische oder osteuropäische Länder hält weiter an.
Allerdings muss zwischen rein kostenorientierten Abwanderungen und einer
langfristig geplanten, internationalen Standortpolitik unterschieden werden.
Der Erhalt industrieller Arbeitsplätze in Deutschland wird eine politische, wirt-
schaftliche und gesellschaftliche Kernfrage der nächsten Jahre sein.
Die Firma Stihl mit Hauptsitz im schwäbischen Waiblingen hat als mittel-
ständisch geprägtes Familienunternehmen schon vor über 30 Jahren damit be-
gonnen, im Ausland Produktionsbetriebe als 100-prozentige Tochtergesell-
schaften zu errichten und einen internationalen Fertigungsverbund mit den
deutschen Werken aufzubauen. Dies ermöglicht marktnahe und kosteneffiziente
Produktionen und reduziert das Risiko von Währungsschwankungen. Im Jahr
2004 waren in der Stihl-Gruppe weltweit fast 8000 Mitarbeiter tätig, die einen
Umsatz von etwa 1,6 Milliarden Euro erarbeitet haben. Der Auslandsanteil des
Umsatzes beläuft sich auf nahezu 90 Prozent.
Deutsche Standorte profitieren vom internationalen Markt
Unter der Marke Stihl werden weltweit die meisten Motorsägen verkauft. Stihl
stellt darüber hinaus verschiedene Motorgeräte für die Land-, Forst- und Bau-
wirtschaft sowie für private Anwender her. Das Unternehmen wächst seit vielen
Jahren kontinuierlich – auch unter teilweise schwierigen Rahmenbedingungen.
Ständig werden weitere Fertigungskapazitäten aufgebaut. Im Jahr 2005 geht
das Unternehmen einen Schritt weiter und beginnt mit der Errichtung eines
eigenen Werkes in China, ebenfalls eine 100-prozentige Tochtergesellschaft
unter deutscher Leitung.
Die internationale Standortpolitik ist aber nicht von kostenorientierten
Verlagerungen geprägt, sondern von einer klaren Ausrichtung auf weiteres welt-
weites Wachstum, wobei landesspezifische Vorteile genutzt werden. Davon pro-
fitiert seit vielen Jahren auch das Inland. Hier wurden Arbeitsplätze gesichert und
zahlreiche neue geschaffen. Gerade in der jüngsten Vergangenheit bekannte
sich Stihl zum Standort Deutschland, beispielsweise durch den Bau eines neuen
Entwicklungszentrums, in dem sich die weltweiten Entwicklungsaktivitäten kon-
zentrieren, durch eine neue Ausbildungswerkstatt sowie durch viele Investitio-
nen in Fertigungseinrichtungen deutscher Werke.
Neben der internationalen Produktion war für den Erfolg des Unterneh-
mens auch der weltweite Aufbau von 30 eigenen Vertriebsgesellschaften von
großer Bedeutung. Wettbewerbsentscheidend ist außerdem die Festlegung auf
eine Premiumstrategie mit exklusivem Vertriebskonzept über den servicege-
benden Fachhandel.
Innovationspotenziale ausschöpfen
Vor allem die stetige Weiterentwicklung der Stihl-Produkte ist eine der Kern-
aufgaben und maßgeblich wettbewerbsrelevant. Die gleiche kompromisslose
Qualität an allen Standorten hat absolute Priorität. Dazu gehören auch ein hohes
Qualifikationsniveau und Know-how der Mitarbeiter sowie eine hohe Ausbil-
Herausforderung für Mittelständler – der Wettbewerb im Weltmarkt 17
dungsquote. Stihl legt außerdem viel Wert auf Teamarbeit und die Motivation
der Mitarbeiter.
Die entscheidende Herausforderung liegt darin, mit neuen Produkten
und marktfähigen Innovationen der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Das Produktprogramm wurde und wird ständig erweitert. Trotz jahrzehntelan-
gem Entwicklungs- und Optimierungsprozess sind die Innovationspotenziale
noch nicht ausgeschöpft. Nach wie vor gehören Zuverlässigkeit und Leistungs-
steigerung, aber auch Gewichtsreduzierung, Ergonomie und Sicherheit der Pro-
dukte sowie günstige Betriebskosten und Emissionen zu den wichtigen Themen
bei der Weiterentwicklung der Maschinen.
Neben der steten Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit stellen neue
gesetzliche Bestimmungen zu Abgasemissionen und Vibrationen hohe An-
forderungen an die Kreativität der Ingenieure. Abgasgesetzgebungen für hand-
gehaltene verbrennungsmotorisch betriebene Geräte gibt es seit zehn Jahren in
den USA und seit 2004 auch in Europa. Die Grenzwerte sind ständig gesunken
und werden sich weiter verschärfen. Diese Werte zu erfüllen und gleichzeitig die
vom Kunden erwarteten Produkteigenschaften zu wahren, erfordert erhebliche
technologische Anstrengungen. So setzt Stihl bei seinen Produkten nicht nur auf
eine einzige kompromissbehaftete Lösung, sondern favorisiert verschiedene
technische Konzepte, die individuell auf die speziellen Produktanforderungen
abgestimmt werden. Für die Motoren wurden – neben der bekannten Abgas-
18 Dr. Peter Pretzsch
Weltweit vertreten: Der schwäbische Motorsägen-und Maschinenbauer Stihl hat viele Standorte. Vonseinen Mitarbeitern – knapp die Hälfte davon inDeutschland – erwartet er ein hohes Qualifikations-niveau und Fachwissen.
Mitarbeiter nach Regionen 2004
Deutschland 48 %Sonst. Europa 17 %Nordamerika 18 %Lateinamerika 14 %Asien 1 %Ozeanien/Afrika 2 %
nachbehandlung mit Katalysatoren, die es bei Stihl schon seit 15 Jahren in Se-
rienprodukten gibt – folgende Lösungen entwickelt: ein spezieller 4Mix-Vier-
taktmotor, der die Vorteile des Vier- und Zweitakters verbindet, sowie die Spül-
vorlagetechnologie für Zweitaktmotoren. Damit ist es möglich, die vielen
spezifischen Vorteile des Zweitakters weiterhin zu nutzen und diesem Moto-
renkonzept eine neue viel versprechende Zukunft zu geben. Dabei kommen
moderne Werkzeuge in der Konstruktion, Berechnung, Simulation, Analytik und
experimentellen Abstimmung zum Einsatz. In der Produktion werden die Pro-
zesse kontinuierlich optimiert und die Fertigungstechnologien auf den neuesten
Stand gebracht.
Der Markt und der Wettbewerb müssen genau beobachtet werden. Be-
sonders mit den asiatischen Anbietern, die heutzutage die Massenmärkte mit
billigen Angeboten überschwemmen, wächst eine neue Herausforderung
heran. Hier ist es notwendig, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, die
Qualität weiter zu verbessern und die Leistungsfähigkeit des weltweit aufge-
stellten Fertigungsverbunds sowie des Standorts Deutschland zu nutzen.
Herausforderung für Mittelständler – der Wettbewerb im Weltmarkt 19
Kontakt:Dr. Peter Pretzsch
Telefon: 07151 261500
E-Mail: peter.pretzsch@stihl.de
www.stihl.de
Unternehmensstruktur
Stihl in Deutschland
Hauptverwaltung Waiblingen (3 Werke)
Ludwigsburg (2 Werke)
Prüm-Weinsheim (1 Werk)
Wiechs am Randen (1 Werk)
Vertriebszentrale in Dieburg
Stihl-Gruppe
30 eigene Vertriebsgesellschaften in Europa, Asien/Ozeanien, Amerika, Afrika und 100 Importeure weltweit
Insgesamt in über 160 Ländern mit 35 000 Fachhändlern vertreten
Produktionsstätten in Deutschland, USA, Brasilien, Schweiz, Österreich, China
Zur Person:Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer (44) ist Leiter des
Instituts für Produktionstechnik (wbk) der Universität
Karlsruhe (TH). Zuvor war er in verschiedenen leitenden
Funktionen in den Bereichen Forschung, Entwicklung,
Planung und Produktion beim Autohersteller Daimler-
Benz und Bahntechnikkonzern Bombardier tätig.
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer
Geschäftsprozesse optimieren ist derFeinschliff im Maschinenbau
Hervorragende Solisten machen noch kein gutes Orchester. WieDirigenten aus den Begabungen vieler Musiker ein gelungenesGanzes formen, so müssen Manager heutzutage Geschäfts-prozesse weiterentwickeln, indem sie Fähigkeiten oder so ge-nannte Business-Capabilities aufeinander abstimmen.
Besonders in der Maschinen- und Anlagenbaubranche sind die Unternehmen
heutzutage einem hohen Wettbewerbsdruck unterworfen. Vor allem die neuen
Märkte – zum Beispiel in Asien –, unterschiedliche Standortbedingungen sowie
die verschiedenen Lohnkostenniveaus in den einzelnen Ländern und Regionen
zwingen die Firmenlenker zum Überdenken ihrer Strategien.
Dabei ist nicht nur der Zugang zu den Märkten sehr wichtig, auch Speziali-
sierungs- und Kostenvorteile müssen realisiert werden. Die steigende Dynamik
und Komplexität führen dazu, dass die Wertschöpfung zunehmend verteilt
wird (New Taylorismus). Sie findet dann in modularisierten Unternehmen statt,
die in symbiotischen Netzwerken mit ihren Partnern zusammenarbeiten. Diese
Wertschöpfungsnetzwerke müssen effizient, flexibel und mit verschiedenen und
wechselnden Partnern gestaltet werden können.
Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stellen nicht mehr einzel-
ne Produktionseinheiten her, sondern zunehmend Gesamtlösungen in Form
von integrierten produktionstechnischen Systemen. Diese umfassen Elemen-
te verschiedener Hersteller und enthalten neben mechanischen Bestandteilen
auch elektrische, elektronische und sogar informationstechnische Komponen-
ten. Die Bestandteile werden in Cross Supply Chains aufeinander abgestimmt.
Deshalb wird die Fähigkeit, sich in globale Wertschöpfungsnetzwerke mit hetero-
gener Zulieferstruktur einzubinden, zum strategisch wichtigen Faktor.
Hayley Tabor, Managerin beim Softwarekonzern Computer Associates (Darm-
stadt), formuliert diese Tatsache in der „Network Computing“ ausgesprochen
drastisch: „Network or die“, lautet ihre These. Mit Network meint die Software-
spezialistin allerdings nicht ein physikalisches Netzwerk, sondern ein intelligen-
tes und höchst integratives Zusammenspiel aller Komponenten.
Fähigkeiten kennen und in die Abläufe integrieren
Geschäftsprozesse werden in modernen Unternehmen inzwischen als das
begriffen, was sie wirklich sind: als eine logische Folge nutzbarer „Business-
Capabilities“. Dieser Begriff steht für eine bestimmte Leistungsfähigkeit oder
Eigenschaft in einer Organisation, die benötigt wird, um ein spezifisches Ziel
oder Ergebnis zu erreichen. Um jedoch optimale Unternehmensvorgänge und
neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, müssen Business-Capabili-
ties und die damit verbundenen Informationen sowie das Wissen über Abläufe
und Strukturen gemanagt werden und allen Mitarbeitern der beteiligten Orga-
nisationen bekannt sein beziehungsweise zugänglich gemacht werden.
Die Fähigkeit, diese Vorgänge zu planen und im Unternehmen zu imple-
mentieren, ist eine zentrale Herausforderung für das Management in Unter-
nehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Wichtigster Grund dafür ist, dass die
durch Partnerschaften erzielten Zeit- und Kostenvorteile nicht durch lange Lie-
ferzeiten oder hohe Transaktionskosten vernichtet werden sollen.
Die Identifikation und Konfiguration sowie der Betrieb und die dynamische
Rekonfiguration von Wertschöpfungsnetzwerken erfordern eine hohe Durch-
Geschäftsprozesse optimieren 21
gängigkeit der benötigten und der verfügbaren Fähigkeiten aller im Netzwerk
eingebundenen Geschäftsbereiche. Dabei müssen nicht nur die Strategie, externe
Rahmenbedingungen und Fähigkeiten des Unternehmens berücksichtigt wer-
den, sondern auch eigene Standorte und externe potenzielle Partner.
Vogelperspektive führt zu mehr Transparenz
Alle unternehmerischen Aktivitäten spielen sich in komplexen Umwelten ab.
Um dieser Komplexität und möglichen Instabilitäten zu begegnen, dürfen die
Methoden zur Organisation der Geschäftsabläufe jedoch nicht immer kompli-
zierter werden. Die Prozesse der einzelnen Bereiche müssen transparent sein. Da-
für erstellen die Unternehmen intern und für ihre Partner so genannte Business
Capability Maps – Landkarten, welche die Eigenschaften aufzeigen, die zum Er-
bringen einer bestimmten Leistung benötigt werden.
Mit den Business Capability Maps können alle notwendigen Fähigkeiten
sowie deren Beziehungen und Abhängigkeiten aus der Vogelperspektive
betrachtet und analysiert werden. So entsteht ein Verständnis für die Zusam-
menhänge, so dass sich beispielsweise die Organisation der Geschäftsabläufe auf
Basis von Metadaten optimieren lässt. Dies ermöglicht eine adaptive, situative
und bedarfsgerechte Nutzung der Fähigkeiten.
Informationen und Daten bedarfsgerecht bereitstellen
Die Modellierung von End-to-End-Prozessen kann so darauf reduziert werden,
die logische Folge der verfügbaren Business-Capabilities zu beschreiben. Dies
erleichtert auch die Integration der Menschen mit ihren Informationsbedürf-
nissen in die beteiligten Bereiche. Die bedarfsgerechte Bereitstellung von
Informationen und Daten im richtigen Zusammenhang und in der operativen
Benutzerumgebung des Mitarbeiters (etwa innerhalb seiner CAD- oder in Office-
Anwendungen) sowie eine Interaktion im Kontext mit allen so genannten Line-
of-Business-Applikationen wie PLM (Product Lifecycle Management) erfolgt
unternehmensübergreifend durch eine geeignete Implementierung und An-
passung der IT-Architekturen und -Anwendungen.
Mehrere unterschiedlich ausgeprägte Dienstleistungen können eine Busi-
ness-Capability unterstützen oder abbilden. Ein Beispiel: Das Genehmigungs-
22 Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer
verfahren einer Rechnungsprüfung wird in Europa durch ein Enterprise-Re-
source-Planning-System automatisch durchgeführt. In China beispielsweise läuft
dies noch manuell über einen Mitarbeiter, der mit einer Microsoft Excel-Appli-
kation arbeitet. Dies zeigt: Das Modell des End-to-End-Prozesses bleibt identisch,
die spezifische Ausprägung ist jedoch flexibel gestaltbar – je nachdem, welche
Dienstleistungen das Unternehmen nutzt.
Jede dieser Fähigkeiten wird nun je nach Anforderung unterschiedlich
verfeinert. Auch die Wechselbeziehungen mit anderen Geschäftsbereichen wer-
den modelliert. Die konkreten Aufgaben der mit dieser Business-Capability ver-
bundenen Dienstleistung lassen sich wie oben beschrieben entweder durch
automatisierte Abläufe oder durch manuelle Vorgänge realisieren, ohne das
Gesamtmodell zu beeinträchtigen.
Serviceorientierung noch in den Anfängen
Zusammenfassend kann gesagt werden: Wer die Fähigkeiten unterschiedlicher
Partner in Netzwerken organisiert, muss mit Instabilitäten rechnen und die-
se in seine Organisation miteinbeziehen. Viele Unternehmen haben begonnen,
komplexe Wertschöpfungsnetzwerke aufzubauen. Allerdings befindet sich die
dafür notwendige Serviceorientierung, die nicht allein auf die informations-
technische Sicht beschränkt werden sollte, noch in den Anfängen.
Das Institut für Produktionstechnik (wbk) an der Universität Karlsruhe
entwickelt in Zusammenarbeit mit Microsoft und der BizT@lk AG (Karlsruhe)
aktuelle Methoden zur Modellierung von Netzwerken durch Verbindung von
Unternehmensfähigkeiten (Business-Capabilities). Diese können durch entspre-
chende Services unterstützt werden und Geschäftskunden können so flexibel und
relativ einfach beschrieben werden.
Geschäftsprozesse managen 23
Kontakt:Prof. Dr.-Ing. Jürgen Fleischer
Telefon: 0721 6084009
E-Mail: fleischer@wbk.uka.de
www.wbk.uka.de
Raimund Schlotmann/Ludger Janiak
Effektives, IT-unterstütztesBeschaffungsmanagement
Der deutsche Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau ist in Be-zug auf Qualität und Innovation Weltspitze. Ein Bereich wurdejedoch hinsichtlich Innovationen in den letzten Jahren starkvernachlässigt – das IT-unterstützte Beschaffungsmanagement.
Durch die neuen Möglichkeiten internetbasierter Systeme lassen sich gerade für
mittelständische Unternehmen sehr einfach Prozessverbesserungen in der Sup-
ply-Chain erzielen, die sich direkt auf die Kosten und die Qualität auswirken.
Der Einkauf bietet dabei mit einem durchschnittlichen Materialkostenanteil von
zurzeit 50 Prozent – Tendenz steigend – ein erhebliches Einparungspotenzial. Es
sind meist die gleichen Barrieren, die eine Kostensenkung im Beschaffungs-
management in den verschiedenen Unternehmen verhindern:
Zu späte Einbindung des Einkaufs in die Produktentwicklung.
Reagierender statt agierender Einkauf auf Grund zu kurzer Durchlaufzeiten
und zu geringer Teilestandardisierung.
Hohes Änderungsaufkommen während der Auftragsbearbeitung.
Zur Person:Raimund Schlotmann (40) ist Gründer und vorsitzender Geschäftsführer
der ONVENTIS GmbH, einem führenden Software Hersteller für SRM-/
SCM-on-demand-Lösungen. Er war zuvor langjährig als Führungskraft in
verschiedenen Bereichen der Siemens AG tätig.
Ludger Janiak (45) ist geschäftsführender Gesellschafter der
Profit Systemhaus GmbH (Krefeld) und seit mehr als 20 Jahren
sowohl operativ als auch beratend bei der Optimierung von
Geschäftsprozessen im Maschinen- und Anlagenbau tätig.
Hoher Neuteileanteil durch kundenindividuelle Maschinenausführungen.
Beschaffung von Langläuferteilen vorab ohne, dass dem Einkauf eine voll-
ständige technische Definition vorliegt.
Hohes Fehlteileaufkommen und fehlende Transparenz über kritische Teile.
Kaum ausgeprägtes Beschaffungs-, Materialgruppen- und Lieferanten-
management.
Die strategischen Aufgaben des Einkaufs kommen auf Grund vieler adminis-
trativer Tätigkeiten zu kurz.
Zu hohe Prozesskosten durch fehlende Standards und Strukturen.
Fehlende Integration der Beschaffung in die interne und externe Wertschöp-
fungskette.
Einordnung SCM, SRM, E-Procurement
Supplier Relationship Management (SRM) steht im Maschinen-, Anlagen- und
Apparatebau erstens für die Abwicklung aller Beschaffungsvorgänge für nicht
strategisches Material. Zweitens dient es der strukturierten Kommunikation mit
dem Lieferanten während des Produktentstehungsprozesses.
Anders als im Handel ist Supply Chain Management (SCM) im Maschinen-,
Anlagen- und Apparatebau Bestandteil einer SRM-Lösung. Bei SCM geht es in
dieser Branche weniger um die Kommunikation großer Bestellmengen, als um
die qualifizierte und transparente Kommunikation bei der Abwicklung komple-
xer Beschaffungsvorgänge mit Lieferanten.
SRM steht also für die strukturierte und transparente Kommunikation im
internen und externen Beschaffungsprozess.
Vollständig elektronisch vernetzte Prozesse in der Supply-Chain
SRM und Supplier-Cockpits. Um das Ziel der nahtlos elektronisch vernetzten
Supply-Chain zu realisieren, werden den einzelnen Abteilungen und Anwen-
dern elektronische Cockpits bereitgestellt, über die sie mit den anderen an der
Supply-Chain beteiligten Bereichen kommunizieren können. Kundenseitig sind
dies so genannte SRM on demand Cockpits, lieferantenseitig Supplier-Cockpits.
In diesen Cockpits werden alle wesentlichen Informationen und Workflows
elektronisch verarbeitet und gesteuert, was das ideale Zusammenspiel aller In-
Effektives, IT-unterstütztes Beschaffungsmanagement 25
Nutzen und Machbarkeit im Mittelstand
Beschaffung von nicht strategischen Gütern und Dienstleistungen: Die ein-
fachste und am schnellsten zu erreichende Verbesserung liegt bei der Beschaf-
fung von nicht strategischen Gütern. Die Bestellungen werden direkt vom Be-
darfsträger erfasst und elektronische Genehmigungs- und Budgetgrenzen auf den
Bestellablauf angewandt. Die Bestellung des Bedarfsträgers erfolgt so direkt beim
Lieferanten. Dadurch wird der Einkauf entlastet und kann die frei werdenden
Ressourcen im strategischen Bereich einsetzen.
Beschaffung von strategischen Gütern und Dienstleistungen: Die Einführung
von methodischen und automatisierten Prozessen ist in der Massenproduk-
tion längst selbstverständlich. Die spezifischen Beschaffungsprozesse im Ma-
26 Ludger Janiak, Raimund Schlotmann
stanzen erst ermöglicht. Alle relevanten Informationen werden strukturiert aus-
getauscht, die maximale Wiederverwendung bestehender Inhalte kann so
erreicht werden.
Der Lieferant bedient das System über die Supplier-Cockpits und wird inter-
netbasiert und zugriffsgesteuert in die Kommunikation eingebunden. Sowohl die
Backend-Systeme auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite sind angebunden.
Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die vollständige elektronische Vernetzung
auch schrittweise erreicht werden kann.
ERP
Supplier-Cockpits
Bestellanforderungsliste
CADZeichnungen
SRM Cockpit 1Technische
Bedarfsklärung
SRM Cockpit 2Klärung Art und Umfang
SRM Cockpit 3Klärung Preis und Lieferant
SRM Cockpit 4Bestellung und
Bestellabwicklung
SRM Cockpit 5Rechnungsprüfungund Abwicklung
� � �
LIEFERANT
KUNDE
Konstruktion Disposition Einkauf Fertigungs-steuerung Buchhaltung
�
SRM on demand Cockpit
Elektronische Vernetzung der Supply-Chain über internetbasierte Cockpits Quelle: Onventis GmbH
Effektives, IT-unterstütztes Beschaffungsmanagement 27
Kontakt:Raimund Schlotmann/Ludger Janiak
Telefon: 0711 686875-16, 02151 8211-200
E-Mail: r.schlotmann@onventis.de, janiak@profitsystemhaus.de
www.onventis.de, www.profit-systemhaus.de
schinen- und Anlagenbau lieferten bis heute Argumente gegen eine solche
Automatisierung von Beschaffungsentscheidungen auf einer methodischen
Grundlage – Ausrede oder Tatsache? Die mangelnde Zusammenarbeit von
Technik und Einkauf sorgt zusätzlich dafür, dass sich wesentliche Potenziale
nicht ausschöpfen lassen.
Beides erschwert die Einführung von methodischen und koordinierten Pro-
zessen in der Supply-Chain – stellt diese aber nicht in Abrede. Die Komplexität
der Prozesse und Entscheidungen erhöht lediglich die Anforderungen an die Sys-
teme und an das Changemanagement im Unternehmen.
Ziele der Einführung eines SRM-Systems sind die Reduzierung von Ma-
terial- und Prozesskosten sowie die Erhöhung von Prozessqualität und -trans-
parenz. Dies geschieht anders als in anderen Branchen unter stärkerer Einbe-
ziehung des Lieferanten, der seine Prozesskostensenkung zusätzlich an seine
Kunden in Form von geringeren Preisen weitergeben kann. Als Kennzahlen für
den Umsetzungsgrad einer SRM-Lösung können beispielsweise gelten:
Automatisierungs- und Strukturierungsgrad der SCM/SRM-Prozesse ge-
messen in
Automatisierungsgrad Y(%) = Z(automatisiert) / Z(gesamt) * 100
Z = Anzahl der Beschaffungsprozessschritte
Verbesserung der Durchlaufzeit der Beschaffungsprozesse
Verringerung der Fehleranzahl in der Supply-Chain des Produktentstehungs-
und Produktionsprozesses
Verbesserung des Wettbewerbsgrads in der Beschaffung
= durchschnittliche Anzahl der Lieferanten, die pro Beschaffungsvorgang an-
gefragt werden
Erreichte Materialkostensenkung
Gerd Elbrächter/Klaus Wagner
Kapazitätsmanagement – eine wichtigePlanungskonstante im Maschinenbau
Wer heute seine Ressourcen bestmöglich auslastet, produzierteffizient und kostengünstig. Vor allem Unternehmen aus demMaschinen- und Anlagenbau benötigen eine realistische undanschauliche Darstellung ihrer Kapazitäten.
Fertigungsunternehmen, variantenreiche Einzelfertiger und Sondermaschi-
nen-Hersteller kennen dieses Szenario nur zu gut: Kurze Lieferzeiten werden
oft mit zu hohen Beständen erkauft. Trotzdem kann in vielen Fällen der verein-
barte Termin nicht gehalten werden, weil dringend benötigte Teile fehlen. Eine
exakte Ermittlung der ständig fehlenden Materialien ist für die Unternehmen
aber zurzeit kaum möglich. Vielfach ist Überflüssiges am Lager, das eigentlich
gar nicht bevorratet werden müsste, um die Wiederbeschaffungszeit zu halten.
Auch die mangelnde Synchronisation zwischen Lager- und Fertigungsbestand
(Halbfabrikate) führt oft zu hohen Beständen. Die Folge sind Defizite im Kapa-
zitätsmanagement, die sich auf die Lagerflächen und -kosten auswirken und zu
Fehleinkäufen, Überstunden der Mitarbeiter und zu einer zusätzlichen Kapital-
Zur Person:Gerd Elbrächter (48) gründete 1995 MODUS Consult. Sie fusionierte
2003 mit der Firma Werk Integra zur neuen MODUS Consult EDV- und
Organisations GmbH & Co KG. Gerd Elbrächter ist einer der
Geschäftsführer des Microsoft Gold Certified Partners aus Gütersloh.
Klaus Wagner (43) gehört ebenfalls zu den Gründungsmitgliedern
der MODUS Consult. Er ist heute einer der Geschäftsführer, zu deren
Schwerpunkten der Vertrieb und die branchenorientierte Anpassung der
Standardsoftware Microsoft Navision gehört.
bindung führen. Oftmals sind auch die Vorgaben gegenüber den Zulieferern
mangelhaft. Es kommt zu Terminabweichungen bei der Anlieferung der Be-
stellteile. Letztlich erfolgt auch noch eine schlechte Belieferung der Endkunden
mit Ersatzteilen, die meistens nur „neben der Serie“ gefertigt werden.
Bedarf und Bestand optimal organisieren
Das geschilderte Szenario zeigt: Um dem enormen Kostendruck, den immer
kürzeren Markteinführungszyklen sowie dem Zwang zu schnelleren und gesi-
cherten Lieferzeiten gerecht zu werden, müssen Maschinen- und Anlagenbau-
er Produktionsprozesse vollständig integrieren und Fertigungsabläufe durch-
gängig automatisieren.
Ein effektives Kapazitätsmanagement umfasst daher Planung, Analyse,
Dimensionierung und Optimierung des Bedarfs in einem angemessenen Zeit-
und Kostenrahmen. Diese Vorgänge müssen vorausplanend gestaltet werden,
denn Ressourcen können nicht ohne erheblichen Aufwand nachträglich imple-
mentiert werden.
Unternehmen, die auch nur ansatzweise die anfangs beschriebene Situation
kennen, benötigen ein leistungsfähiges Kapazitätsmanagement, das schnell und
effizient Abhilfe schafft. Neben einem Enterprise-Resource-Planning-System
(ERP-System) haben sie erhöhte Anforderungen an klar strukturierte logistische
Prozesse, die durch schnelle Reaktionen entscheidend zur Wirtschaftlichkeit im
internationalen Markt beitragen. Vor allem die Bestandsplanung und die Liqui-
dität muss der Maschinen- und Anlagenbau ständig verbessern – und damit
seine Wettbewerbsfähigkeit.
Controlling und Monitoring machen Abläufe transparent
Die Basis für eine kostengünstige Produktion sind nicht hohe Stückzahlen,
sondern eine optimale Auslastung der Ressourcen. Firmen im Maschinen- und
Anlagenbau profitieren ganz besonders von einer optimierten Kapazitätspla-
nung mit der damit verbundenen Senkung der Kapitalbindung. Voraussetzun-
gen dafür sind eine aussagefähige Darstellung der verfügbaren Kapazitäten,
eine entsprechende Bedarfs- und Produktionsplanung sowie der flexible Einsatz
der Ressourcen.
Kapazitätsmanagement – eine wichtige Planungskonstante 29
Kapazitätscontrolling und -monitoring haben zum Ziel, die gesamten Unter-
nehmensabläufe transparent zu machen. Übersichtliche, DV-gestützte Grafi-
ken dienen der optimalen Kontrolle von Kapazitätsauslastungen. Sie stellen die
aktuelle Kapazitäts- und Bestandssicht online und in Echtzeit (Realtime) dar.
Dafür werden die einzelnen Ressourcen sowie deren Kapazitätsbedarf detail-
liert und vollständig aufgeschlüsselt. Das Ergebnis ermöglicht eine optimierte
Kapazitäts- und Bestandsplanung und führt somit zu der gewünschten Verkür-
zung der Durchlaufzeiten sowie einer Reduktion der Bestände mit geringer
Kapitalbindung.
Das Monitoring gewährt den Verantwortlichen einen Überblick über alle Pro-
duktions- und Absatzprozesse im Unternehmen und ermöglicht einen Online-und
Realtime-Zugriff auf alle Ablaufdaten, Kapazitäten und Ressourcen. Dynamische,
frei einstellbare Funktionen erlauben ein ereignisgesteuertes Monitoring. Auf
diese Weise können die im Maschinen- und Anlagenbau anfallenden Daten-
mengen optimal und zeitnah bearbeitet und ausgewertet werden. Topaktuell
30 Gerd Elbrächter und Klaus Wagner
Kapazitätsmanagement: Die wichtigsten Vorteile
• Optimiertes Planen aller Phasen eines Maschinenbauprojekts mit entsprechender Visualisierung
• Absolute Liefertermintreue und genaue Einhaltung der Lieferzeiten sorgen für erhöhte Kundenbindung
• Minimieren der Ausfallzeiten und exaktes Bestimmen der Ausfall-ursachen durch genaue Fehlteilanalyse
• Deutliches Verbessern der Planbarkeit und somit der Vorhersagbarkeitdurch gezieltes Unterstützen der Produktionsplanung und -steuerung
• Direkte Integration in das zentrale ERP-System, dadurch keine Datenredundanz
• Rechtzeitiges Bereitstellen aller Inhouse-Ressourcen für die Produktion• Transparentes Festlegen von Versandreihenfolgen und klare Über-
sicht über die Monteursgestellung mit entsprechender Zeiterfassung der Monteure auf der Baustelle vor Ort
• Gesichertes Überwachen der Istkosten in der Produktion und direkterAbgleich mit der Planung
und auf Abruf lässt sich somit das gesamte Kapazitätsmanagement mit dem Pro-
duktions- und Prozessgeschehen veranschaulichen.
Um ein aussagefähiges Betriebsreporting aufzubauen, können außerdem
Reports, Grafiken und Statistiken erzeugt werden. Das DV-gestützte Kapa-
zitätsmanagement mit integriertem Monitoring erlaubt dabei nicht nur die mi-
nutenaktuelle Beobachtung der Daten, sondern auch die gezielte Analyse des
Produktionsgeschehens durch Kennzahlenermittlung und -vergleiche ent-
sprechend den gewünschten Auswertungen der Betriebsdaten.
Auch Auftragsstammdaten wie Sollmenge oder Artikelnummer sind hier dar-
stellbar. Aktuelle Auftragsdaten wie Istmengenzähler, Wirkungsgrad, Produk-
tions-, Stör- und Stillstandszeiten vervollständigen die im Produktionsleitstand
angezeigten Daten. Die Online-Visualisierung des Herstellungsvorgangs und
die Darstellung der Planvorgaben am Leitstand der Lieferkette sichern ständige
Transparenz und fördern situations- und kontextbezogenes sowie verantwortli-
ches Handeln.
Diese unternehmensweite Durchgängigkeit im Produktionsgeschehen ist im
Maschinen- und Anlagenbau eine wesentliche Voraussetzung für gezielte Akti-
vitäten, welche die Kosten senken und das Unternehmen rationalisieren.
Vollständigkeit und Flexibilität entscheidend
Fazit: Durch ein IT-gestütztes Kapazitätsmanagement schaffen die Unterneh-
men im Maschinen- und Anlagenbau die Voraussetzungen für Profitabilität,
Liquidität und Wachstum. Vollständig integrierte ERP-Systeme sorgen somit
für Transparenz vom Erstkontakt mit dem Interessenten über das Kapazitätsma-
nagement und die Produktion bis hin zur zeitnahen Rückmeldung aller erfor-
derlichen Komponenten und zur Endmontage.
Kapazitätsmanagement – eine wichtige Planungskonstante 31
Kontakt:Gerd Elbrächter/Klaus Wagner
Telefon: 05241 9217-10
E-Mail: info@modusconsult.de
www.modusconsult.de
Zur Person:Dr. Rainer Bamberger (40) ist seit 1996 Gesellschafter
und Vorstand der Infoman AG, CRM Beratungs- und
Lösungshaus für den Maschinen- & Anlagenbau
(Stuttgart). Bis 1996 leitete er am Stuttgarter Fraunhofer-
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO das
Kompetenzzentrum Informationssysteme. Zuvor war
er als Berater für Mercedes-Benz (Stuttgart) und für
PriceWaterhouseCoopers (Frankfurt) tätig.
Dr. Rainer Bamberger
CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird
Effizientes Kundenmanagement entscheidet heute mehr dennje über einen nachhaltigen Markterfolg. Marketing, Vertriebund Service benötigen dafür ein gutes Instrument – das Customer Relationship Management.
Im Maschinen- und Anlagenbau werden Produkte und Leistungen einander im-
mer ähnlicher – und somit austauschbar. Gleichzeitig steigt die Erwartung der
Kunden. Die Produktion qualitativ hochwertiger Maschinen ist die Pflicht, um-
fassende, kundenorientierte Problemlösungen sind für viele Unternehmen noch
die Kür. Den Unterschied bringen Dienstleistungen und ein überzeugendes Kun-
denmanagement: Customer Relationship Management (CRM).
Vom reinen Produzenten zum produzierenden Dienstleister
Maschinenbauer müssen heutzutage neue Potenziale erschließen, um profitabler
zu arbeiten. Dabei geht es vor allem darum, entsprechende Leistungen für wert-
haltige Kunden zu erbringen. Damit eng verbunden ist eine Entwicklung weg
vom reinen Produzenten – hin zum produzierenden Dienstleister. Und dieser
hat stets im Blick, wie er die Wünsche und Erwartungen seiner Kunden erfüllt.
Beim Customer Relationship Management denken viele sofort an reine IT-
Systeme. Die Möglichkeiten, welche die Informationstechnologie hier bietet,
sind auch durchaus bestechend. Allerdings sollten Firmenlenker und Manager
bedenken, dass solche CRM-Systeme erst dann ihre volle Wirkung entfalten,
wenn sie sorgfältig in die Unternehmensstrategie integriert sind. Zahlreiche
CRM-Vorhaben in der Vergangenheit sind gerade daran gescheitert, dass sie
Kundenmanagement auf Software reduziert haben.
Entscheidend ist, dass alle an der Kundenbeziehung Beteiligten gemeinsam
in eine Richtung arbeiten: Unternehmensphilosophie und Geschäftsprozesse
vor allem in Vertrieb, Marketing und Service sollten konsequent kundenorientiert
ausgerichtet und eng miteinander verzahnt sein. Lieferanten und Auftraggeber
müssen direkt in die Abläufe integriert werden. Wenn Vertriebs- und Service-
strategien klar sind, helfen IT-Systeme bei der Ausschöpfung der Potenziale. Die
Technik folgt der Strategie und dem Prozess – nicht umgekehrt.
Kunden und Maschinen im 360-Grad-Blick
Um genau jene Klientel ans Unternehmen zu binden, die für das Unternehmen
profitabel ist, und um dafür Produkte sowie Serviceleistungen systematisch
CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird 33
Die wichtigsten CRM-Bausteine
Quelle: Infoman AG
Ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung
Mehrwerte für Kunden und Anbieter (Customer-Value)
CRM-getriebene Unternehmenskultur und Führungsstil
Integrierte Kunden- und Maschinendaten
Integration branchenspezifischer Prozesse
Marketing VertriebService
weiterzuentwickeln, ist ein umfassendes Wissen über die Marktbedürfnisse er-
forderlich. Käuferinformationen müssen aussagekräftig, verfügbar und trans-
parent sein. Neben einem 360-Grad-Blick auf Kunden und Interessenten ist ein
360-Grad-Blick auf die installierten Maschinen von zentraler Bedeutung. Wenn
es dann noch gelingt, diese Blickwinkel zusammenzubringen, sind beste Grund-
lagen für ein integriertes Kundenmanagement gelegt.
Die erste Maschine verkauft der Vertrieb, alle anderen der Service
Diese in der Branche weit verbreitete Erkenntnis ist so einfach wie beeindru-
ckend und beschreibt sehr anschaulich, was CRM in der Praxis eigentlich bedeu-
tet: bereichsübergreifender Austausch über alle Aktivitäten bei der Kundschaft.
Gemeinsam werden Verbraucherbedürfnisse identifiziert und die Produkte so-
wie Dienstleistungen aktiv vermarktet. Die Abläufe greifen dabei ineinander.
Genau geplante CRM-Systeme leisten hier wertvolle Beiträge und schaffen
überhaupt erst die Basis, mehr über die Auftraggeber zu wissen, sie besser zu
bedienen und intensiveren Dialog mit ihnen zu pflegen. Sorgfältig wirtschaftende
Unternehmen kennen ihre profitabelsten Kunden und deren Bedürfnisse. Seg-
34 Dr. Rainer Bamberger
Vier Regeln zur erfolgreichen Einführung von CRM
1. Integriert planen – Kundenmanagement ist dann erfolgreich, wenn es alsganzheitliches Thema verstanden wird. CRM braucht ein abgestimmtesZusammenspiel von Kultur, Strategie, Prozessen und Technik.
2. Akteure beteiligen – CRM lebt von Managern und Mitarbeitern, welche dieKundenorientierung verstehen und diese auch wollen. Möglichst frühzeitigeEinbindung sichert breite Akzeptanz und erschließt beeindruckende Kreati-vitätspotenziale.
3. Stufenweise vorgehen – CRM bedeutet fast immer Change-Management.Die Aufteilung des Programms in realisierbare Einzelpakete erhöht die Er-folgschancen erheblich.
4. Schnelle Erfolge vorweisen – gerade in frühen Phasen ist es wichtig, denKurs zu bestätigen – sowohl für Befürworter als auch für Skeptiker. Vor-zeigbare erste Erfolge und Nutzen wirken hier Wunder.
mentspezifische Marktanalysen bis hin zur Aufbereitung der Daten zu Nutzer-
profilen liefern wichtige Erkenntnisse. Gerade in investitionsintensiven Branchen
trägt es viel zum Erfolg bei, Ressourcen im Unternehmen in die richtigen Berei-
che zu lenken und dadurch flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können.
Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb und Service müssen zu jeder Zeit und
an jedem Ort über Informationen verfügen, die sie für ihre Aufgaben rund um
Kunde und Maschine benötigen. Und das gilt für den Innen- wie für den Außen-
dienst. Der Vertrieb bereitet sich gezielt auf Verkaufsgespräche vor, indem er sich
über Vorgespräche oder Servicefälle im CRM-System informiert. Im Kundenge-
spräch unterstützt ein Produktkonfigurator die gemeinsame Anforderungsde-
finition. Vertriebsleiter haben den kompletten Blick auf Interessenten und
Angebote. Der Service kennt alle Servicefälle und kann effizient die entspre-
chenden Einsätze koordinieren.
CRM mit nachhaltiger Wirkung
Die Ansprüche des Kunden wachsen auch bei der Gestaltung des Dialogs zwi-
schen ihm und dem Anbieter. Dafür gibt es die vielfältigsten Kommunikations-
und Informationswege wie Telefon, Fax, E-Mail, Internet oder SMS. Customer Re-
lationship Management bedeutet hier, von Unternehmensseite aus der Klientel
genau die Kanäle anzubieten, die sie bevorzugt.
Immer mehr Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau, so die Beob-
achtung von Branchenexperten, setzen verstärkt auf ein integriertes Kunden-
management. Ist dieses klar in der Strategie verankert, sorgfältig in Prozessen
abgebildet, von der Organisation getragen und von der richtigen Technologie
unterstützt, wird es seine Wirkung nicht verfehlen: die Wettbewerbsposition zu
stärken und die Profitabilität nachhaltig zu verbessern.
CRM – wie die Kundenbeziehung profitabel wird 35
Kontakt:Dr. Rainer Bamberger
Telefon: 0711 67971-502
E-Mail: bamberger@infoman.de
www.infoman.de
Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner
Ordnung ist alles – Geschäftsabläufeoptimal dokumentieren
Von der ersten Spezifikation bis zur Auslieferung beim Kundenentstehen zahlreiche Dokumente und große Datenmengen zumProdukt. Mit dem Information Lifecycle Management könnenMaschinenbauer diese komplexen Informationen gezielt steu-ern und unternehmensweit bereitstellen.
Maschinen und Anlagen werden zunehmend an die Bedürfnisse der Kunden
und deren Prozesse angepasst. Die Entwicklung und der Verkauf von solchen
Hightechprodukten ist kein schematisierbarer Vorgang, den ein Automatismus
steuern kann. Häufig spezifizieren Kunde und Lieferant in enger Zusammenar-
beit die Maschinen, was viel Abstimmungsaufwand mit sich bringt.
Eine Vielzahl technologisch hoch anspruchsvoller Softwaresysteme unter-
stützt die Ingenieure und Techniker im Maschinen- und Anlagenbau bei
ihrer Arbeit: 3-D-CAD-Programme (Computer-aided Design) sowie Software für
die Erstellung virtueller Prototypen und zur virtuellen Einbau- und Bewe-
gungssimulation (Digital Mockup).
Zur Person:Ralf Klinkhammer (38) ist seit mehr als 16 Jahren in der DMS-Branche
(Dokumentenmanagement-Systeme) in verschiedenen Positionen tätig.
Seit 1995 arbeitet er bei der Easy Software AG mit Hauptsitz in Mühlheim
an der Ruhr und ist dort zurzeit Leiter des Produktmanagements.
Stefan Kühner (53) arbeitete als Informatiker in verschiedenen
Unternehmen auf den Fachgebieten Verkehrstechnik
und Maschinenbau. Seit 1991 ist er Marketingmanager
bei der Procad GmbH & Co. KG (Karlsruhe).
Diese Systeme erzeugen eine Flut von Daten und Dokumenten, Zeichnungen
und Plänen sowie weitere technische Unterlagen, die dabei nicht nur das
Arbeitsergebnis der Entwicklungsingenieure repräsentieren, sondern in ange-
passter Form unternehmensweit als Grundlage für zahlreiche Abteilungen dienen.
Vertrieb, Kalkulation und Fertigungsplanung, aber auch die Fertigung sowie
Montage, Wartung und Service – sie alle benötigen diese Daten und Doku-
mente. Mitarbeiter in den kaufmännischen Abteilungen, die den Vertrieb der Ma-
schinen abwickeln und den Kunden die Rechnungen stellen, müssen ebenfalls
Zugriff auf die produktbezogenen Unterlagen haben.
Die Datenflut kanalisieren
Zum Steuern und Dokumentieren all dieser Geschäftsprozesse einschließlich
des zugehörigen Informationsmanagements dienen heutzutage intelligente
IT-Lösungen wie das Information Lifecycle Management (ILM). Diese Systeme
haben sich in vielen Unternehmen bereits in hohem Maße bewährt. Dazu
gehören vor allem Produktdatenmanagement-Systeme (PDM), Dokumenten-
management-Systeme (DMS), die digitale Archivierung und das Workflow-
management. Eine besondere Aufgabe für das Information Lifecycle
Management übernehmen in den Entwicklungsabteilungen die CAD-Systeme.
Sie erzeugen die virtuellen Modelle der Produkte und mithin die Produktstruk-
turen sowie Artikelstammdaten, Stücklisten und technische Zeichnungen. PDM-
Systeme verwalten diese Unterlagen und sind das Bindeglied zu den
Enterprise-Resource-Planning-Systemen. Beim automatischen Datenabgleich
zwischen CAD und Enterprise Resource Planning (ERP) sorgen PDM-Systeme
für konsistente Daten und Fertigungsunterlagen.
Neben den CAD-Unterlagen dokumentieren auch Spezifikationen, die Kun-
denkorrespondenz, Produktpräsentationen sowie Betriebs- und Bedienhand-
bücher den Fertigungsvorgang von Maschinen und Anlagen. Diese Daten und
Dokumente stammen etwa aus dem Qualitätsmanagement sowie aus Marketing
und Vertrieb. DMS unterstützen die Erstellung, Freigabe und Bereitstellung die-
ser Unterlagen. Sie sind daher unentbehrlich bei der systematischen Verwaltung
heterogener Dokumente, besonders dann, wenn diese abteilungsübergreifend er-
stellt und bearbeitet werden.
Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe optimal dokumentieren 37
Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Workflowsysteme. Sie steuern und
dokumentieren die Arbeitsabläufe und erzeugen die nötige Durchgängigkeit. Die
Workflows präsentieren den beteiligten Personen stets den aktuellen Inhalt so-
wie den Status eines Vorgangs. Außerdem stellen Workflowsysteme sicher, dass
nur gültige Dokumente im Umlauf sind.
Digitale Projektakten gewähren Einblick
Ein stets auskunftsfähiges Management benötigt Zugriff auf alle firmenrele-
vanten Informationen. Das Dokumentieren der Geschäftsprozesse verbessert
die notwendige Transparenz in den Unternehmen. Die Geschwindigkeit, mit der
heutzutage Entscheidungen getroffen werden müssen, nimmt zu, gleichzeitig er-
höht sich aber auch die Komplexität. Aus dem ursprünglichen Informationsbe-
dürfnis wird ein Informationsbedarf.
Durch digitale Projektakten erhält das Management einen schnellen Ein-
blick in die aktuelle Situation – inklusive E-Mail-Verkehr zu diesem Projekt und
aller Besprechungsprotokolle.
Das frühzeitige Erfassen eingehender Dokumente (wie Eingangsrechnungen,
Wareneingang oder Aufträge) und das automatische Speichern ausgehender
Dokumente (wie Angebote, Lieferscheine oder Ausgangsrechnungen) verkürzen
38 Ralf Klinkhammer und Stefan Kühner
InformationLifecycle
Management
Gescannte Unterlagen
Daten aus Fremdsystemen
Dokumente
CAD ERP
Externe Partner
Kataloge, Handbücher
Langzeitarchive
Kaufmännische Belege
Das Information Lifecycle Management greift auf viele Bereiche zu
CRM
Quelle: Procad 2005
ebenfalls die Laufzeit der Belege innerhalb des Unternehmens. Bereits nach dem
Erfassen der Belege haben alle Beteiligten darauf Zugriff.
Für jedes Unternehmen besteht die Verpflichtung, all diese Unterlagen auf-
zubewahren. Der Gesetzgeber hat eine Reihe von Verordnungen und Gesetzen
erlassen, um dies zu regeln. Hierzu zählen das Handelsgesetzbuch, die
Abgabenordnung (AO), die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buch-
führungssysteme (GoBS) sowie seit einigen Jahren die GDPdU (Grundsätze zum
Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen). Im Wesentlichen wird in
diesen Verordnungen die Unveränderlichkeit der gespeicherten Unterlagen
gefordert. Das Unternehmen kann den geforderten Nachweis während der Wirt-
schafts- oder Steuerprüfungen erbringen.
Elektronische Korrespondenz richtig ablegen
Die Kommunikation via E-Mail ist heute aus dem Geschäftsverkehr nicht mehr
wegzudenken. Sie verringert die Umlaufzeiten, erhöht aber auch den Informa-
tionsfluss erheblich. Was also tun mit der elektronischen Post?
Grundsätzlich gibt es eine Aufbewahrungspflicht. Bei kaufmännischen In-
halten sind E-Mails den Buchhaltungsvorgängen zuzuordnen. Andere E-Mails wie
Besprechungsanfragen oder Protokolle unterliegen keiner handelsrechtlichen
Aufbewahrungspflicht. Allerdings ist deren Informationsgehalt so hoch, dass sie
eigentlich nicht mehr vernachlässigt werden dürfen. Moderne ILM-Systeme kön-
nen E-Mails vorgangsbezogen ablegen und speichern.
Fazit: Garant für ein erfolgreiches Informationsmanagement sind heute
Systeme und Lösungen, die sich flexibel an neue Gegebenheiten in den Unter-
nehmensprozessen anpassen und anhand von Standards mit bestehenden
und neuen Komponenten kommunizieren können.
Ordnung ist alles – Geschäftsabläufe optimal dokumentieren 39
Kontakt:Ralf Klinkhammer/Stefan Kühner
Telefon: 0208 45016-605, 0721 9656-624
E-Mail: ralf.klinkhammer@easy.de, sk@procad.de
www.easy.de, www.procad.de
Zur Person:Wolfgang Wiedemann (50) ist seit August 2000 bei
der Grünbeck Wasseraufbereitung GmbH in Höchstädt
als IT-Leiter tätig. Unter seiner Führung wurde die
Enterprise-Resource-Planning-Lösung Microsoft Axapta
für alle Abteilungen im Unternehmen eingeführt.
Wolfgang Wiedemann
Lösung für Enterprise Resource Planningverbessert Standardgeschäftsprozesse
Die IT-Landschaft der Grünbeck Wasseraufbereitung GmbHwar von Insellösungen geprägt. Nach nur zehn Monaten hatdas Unternehmen das Projekt- und Seriengeschäft voll im Griff.
Technische Anlagen rund ums Wasser produziert die Grünbeck Wasseraufberei-
tung GmbH in Höchstädt an der Donau mit 700 Mitarbeitern. Die Kernkompetenz
liegt bei der Erforschung, Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Tech-
nologien, Verfahren und Produkten zur Wasseraufbereitung. Für die Bereiche
Haus- und Medizintechnik, Frisch- und Industriewasser sowie für die Wasser-
aufbereitung von Schwimmbädern und Abwasser deckt die Firma eine breite
Palette an innovativen Produkten ab. Diese werden ständig weiterentwickelt. Auch
große Freizeitparks nutzen Wasseraufbereitungsanlagen aus dem Haus Grünbeck.
Individuelle Standardlösung
Bis ins Jahr 2003 hat das Unternehmen, das 1949 gegründet wurde und seitdem
rasant gewachsen ist, auf Individualsoftware gesetzt. Auf Grund der vielfältigen
Anforderungen war eine IT-Landschaft mit vielen kleinen Insellösungen ge-
wachsen. Mit Microsoft Axapta fand Grünbeck im Jahr 2004 eine umfassende
ERP-Lösung (Enterprise Resource Planning). Sie deckt alle Standardgeschäfts-
prozesse ab – von der Angebotserstellung über Auftragsbearbeitung, Be-
schaffung, Produktion und Servicemanagement bis zum Rechnungswesen.
Gleichzeitig ist die Software flexibel genug, um den individuellen Bedürfnissen
des Unternehmens gerecht zu werden. So konnte die hauseigene IT-Mannschaft
durch die in Microsoft Axapta integrierte Entwicklungsumgebung viele Pro-
grammteile selbst anpassen.
Beispielsweise entwickelte Grünbeck im Bereich Wasseranalyseverwaltung ein
eigenes Modul, mit dem vom Analyseautomaten automatisch Daten übernom-
men werden können. Auch konnte in allen Fällen das Know-how aus der alten
Software problemlos in Microsoft Axapta integriert werden.
Das neu entwickelte Versandmodul reduziert die Durchlaufzeiten der Auf-
träge. Eine regelbasierte Reihenfolgeplanung optimiert den Versand durch
die automatische Zusammenfassung von Aufträgen. Weitere Funktionen des
Versandmoduls sind die Ermittlung der richtigen Verpackungen und die Be-
rechnung der daraus resultierenden Versandkosten. Wichtig ist die Nachvoll-
ziehbarkeit durch Verfolgung auf Packstückebene. So lässt sich im Nachhinein
ermitteln, woraus sich jedes Packstück einer Sendung zusammengesetzt hat.
Ergänzt wurde das Versandmodul um die von Grünbeck benötigte Berechnung
der Gefahrgüter für den Transport.
Es zeigte sich, dass durch die Objektorientierung von Microsoft Axapta das
gemeinsame Realisieren von Entwicklungen keine Schwierigkeit darstellt.
Auch der Bereich Service, für den es bisher keine durchgängige Systemunter-
stützung gab, konnte in Microsoft Axapta abgebildet werden.
Lösung für ERP verbessert Standardgeschäftsprozesse 41
Kontakt:Wolfgang Wiedemann
Telefon: 09074 41-0
E-Mail: info@gruenbeck.de
www.gruenbeck.de
René Ohlmann
Schnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien für Technikprodukte
Die IT-Anwendungen der Addi-Data GmbH, Hersteller von stör-sicheren Lösungen für die industrielle PC-Messtechnik und Auto-mation, gehen künftig auf neue Regulierungen ein und sollen siean beteiligte Geschäftsbereiche und -partner kommunizieren.
Wer heutzutage Elektronikprodukte oder -komponenten in seinen Maschinen
und Anlagen einsetzen will, muss gestiegene Anforderungen hinsichtlich der
Produkt- und Prozessdokumentation erfüllen. Der Grund dafür sind gesetzli-
che Regelungen wie das Elektro- und Elektronikgeräte-Gesetz (ElektroG) sowie
die EU-Stoffverbotsrichtlinie (2002/95/EG, RoHS). Letztere untersagt ab Juli 2006
die Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe wie Quecksilber oder Cadmium
in Elektro- und Elektronikgeräten.
Die zusätzliche Dokumentation betrifft alle an der Wertschöpfung beteilig-
ten Unternehmen wie Zulieferer, Hersteller oder Entsorger. Deshalb werden ge-
eignete IT-Anwendungen und -Architekturen benötigt, welche die gestiegenen
Öko-Richtlinien berücksichtigen.
Zur Person:René Ohlmann (39) ist Geschäftsführer der
Addi-Data GmbH (Ottersweier). Zuvor arbeitete er bei
der Firma Enertec-Intertechnique im Bereich
Germanium- und Silizium-Detektion zur Entdeckung
der Kernstrahlungen.
Um die neuen Anforderungen der EU-Richtlinie RoHS erfüllen zu können,
plant der Hersteller von Mess- und Steuerungstechnik die Erweiterung des Be-
schaffungsprozesses. Der Microsoft BizTalk Server 2006 soll zukünftig auch die
Verbindung zwischen RoHS-Daten und den in Microsoft Navision vorliegenden
Produkt- oder Kundendaten herstellen. Dadurch werden die Zusammenhänge
zwischen ein- und ausgehenden Nachrichten wie etwa Bestellungen sowie den
Daten, die in unterschiedlichen Systemen wie Microsoft Navision, RoHS-Daten-
bank und elektronischem Archiv vorliegen, innerhalb eines Geschäftsvorgangs
organisiert und auf Abweichungen überprüft.
Ob es sich um Angebote, Bestellungen, Lieferscheine oder Rechnungen
(hierbei insbesondere um die Zusammenführung und den Abgleich von Ein-
zel- und Sammelrechnungen) handelt, die Interaktionen sollen in sämtlichen
Microsoft-Applikationen bereitgestellt werden. Es ist geplant, mittels Infor-
mation Bridge Framework (IBF) künftig den Mitarbeitern bedarfsgerecht die
notwendigen Informationen, etwa bei der Rechnungsprüfung oder der Waren-
eingangsprüfung, bereitzustellen.
Schnelle Informationen über neue Öko-Richtlinien 43
Kontakt:René Ohlmann
Telefon: 0721 239493-0
E-Mail: info@addi-data.com
www.addi-data.com
Einheitliche IT-Architekturen: Die Vorteile auf einen Blick
• Integration der Mitarbeiter in (teil-)automatisierte Geschäftsprozesse• verbesserte Daten- und Informationsqualität, konsistente Daten bei al-
len beteiligten Applikationen und Partnern• beschleunigte Auftragsabwicklung, deutlich reduzierte Telefon- und
Faxkommunikation, deutlich reduzierter Suchaufwand• RoHS-Konformität kann dokumentiert werden• zentraler Zugriff auf mehrere Applikationen aus bekannter Benutzer-
umgebung heraus (kein Einarbeitungsaufwand)
Zur Person:Thomas Bernhard (48) ist IT-Leiter bei der ELMA
Hans Schmidbauer GmbH & Co. KG in Singen (Baden-
Württemberg). Zuvor war er als Konstrukteur und
Konstruktionsleiter tätig.
Thomas Bernhard
Konsequenter Datentransfer entwickeltdie Geschäftsabläufe weiter
Als Spezialist für Ultraschallreinigungstechnik legt die FirmaElma Hans Schmidbauer besonderen Wert auf das Zusammen-spiel von Entwicklung, Fertigung und Service. Dies funktioniertnur mit der entsprechenden IT-Struktur.
Mit einer halbautomatischen Reinigungsmaschine für Uhren startete die Elma
Hans Schmidbauer GmbH & Co. KG in Singen am Hohentwiel vor über 50 Jah-
ren ihre Geschäftstätigkeit. Und auch heute noch steht das Thema Sauberkeit im
Mittelpunkt der Firmenaktivitäten: Nicht nur für Brillen und Schmuck stellt das
mittelständische Unternehmen innovative Ultraschallreinigungsanlagen her,
sondern auch für empfindliche Bauteile aus unterschiedlichen Branchen wie
Elektronik, Halbleitertechnik, Automotive, Medizintechnik und Feinmechanik.
IT-Anwendungen synchronisieren Datenpflege
Für den Gerätehersteller ist es daher besonders wichtig, dass die Bereiche Ent-
wicklung, Fertigung und Service reibungslos zusammenarbeiten. Nur so können
die Kunden mit ihren individuellen Anforderungen optimal bedient werden,
lautet das Credo der Unternehmensleitung. Wichtigste Basis: Es muss möglich
sein, die Entwicklungsdaten den auftragsgebundenen Daten zuzuordnen und
beides stets konsistent zu halten. Die Lösung dafür fand der Mittelständler in
einem ausgefeilten Enterprise-Resource-Planning-System (ERP), das eng mit
den firmeninternen CAD-Systemen und einem Produktdatenmanagement-
System (PDM) verbunden ist. Der Maschinenbauer setzt im CAD-Umfeld die
Software SolidWorks, in der Verwaltung der entwicklungsbezogenen Produkt-
daten die IT-Lösung PRO.FILE PDM und auf ERP-Ebene Microsoft Navision ein.
Auf Basis dieser IT-Struktur gelangen nun die Artikelstammdaten und
Stücklisten aus dem CAD-System via PDM automatisch in das ERP-System.
Über bidirektionalen, workflowgesteuerten Dateitransfer können die Systeme
ihre Datenbestände und den Bearbeitungsstatus synchronisieren.
Für den Geräteproduzenten hat sich der Schritt, die Produktdaten konse-
quent zu verwalten, aus mehreren Gründen gelohnt. Zum einen wegen der
systematischen Datenpflege, zum anderen, weil die veränderte Arbeitsweise
viele Abläufe vereinfacht und verkürzt.
Konsequenter Datentransfer entwickelt die Geschäftsabläufe weiter 45
Kontakt:Thomas Bernhard
Telefon: 07731 882-226
E-Mail: thomas.bernhard@elma-germany.com
www.elma-germany.com
Aufeinander abgestimmte CAD-, PDM- und ERP-Lösungen sorgen für durchgängige Prozesse.
Baugruppenstruktur
Stückliste
Artikel-informationen
Teilestammdaten
Stücklisten
Produkt-informationen
Versionsinfo
Dokumente
Materialstamm-daten
Stücklisten
Dokumente
SolidWorks PRO.FILE PDM Microsoft Navision
Daten-übertragung
Konsistenz-sicherung über XML-
Schnittstelle
Integration
Zur Person:Walter Meier (45) ist Mitglied der Geschäftsleitung
und Leiter Finanzen, Personal und Verwaltung bei
der Maschinenfabrik Lauffer GmbH & Co. KG (Horb/
Neckar). Der Bankkaufmann und staatlich geprüfte
Bilanzbuchhalter (IHK) ist seit 1994 in leitenden
Funktionen in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung
und Controlling tätig.
Walter Meier
Aus Einzelteilen wird ein Ganzes – gut gerüstet für die Zukunft
Schnell reagieren zu können ist für die Maschinenfabrik Laufferso wichtig wie Termintreue. Viele Einzelprogramme erschwertenbisher die interne Zusammenarbeit. Nun sorgt eine integrierteGesamtlösung für mehr Effizienz.
Das aus Einzelkomponenten bestehende IT-System des Sondermaschinen-
bauers Lauffer war am Limit angelangt. Trotz ständiger Ablaufverbesserungen
hielten sich die Ergebnisse in Grenzen: Die Strukturen waren zu starr, jeder Un-
ternehmensbereich hatte seine eigenen Programme und Arbeitsabläufe. Statt
gemeinsamer Prozesse gab es Abteilungsdenken und Inselstrukturen. Ohne ei-
ne integrierte betriebswirtschaftliche Software waren keine Verbesserung der
Organisation und keine Ausrichtung auf die Zukunft denkbar.
So bot sich die Einführung einer neuen Unternehmenssoftware als eine gu-
te Gelegenheit an, um die Prozesse neu zu ordnen. Ab Juni 2003 wurde nach
einer integrierten Mittelstandslösung ohne Schnittstellen oder Zusatzprogram-
me gesucht. In die engere Auswahl kamen die ERP-Lösungen (Enterprise
Resource Planning) von SAP und Microsoft Navision. Letztere überzeugte vor al-
lem durch die moderaten Investitionskosten sowie den geringen Implementie-
rungs- und Wartungsaufwand. Der Microsoft-Partner amball business-software
(Nürnberg) bot außerdem die passende Branchenlösung amProject für den
Anlagen- und Apparatebau an.
Branchenlösung mit hohem Standardanteil
Der Anteil an Standardelementen von Microsoft Navision liegt bei der Maschi-
nenfabrik Lauffer bei über 90 Prozent. Die restlichen zehn Prozent wurden an
die Bedürfnisse des Sondermaschinenbauers angepasst. Dazu trug auch die
Branchenlösung bei, die spezielle Funktionen für die Projektkalkulation und
-verwaltung liefert. Die Projekte des Unternehmens sind zeitlich oft eng
kalkuliert. Daher ist es auf die Zuverlässigkeit seiner Vorlieferanten angewiesen.
Mit der Branchenlösung behalten die Verantwortlichen bei Lauffer den gesam-
ten Prozess im Blick und können bei Engpässen schnell reagieren. Zu den be-
deutendsten Funktionen zählen die Verfügbarkeitsprüfung einzelner Kom-
ponenten, die Abbildung der Bearbeitungsschritte von Subunternehmern
und die automatische Terminmahnung. Wichtig war, dass mit der Einführung
der Software Raum für weitere Verbesserungspotenziale geschaffen wurde.
Mehr Effizienz und Transparenz
Anfang 2005 war das Projekt abgeschlossen. Lauffer ist mit dem Verlauf zufrie-
den: Die Prozesse werden schlanker, die Abläufe effektiver und die Daten-
transparenz höher. So bekommt das Management einen tieferen Einblick in
die Unternehmenszahlen. Auch die Mitarbeiter machen sich die Fähigkeiten der
neuen Software zu Nutze und sehen das Unternehmen immer mehr als Ganzes.
Aus Einzelteilen wird ein Ganzes 47
Kontakt:Walter Meier
Telefon: 07451 902-0
E-Mail: walter.meier@lauffer.de
www.lauffer.de
Michael Pfannschmidt/Jörg Stolz
Supplier Relationship Management on demand
E-Procurement war in den letzten Jahren das große Thema. Fürden Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau gilt es nun, die Be-schaffung entlang der Supply-Chain elektronisch zu optimieren,indem alle unstrukturierten, teils manuellen Beschaffungsabläufein strukturierte, softwaregestützte Prozesse überführt werden.
Die einfachste Möglichkeit von elektronischen Prozessen zu profitieren, ist die Ein-
führung von E-Procurement für nicht strategische Güter und Dienstleistungen.
Ressourcen schaffen durch E-Procurement für nicht strategische Güter
Im Bereich der C-Teile inklusive Werkzeuge reduzierte die Reifenhäuser Ma-
schinenfabrik GmbH mit Supplier Relationship Management (SRM) on demand
der Onventis GmbH, Stuttgart, die Anzahl der benötigten Prozessschritte um
66 Prozent, den Prozessdurchlauf um 51 Prozent. Dies führte zu einer Zeiter-
sparnis von insgesamt zirka 3000 Stunden pro Jahr, die nun für wertschöpfende
strategische Aufgaben einsetzbar sind. Vor allem im Bereich der Rechnungs-
Zur Person:Michael Pfannschmidt (50) leitet den Gesamteinkauf der Index-Gruppe
(Esslingen). Er ist Spezialist für Einkauf und Materialwirtschaft.
In diesem Bereich hat er bereits seit rund 20 Jahren führende Positionen
im Maschinen- und Anlagenbau übernommen.
Jörg Stolz (45) ist seit sieben Jahren Leiter des Einkaufs und der
Materialwirtschaft bei der Reifenhäuser GmbH (Troisdorf) und
Vorstandsmitglied beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
VDMA (Frankfurt) im Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft.
prüfung konnten Ressourcen eingespart werden, da Gutschriften auf Basis von
online abgestimmten Bestell- und Wareneingangsdaten elektronisch ausge-
führt werden.
Von der Konstruktion zur Buchhaltung
SRM on demand ist die optimale Ergänzung zu einem Enterprise-Resource-
Planning-System (ERP). Die komplexen Beschaffungsprozesse für A-, B- und
C-Güter werden durchgängig strukturiert und per Onlinedialog abgewickelt.
Auch Lieferanten greifen somit ohne Zeitverzug auf umfassende, stets aktuelle
technische Informationen zu.
Der Beschaffungsprozess wird elektronisch über SRM-on-demand-Cockpits
entlang der Supply-Chain koordiniert. Die Zusammenarbeit wird so verein-
facht, dass auch Techniker, Bedarfsträger sowie Genehmiger zusammen de-
zentral an Beschaffungsvorgängen arbeiten können und die Kommunikation
mit dem Einkauf sichergestellt ist.
Die Index-Werke GmbH & Co. KG haben ihr ERP-System um SRM on demand
ergänzt. Die ERP-Integration umfasst dabei nicht nur die automatische
Synchronisation der Bestellvorgänge zwischen der Disposition im ERP und der
Bestellabwicklung im SRM-on-demand-System, sondern auch die Onlinebereit-
stellung und Pflege der Artikelstammsätze im ERP-System. Das Einsparpotenzial
ist enorm: Die Durchlaufzeiten wurden bereits im ersten Schritt um mehr als 60
Prozent verkürzt und zirka 1500 Stunden eingespart. Diese Zeit kommt nun den
Bereichen Qualitätsverbesserung und Materialkostensenkung zugute.
Mit SRM on demand von Onventis wurde die inhaltliche Abstimmung und
Abwicklung der Beschaffungsgüter mit elektronischen Prozessen im täglichen
Produktionsbetrieb erreicht.
Supplier Relationship Management on demand 49
Kontakt:Michael Pfannschmidt/Jörg Stolz
Telefon: 0711 3191230, 02241 481687
E-Mail: michael.pfannschmidt@index-werke.de, joerg.stolz@reifenhauser.com
www.index-werke.de, www.reifenhauser.com
Zur Person:Dietmar Ilg (36) ist seit 1998 Leiter der EDV bei der
Tampoprint AG in Korntal-Münchingen. Der staatlich
geprüfte Techniker (Fachrichtung Datentechnik) gehört
dem Unternehmen seit 1995 an.
Dietmar Ilg
Aus Alt wird Neu – wie ein Unternehmenseine internen Prozesse umstellt
Die Tampoprint AG hat ihr altgedientes Warenwirtschaftssystemdurch eine zukunftssichere IT-Lösung ersetzt – für den schwä-bischen Druckmaschinenhersteller hat sich die Installierung desneuen Systems auf jeden Fall gelohnt.
Bedeutende Unternehmen wie Lego und Playmobil zählen zu den Stammkun-
den der Tampoprint AG in Korntal-Münchingen. Das spornt den Produzenten
von Standarddruckmaschinen und Hightechdrucksystemen auf Laser- und der
so genannten Piezo-Basis an. Die Firma, 1956 als Gravieranstalt gegründet, ent-
wickelte sich schnell, nachdem der Firmengründer das Tampondruckverfahren
erfunden hatte. Heute ist aus dem Einmannbetrieb ein mittelständisches Unter-
nehmen geworden, das sich den neuen Herausforderungen am Markt stellt.
Steigende Ansprüche an den technischen Service und die Kundenbetreuung,
aber auch der zunehmende Wettbewerb führten 2003 dazu, dass die Firmen-
leitung beschloss, das in die Jahre gekommene Warenwirtschaftssystem Comet
abzulösen. Vor allem die fehlende Weiterentwicklung der Finanzbuchhaltung
und die Unsicherheit bei den Wartungszeiträumen gaben den entscheidenden
Anstoß, in eine neue Branchenlösung zu investieren. Diese sollte eine breite
Palette an Funktionalitäten bieten, die Kosten und der Implementierungs-
aufwand sollten niedrig sein. Die Projektverantwortlichen entschieden sich für
die betriebswirtschaftliche Lösung Microsoft Navision. Ein weiterer Grund: Sie
wollten ein zukunftssicheres System installieren. Außerdem legte die EDV-Lei-
tung großen Wert darauf, dass der Implementierungspartner die branchenty-
pischen Prozesse des Sondermaschinenbaus kannte und entsprechende Lösun-
gen bereitstellen konnte. Im Juli 2003 gab es grünes Licht: IT-Spezialist Tectura
aus Münster erhielt den Auftrag zur Implementierung.
Neue Maßstäbe – Mitarbeiterakzeptanz und Effektivität
Im Verlauf des Projekts wurde das alte System durch die Branchenlösung von
Tectura auf Basis von Microsoft Navision ersetzt. Vor allem die Kernbereiche in der
Verwaltung, im Vertrieb und in der Produktion waren vom Systemaustausch be-
troffen. Von der Finanz- und Anlagenbuchhaltung, der Kostenträger- und Kosten-
stellenrechnung über den Ein- und Verkauf sowie das Manufacturing bis zum Ver-
triebsservice – alle diese Bereiche wurden umgestellt. Nach zehn Monaten konnte
Mitte 2004 das Gesamtsystem mit 70 produktiven Anwendern live geschaltet wer-
den. Besonders erfreulich: Sämtliche Kostenvorgaben wurden eingehalten.
Die hohe Mitarbeiterakzeptanz bestätigte dem Unternehmen, den richtigen
Schritt getan zu haben: Weil Microsoft Navision transparent und selbsterklärend
ist, war bereits nach vier Wochen eine normale Arbeit möglich. Inzwischen hat
sich das System im täglichen Umgang bewährt. Für die EDV-Verantwortlichen
zählt vor allem der Effektivitätsgewinn, den das System bei den Kalkulationszei-
ten und beim Bearbeitungsaufwand gebracht hat.
Aus Alt wird Neu – wie ein Unternehmen seine internen Prozesse umstellt 51
Kontakt:Dietmar Ilg
Telefon: 07150 928-298
E-Mail: d.ilg@tampoprint.de
www.tampoprint.de
Zur Person:Thomas Sander (39) ist seit 1999 alleiniger geschäfts-
führender Gesellschafter der Gevas GmbH in Halle/
Westfalen. Nach dem Studium der Produktions-
technik baute er von 1993 bis 1996 die amerikanische
Niederlassung des Unternehmens auf. Seit 2001 ist er
außerdem Aufsichtsratsvorsitzender der Flexicon AG
in Halle/Westfalen.
Thomas Sander
Ein effektives Kapazitätsmanagementlastet die Ressourcen optimal aus
Die Gevas GmbH beliefert Kunden rund um den Globus mitVerpackungsmaschinen. Das neue Kapazitätsmanagement hatdie Produktion extrem beschleunigt.
Seit dem Jahr 1974 ist die Gevas GmbH eine feste Größe in der Verpackungs-
industrie für Hygieneprodukte. In rund 40 Ländern weltweit veredeln zirka
1000 Spezialmaschinen von Gevas die Produkte der Kunden. Das in Halle/
Westfalen ansässige Unternehmen ist mit rund 60 Mitarbeitern an drei Stand-
orten (Deutschland, Brasilien und USA) tätig. Auf der Suche nach einem ERP-
System (Enterprise Resource Planning) entschied sich der Verpackungsspezialist
in einem Auswahlverfahren für Microsoft Navision und den IT-Partner Modus
Consult aus Gütersloh.
Klar strukturierte Prozesse erhöhen die Produktivität
Von der Akquisephase über den Projektstatus bis zur Auftragsabwicklung und
zum Information Lifecycle Management werden sämtliche komplexen Abläufe
bei Gevas mit Unterstützung der ERP-Software Microsoft Navision gesteuert.
Im Vordergrund der Lösung steht unter anderem das Kapazitätsmanagement,
um beispielsweise allgemeine Konstruktionsdaten, die Stücklisten sowie die
Baugruppen für die einzelnen Maschinen eindeutig zu verwalten.
Das effektive Kapazitätsmanagement umfasst bei dem westfälischen Un-
ternehmen die Prozesse der Planung, der Analyse, der Dimensionierung und
der gesamten Projektbearbeitung in einem angemessenen Zeit- und Kosten-
rahmen. Außerdem sorgen dabei klar strukturierte logistische Prozesse für
kurze Reaktionszeiten.
Mit der Branchenlösung Microsoft Navision ist die Gevas GmbH heute in
der Lage, 30 bis 40 Prozent schneller und produktiver zu arbeiten als vor der
Implementierung des Systems – und das mit derselben Personalstärke.
Abläufe gestrafft und voll automatisiert
Das Enterprise-Resource-Planning-System löst beim Einkauf die Beschaffung
der Zukaufteile aus. Gleichzeitig werden den Bereichen Fertigung und End-
montage die verbindlichen Termine weitergegeben, um eine Planung der Ka-
pazitätsauslastung vorzunehmen. Dem Bauplan der jeweiligen Maschine ent-
sprechend erfolgt eine termingerechte Beschaffung der erforderlichen Artikel.
Vorher kontrolliert das ERP-System automatisch den vorhandenen Lager-
bestand. Das Unternehmen wickelt zudem den After-Sales-Service mit Microsoft
Navision ab. So werden damit die erforderlichen Abläufe für die Distribution
der Ersatzteile termintreu, sicher und transparent bearbeitet.
Fazit: Dank des effektiven und leistungsfähigen Kapazitätsmanagements
und der branchenspeziellen Prozesssteuerung verfügt das international agie-
rende Unternehmen über wesentlich verbesserte Abläufe.
Effektives Kapazitätsmanagement 53
Kontakt:Thomas Sander
Telefon: 05201 87150
E-Mail: sander.t@gevas.com
www.gevas.com
Zur Person:Peter Amann (58) gründete 1976 gemeinsam mit
Manfred Seigerschmidt die AIV Autoteile Import und
Vertriebs GmbH + Co. Heute führt Peter Amann mit
seinem Sohn Patrick und Marc Seigerschmidt das
Unternehmen, das im Jahr 2005 in A·I·V GmbH +
Co. KG umbenannt wurde und seinen Firmensitz in
Heilbronn hat.
Peter Amann
Mehr Service für alle – die Fortsetzungeiner Erfolgsgeschichte
Für guten Ton im Auto sorgt A·I·V europaweit – mit modernerHi-Fi-Zubehörtechnik. Homogene Geschäftsprozesse sollen dieZukunft einer erfolgreichen Geschäftsidee weiterhin sichern.
Die Idee der Firmengründer Manfred Seigerschmidt und Peter Amann war vor
rund 30 Jahren ebenso einfach wie durchschlagend: Jedermann sollte in die
Lage versetzt werden, ein x-beliebiges Autoradio in ein x-beliebiges Auto ein-
zubauen und das Originallautsprechersystem an die individuellen Ansprüche
anzupassen oder zu erweitern. Heute zählt die A·I·V GmbH + Co. KG mit ihren
150 Mitarbeitern und dem Firmensitz in Heilbronn europaweit zu den führen-
den Herstellern von Produkten der Hi-Fi-Zubehörtechnik. Qualität und Service
sind die obersten Unternehmensziele.
Der Erfolg hängt aber nicht nur von der Geschäftsidee, den Produkten und
deren Vermarktung, sondern auch von durchgängigen Geschäftsprozessen ab.
Daher entschied sich A·I·V, die heterogene Struktur der Unternehmenssoftware
durch Microsoft Navision zu ersetzen, um alle gewünschten Funktionsbereiche
in einer integrierten Lösung steuern zu können. Darüber hinaus war die lang-
fristige Sicherheit der Investition ein wesentlicher Punkt bei der Entscheidungs-
findung. In technischer Hinsicht kam es vor allem auf die Flexibilität der Software
an, die das Unternehmenswachstum optimal unterstützen sollte.
Eine Lösung für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter
Innerhalb von knapp vier Monaten hat A·I·V gemeinsam mit dem Realisierungs-
partner, der B.i.TEAM GmbH aus Karlsruhe, zirka 40 Mitarbeiter in den verschie-
denen Bereichen geschult sowie eine Datenübernahme mit über 12 000 Artikeln,
sonstigen Stammdaten und offenen Posten vorbereitet, getestet und durchge-
führt. Der Umstieg gestaltete sich ausgesprochen problemlos. Seither laufen die
Arbeitsprozesse glatter. Microsoft Navision ist einfacher zu bedienen als das alte
System. Vor allem der schnelle Abruf von Informationen und die ins System
eingebundenen Arbeitsabläufe unterstützen A·I·V bei der Arbeit. Das Unter-
nehmen kann sich nun um die Themen kümmern, die es weiterbringen.
Der wichtigste nächste Schritt ist jedoch der Produktivstart des Microsoft
Navision Commerce Portal, das komplett in die Lösung integriert ist. A·I·V wird
es nicht nur als Portal für Kunden, sondern auch für Lieferanten und Mitarbei-
ter nutzen. Kunden können dann über ihren Account zu Artikeln beispielsweise
Datenblätter, Preise und individuelle Sonderkonditionen abrufen, bestellen, sich
über Produktneuheiten informieren oder auch mit A·I·V-Mitarbeitern in Inter-
aktion treten. Lieferanten können künftig Direktbestellungen abrufen und sich
die Belege dazu erstellen. Und Vertriebsmitarbeiter werden damit Angebote
und Aufträge anfertigen oder ihre Tagesberichte erfassen. Konsequent wird A·I·V
in Zukunft sämtliche technischen Möglichkeiten der Portallösung nutzen –
und das ohne doppelte Datenpflege oder aufwendig erstellte Kopien.
Mehr Service für alle 55
Kontakt:Peter Amann
Telefon: 07131 5953-0
E-Mail: peter.amann@aiv.de
www.aiv.de
Zur Person:Bernd Kern (40) ist bei der Vollmer Werke Maschinen-
fabrik GmbH (Biberach/Riss) Innendienstleiter im
Vertrieb von Schärfmaschinen für Schneidwerkzeuge.
Der gelernte Maschinenbaumechaniker mit Meistertitel,
der auch einen Abschluss als technischer Betriebswirt hat,
war viele Jahre als Betriebsleiter bei einem namhaften
Formenbauer in der Kunststoffverarbeitung tätig.
Bernd Kern
Integrierte Prozesse für intensivereKundenbeziehungen
Nachdem die Vollmer Werke Maschinenfabrik GmbH eine neueCRM-Software eingeführt hat, ist der Kommunikationsaufwandzwischen Vertrieb und Service um mehr als 50 Prozent gesunken.
Der Wandel vom Produktions- zum Technologie- und Dienstleistungsunter-
nehmen gehört für eine Maschinenfabrik zu den Herausforderungen der Zu-
kunft. Denn das Marktvolumen schrumpft, und die Konkurrenz schläft nicht.
Deshalb hat die Vollmer Werke Maschinenfabrik GmbH im Lauf der Jahre nicht
nur ihre Schleif- und Schärfmaschinen perfektioniert, sondern orientiert sich in-
zwischen auch stärker an den Bedürfnissen der Kunden.
Bessere Abstimmung zwischen Vertrieb und Service
Mit der vorhandenen Organisation ließ sich dieses Ziel allerdings nicht errei-
chen. Es gab keine zentrale Vertriebsdatenbank. Das Wissen steckte größtenteils
in den Köpfen der Mitarbeiter. Bei Urlaub oder Krankheit entstand schnell ein
Informationsvakuum. Auch der Service hatte bei der Prozessoptimierung noch
Verbesserungspotenzial. Serviceaufträge wurden mit Laufzetteln gesteuert, die
am Ende gescannt und archiviert wurden. Die Wartungshistorie einzelner Ma-
schinen war in mühevoller Kleinarbeit zusammenzustellen. Hinzu kam die man-
gelnde Kommunikation zwischen Vertrieb und Kundenservice. Die Servicemit-
arbeiter waren in die laufende Akquise kaum eingebunden, dem Vertrieb fehl-
ten relevante Informationen des Kundenservice. Beide sollten künftig mit einer
Stimme sprechen und bei neuen Projekten effizient zusammenarbeiten. Dreh-
und Angelpunkt war die Einführung einer CRM-Software (Customer Relationship
Management). Ohne zentrale Datenhaltung wäre es nicht möglich gewesen,
gemeinsame Prozesse aufzubauen.
Entscheidende Branchenfunktionen
Bei der Auswahl des CRM-Systems war es wichtig, dass spezifische Branchen-
funktionen und die Anbindung an das ERP-System (Enterprise Resource Planning)
abgedeckt würden. Im Mittelpunkt stand der ganzheitliche Blick auf Maschinen-
und Kundendaten. In der Microsoft-CRM-Branchenlösung für den Maschinenbau
von der Infoman AG (Stuttgart) fanden sich die Anforderungen und Prozesse des
Unternehmens wieder, der Anpassungsaufwand ließ sich deutlich reduzieren.
Seit Juni 2005 arbeiten Vertrieb und Kundenservice mit der neuen Lösung und
aktuellen Geschäftsdaten. Beide profitieren vor allem von der Transparenz.
Besonders der Blick auf den Maschinenpark des Kunden erhöht die Reak-
tionsgeschwindigkeit des Unternehmens. Der interne Abstimmungsaufwand
zwischen Vertrieb und Service ist um mehr als 50 Prozent gesunken.
Mit der erfolgreichen Einführung in der Unternehmenszentrale ist das CRM-
Projekt längst noch nicht abgeschlossen. Der nächste Schritt sieht die Einführung
des Systems an den internationalen Standorten vor.
Integrierte Prozesse für intensivere Kundenbeziehungen 57
Kontakt:Bernd Kern
Telefon: 07351 571-140
E-Mail: b.kern@vollmer.de
www.vollmer.de
Zur Person:Wolfram Hietschold (33) ist seit Dezember 2003 Leiter
des Bereichs Finanzen und Administration bei der Vollert
GmbH & Co. KG (Weinsberg/Baden-Württemberg). Zuvor
war er unter anderem bei ThyssenKrupp Technologies als
Bilanzbuchhalter tätig.
Wolfram Hietschold
Transparenz und Kostenoptimierung imAnlagenbau
Der Anlagenbauer Vollert GmbH & Co. KG kombiniert eine moderne Dokumentenmanagement-Lösung mit Microsoft Navision – und profitiert dank optimierter Geschäftsprozessevon Kostensenkungen und erhöhter Produktivität.
Vor rund 80 Jahren wurde die Vollert GmbH & Co. KG in Weinsberg/Baden-
Württemberg gegründet. Heute ist das Unternehmen einer der führenden
Spezialisten für Schwerlastfertigungs-, Transport- und Handling-Systeme mit
internationalen Referenzen. Um die Geschäftsprozesse einfacher zu bearbeiten,
zu planen und durchzuführen, setzen die Schwaben bereits seit dem Jahr 2002
erfolgreich auf Microsoft Navision.
Problematisch war jedoch nach wie vor die Verwaltung und Ablage der
alten Geschäftsdokumente; schließlich müssen die entsprechenden Belege
über den gesetzlich vorgeschriebenen Zeitraum von zehn Jahren aufbewahrt
werden. So war der Archivraum mit Regalen und Aktenordnern bald überfüllt
und seine Kapazität erschöpft. Gleichzeitig störte der hohe Zeitaufwand bei der
Suche nach Buchungsdaten, hinzu kamen noch die Kosten für die Mehrfach-
ablage zusätzlicher Kopien und Ausdrucke.
Sekundenschneller Zugriff auf alle archivierten Dokumente
Vor diesem Hintergrund hat das Unternehmen gemeinsam mit seinem IT-Partner,
der Raber+Märcker GmbH (Stuttgart-Weilimdorf), nach einer Lösung gesucht.
Die kaufmännischen Belege – zirka 2700 pro Monat – sollten sowohl aus
betriebswirtschaftlicher als auch aus gesetzlicher Sicht revisionssicher archi-
viert und elektronisch verwaltet werden. Raber+Märcker empfahl dem Unter-
nehmen dafür die Dokumentenmanagement-Lösungen der Easy Software AG
(Mülheim an der Ruhr).
Inzwischen werden bei Vollert sämtliche Microsoft Navision-Standardbelege
aus Finanzbuchhaltung, Einkauf und Verkauf sowie die Packlisten über das
Modul Easy Navision revisionssicher archiviert. Zusätzlich werden auch die
Dokumente aus dem Office-Bereich projektbezogen in dem elektronischen
Archiv Easy Enterprise abgelegt, ebenso wie die Belege aus dem Lohnprogramm
Loga. Die Mitarbeiter greifen nun per Volltextrecherche direkt aus der Microsoft
Navision-Umgebung auf alle archivierten Dokumente zu und können bei Bedarf
in Sekundenschnelle auf Anfragen reagieren.
Fazit: Das Dokumentenmanagement wird ausgeweitet
Auf Grund der offensichtlichen Vorteile – wie vereinfachte und beschleunigte Be-
arbeitung, erhöhte Produktivität und deutliche Kosteneinsparungen – ist ge-
plant, die elektronische Erfassung, Ablage und Verwaltung von Dokumenten in
Zukunft auf den Bereich der Eingangsrechnungen auszuweiten, um auch hier von
optimierten Arbeitsabläufen zu profitieren.
Transparenz und Kostenoptimierung 59
Kontakt:Wolfram Hietschold
Telefon: 07134 52-274
E-Mail: hietschold@vollert.de
www.vollert.de
60 Partnerprofile
Unternehmen Kurzprofil
amball business-software
Nordostpark 12–14
90411 Nürnberg
Telefon: 0911 52797-0
Telefax: 0911 52797-50
E-Mail: info@amball.de
Internet: www.amball.de
B.i.TEAM
Amalienbadstraße 36, Bau 33c
76227 Karlsruhe
Telefon: 0721 27662-0
Telefax: 0721 27662-999
E-Mail: info@b-i-team.de
Internet: www.b-i-team.de
BizT@lk AG
Haid-und-Neu-Straße 7
76131 Karlsruhe
Telefon: 0721 933801-0
Telefax: 0721 933801-9
E-Mail: info@biztalk-center.org
Internet: www.biztalk-center.org
amball business-software ist ein internatio-
nal tätiges Systemhaus, das im Anlagen-
und Maschinenbau über langjährige und
weit reichende Projekterfahrung verfügt.
Auf Basis von Microsoft Navision und
Microsoft Axapta realisiert der Microsoft
Gold Certified Partner IT-Projekte für den
Mittelstand.
B.i.TEAM Gesellschaft für Softwareberatung
mbH ist Partner mittelständischer Unter-
nehmen für die Planung, Implementierung
und Realisierung betriebswirtschaftlicher
IT-Projekte und kundenorientierter Lösun-
gen. Basis der Lösungen ist unter anderem
Microsoft Navision.
Die BizT@lk AG entwickelt auf Basis von
Microsoft-Technologien Lösungen, die
system- und unternehmensübergreifende
Wertschöpfungsketten optimieren, indem
Informationen kontextsensitiv bereitge-
stellt und Mitarbeiter aus der Microsoft
Office-Umgebung heraus in Unterneh-
mensprozesse eingebunden werden.
Microsoft-Partner für den Maschinen- und Anlagenbau
Partnerprofile 61
EASY SOFTWARE AG
Am Hauptbahnhof 4
45468 Mülheim an der Ruhr
Telefon: 0208 45016-0
Telefax: 0208 45016-90
E-Mail: info@easy.de
Internet: www.easy.de
HSO-AccounT GmbH
Bahnhofstraße 35
71272 Renningen
Telefon: 07159 8040-800
Telefax: 07159 8040-999
E-Mail: slais@hsomail.com
Internet: www.hsombs.de
Infoman AG
Vaihinger Straße 169
70567 Stuttgart
Telefon: 0711 67971-0
Telefax: 0711 67971-10
E-Mail: info@infoman.de
Internet: www.infoman.de
Die EASY SOFTWARE AG in Mülheim an
der Ruhr zählt mit inzwischen rund 8000
Kundeninstallationen zu den führenden
Entwicklern von innovativen, branchen-
übergreifenden Produkten und Lösungen
für elektronische Archivierung, Doku-
mentenmanagement und Enterprise
Content Management.
Das Know-how von HSO-AccounT liegt in
Beratung und Implementierung betriebs-
wirtschaftlicher Softwarelösungen für den
gehobenen Mittelstand – mit Fokus auf
Microsoft Axapta und dem Modul „Pro-
jektmanagement für Anlagenbauer“. Mit
internationaler Erfahrung unterstützt Sie
das Unternehmen etwa bei Projektma-
nagement oder Integration.
Die Infoman AG bietet ganzheitliche
CRM-Beratung und -Lösungen für den
Maschinen- und Anlagenbau – unterneh-
mensweit und fokussiert auf Vertrieb,
Marketing und Service. Infoman CRM
Maschinenbau ist von Microsoft als welt-
weit erste CRM-Branchenlösung für den
Maschinen- und Anlagenbau zertifiziert.
Unternehmen Kurzprofil
62 Partnerprofile
KUMAvision AG
Oberfischbach 3
88677 Markdorf (Zentrale)
Telefon: 07544 966-300
Telefax: 07544 966-101
E-Mail: info@kumavision.de
Internet: www.kumavision.de
MODUS Consult
James-Watt-Straße 6
33334 Gütersloh
Telefon: 05241 9217-10
Telefax: 05241 9217-400
E-Mail: info@modusconsult.de
Internet: www.modusconsult.de
ONVENTIS GmbH
Untere Waldplätze 21
70569 Stuttgart
Telefon: 0711 686875-0
Telefax: 0711 686875-10
E-Mail: info@onventis.de
Internet: www.onventis.de
Die KUMAvision AG ist Spezialist für bran-
chengerechte ERP-Lösungen im Maschinen-,
Anlagenbau- und Engineeringumfeld. Über
400 realisierte Kundenprojekte auf Basis
von Microsoft Navision prägen die Praxis-
erfahrung des Beraterteams. Mit 140 Mit-
arbeitern an zehn Standorten sind wir im-
mer in Ihrer Nähe.
MODUS Consult EDV- und Organisations
GmbH & Co. KG ist als Microsoft Gold Cer-
tified Partner mit über zehnjähriger Bran-
chenerfahrung der Spezialist für Microsoft
Navision. Seinen Tätigkeitsschwerpunkt
hat das Unternehmen in den Branchen
Maschinen- und Anlagenbau, Handel,
Food, Kunststoff, Fertigung und Bau.
ONVENTIS ist zertifizierter Microsoft-
Partner und Marktführer für On-Demand-
E-Procurement-, SRM- und SCM-Soft-
ware. Teil des Produktportfolios ist eine
Branchenlösung für den Maschinen- und
Anlagenbau. Die Beschaffungslösungen
von ONVENTIS dienen als Frontend zu
ERP-Systemen zur elektronischen Abwick-
lung von Beschaffungsprozessen.
Unternehmen Kurzprofil
Partnerprofile 63
PROCAD GmbH & Co. KG
Vincenz-Prießnitz-Straße 3
76131 Karlsruhe
Telefon: 0721 9656-5
Telefax: 0721 9656-650
E-Mail: info@procad.de
Internet: www.procad.de
TECTURA AG
Hansestraße 81
48165 Münster
Telefon: 02501 8004-0
Telefax: 02501 8004-10
E-Mail: de.info-ms@tectura.com
Internet: www.de.tectura.com
PROCAD ist führender Anbieter von Soft-
warelösungen für Produktdatenmanage-
ment (PDM) und Dokumentenmanage-
ment (DMS). Durch die Integration von
CAD-Systemen und technischen Unter-
lagen aus den Entwicklungsabteilungen in
die ERP-Systeme sorgt PROCAD für effi-
ziente abteilungs- und standortübergrei-
fende Geschäftsprozesse.
Tectura AG ist führender Anbieter von
Branchenlösungen auf Basis von Microsoft
Navision und Microsoft Axapta. Mit über
1300 Mitarbeitern in 19 Ländern und elf
deutschen Standorten bietet das Unter-
nehmen integrierte Softwareprodukte und
IT-Dienstleistungen an. Tectura – IT auf
Augenhöhe.
Unternehmen Kurzprofil
64 Impressum
ImpressumHerausgeber: Microsoft Deutschland GmbH, Konrad-Zuse-Straße 1, 85716 Unterschleißheim
Verantwortlich: Elmar Witte Verlag: BurdaYukom Publishing GmbH, Schleißheimer Straße 141,
80797 München Geschäftsführer: Manfred Hasenbeck, Dr. Christoph Schneider Verlagsleiter:
Dr. Christian Fill Redaktion: Sonja Hinz, Nicola Scheifele Layout: Heidi Kieckhöfel Lektorat:
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Agnes Schmid, Jutta Schreiner Produktion: Wolfram Götz (Ltg.), Franz
Kantner, Cornelia Sauer. Microsoft und BurdaYukom danken allen Autoren für die freundliche Über-
lassung der Beiträge. Weitere Informationen: www.microsoft.com/germany/businesssolutions
unter Branchen-Lösungen/Maschinen- und Anlagenbau. Microsoft-Bestellnummer: 102786