1Inhalt

Inhalt

Vorwort ...................................................................................................................... 3

Management Summary ...................................................................................... 6

1 Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft .................. 16

1.1 Formen und Implikationen der Digitalisierung ........................................... 161.1.1 Digitalisierung von Dokumenten .................................................... 161.1.2 Digitalisierung von Prozessen ........................................................ 171.1.3 Digitalisierung von Immobilien ....................................................... 18

1.2 Digitalisierung als „Dynamisches System“ ................................................ 191.2.1 Phasen der Digitalisierung ............................................................. 191.2.2 EinlussderDigitalisierungaufdieBelegschaft ............................. 21

2 Forschungsmodell Digitales Change Management ..................... 24

2.1 Theoretischer Rahmen .............................................................................. 242.2 Ableitung Forschungsmodell ..................................................................... 252.3 Forschungsmethodik ................................................................................. 26

3 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern –

und wodurch sie erfolgreich werden .................................................. 28

3.1 Digitales Change Management wirkt ........................................................ 283.2 IT-Strategien .............................................................................................. 30

3.2.1 Übergeordnete IT-Strategien und Change Management-Ansätze 303.2.2 Ziele der IT-Projekte ....................................................................... 31

3.3 Aktivitäten des Digitalen Change Managements ...................................... 323.3.1 Stufe1:DringlichkeitderIT-Veränderungen .................................. 343.3.2 Stufe2:FührungskoalitionfürIT-Veränderungen .......................... 353.3.3 Stufe3:EntwicklungderIT-Vision ................................................. 363.3.4 Stufe4:KommunikationderIT-Vision ............................................ 373.3.5 Stufe5:RückhaltfürIT-Veränderungen ......................................... 383.3.6 Stufe6:FestsetzungkurzfristigerIT-Ziele ..................................... 403.3.7 Stufe7:KonsolidierungderIT-Veränderungen .............................. 413.3.8 Stufe8:VerankerungderIT-Veränderungen ................................. 423.3.9 Umsetzungsgrad der DCM-Aktivitäten ........................................... 43

3.4 IT-Erfolg ..................................................................................................... 463.4.1 ErfolgeinIT-Ergebnissen ............................................................... 463.4.2 ErfolgeinIT-Projekten ................................................................... 483.4.3 Minimierung von IT-Risiken ............................................................ 50

3.5 WirksameHandlungsfelderdesDCM-Modells ......................................... 523.5.1 WirkungsintensitätderHandlungsfelder ........................................ 523.5.2 WirkungsparadoxienderHandlungsfelder ..................................... 543.5.3 Wirkungsgrade der DCM-Aktivitäten .............................................. 56

4 Expertenforum ............................................................................................. 60

4.1 CCPMREBackstage2016 ....................................................................... 604.2 Interviews .................................................................................................. 61

4.2.1 „BeiVeränderungenistvielAngstimSpiel.“ .................................. 614.2.2 „DiegrößtenHerausforderungensindBudgetundZeit.“ ............... 624.2.3 „Sofernesfürunswirtschaftlichvertretbarist...“ ........................... 644.2.4 „WirdürstennachWissenundertrinkeninInformationen.“ ........... 654.2.5 „WirsehenBigDataimWachstum.“ .............................................. 66

Anhang ................................................................................................................... 68

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 72

Bildnachweis ........................................................................................................ 74

Impressum ............................................................................................................ 75

3Vorwort

Vorwort

WiejedeBrancheistauchdieImmobilienwirtschaftvonaktuellenMegatrendsgeprägt.DochkaumeinTrendbeschäftigtdieAkteurederImmobilienwirtschaftsosehrwiedieDigitalisierung:Immobilienwirtschaft4.0,DigitalRealEstate,RealBigDatasindallge-

genwärtige Schlagworte.Unzählige Fachartikel undKonferenzbeiträge widmensichdem Weg zur IT-Excellence. Und es gibt derzeit kaum ein Unternehmen der Immobili-

enbranche,dasnichtinseineIT-Landschaftinvestiert.TrotzdieserintensivenBestre-

bungenzurOptimierungdereigenenIT-SystemescheiternvieleIT-Projekte:DieInves-

titionensprengendasangesetzteBudget,IT-SystemeerfüllennichtdiegewünschtenFunktionen,NutzerwendenneueIT-Toolsnichtan.

Schwierigkeiten inTransformationsprozessensindnichtneu. InderManagement-Li-teratur inden sich viele Beispiele, wie Organisationen mit der Intention, sich selbstneuzuerinden,scheitern.DieseErkenntnisseführtenzuChangeManagement-Kon-

zepten,diedenErfolgvonNeu-undUmstrukturierungensichern.ErstaunlicherweiseindenChangeManagement-MethodeninderdeutschsprachigenImmobilienwirtschaftkaumBeachtung.Dochgerade IT-Projekte,dievonhoherKomplexitätgeprägtsindundtiefgreifendenAuswirkungenaufdieMitarbeiterschafthaben,erforderneinestruk-

turierteBegleitungdesVeränderungsprozesses.

VordemHintergrundderAktualitätdesMegatrendsDigitalisierungstelltsichdasCom-

petenceCenterProcessManagementRealEstate(CCPMRE)dieFrage,wiederdi-gitaleVeränderungsprozesserfolgreichgemeistertwird.InseinerachtenMarktstudieuntersuchtdasCCPMREdaherGefahrenundErfolgsfaktorenderDigitalenTransfor-mation.

InseinerForschungwirddasCCPMREvoneinemSteuerungsausschussgeführtundbegleitet,dersichausrenommiertenFach-undFührungskräftenderImmobilienwirt-schaftzusammensetzt:

AllianzRealEstate:Dr.HaukeBredeAngelikaKunathBarbaraDeisenriederBASF:Dr.ThomasGlatteBayerRealEstate:BjörnChristmannBilingerRealEstate:RalfLehmannBIM:SvenLemissBImA:AxelKunzeCoca-Cola:MarkusRobrechtCORPUSSIREO:IngoHartliefDaimlerRealEstate:HugoDaiber

DerPMREMonitor2016isteinGemeinschaftswerkderCCPMREGmbH,derHTWBerlinundderpom+GroupAGsowiederzahlreichenTeilnehmerunsererMarktumfra-

ge.LetzterengiltunserherzlichsterDankfürihrEngagement!

Prof.Dr.MarionPeyinghausProf.Dr.-Ing.ReginaZeitner

DIC:AydinKaradumanDIMP:VolkerHerrmannDSK:Dr.MarcWeinstockGWGGruppe:AndreasEngelhardtInvesta:RainerThalerIVGImmobilienAG:StefanDietzeSiemensRealEstate:RichardNeuTREOSFacilityManagement:RicardaBergTREUREAL:DirkTöngesZIA:Dr.StephanRabe

6 Management Summary

Management Summary

Die Digitalisierung ist aktuell einer der einlussreichsten Treiber in der Immobilien-wirtschaft.TrotzintensiverBemühungenundhoherInvestitionenindieIT-LandschaftscheiterteineVielzahlvonIT-Projekten.EineStudiederUniversitätSt.Gallenbeschei-nigteinsbesondereIT-ProjekteneinehoheAbbruchrateundschätztdenjährlicheni-nanziellenSchadeninderEUauf142Mrd.Euro.1AuchdieIT-Kosten2 pro Arbeitsplatz sindnichtunerheblich.SierangiereninderImmobilienwirtschaftineinemBereichvonjährlich7.000-10.000EuroundüberstiegendamitdiereinenArbeitsplatzkosten(ohneIT) deutlich.

AufderSuchenachdenUrsachenfürdieseFehlinvestitionendurchProjektabbrüchemussdieNaturvonIT-Projektenanalysiertwerden.MitihreminnovativenCharakter,demVernetzungsgradunddemschierunbegrenztenDatenvolumensindIT-Projekteaußergewöhnlichkomplexund instabil.DerUmgangmitKomplexitätund InstabilitätwurdeauftheoretischerEbenebereitsumfassendunterdemAspektderSteuerungs-möglichkeit von „Dynamischen Systemen“ untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dasszurSteuerungführungsstarkeManagererforderlichsind,diedenMitarbeiternÄngstenehmenundMitstreiterfürdenTransformationsprozessmobilisieren.

MitFokusaufdendigitalenVeränderungsprozessweisenStudiendesMITdaraufhin,dassnichtalleindieTechnologiederSchlüsselzumIT-Erfolg ist,sondern insbeson-dere das begleitende Projektmanagement. Unter der Maxime „We need better mana-gers,notmoretechnocrats“,3demonstrierenWissenschaftler,dassdieGestaltungdesVeränderungsprozessesderprimäreErfolgsfaktorist.DocheineUntersuchungzeigt:ChangeManagement istgerade inder ImmobilienwirtschaftdesdeutschsprachigenRaums kein stark beachtetes Thema.4

Aufgrund der hohen Fehlinvestitionen im IT-Sektor und der ersten Indikatoren da-für, dass strukturiertesdigitalesChangeManagementAbhilfe schafenkönnte,wur-de ein Forschungsmodell entwickelt, dessen Grundhypothese ist: Digitales ChangeManagementführtzugrößeremIT-Erfolg.DasDigitaleChangeManagement-Modell(DCM-Modell)wurdeinAnlehnungandasetablierte8-Stufen-ModelldesChangeMa-nagementsvonKOTTER5entwickelt.DieStufendesModellszeigendiePhasenderdigitalenVeränderungchronologischaufundsinddaheralsProjektablaufplanzuver-stehen. Jeder der achtStufen sindweitereAktivitäten zugeordnet, die der digitalenTransformationdienen.AlsBeispieleausdeninsgesamt56Aktivitäten(vgl.Anhang)sinddieAufstellungderApplikationsarchitektur,dieÜberwachungderRisikenoderdieWertschätzungderMitarbeiter(MA)beiProjekterfolgzunennen(vgl.Abb.1).

1 Bruch/Schuler,MehrEnergiefürdenNeustart,in:HarvardBusinessManager,Sonderheft1/2016, S.9f.2 IT-KostenbeinhaltendieAufwändefürHardware,Software-Lizenzen,IT-Projekte,externeIT-Dienst- leistersowiediePersonalkostenfürinterneIT-Mitarbeiter.3 Westermann/Bonnet/McAfee,LeadingDigital,20144 Weißbach/Finn,ChangeManagementinderImmobilienwirtschaft,BachelorarbeitHTWBerlin,20155 Kotter,LeadingChange,2012

7Management Summary

Abb.1: DCM-8-Stufen-ModellinAnlehnunganKOTTER6

Das Forschungsmodell wurde durch eine quantitative Marktanalyse überprüft, unddieAnalyseergebnissezeigen:DigitalesChangeManagementwirkt!DieHypothese,dassderEinsatzdesDCM-ModellsdenIT-Erfolgsteigert,istbestätigt.DamitkonnteerstmalseinstatistischsigniikanterErfolgsfaktorfürdiedigitaleTransformationinderImmobilienwirtschaftnachgewiesenwerden.Mehrnoch:Esreichtnichtaus,Einzelakti-vitätenzuverfolgen.JedederachtStufendesDCM-ModellsistvonBedeutung–keinedarfvernachlässigtoderübersprungenwerden.

WerinIT-Projekteinvestiert,verfolgtimmereinebestimmteAbsicht.DiefavorisiertenZiele sinddieSteigerungderProzessqualität undderProzesseizienz.EineAnaly-sederEinzelkomponentendesIT-Erfolgszeigt,obsichdieIT-Zieleerfüllthaben.IT-Erfolgwurdeanhandvoninsgesamt30Einzelkomponentenbemessen,diesichdenKategorienIT-Ergebnisse,IT-ProjektablaufundIT-Risikominimierungzuordnenlassen.EntgegendenErwartungendesMarktesführenIT-ProjektenichtzueinerReduktionvonPersonal.HingegenwerdendieSteigerungderProzess-undDatenqualität,dieReduktionvonRisikenunddieMaximierungderWettbewerbsfähigkeitnachgewiesen.IT ist imSinnedesEFQM-Modellsalsoein „Befähiger“7undschaftdienotwendigeBasisfüreinennachhaltigenUnternehmenserfolg.

DCM wirkt sich auf den IT-Erfolg aus – diese Hypothese ist klar bestätigt. PositiveEfektedesStufenmodellssinddurchgängignachweisbarunddemonstrierendieRe-levanz jeder einzelnen Stufe. Dennoch sind nicht alleAktivitäten des DCM-Modellsgleichermaßen wirksam. Unterschiede inden sich in der thematischen BetrachtungderAktivitäten.AnalogeinemBauprojekt–dasentwedernachBauphasenodernachGewerkenstrukturiertwerdenkann–wurdendaherauchdieDCM-Aktivitätenneuge-bündeltundthematischininsgesamt15Handlungsfeldergruppiert(vgl.Abb.2).FürdieDurchsetzungvonIT-VeränderungensinddieHandlungsfelderderdreiKategori-enHeads(MobilisierungderMenschen),Content(DeinitionderInhalte)undControls(SteuerungundKontrolledesVeränderungsprozesses)vonbesondererWichtigkeit.

6 Kotter,LeadingChange,20127 Vgl.EFQM-Modell

DCM-Stufen

1 Dringlichkeit der IT-Veränderungen

2 Führungskoalition für IT-Veränderungen

3 Entwicklung der IT-Vision

4 Kommunikation der IT-Vision

5 Rückhalt für IT-Veränderungen

6 Festsetzung kurzfristiger IT-Ziele

7 Konsolidierung der IT-Veränderungen

8 Verankerung der IT-Veränderungen

AufstellungApplikationsarchitektur

DCM-Aktivitäten

Beispiele für Aktivitäten

Summe: 56 Aktivitäten

Überwachung Risiken

OffizielleWertschätzungMAbeiProjekterfolg

21Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft01

36 Fleisch/Mattern(Hrsg.),DasInternetderDinge–UbiquitousComputingundRFIDinderPraxis, 2005

37 Geiselberger/Moorstedt(Redaktion),BigData.DasneueVersprechenderAllwissenheit,201338 Beyerle/Müller,CatellaResearch:BigdatainderImmobilienwirtschaft–ChanceoderBranchen- bedrohung,29.09.2015,S.739 SieheauchReiss,DasReissProile:Die16Lebensmotive.WelcheWerteundBedürfnisse unseremVerhaltenzugrundeliegen,2009

3. Phase: Mobile Technologien (instabil – einfach)

StationäreIT-SystemewerdenaufgegebenunddieDateneingabeerfolgtnichtzwin-

gend am Arbeitsplatz. Durch die Möglichkeiten mobiler Technologien werden Daten un-

mittelbarvorOrterfasst(MietlächenübergabeprotokolleviaSmartphone-Applikation).Zudem werden unter dem Titel „Internet der Dinge“36 auch Gegenstände in den Daten-

erfassungsprozess einbezogen (bspw. automatisierte Übermittlung von Verbrauchs-

kennzahlen).DerZeitraumzurDatenerfassungerweitertsichdadurchauf24h/7Tage.ObwohldermobilerfassteDatensatzeinfachbleibt,nimmtdieDynamikderProzessbe-

arbeitung,derDatenverfügbarkeitunddamitauchdieInstabilitätdesGesamtsystemszu.UmdieseInstabilitätzubeherrschen,werdenindenDatenverarbeitungsprozessenÜberschreibungsregeln deiniert, Oline-Funktionen gewährleistet und im ReportingZusatzinformationenzumDatenstandangezeigt.

4. Phase: Big Data (instabil – komplex)

InderneuenÄravonBigDatawerdenMassendatenidentiiziert,verarbeitetundana-

lysiert.DieseDatensätze (bspw.soziodemograischeDaten) könnenerworbenoderselbsterhobenwerden(bspw.Marktmieten).Esistdavonauszugehen,dasssichdieArtundWeise,wieMenschenEntscheidungentrefen,durchdieVerfügbarkeitvonDa-

ten grundlegend verändern wird.37Selbstverständlichbetriftdiesauchimmobilienwirt-schaftlicheEntscheidungen.NachaktuellemStand istdies jedochnochweitgehendeinZukunftsszenario.VorteilesindinsbesondereinderErstellungvonPrognosen,derMarkttransparenz und dem Erkennen möglicher Potenziale zu erwarten. Risiken liegen

hingegen im Datenschutz oder in einer möglichen „Schwarmdummheit“.38Feststeht,dassDatenausunterschiedlichenQuellenundPeriodenzukünftigmit deneigenenGeschäftsprozessenverknüpftwerden.DatensätzewerdenvielschichtigerundErfas-

sungs-undAnalyseprozessedynamischer.DieKomplexitätundInstabilitätimGesamt-system nimmt zu.

1.2.2 Einluss der Digitalisierung auf die Belegschaft

DiesteigendeKomplexitätund Instabilität imDigitalisierungsprozesshatAuswirkun-

genaufdasArbeitsumfeldunddeneinzelnenMitarbeiter,wobeidieoperativeEbeneunddasManagementaufunterschiedlicheWeisebetrofensind.DieseAuswirkungensindfundamental!SiemanifestierensichnichtnurinneuenArbeitsroutinenodereineranderenDarstellungsformvonInformationen,sondernbetrefenauchdiePersönlich-

keitsstruktur der handelnden Personen.

1. Veränderungen auf operativer Ebene

Bei der heutigen Flut an Informationen ist eine herkömmlicheAnalyse des immobi-lienwirtschaftlichenErfolgsnurmithohemArbeitsaufwandmöglich.DerEinsatzvonBigDataerforderteinenneuenUmgangmitgroßenDatenbeständen.ZubeobachtenistdahereineAbkehrvonderPrüfungseitenlangerReportsundeineHinwendungzuMonitoring-SystemenmithinterlegtenGrenzwertenundautomatisiertenAlarmfunktio-

nen.DieseVeränderungeninderDatenverfügbarkeitund-analyseziehenaucheineAnpassungimAufgabenproilderverantwortlichenMitarbeiternachsich.Administra-

tiveVerwaltungstätigkeitenwerdenreduziert,dafürsteigendieAnforderungenandieInterpretationvonDatenundAnalyseergebnisseerheblich.Vergleichtmandiezukünf-tigen Rollen der Mitarbeiter mit den bestehenden Persönlichkeitsproilen,39 so wird

deutlich,dassbisherPersönlichkeitenmithohemOrdnungsprinzipgefragtwaren,dieInformationenstrukturieren,bewahrenundderenVollständigkeitsichernkönnen,etwaimRahmenderPlegeeinerklassischenExcel-Tabelle.MitdemEinsatzneuerdigitalerMedienwerdendieseErfassungs-undKontrolltätigkeitenjedochdurchSystemfunkti-onenersetzt.NunsindkreativePersönlichkeitengesucht,diebestehendeOrdnungenhinterfragen,StrukturenaufbrechenundneueBezügeherstellen.

22 Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft 01

2. Veränderungen im Management

AuchdieverantwortlichenFührungskräftesindgefordert.BeiderDigitalisierungwer-denbekannteProzessabläufeundAnalysemethodenvonGrundaufverändert.Mitar-beitersinddurchmobileArbeitsplätzevirtuellerreichbar,digitalesSpezialistenwissenentstehtundneueDenkmustersetzensichdurch–unddamitsinddieGrenzendertechnologischen Möglichkeiten längst nicht erreicht. So wird der Veränderungspro-

zess,derdurchdieFührungskräftegesteuertwird,ebenfallszunehmendkomplexundinstabil,auchdieFührungskraftbewegtsichaufunbekanntesTerrain.InderChangeManagement-LiteraturindetsichfürdieseSituationdasBildvom„[…]Schifinfrem-

denGewässernaufderSuchenachunbekanntenKüsten“.40 Die Analyse der beschrie-

benenZuständezeigt,dass „[…]dieBewältigung instabilerSituationen […]vonderFührungvölligandereFähigkeitenfordertalsetwabeimUmsetzenklarerZielvorgabenin der Stabilität“.41IndiesemdynamischenUmfeldbrauchtesFührungspersönlichkei-ten,dielexibelaufUnerwartetesreagieren,althergebrachteRegelninfragestellenundihrTeamgezieltzurSuchenachneuenLösungsansätzenmotivieren.

40 Kruse,nextpractice–ErfolgreichesManagementvonInstabilität,2013,S.4841 Kruse,nextpractice–ErfolgreichesManagementvonInstabilität,2013,S.62

32 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03

3.3 Aktivitäten des Digitalen Change Managements

DieachtStufendesDCM-Modells lassensichindreiBereicheuntergliedern.IndenerstendreiStufenwirdeinKlimaderVeränderunggeschafen.IndendaraufolgendenStufen4bis6erfolgendieEinbindungunddasEmpowermentdergesamtenOrgani-sation.Abschließendwird indenStufen7und8dernachhaltigeWandelumgesetzt(vgl. Tab. 3).

Tab.3: PhasendesDigitalenChangeManagementsinAnlehnunganKOTTER61

DieGesamtauswertungzeigt,dassalleachtStufen imMarktAnwendunginden, je-

dochinunterschiedlicherIntensität.AmstärkstenumgesetztwirdStufe6„FestsetzungkurzfristigerIT-Ziele“,diezursequenziellenAbwicklungderIT-Projektedient(Ø0,74).Weitaus niedriger liegt hingegen der Umsetzungsgrad der Stufe 4 „KommunikationderIT-Vision“sowiederabschließendenPhase„VerankerungderIT-Veränderungen“(Ø0,16bzw.Ø0,12).KOTTERweistindemursprünglichenModelldaraufhin,dassalleachtStufen vollständigund inder vorgegebenenReihenfolgedurchlaufenwer-denmüssen.EinÜberspringen führt in derRegel nur zu einemkurzfristigenErfolgohne nachhaltigen Wandel.62 DiezusammengefasstenErgebnissederachtStufendesChangeManagementszeigen,dassinallenStufenOptimierungsbedarfbesteht.

61 Kotter,LeadingChange,201262 Kotter,LeadingChange,2012

8 Stufen des Digitalen Change Managements

Klima der

Veränderung

1 Dringlichkeit der IT-Veränderungen

ProblemfokussierungundzielgerichteteAnforderungsdefinitionzurLösungeineskonkretenMissstands

2 Führungskoalition für IT-Veränderungen

ProjektinitiierungundMobilisierungManagementundSchlüsselfiguren

3 Entwicklung der IT-Vision

Skizzierung IT-LösungsansatzundangestrebteOptimierungspotenziale

Empowerment

der gesamten

Organisation

4 Kommunikation der IT-Vision

KommunikationundVeranschaulichungderdigitalenVeränderung

5 Rückhalt für IT-Veränderungen

UnterstützungundAbsicherungderIT-Projekte gegen Widerstände

6 Festsetzung kurzfristiger IT-Ziele

Strukturierte Steuerung und sequenzielle Abwicklung der IT-Projekte

Nachhaltige

Umsetzung

des Wandels

7 Konsolidierung der IT-Veränderungen

KommunikationderProjektresultateundUmsetzungder

IT-Veränderungen

8 Verankerung der IT-Veränderungen

IntegrationundkontinuierlicheVerbesserungderIT-VeränderungenimArbeitsalltag

33Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03

Abb.10: Umsetzungsgradder8StufendesDigitalenChangeManagementsAblehnung Zustimmung

1 Dringlichkeit der

IT-Veränderungen2Führungskoalitionfür

IT-Veränderungen

3 Entwicklung der IT-Vision

4KommunikationderIT-Vision

5RückhaltfürIT-Veränderungen

6 Festsetzung kurzfristigerIT-Ziele

7Konsolidierungder

IT-Veränderungen8Verankerungder

IT-Veränderungen

Wertebereich -2 bis 2;N=116

0,12

0,42

0,74

0,26

0,16

0,65

0,38

0,33

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

34 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03

3.3.1 Stufe 1: Dringlichkeit der IT-Veränderungen

AusdemAlltagist jedembekannt:IstderLeidensdruckersthochgenug,wirdEner-giefreigesetzt,umeineVeränderungherbeizuführen.DieseErfahrungmachenauchUnternehmen, denn sie stellen letztlich eineAgglomeration vonMenschendar.UmIT-Projekteerfolgreichumzusetzen,wirdaufunterschiedlicheAktivitätenzuSteigerungderDringlichkeitzurückgegrifen.ImVordergrundstehtdabei,dassjedesIT-ProjektdieLösungfüreinekonkrete,klarabgegrenzteProblemstellungdarstellt(Ø0,85).Eben-

fallswirdbestätigt,dassdieMitarbeiter(MA)inderOptimierungderIT-SystemeeinebesondershoheDringlichkeitsehen(Ø0,52)unddieIT-ProjekteaufBasiseinervoran-

gegangenenIst-AnalysezurBeseitigungvonIneizienzendienen(Ø0,43).ÜberdieswurdendieAnforderungensowohlmitbetrofenenFachexternenalsauchmitdenIT-Fachkräftenabgestimmt(Ø0,43).

JedochistdieZustimmungderMitarbeiterzurUmsetzungderIT-Projekte(Ø0,15),dieEingabevonVerbesserungsvorschlägen(Ø0,14)undinsbesonderedieBereitschaft,gewohnteArbeitsabläufezugunstenderneuenIT-Projekteaufzugeben(Ø-0,23),ver-besserungswürdig.EineAbstimmungaufFachexpertenebenewirdbestätigt,dieMo-

tivation der Mitarbeiter steht jedoch noch aus. Doch bereits Charles Darwin stellte im

RahmenseinerEvolutionstheoriefest:„EsistnichtdiestärksteSpezies,dieüberlebt,auchnichtdieintelligenteste,sonderneherdiejenige,dieamehestenbereitist,sichzu verändern.“63

Abb.11: Stufe1:DringlichkeitderIT-Veränderungen

63 Zit.nach:Seidel/Liebetrau,Banking&Innovation2015–IdeenundErfolgskonzeptevonExperten fürdiePraxis,2015,S.222

•Dringlichkeiterkannt,jedochohneKonsequenzen •VeränderungsbereitschaftderMitarbeiterschließtnichtdieTrennung vongewohntenArbeitsabläufenein •EinigkeitaufEbenederFachexperten–MobilisierungderBelegschaft steht noch aus

LösungeinerkonkretenProblemstellung

MA sehen hohe Dringlichkeit

in der IT-Optimierung

UmfangreicheIst-Analyse

als BasisAbstimmung mit Fach- und

IT-Abteilungen

KlareDokumentationIT-Anforderungen

MA stimmen IT-Projekten zu

Verbesserungsvorschlägeder MA alsBasis

BereitschaftzurAufgabegewohnterArbeitsabläufe

Wertebereich -2 bis 2;N=116

-0,23

0,14

0,15

0,33

0,43

0,43

0,52

0,85

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

Ablehnung Zustimmung

35Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03

3.3.2 Stufe 2: Führungskoalition für IT-Veränderungen

ZurBildungeinerFührungskoalition,dieKOTTERinStufe2seinesChangeManage-

ment-Modellsfordert,64zähltnichtnurderRückhaltdesManagements,sondernauchdieBereitstellungeinesunterIT-GesichtspunktenausreichendenBudgets,dieIdentii-

zierungvonSchlüsseliguren,dieFreistellungderMitarbeiterunddieVerankerungvonProjektzielenindenZielvereinbarungenderbeteiligtenKräfte.

InderStudiewirddievollständigeUnterstützungderIT-ProjektedurchdasManage-

mentbestätigt(Ø0,79).ErstaunlichistangesichtseinessohohenManagement-Rück-

halts,dassdieBereitstellungderRessourcen,alsodieFreistellungderbeteiligtenMit-arbeiter, und auch dieAnpassung der Zielvereinbarungen deutlich geringer ausfällt(Ø-0,15bzw.Ø-0,10).BeideErgebnisseliegenunterhalbdesMittelwerts.Dieszeigt,dassdieMehrheitdieseVoraussetzungennichtbestätigenkann.OhnedieBereitstel-lungderMitarbeiterbleibtderWunschderGeschäftsführungnacheinerUmsetzungderIT-Veränderungwirkungslos,unddiesichdarausergebendenRessourcenproble-

mewerdenaufdieMitarbeiterebeneverlagert.

BeidenprojektbezogenenZielvereinbarungenzeigtsichdiehöchsteSchwankungs-

breiteimMarkt,dieStandardabweichungbeträgt1,34.Darausresultiert,dasseinigeUnternehmensehrwohldieVorzügeklarerZielvorgabenschätzen.Esbleibt jedochabzuwarten,obsichdiesePioniereinHinsichtaufdieFestlegungklarerLeitlinieninderProjektabwicklung branchenweit durchsetzen werden.

VonVorteilistsicherlichdiefrühzeitigeEinbindungvonExperten(Ø0,63),densoge-

nanntenPowerUsern,dieimSystembetriebersteAnsprechpartnerbezüglichStörun-

genoderauchfürIdeenzurWeiterentwicklungderSystemesind.BeiderUmsetzungvon IT-Projektensind jedochauchdiePowerUseraufdieUnterstützungderMitar-beiterausdenFachbereichenangewiesen.NursoließtwertvollesFachwissenindieOptimierung der Systeme ein.

Abb.12: Stufe2:FührungskoalitionfürIT-Veränderungen

•OhneRessourcenbleibenManagement-Wünscheofen •PionierefavorisierenklareZielvorgabenund-vereinbarungen •IT-ProjektedürfenaufPowerUserbeschränktwerden

64 Kotter,LeadingChange,2012

„Der Nutzen von IT-Sys-temen darf nicht nur in der Unterstützung eines begrenzten, vorwiegend im Back Oice beschäf-tigten Mitarbeiterkreises gesehen werden, son-dern ist als wesentlicher Baustein zur Erreichung des Unternehmenser-folgs zu kommunizieren. Dies hat eine ähnliche Dringlichkeit und sollte ebenso hohe Manage-ment-Attention erfahren wie der bevorstehende millionenschwere Immo-biliendeal.“

BarbaraDeisenrieder

Unterstützungdes

Managements

BereitstellungausreichendesBudget

Auswahl Schlüsselmitarbeiterals Power User

Integration IT-Ziele in

Zielvereinbarungen der

FührungskräfteFreistellung der beteiligten

Mitarbeiter

Wertebereich -2 bis 2;N=116

-0,15

-0,10

0,63

0,74

0,79

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

Ablehnung Zustimmung

44 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03

Abb.19: UmsetzungsgradderDCM-Aktivitäten–Teil1

BereitstellungKontaktdatenfürIT-Support

DefinitionProjektorganisation

Überwachung Projektbudget

DefinitionSoll-Zustand (Zielbild)

Herausarbeitung Prozessverbesserungen

LösungeinerkonkretenProblemstellung

IdentifizierungIT-Schnittstellen

IT-SchulungderNutzer

UnterstützungdesManagements

BereitstellungausreichendesBudget

Steuerung durch Terminplan

IT- und Fachverantwortliche ausgewogen vertreten

Gliederung in Maßnahmenpakete

AufstellungApplikationsarchitektur

Controlling der IT-Dienstleister

AuswahlSchlüsselmitarbeiteralsPower User

Abgleich IT-AnforderungenmitStandardlösungen

DokumentationSystemfunktioneninHandbüchern

Planung Projektbudget

MA sehen hohe Dringlichkeit in der IT-Optimierung

Projektierung IT-Betriebsorganisation

DefinitionDatensätze

UmfangreicheIst-AnalysealsBasis

BekanntgabeIT-Einführungszeitpunkte

Abstimmung mit Fach- und IT-Abteilungen

Überwachung Risiken

RegelmäßigePrüfungDatenqualität

LösungsmöglichkeitenbeiMA-Widerständen

Wertebereich -2 bis 2;N=116

0,35

0,38

0,42

0,43

0,43

0,43

0,48

0,52

0,52

0,57

0,62

0,63

0,63

0,65

0,65

0,69

0,69

0,72

0,74

0,79

0,80

0,81

0,85

0,86

0,88

0,90

0,94

1,23

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

Ablehnung Zustimmung

Top 10

45Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03

Abb.20: UmsetzungsgradderDCM-Aktivitäten–Teil2

KlareDokumentationIT-Anforderungen

ProjektübergreifendeKommunikationvonMeilensteinen

Darstellung der Prozessverbesserungen

GegenüberstellungIT-Investitionen,IT-Folgekosten und Einsparpotenziale

InformationzumZielbild

Entwicklung IT-Schnittstellen zu Quellsystemen

KlärungVerfügbarkeitexternerDaten

EtablierungVerbesserungs- undVorschlagswesen

Einhaltung Projektrahmen (Scope)

Umsetzung Maßnahmen zur Risikominimierung

Regelmäßige Wiederholung IT-Schulungen

OffizielleWertschätzungMAbeiProjekterfolg

MA stimmen IT-Projekten zu

VerbesserungsvorschlägederMAalsBasis

VorstellungTeilergebnissederIT-Projekte

PrüfungSystem- &ProzesseinhaltungdurchFührungskräfte

Einplanung Ressourcen aus Fachbereichen

RegelmäßigeKommunikationProjektstatus

BereinigungDatenqualität

Installierung IT-bezogenes Change Management

Integration IT-ZieleinZielvereinbarungenderFührungskräfte

Freistellung der beteiligten Mitarbeiter

VorstellungDemoversionen

AufstellungFall Back-Szenario

Standardisierung Prozesse

KombinationZielvereinbarungenmitneuenIT-Lösungen

BereitschaftzurAufgabegewohnterArbeitsabläufe

Erstellung Abschlussrechnung (Kosten/Nutzen)

Wertebereich -2 bis 2;N=116

Ablehnung Zustimmung

-0,26

-0,23

-0,20

-0,20

-0,19

-0,17

-0,15

-0,10

-0,04

-0,04

-0,04

-0,02

0,08

0,08

0,14

0,15

0,17

0,22

0,22

0,23

0,25

0,27

0,28

0,29

0,29

0,29

0,30

0,33

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

Last10

46 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03

3.4 IT-Erfolg

IT-ErfolgbemisstsichindreiKategorien:

1. Erzielte Ergebnisse aus IT-Projekten2. ReibungsloserIT-Projektablauf3. RisikominimierungaufgrundvonDigitalisierung

Nach derDarstellung und derDiskussion der Zielerreichung pro ErgebniskategoriewerdenersteWirkungendesDCM-Modellspräsentiert,dieeinenverstärkendenEfektausübenunddieZielerreichungbegünstigen.

3.4.1 Erfolge in IT-Ergebnissen

ZurMessungderErgebnissevonIT-ProjektenstandenelfErgebnisvariablenzurDis-kussion.AnalogzudenZielbereichen (vgl.Kap.3.2.2) reichtendiesevonEizienz-undQualitätsvorteilenüberdieErweiterungdesKundenstammsbis zuVorteilen imWissensmanagement.SiebenvonelfErgebniskriterienkonntendurchdieRealisierungderIT-Projekteverbessertwerden.BeivierKriterienkonnteimDurchschnitteinerVer-besserung durch IT-Projekte nicht zugestimmt werden (vgl. Abb. 21).

Abb.21: Zielerreichung IT-Ergebnisse

DiebestenErgebnissewerdenbeiderSteigerungderDatenqualität(Ø0,98)undderProzessqualität(Ø0,95)erzielt.DiesisteinepositiveNachricht,denndieProzessqua-litätwurdebeiderFrage,welcheZielebeiIT-Projektenverfolgtwerden,aufPlatzeinsgesetzt.DasfavorisierteZielkonntedemnacherreichtwerden.

Aufden folgendenPlätzen rangierendieMinimierungvonRisiken (Ø0,69)unddieVerbesserungderWettbewerbsfähigkeit(Ø0,59).LetzteresErgebnisbestätigtdieAn-nahme, dass IT-Fähigkeiten im Immobilienmarkt zu einer zentralenKernkompetenzgewordensindundsichalsDiferenzierungsmerkmal imMarktundbeiderVergabe

„Durch die Digitalisierung werden wir erst in die Lage versetzt, wesentli-che Geschäftsprozesse eizienter abzubilden, um dadurch unsere Ressour-cen der Individualisierung zu widmen.“

Dirk TöngesTREUREAL

Erhöhung Datenqualität

Steigerung Prozessqualität

Risikoreduktion

VerbesserungWettbewerbsfähigkeit

BeschleunigungProzesse(Time-to-Market)

VerbesserungWissensmanagement

Steigerung Mitarbeitermotivation

Erhöhung Umsatz

ErweiterungKundenstamm

Reduktion IT-Kosten

Reduktion Mitarbeiter

Wertebereich -2 bis 2;N=116

-0,91

-0,72

-0,27

-0,20

0,07

0,51

0,56

0,59

0,69

0,95

0,98

-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00

Ablehnung Zustimmung