Post on 14-Jan-2015
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KEGON AG 2013
KEGON AG
Wie man 100 agile Teams führt –
Herausforderungen an Anforderungs-,
Architektur- und Personalmanagement
OOP 2013
Der Weg ist das Ziel 3
Juli 2000
Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min)
Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung….
• Mehrere Teams in einer agilen Organisation
• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
• Gibt es agile Releases?
• Architektur in einer agilen Organisation
• Agile Organisation und mittleres Management
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Agilität ist hipp
Wie schneide ich Teams?
Plattform
A
B
C D
E
F
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Team 1 Team 2 Team 3
Variante 1: Feature-Teams
Wie schneide ich Teams?
Plattform
A
B
C D
E
F
KEGON AG 2013 Seite 4
Team 1
Team 2 Team 3
Variante 2: Komponenten-Teams
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Was ist agiles Anforderungsmanagement?
Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, um effektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen…
„Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert
des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert“
Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied: Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sich wiederholend) Vorgehen…
…mit transparenten Zielen,
…in enger Kooperation mit allen Stakeholdern,
…selbstorganisierend und eigenverantwortlich,
…mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft)…
…werden Geschäftswert fähige Anforderungen
in den Entwicklungsprozess geliefert.
Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement
Effektive Auswahl von Produkten oder Features
Optimaler Durchfluss durch die Prozesse Geschäftsentwicklung
Vertrieb
Produktmanagement
Releaseplanung
Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang bringen
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…in Anlehnung an „Scaled Agile Framework™“
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versteht den Prozess…..
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Das Richtige tun……..
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Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden:
1) Anforderungseingang und –entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban:
Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige)
WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit)
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„Exzellente“ Anforderungen liefern……… heißt
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KANBAN
Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung
Nicht “Fertige” Software
Unnötige Features
Wissensverlust
Verzettelung
Multitasking
Verzögerungen
Fehler
Seite 10KEGON AG 2013
Nicht “Fertige” Software/Produkte
Unnötige Features
Wissensverlust
Verzettelung
Multitasking
Verzögerungen
Fehler
Mit Abstand die größte
Verschwendung sind
unnötige Features
2) Releases generieren als Featurebündel im Programm-Backlog:
Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren (maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten)
Release Planung: Synchronisation aller Stakeholder und Detaillierung von priorisierten Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam zur Konkretisierung des anstehenden Releases.
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„Exzellente“ Releases liefern….. heißt
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….es richtig tun
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Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag
Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten.
Standardisierung
Wertschöpfung
Wirtschaftlichkeit
Reichweite
Wiederverwendbarkeit
Business Value
Standardisierung von Komponenten (z.B. Plattformen, Middleware, ...); im Idealfall Verwendung von Commodity
Möglichkeit der Nutzung von Services in unterschied-lichen System-Kontexten (Fokus auf Service)Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durch einen Service (Fokus auf Service-Landschaft)Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung von Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./-Prozesse)
Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung von Services (Fokus IT-Org./-Prozesse)
Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftliche Bedeutung der Services (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit)
KEGON AG 2013
Iterationen durchführen als Summe von User Stories im Team- Backlog:
Priorisierung von User Stories wie bei den Features.
Schätzung von User Stories in Story Points.
Sprint Planung: Identifizierung des Iterations-umfangs und durch Detaillierung von User Stories in Tasks (kleinste Arbeitseinheit).
Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche Story Points, die ein Team in Sprints liefert.
User Stories können beliebig weiter detailliert werden, hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene.
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Realisierung in vielen Teams
Epics
Neben der fachlichen Beschreibung der User Stories in Geschäftsprozessen das Testszenario als Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD).
Das Livesystem besteht aus User Stories, welche Features (Funktionalitäten) formen, die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden.
Durch Formulierung von Testszenarios als Spezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht.
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Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehen
GeschäftsprozesseFeatures
Geschäftseinheiten
Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreich abgenommen und integriert werden, wenn die System-, Akzeptanz- und Unittests erfolgreich waren.
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Realistische Planung und bessere Prozesskontrolle
Standardisierter Rahmen für die Planung und Fortschrittskontrolle:
• Durch iterative Koordination ständig aktuelle Informationen auf allen Ebenen verfügbar.
• Standardisierte Metriken geben jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets.
• Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben geschieht auf Basis der Erfahrungen in den Teams und Hochrechnungen aus den Messungen der Vergangenheit.
Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess.
Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit auf Anforderungsebene durch den zentralen Dokumentationsprozess (z.B. Wiki).
Anforderungen
Iterationsplan
RessourcenplanReleaseplan
Budgetplan
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Zusammenfassung agile Prozesse
Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen Themen und forcieren die daraus abgeleiteten Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Refactors, etc…)
Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder Online Tools wie Gira/Grasshopper, etc…). Jederzeit klare und schnelle Antworten darüber, warum und an was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird.
Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur skalierbar.
Systemparameter sind individuell einstellbar: Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die Planungen.
Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von minimalen Kosten bei Veränderungen/ unvorgesehenen Situationen.
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Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation
• Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation
• Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams
• Führung durch persönliche oder fachliche Autorität
• Klärung von Personalentwicklung
• Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen
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Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation
Team 1
Team 2
………..
Team n
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• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt
• Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management• Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor,
bestimmt aber das Team
• ….
Rel
ease
-Boa
rd
Pro
dukt
-Boa
rd Jetzt beginnt die
AgileWirklichkeit
Veränderung von Führungsverständnis?
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Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!
Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich?
Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!
Nach Günther Dueck:
Neurotic Leadership
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Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung
Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.
Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.
Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.
dynamisch
strukturiert
Problem
(z.B. Kunden-
Anforderung)
Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung
Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung
Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte
Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com
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Software-Entwicklung als dynamisches Problem
Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.
Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.
Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.
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ÜberraschungPrinzipPerson Entscheidung Verantwortung
WiederholungRegel SkillprofilAutomatisierung
Dynamischer Teil
Strukturierter Teil
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Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente
Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die
Wirtschaftlichkeit von Systemen
Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten „unberechenbar“
Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte
Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten
Möglicher Nutzen:Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten
Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen
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Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen……
Kunde (Fachbereich)
Business Komponente
Verantwortlicher Basiskomponente
IT-Gesamtverantwortlicher
Beauftragt Anwendung
Setzt Basiskomponenteein
Fördert StandardisierungFordert Wirtschaftlichkeit
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Kontakt
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Oder fragen Sie einfach bei mir nach:
thorsten.janning@kegon.de