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Informationsmaterial zum Modul-Nr. 4:
Bildungsnetzwerke bewerten
(Schwerpunkt: Management von Bildungsnetzwerken)
Modul 4.1.1
Qualitäts- und Risikomanagementin Bildungsnetzwerken
von Peter Mettin
Inhalt: Seite
1 Qualitäts- und Risikomanagement 1
2 Warum Qualitätsmanagement 1
3. Aufgaben des Qualitätsmanagements 4
3.1 Qualitätsplanung 7
3.1.1 Ziele der Qualitätsplanung 9
3.1.2 Methoden der Qualitätsplanung 11
3.2 Qualitätslenkung 12
3.2.1 Ziele der Qualitätslenkung 14
3.2.2 Methoden der Qualitätslenkung 14
3.3 Qualitätssicherung 16
3.3.1 Ziele der Qualitätssicherung 17
3.3.2 Methoden der Qualitätssicherung 18
3.3.3 Risikomanagement 18
4 Literatur und Internetlinks 24
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 1
1 Qualitäts- und Risikomanagement
Qualitäts- und Risikomanagement sind integrale Bestandteile einer je-
den Projektarbeit, so auch beim Management von Bildungsnetzwerken.
Dieses Skript soll dazu dienen, die theoretischen Grundlagen von Qua-
litäts- und Risikomanagement zu erfassen. Zunächst soll die Bedeutung
von Qualitäts- und Risikomanagement herausgestellt werden. Die auf-
geführten Beispiele entstammen dem Bereich der industriellen Ferti-
gung. Ein Transfer auf das Qualitätsmanagement des Dienstleistungs-
sektors, zum Beispiel dem Qualitätsmanagement von Bildungsnetzwer-
ken ist jedoch ohne weiteres möglich.
Neben den möglichen Auswirkungen fehlender Qualitätsmechanismen
sind natürlich die Instrumentarien interessant, mit Hilfe derer man in die
Lage versetzt wird, die Ergebnisse und Prozesse des Bildungsnetzwer-
kes zu evaluieren.
2 Warum Qualitätsmanagement?
Der Faktor „Qualität“ hat in den vergangenen Jahrzehnten gegenüber
anderen Wettbewerbsfaktoren wie „Kosten“ und „Zeit“ an Bedeutung
gewonnen. „Qualität, das heißt die sie bestimmenden Hauptelemente
wie Wertbeständigkeit, Haltbarkeit, Funktionalität und Leistungsfähig-
keit sind die wesentlichen Gründe für den Kaufentscheid…“ [pfe, S.2]
Welche unternehmerischen Konzequenzen Qualitätsdefizite haben,
belegt eine Umfrage des White House Office of Customer Affairs. [des,
S.22]
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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Demzufolge werden 90% aller mit einem Produkt unzufriedenen Kun-
den dieses zukünftig meiden. Interessanterweise werden sich aber nur
lediglich 4 Prozent dieser Kunden beim Hersteller selbst beschweren.
Jeder dieser unzufriedenen Kunden wird allerdings seine negativen
Erfahrungen über die mangelnde Produktqualität an 9 bis sogar 20
weitere potenzielle Kunden weitergeben.
Abb. 1 Folgen mangelnder Qualität aus: pfe, S.4
Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse ist leicht vorstellbar, dass der
Ruf des Unternehmens und mithin dessen wirtschaftliches Überleben
vom Faktor Qualität abhängen.
Entwicklung des Qualitätsbegriffs
Der Qualitätsbegriff erlangte erst in den frühen 50er Jahren an Bedeu-
tung. Daher wird diese Zeit auch als die Geburtsstunde der Qualitätssi-
cherung angesehen. Seither sind die Anforderungen an das Qualitäts-
wesen stets gestiegen. Die ISO-Norm 8402 (von 1992) beschreibt Qua-
lität als die Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes oder einer
Dienstleistung, bezüglich der Eignung festgelegte oder vorausgesetzte
Erfordernisse zu erfüllen. Eine „Qualitätssicherung“ im Sinne einer
Endprüfung produzierter Ware oder erbrachter Dienstleistung gewähr-
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leistet, dass fehlerhafte Produkte bzw. Leistungen nicht an den Kun-
den weitergegeben werden. Allerdings fallen hier mögliche Fehlerursa-
chen aus der Betrachtung, die möglicherweise schon in der administra-
tiven Ebene der Unternehmen zu suchen sind. Berücksichtigt werden
muss insbesondere auch die Zeitverzögerung, die zwischen Entwick-
lung und Produktion liegt. Ein in der Entwicklung anfallender Fehler tritt
daher erst mit zeitlichem Abstand auf, dessen Beseitigung wiederum
umso höhere Kosten verursacht, je länger dieser Abstand ist.
Abb. 2 Fehlerentstehung und Fehlerbehebung aus: pfe, S.9
Abb. 3 Zehnerregel der Fehlerkosten aus: pfe, S.11
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Insofern kann man sagen, dass der Qualitätsbegriff der heutigen Zeit
umfassender betrachtet wird. Waren es also früher hauptsächlich die
Produkte, die einer „Qualitätssicherung“ standhalten mussten, wird
Qualität im Sinne von „Total Quality Managements“ auf die gesamten
unternehmerischen Prozesse, Ergebnisse und Beteiligeten systema-
tisch angewendet. Qualität ist vielfach Teil der Unternehmensstrategie
und Unternehmenskultur geworden und in den Köpfen der Mitarbeiter
vom Spitzenmanager bis zum Facharbeiter verankert. Die neuesten
Entwicklungen des Qualitätsbegriffes beziehen auch unternehmensex-
terne Akteure im Sinne eines „Umweltmanagements“ mit ein.
Abb. 4 Entwicklung des Qualitätsbegriffs aus: pfe, S.3
3 Aufgaben des Qualitätsmanagements
Innerhalb des Qualitätsmanagements gibt es mehrere Modelle und An-
sätze, die innerhalb dieser Arbeit nicht vollständig wiedergegeben wer-
den können. Im Großen und Ganzen fußen jedoch alle Ansätze auf den
Phasen des Deming-Kreises (Act - Plan - Do - Check - Act, usw.), in
welchem die kontinuierliche Implementierung des QM und Verbesse-
rung der Prozesse und Produkte als Kreislauf zum Ausdruck kommt.
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Abb. 5 Deming-Kreis aus: dgq, 3-2
Die dahinterstehenden Begriffe lassen sich wie folgt kurz umreißen:
Plan = Qualitätsplanung
Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitäts-
ziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehöri-
gen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.
Do = Qualitätslenkung
Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsan-
forderungen gerichtet ist.
Check = Qualitätssicherung
Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen
gerichtet ist, dass die Anforderungen erfüllt werden.
Act = Qualitätsverbesserung
Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur
Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.
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Zur Gestaltung der Aufgaben bestehen verschiedene Modelle. Will man
neben Dienstleistungen auch Produkte in den Fokus des QM stellen, ist
das Modell von Seghezzi und Hansen [seg (1993)] hilfreich.
Abb. 6 Qualitätsurteil, Differenzen und Defizite aus: dgq, 3-4
Bei diesem Modell geht man von den Qualitätserwartungen und Quali-
tätswahrnehmungen des Kunden aus. An wesentlichen Schnittstellen
lassen sich im Modell Defizite zur produzierten Qualität mit Hilfe von
insgesamt 10 Delta-Variablen messen. Ziel des Qualitätsmanagements
ist es, diese Deltas zu null werden zu lassen, etwa dann, wenn bei
Delta 4 eine Differenz von „Versprochener Qualität“ zur „Gelieferten
Qualität“ festgestellt wird.
Im Zentrum der Betrachtung steht die vom Kunden wahrgenommene
Qualität (Delta 1), gemessen an seinen Erwartungen. Delta 1 bestimmt
somit das Qualitätsurteil des Kunden. Ist Delta 1 null, ist er zufrieden,
bei positiven höheren Werte ist er begeistert. Bei negativem Delta 1 ist
er unzufrieden.
Die Deltas 2 bis 6 sind dem Aufgabenbereich Qualitätslenkung (Pro-
duktion und Vertrieb), die Deltas 7 bis 10 der Qualitätsplanung (Pro-
dukt- und Prozessentwicklung) zuzuordnen. „Im Dienstleistungsbereich
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waren Produkt- und Prozessgestaltung schon immer eine gemeinsam
zu erledigende Aufgabe, weil eine Dienstleistung aus einer Verrichtung
(Prozess) und einem Ergebnis (Produkt) besteht.“ [dgq, S. 3-6]
3.1 Qualitätsplanung: Aufgaben der Produkt- undProzessentwicklungen
Für die Entwicklung von Dienstleistungen lassen sich sechs Schritte als
qualitätsrelevante Aufgaben angeben:
1. Die Bedürfnisse und Erwartungen auf Kundenseite müssen spezifi-
ziert werden (siehe Delta 9). Dies kann in einem sogenannten La-
stenheft dokumentiert werden. Ein Lastenheft gibt detailiert darüber
Auskunft, was der Kunde will.
2. Die erfassten Kundenerwartungen und -bedürfnisse sind danach in
Qualitätsanforderungen an das Produkt und die Dienstleistung um-
zusetzen. Dies erfolgt in einem Pflichtenheft (siehe Delta 8). Ein
Pflichtenheft spezifiziert in der Fachsprache des Herstellers, wie
die Kundenerwartungen und -bedürfnisse umgesetzt werden sollen.
3. Bei der Gestaltung und Entwicklung von Produkten und Dienstlei-
stungen müssen detaillierte Qualitätsanforderungen festgelegt wer-
den (Delta 7). Dies geschieht durch branchenspezifische Doku-
mentationen (technische Zeichnungen, Schaltpläne, Rezepturen,
Standards).
4. Die Forderungen, die an die Herstellungs- und Angebotsprozesse
zu stellen sind, müssen formuliert werden. Dies kann in einem Pro-
zesspflichtenheft dokumentiert werden.
5. Im nächsten Schritt erfolgen Prozessplanung, -entwicklung oder
-gestaltung
6. Die entwickelten Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sind hin-
sichtlich der festgelegten Qualitätsanforderungen zu verifizieren
(Delta 7) und bezüglich ihrer Eignung der Bedürfnisse (Delta 8
und 9) zu validieren.
Eine Dienstlei-stung bestehtaus einer Ver-richtung(Prozess) undeinem Ergeb-nis (Produkt)
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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Auffällig bei dieser Aufzählung ist, dass die Erfassung der Bedürfnisse
und deren Umsetzung in zwei Schritten vorgenommen wird. Früher
wurden in einem einzigen Schritt die Kundenbedürfnisse in der Fach-
sprache des Anbieters niedergelegt, was zu erheblich Informationsver-
lusten führte, „weil die Kunden nicht in der Lage waren, ihre Bedürfnis-
se und Erwartungen unmittelbar in der Fachsprache des Anbieters zu
formulieren.“ [dgq, S. 3-8]
Für die weiteren Ausführungen wird das Ergebnis der sechs Schritte
der Produkt und Prozessentwicklung in schematischer Weise darge-
stellt.
Abb. 7 Vergleich der Leistungen mit den Erwartungen aus: dgq, 3-9
Kreise symbolisieren hierbei die Erwartungen und Bedürfnisse auf
Kundenseite. Die SOLL-Beschaffenheit der angebotenen Leistungen
wird durch ein Quadrat dargestellt. Zwischen SOLL- und IST-
Beschaffenheit ergibt sich ein Unterschied, „wenn im Produktionspro-
zess nicht alle Merkmale mit den Spezifikationen konform sind und die
fehlerhaften Produkte nicht aussortiert, sondern an die Kunden ausge-
liefert werden.“ [dgq, S. 3-9]
Dabei gibt es zwei Arten von Nichtkonformität. Zum einen gibt es ein
Qualitätsdefizit, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden. Andererseits
kann die IST-Beschaffenheit Merkmale aufweisen, die vom Kunden gar
nicht erwartet werden.
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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3.1.1 Ziele der Qualitätsplanung
Nachdem die Aufgaben, der Prozess und die möglichen Ergebnisse
erläutert wurden, sollen im folgenden die Ziele der Qualitätsplanung
behandelt werden. Die wesentlichen Ziele lassen sich nennen:
– Treffsicherheit
– Differenzierung
– Robustheit
– Fehlerfreiheit
3.1.1.1 Treffsicherheit
Stimmen Beschaffenheit des Produktes oder der Dienstleistung mit den
Erwartungen der Kunden überein, werden diese zufrieden sein, vor-
ausgesetzt andere Faktoren wie Preis und Termin sind zufriedenstel-
lend.
Werden die Erwartungen nicht erfüllt (Underengineering) wird sich der
Kunde von dem Anbieter abwenden und sich bei den Dienstleistungen
und Produkten der Konkurrenz bedienen.
Ein Übererfüllen der Kundenerwartungen ist nicht generell ein Problem,
da bei der Vielzahl der Kunden nicht jeder einzelne die Merkmale des
Produktes in vollem Umfang nutzen wird. „Trifft dies jedoch für zu viele
Kunden der Kundengruppe zu, liegt eindeutig eine generelle Überfül-
lung (Overengineering) vor. In diesem Fall hat sich der Entwickler am
technisch Machbaren und nicht an den Erwartungen der Kunden orien-
tiert.“ [dgq, S. 3-10]
Abb. 8 Treffsicherheit aus: dgq, 3-10
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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3.1.1.2 Differenzierung
Kunden betrachten die Qualität eines Produktes nicht absolut, sondern
relativ durch den Vergleich mit den Angeboten der Konkurrenz. Aus
diesem Grund muss der Anbieter im Rahmen seiner Qualitätsplanung
einen Wettbewerbsvergleich anstellen. Möglichkeiten der Differenzie-
rung können neben der Qualität auch im Preis und in der Lieferzeit lie-
gen.
Abb. 9 Relative Betrachtung, Differenzierung aus: dgq, 3-11
3.1.1.3 Robustheit
Unter Robustheit „versteht man die Eigenschaft eines Produkts, selten
auftretenden, außergewöhnlichen, jedoch absehbaren Störungen
standzuhalten“ [dgq, S. 3-11]. So darf beispielsweise ein Gewitter das
Rechenzentrum eines Telefonkonzernes nicht außer Betrieb setzen.
Problematisch ist, dass Bemühungen um Robustheit zu Overenginee-
ring und Kostensteigerungen führen können, so dass man hier zwi-
schen Vor- und Nachteilen abwägen muss.
3.1.1.4 Fehlerfreiheit
Bei der Forderung nach Fehlerfreiheit untersucht man auf der einen
Seite die „fertigen“ Produkte und Dienstleistungen. Hier wird ange-
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strebt, dass diese bei ihrer Einführung keine Fehler oder zumindest ei-
ne geringe Fehlerquote aufweisen. Auf der anderen Seite betrachtet
man den Entwicklungsprozess der Produkte und Dienstleistungen.
„Beim Entwicklungsprozess muss man Fehler zulassen, weil sonst die
Kreativität der Entwickler eingeschränkt wird. Es muss jedoch das er-
klärte Ziel sein, aus den Fehlern zu lernen und ihre Häufigkeit einzu-
schränken. Aus diesem Grunde lohnt es sich, Ursachen für Fehler im
Entwicklungsprozess genau zu untersuchen.“ [Seg, (1996)]
3.1.2 Methoden und Werkzeuge der Qualitätsplanung
Um die Ziele Treffsicherheit, Differenzierung, Robustheit und Fehler-
freiheit zu erreichen, lassen sich wirkungsvolle Werkzeuge und Metho-
den der Qualitätstechnik einsetzen:
• QFD (Quality Funktion Deployment)
• FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)
• Poka Yoke
Die Methoden werden hier nur kurz skizziert. Vertiefende Informationen
können den angebenen Online-Quellen entnommen werden.
3.1.2.1 QFD (Quality Function Deployment)
QFD ist eine Methode zur Planung von Produktqualität, die ausschließ-
lich teamorientiert erfolgt. Mit QFD kann der Prozess der Produktreali-
sierung unter Einbeziehung aller Beteiligten kundenorientiert gesteuert
und koordiniert werden.
„So soll durch diese Methode die »Stimme des Kunden« für jedermann
im gesamten Unternehmen hörbar gemacht werden. Dabei dienen die
sogenannten Qualitätstabellen als Werkzeug, die das »Was«, d.h. was
der Kunde wünscht, und die gezielte Umsetzung ihrer Wünsche und
Qualitätsforderungen, das »Wie« deutlich sichtbar machen. QFD ist al-
so ein Verfahren, das sich ausschließlich an den Bedürfnissen, Wün-
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schen und Erwartungen der Kunden orientiert.“[http://home.t-
online.de/home/heiko.munz/Quali.html#QFD]
Weitere Informationen sind online unter der folgenden Adresse zu be-
ziehen: http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html.
3.1.2.2 FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)
engl. »Failure Mode and Effect Analysis«
Sie ist eine systematische Vorgehensweise, die es in der Dienstlei-
stungsentwicklung ermöglicht:
• Fehler frühzeitig zu erkennen,
• die Fehlerursachen festzustellen,
• die Auswirkung der möglichen Fehler abzuschätzen und zu bewerten
sowie
• Maßnahmen zur Fehlervermeidung bzw. Verminderung der Fehlerfol-
gen zu ergreifen.
(Online-Info unter: http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html)
3.1.2.3 Poka Yoke
Poka Yoke-Einrichtungen sind einfache technische Vorkehrungen oder
Systeme in der Fertigung, die Fehler am Produkt durch menschliche
Fehlhandlungen möglichst verhindern sollen.
Ist die Fehlervermeidung nicht möglich, sorgt Poka Yoke dafür, dass
Fehler entdeckt werden können bevor Folgefehler auftreten.
Poka-Yoke-Einrichtungen haben den Vorteil, dass sich die Mitarbeiter
auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren können.
(Online-Info unter
http://www.lucom.de/menue/index.htm?../duo/pokajoke.htm)
3.2 Qualitätslenkung
Qualitätslenkung wird nach ISO 9000:2000 (d.h., die im Jahre 2000 re-
vidierte Norm 9000) als „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die
Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist“ verstanden. [iso]
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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Man unterscheidet die mittelbare von der unmittelbaren Qualitätslen-
kung. Die unmittelbare Qualitätslenkung wirkt schon während der Real-
sierung der Produkte auf die Tätigkeiten und Mittel der Realisierung
ein. Mittelbare Qualitätslenkung verbessert die Qualitätsfähigkeit der
am Produktionsprozess beteiligten Personen und Mittel und kann daher
erst zeitverzögert bei künftigen Realisierungen zur Wirkung kommen.
Abb. 10 Komponenten der Qualitätslenkung aus: dgq, 3-13
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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3.2.1 Ziele der Qualitätslenkung
In jedem Durchlauf der jeweiligen Prozesse sollten zwei Ziele verfolgt
werden.
3.2.1.1 Einhaltung von Spezifikationen oder Standards
Die Einhaltung von Spezifikationen oder Standards gilt dann als er-
reicht, wenn die ausgelieferten Produkte oder erbrachten Dienstleistun-
gen mit diesen übereinstimmen (Konformität).
3.2.1.2 Beherrschung der Qualität der Prozesse
Das zweite Ziel ist die Beherrschung der Qualität der Prozesse. Dieses
ist dann erreicht, wenn Fehler (Ausschuss, Nacharbeit, Korrekturen)
vermieden worden sind.
3.2.2 Aufgaben der Qualitätslenkung
Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert 5 Aufgaben der Quali-
tätslenkung:
1. Strukturieren der wettbewerbsentscheidenden Prozesse
2. Maßnahmen zum Erreichen der Konformität
3. Messen der Produkt- und Prozessqualität
4. Verantwortlichkeit für Messen und Prüfen festlegen
5. Arbeiten in Regelkreisen
3.2.2.1 Strukturieren der wettbewerbsentscheidenden Prozesse
Die wettbewerbsentscheidenden Prozesse sind im Rahmen der Ent-
wicklung von Prozessen zu strukturieren. Diese Aufgabe sollte bereits
im Rahmen der Entwicklung von Prozessen durch die Qualitätsplanung
erfolgt sein.
3.2.2.2 Maßnahmen zum Erreichen der Konformität
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Um die Konformität zwischen den Spezifikationen mit den erstellten
Produkten und Dienstleistungen zu erzielen, sind bei jedem Prozess
vier typische Schritte der Qualitätslenkung durchzuführen.
Siehe Abb.:
Abb. 11 die 4 Schritte der Qualitätslenkung aus: dgq, 3-15
3.2.2.3 Messen der Produkt und Prozessqualität
Bei technischen Prozessen lassen sich Produktmerkmale wie Masse,
Festigkeit, Temperatur, usw. messend ermitteln. Im nicht technischen
Bereich sind geeignete Messkriterien zu entwickeln. Zu Beispiel könnte
man mit den Kriterien „Aussagekraft“ und „Verständlichkeit“ einen
Kommunikationsprozess messen.
3.2.2.4 Verantwortlichkeit für Messen und Prüfen festlegen
Hier geht es um die Frage WER das Messen und Prüfen durchführt.
Möglich sind hier entweder die Fremd- oder Selbstprüfungen. Laut der
Deutschen Gesellschaft für Qualität gewinnt die Selbstprüfung, in wel-
cher die Produzierenden ihre eigenen Ergebnisse messen, in jüngerer
Zeit an Bedeutung: „Das erhöhte Risiko einer gewollten oder unge-
wollten Fehlbeurteilung, das bei einer Selbstprüfung zweifellos besteht,
wird überkompensiert durch die mit der Selbstprüfung verbundene
Selbstmotivation der Produzierenden und die Beschleunigung der Ab-
läufe. Die frühere Haltung des ‚durch die Kontrolle kommen’ ist weitge-
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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hend verschwunden und ersetzt durch die Genugtuung, in Eigenver-
antwortung fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen hergestellt bzw.
erbracht zu haben, was die Selbstmotivation fördert“ [dgq, S3-16 zitiert
nach: seg (1996)]
3.2.2.5 Arbeiten in Regelkreisen
Durch die Einführung von Regelkreisen ist es möglich, die Einwirkung
von Störgrößen, welche von der Umgebung, den Maschinen, den Mit-
arbeitern, usw. verursacht werden, zu kompensieren und zu beherr-
schen. Als Ergebnis gestörter Prozesse treten fehlerhafte Produkte und
Dienstleistungen auf.
Abb. 12 Beispiel eines Regelkreises aus: dgq, 3-17
3.3 Qualitätssicherung
Qualitätsplanung und -lenkung alleine sind zur Sicherstellung von Qua-
lität nicht ausreichend. Sie müssen durch strukturelle und verhaltens-
bezogene Maßnahmen unterstützt und ergänzt werden.
Unterbleibt die strukturelle Unterstützung besteht beim Durchlaufen der
Entwicklungsprozesse die Gefahr von Qualitätsfehlern, die zu erhebli-
chen Risiken führen können:
– Garantiekosten
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 17
– Produkthaftungsfälle
– Rückrufaktionen
– Imageverlust
– Verkaufseinbußen
– Marktanteilsverlust, usw.
Aus diesem Grund muss im Rahmen des Qualitätsmanagements ein
Risikomanagement mit dem Ziel betrieben werden, Qualitätsfehler zu
vermeiden.
Dies geschieht durch Reduktion der Wahrscheinlichkeit des Eintretens
von Fehlern und durch die Verringerung ihrer Wirkung.
Das Vermeiden und Verringern von Risiken wird als aktives Risikoma-
nagement bezeichnet. Ist dies nicht möglich, kann sich eine Unterneh-
men durch passives Risikomanagement vor Qualitätsfehlern durch Ver-
sicherung absichern.
3.3.1 Ziele der Qualitätssicherung
Qualitätsicherung kann als aktives Risikomanagement aufgefasst wer-
den. In diesem Sinne richtet sich die Qualitätssicherung nach innen und
nach außen:
1. Nach außen bedeutet, dass dem Kunden gegenüber die unzweifel-
hafte Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistung vor
Augen geführt wird (Schaffung von Vertrauen).
2. Nach innen bezieht sich auf das Unternehmen selbst. Es soll
sichergestellt werden, dass nicht erfüllte Qualitätsanforderungen
und Fehler
– erkannt,
– behoben,
– und in ihrer Wirkung beherscht werden.
aktives undpassivesRisiko-management
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
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3.3.2 Methoden der Qualitätssicherung
Eine Methode, die zum Ziel, hat Projektrisiken zu vermeiden, ist das
Aufstellen einer „Bilanz für Fehler und Learnings“.Ein ausführliches
Fallbeispiel der Autorin Anja Kantowsky kann unter
http://www.projektmagazin.de/tipps/t-1502-1.html studiert werden.
Im Folgenden werden nur einige weitere Beispiele der möglichen Akti-
vitäten im Bereich der Qualitätssicherung aufgeführt:
– Wareneingangsprüfungen stellen sicher, dass die beschaffte Ware
fehlerfrei ist.
– In einer Reiseagentur wird ein Ticket am Computer erstellt und von
einer weiteren Kollegin geprüft und erst danach ausgedruckt (Vier-
Augen-Prinzip)
– Die Bewertung von Lieferanten sichert die Förderung von Lieferanten
mit fehlerfreien Lieferungen und führt zum Ausscheiden fehlerhaft
liefernder Lieferanten. Die Online-Auktionsbörse EBAY verwendet
diese Methode.
Weitere Maßnahmen sind Design Reviews, Audits oder Frühwarnsy-
steme (Online-Info unter: www.projektmanagement-glossar.de).
3.3.3 Risikomanagement
Statistische Überlegungen sollten zugrunde gelegt werden, wenn es
darum geht, qualitätssichernde Maßnahmen zu planen. Der Umfang
der Maßnahmen kann an der Risikohöhe festgemacht werden.
Die Risikohöhe setzt sich zusammen aus „drei Risikofaktoren, nämlich
– der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers
– der Wahrscheinlichkeit des Nicht-Entdeckens des Fehlers vor dessen
Auslieferung und
– der wahrscheinlichen Höhe der Folgen im Falle eines Auftretens ei-
nes Fehlers (Tragweite/Auswirkungen)
Generell gilt, dass bei hohem Risiko die qualitätssichernden Maßnah-
men umfangreich sein müssen. Nach Tiemeyer umfasst Risikomana-
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 19
gement verschiedene Tätigkeiten, die in vier Abschnitten unterteilt wer-
den können:
1. die Identifikation von Risiken
2. die Bewertung der Risiken
3. die Klassifizierung sowie
4. die Behandlung der Risiken.
In der Praxis beschränkt sich Risikomanagmenet oft auf die Risikoana-
lyse. Wichtig ist aber auch die Risikobehandlung, bei der mögliche Re-
aktionen auf die erkannten Risiken zusammengestellt werden. “ [tie, S. ]
Identifikation von Projektrisiken
Um mögliche Risiken zu identifizieren, kann folgende Checkliste von
Ernst Tiemeyer als Vorlage dienen:
Identifikation von Projektrisiken und Risikoanalyse
Risikotyp Prüffragen (exemplarisch)
Risiken bei der
Realisierung des
Projektproduktes
– Sind die formulierten Projektziele klar und operationalformuliert?
– Ist das Produkt mit allen benötigten Funktionen aus-gestattet?– Verfügt das Produkt über überflüssige Funktionen?
Terminliche
Risiken
– Existieren realistische Terminpläne?
– sind klare Meilensteine zur Prüfung von Zwischener-gebnissen fixiert?
– Gibt es kritische Aufgaben, die noch niemand vorge-sehen hat?
Kostenmäßige
Risiken
– Existiert eine realistische Kostenplanung?
– Ist die Kostenplanung mit der Zeit- und Ressourcen-planung abgestimmt?
Personelle
Risiken
– Ist die Projektleitung in der Lage, ihren Aufgaben ge-recht zu werden?– Harmonieren die Mitglieder des Projektteams?
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 20
– Sind die Mitglieder des Teams für die übertragenenAufgaben ausreichend qualifiziert?
– Sind die wichtigsten Teammitglieder des Projektteamsmit ausreichendem Zeitbudget für das Projektteam ab-gestellt?
Akzeptanzrisiken
bei Kunden/
Stakeholdern
– Werden die formulierten Projektziele von den maß-geblichen Stellen (Stakeholdern) unterstützt?
– Gelingt es, Konflikte zwischen Projekt- und Fachbe-reichszielen zu vermeiden?– Wie ist die Benutzerakzeptanz einzuschätzen?
– Sind Ängste bei den von den Projektergebnissen be-troffenen Personen vorhanden?
– Ist sichergestellt, dass sich im Projektablauf ergebeneVeränderungen im Umfeld oder neue Anforderungen derKunden entsprechend berücksichtigt werden können?
– Gibt es ausreichende Überlegungen für ein systemati-sches Projektmarketing?
Risiken in der
Projektorganisation
– Gibt es klare Regelungen bezüglich der Rollen mit denjeweiligen Befugnissen?
– Hat die Projektleitung ausreichende Freiräume undEntscheidungsbefugnisse?
– Gibt es einen funktionierenden Projekt-Lenkungsausschuss?
– Ist die Kooperation mit externen Fachkräften und Be-ratern ausreichend abgesichert?
Risiken im Vorge-
hen und in der
Methodik
– Ist das Vorgehenskonzept schlüssig und klar erkenn-bar?
– Ist das Vorgehensmodell zu starr und bürokratischoder ist eine ausreichende Flexibilität gegeben?
– Ist die Kommunikation zwischen den Projekt-Teammitgliedern geregelt?
– Werden geeignete Instrumente zur Projektverfolgungeingesetzt?
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 21
Bewertung und Klassifizierung von Projektrisiken
Nachdem mit einer Risikocheckliste mögliche Risiken identifiziert wor-
den sind, kann nun eine Bewertung der Projektrisiken vorgenommen
werden. So kann die Entrittswahrscheinlichkeit und die Tragweite
der jeweiligen Risiken in einer Matrix festgehalten werden.
In der obigen Abbildung werden drei als Kreise symbolisierte Risiken
bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Tragweite in einer
Matrix verortet. Neben dieser graphischen Veranschaulichung kann es
hilfreich sein die Konsequenzen bei Eintritt des Risikos schriftlich zu
beschreiben.
Behandlung von Projektrisiken
Bereits in der Planungsphase von Projekten sollten Strategien entwik-
kelt werden, wie die Risiken beseitgt, verringert oder im Fall ihres Ein-
tretens beherrscht werden können.
Letztendlich sind nach abgeschlossener Risikonidentifikation Maßnah-
men zur Risikovorsorge zu formulieren. Als Beispiel dient folgende Ta-
belle nach Ernst Tiemeyer:
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 22
Risikofaktoren im
Projekt
Mögliche Maß-
nahmen zur
Risikovorsorge
Verantwort-
lich,
Termin
Mangel an geeignetem
Personal
– Schulungen
durchführen
– „Einkauf“ ex-
terner Speziali-
sten
NN,
2002-11-23
Unealistische
Kosten- und Zeitpläne
– Ausarbeitung
detailierter Pläne
– …
Unzureichende
Benutzerakzeptanz
– frühzeitige Ein-
bindung der
Endbenutzer in
der Entwick-
lungsphase
(QFD-
Workshops)
– Prototyp er-
stellen
– …
Bei den in der mittleren Spalte eingetragenen Maßnahmen kann man
noch zwischen Maßnahmen differenzieren, die vorbeugenden Charak-
ter haben oder die nur bei Bedarf ergriffen werden sollen (Eventual-
maßnahmen). In der rechten Spalte kann festgelegt werden, wer für die
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 23
Durchführung der Maßnahme verantwortlich ist, welche Stelle damit
beauftragt werden soll und bis zu welchem Zeitpunkt die Maßnahme
realisiert sein muss.
Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken
Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 24
Literaturverzeichnis
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[dgq] Qualitätsmanagementsysteme und internes Audit. Lehrgang der Deut-schen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), 10. Ausgabe 2001Kapitel QM3: Operative Aufgaben im Qualitätsmanagement,Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt am Main
[seg (1993)] Seghezzi, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierterUnternehmen. In: Seghezzi, H. D./Hansen, J.R.: Qualitätsstrategien.Carl Hanser Verlag, München, 1993
[seg (1996)] Seghezzi, H.D.: Integriertes Qualitätsmanagement: Das St. Galler Kon-zept. Carl Hanser Verlag, München, 1996
[iso] ISO 9000:2000Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe. Beuth VerlagGmbH, Berlin
[pfe] Pfeifer, T.: Qualitäsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken.Carl Hanser Verlag, München, 2. Aufl., 1996
[tie] Ernst Tiemeyer,
Weiterführende Literaturtipps:
Freund, D.: Risk Management als Projektmanagement-Disziplin.Immer noch die „große Unbekannte“?, in: Projektmanagement 4/2000
Kantowsky, A.: Projektrisiken vermeiden mit einer Bilanz für Fehler und Learnings,http://www.projektmagazin.de/tipps/t-1502-1.html
http://www.projektmanagement-glossar.de
http://www.themanagement.de
Internetlinks zu Organisationen, die sich mit Qualitätsmanagement befassen:
http://www.dgq.de/ Homepage der Deutschen Gesellschaft für Qualität
http://www.eoq.org Hompage der European Organisation for Quality
http://www2.din.de/ Homepage des Deutschen Insitutes für Normung
http://www.iso.org Site der International Organization for Standardization