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Private Equity – Erfolgsfaktor Management!
Ableitung eines konkreten Anforderungs-
profils für den Manager eines Private Equity
finanzierten Unternehmens
Dezember 2008
PROF. DR. ALEXANDER GÖTZBARBARA ROINERPATRICK SMAGUE
ERGEBNISSE EINER UMFRAGE
DER SMAGUE EXECUTIVE SEARCH AG,
MÜNCHEN
SMAGUE Executive Search AGAntonienstraße 380802 MünchenTelefon +49 89 143 44-0Telefax +49 89 143 44-100patrick.smague@smague.comwww.smague.com
9 Die Autoren
Prof. Dr. Alexander Götz ist Dozent an der Dualen HochschuleVillingen-Schwenningen und Partnerbei der auf Kapitalmarkttransaktionen(Börsengänge oder Kapitalerhöhungen),Mitarbeiterbeteiligung, Private Equityund Unternehmensfinanzierung/-restrukturierung spezialisiertenBLÄTTCHEN & PARTNER AG.
Barbara Roiner, Projektmanagerin bei SMAGUE Executive Search AG.
Patrick Smague, Vorstand derSMAGUE Executive Search AG sowieGründer und Gesellschafter desmanager-Iounge leaders network,Business Club des manager magazin.
SMAGUE Executive Search AG isteine inhabergeführte Personalberatungmit Sitz in München und auf dieBesetzung von Geschäftsührungs-positionen spezialisiert. Der Fokus liegtauf Unternehmen nach einem PrivateEquity Einstieg und/oder kurz vor/nacheinem Börsengang.
SMAGUE Executive Search AG ist exklusiver Partner des manager-loungeleaders network, dem Businessclub des manager magazin, gegründet vonPatrick Smague.
SMAGUE Umschlag Druck 03.12.2008 17:30 Uhr Seite 1
Wie ihnen das gelingt, ist bisher nicht ganz eindeutig. Sind es einfachnur stille Reserven und schlummerndePotenziale, die entfesselt werdenmüssen? Ist es der Ausbau des Be-richtswesens, der eine zielorientiertere und schlagkräftigere Unternehmens-führung mit sich bringt? Ist es dashemmungslose Gewinnstreben derFonds oder der unternehmerische Geist des Top-Managements, die im Erfolgsfall mit außerordentlichenPrämien belohnt werden? Tatsache ist, dass das Management in PrivateEquity geführten Unternehmen häufighöhere Renditen erwirtschaftet als das Top-Management in klassischenFamilienunternehmen oder börsen-notierten Konzernen ohne PE Beteili-gung. Es drängt sich die Frage auf,worin die Unterschiede begründet sind. Können Manager, die keine unmittelbare Erfahrung im Umgang mit Private Equity haben, von ihrenKollegen lernen?
Um dies zu erkunden, haben wir eineStudie aufgesetzt, in der wir mehrereHundert Fondsmanager und Geschäfts-führer bzw. Vorstände von PrivateEquity geführten Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt haben. Ziel war es, besondere Ausprägungen in Bezug auf Führungsverhalten, Management-fähigkeiten und Persönlichkeitsmerk-male zu analysieren und Unterschiedeund Gemeinsamkeiten herauszuar-beiten.
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1 Grundlagen
Private Equity (PE) Fonds haben in den vergangenen Jahren einen
imposanten Aufschwung genommen. Alleine in Deutschland
übernahmen sie über 6.000 Unternehmen mit rund einer Million
Arbeitsplätzen. Dabei ist immer wieder überraschend, in wie
vielen Fällen es den Fonds gelingt, Unternehmen zu sanieren,
Kosten zu reduzieren oder auf Expansionskurs zu bringen und
sie mit erheblichem Profit zu veräußern.
2.1 WIE WURDE BEFRAGT?Die Befragung erfolgte in zwei Stufen.Stufe 1 befasste sich mit der Durch-führung von Interviews mit Experten,einem so genannten Pretest. Im Zugedes Pretests wurden je drei Experten-interviews aus den beiden Befragten-gruppen, also operative Manager inPortfolio Unternehmen einerseits undInvestmentmanager von Private EquityUnternehmen andererseits, mit Hilfevon offenen Fragen und Antwortendurchgeführt. Die Experten wurden ausdem Netzwerk der SMAGUE ExecutiveSearch AG generiert.
Aus den Ergebnissen des Pretests bzw.deren qualitativer Analyse wurde dannfür Stufe 2 ein konkreter Fragebogenmit geschlossenen Fragen und vorge-gebenen Antwortkategorien abgeleitet.
In jedem der Themenkreise wurdensieben bis elf Einzelmerkmale unter-sucht.
Außerdem ergaben sich weitereinteressante Aspekte aus dem Pretest,die zu einem eigenen, zehn Fragenumfassenden Block des Fragebogensführten und auf die Zusammenarbeitzwischen den Geschäftsführern derPortfolio Unternehmen und den Invest-mentmanagern der Private EquityGesellschaften abzielten. Diese Frage-
stellung wurde auch immer wieder in der Literatur in unterschiedlicherDetailliertheit behandelt, was uns darinbestärkte, diesen Punkt ebenfalls extrazu beleuchten.
2.2 WER WURDE BEFRAGT?Im Juni 2008 haben wir insgesamt 640 Manager in Deutschland, Öster-reich und der Schweiz angeschrieben,davon 339 operative Manager derersten Ebene, die in Private Equityfinanzierten Unternehmen tätig sind,und 301 Investmentmanager aus denPrivate Equity Unternehmen selbst. DieRücklaufquote betrug 11,7 % (9,3 %bei den Investmentmanagern, 13,9 %bei den operativen Geschäftsführernbzw. Vorständen).
2.3 WAS HABEN WIR UNTERSUCHT?Die Befragten sollten ihre Einschätzunghinsichtlich der Anforderungen vonFinanzinvestoren an Manager im Hin-blick auf Führungsverhalten, Mana-gementfähigkeiten, Persönlichkeits-merkmale, Intellekt und Werdegangabgeben. Um den Befragten eine Vergleichsmöglichkeit zu geben, wurdeauch danach gefragt, welche Aus-prägung der abgefragten Merkmale bei Managern in Konzernen oderFamilienunternehmen vorzufinden ist. Da die befragten Manager selbstregelmäßig Manager in nicht Private
4 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
2 Executive Summary
Im September 2007 auf der ersten Veranstaltung „Manager
für Manager“, die die Münchner SMAGUE Executive Search AG
zusammen mit P+P Pöllath + Partners sowie BLÄTTCHEN &
PARTNER ins Leben gerufen hat, ergab sich ein Diskussionsthema,
welches sich durch die gesamte Veranstaltung zog: Es war die
Frage, ob aus der Erfahrung mit Private Equity ein neuer Typus
von Manager entstanden ist und wenn ja, was Unternehmen und
Kollegen, die noch keine direkte Erfahrung mit Private Equity
gemacht haben, daraus lernen können.
Equity bestimmten Gesellschaftenwaren, kann von belastbaren Antwor-ten ausgegangen werden. Selbstver-ständlich birgt diese Vorgehensweisebezüglich der Einschätzung Dritter die Gefahr von verzerrten Antworten.Dennoch überwog für uns in der Ab-wägung die Möglichkeit der Referen-zierung gegenüber der Gefahr vonverzerrten Antworten.
Zusätzlich befragten wir die Geschäfts-führer bzw. Vorstände in den Unter-nehmen mit Private Equity Beteiligungnach den Veränderungen in der Zusam-menarbeit mit Geschäftspartnern undInstitutionen sowie im Unternehmenselbst nach dem Einstieg der PrivateEquity Gesellschaft.
2.4 WELCHE KERNAUSSAGEN ERGABEN SICH?2.4.1 Führungsmerkmale
Auffällig ist, dass bei Managern inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men leistungsbezogene Gehaltsbe-standteile eindeutig im Vordergrundstehen. Alle Befragten sind davonüberzeugt, dass das Management in besonderem Maße von solchenmonetären Leistungsanreizen ange-trieben wird. Maximale monetäre Ziele lassen sich kurzfristig nur mit einem hoch moti-vierten, leistungsorientierten Teamerreichen. Daher ist es nahe liegend,dass eine klar definierte Rekrutie-rungsstrategie im Sinne von Suchen,Einstellen und Fördern von so ge-nannten A-Playern verfolgt wird undein konsequenter Austausch vonUnderperformern erfolgt. Außerdemwird das Prinzip „management byobjectives“ vom Management in PEfinanzierten Unternehmen zielstrebigumgesetzt. Im Vordergrund stehtsomit eine auf die möglichst schnelle und effiziente Erreichung der Unter-nehmensziele ausgerichtete Perso-nalstrategie, die im Wesentlicheneine Rekrutierungsstrategie ist.
Erst in zweiter Reihe und mit deut-lich geringerer Ausprägung stehendann auch andere Führungsmerk-male, wie die Kommunikation der Unternehmensziele, das Einschwörendes Teams auf die Wachstumszieledes Unternehmens und die Motiva-tion im Hinblick auf Leistungssteige-rung durch Personalentwicklung.Auffallend ist dabei, dass die Ver-treter der Private Equity Gesellschaf-ten diese eher weichen Faktorennoch deutlich geringer schätzen als die operativen Manager.
2.4.2 ManagementfähigkeitenEbenso wie die monetäre Motivationbeim Führungsstil im Vordergrundsteht, so ist bei den Management-fähigkeiten die Kennzahlenorien-tierung das herausragende Merkmal.Rund 93 % aller Befragten sind der Meinung, dass Kennzahlen wieUmsatz, EBIT/EBITDA, Cash Flow und Working Capital wesentlicheSteuerungsgrößen für die Unter-nehmensentwicklung sind. Als sehr wichtig erachten die Befrag-ten darüber hinaus das Verfolgeneiner klar definierten Unternehmens-strategie, das Erkennen von Wachs-tumspotenzialen, die schnelle undeffiziente Entscheidungsfindungsowie die Kostenkontrolle.Kaum Relevanz wird wiederumweichen Eigenschaften wie Diplo-matie oder politischem Geschickzugewiesen. Rund zwei Drittel derPrivate Equity Manager gehen davonaus, dass ihre operativen Managerweitgehend frei von politischenZwängen agieren können.
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2.4.3 PersönlichkeitsmerkmaleBei den Persönlichkeitsmerkmalentreten drei abgefragte Einzelmerk-male besonders deutlich hervor. AlleBefragten bescheinigen dem opera-tiven Geschäftsführer oder Vorstand,eine außerordentlich zielorientiertePersönlichkeit zu besitzen (83,4 %).Materielle Prägung bzw. das Strebennach Maximierung des persönlichenGewinns bescheinigen ihm rund 74 % der Befragten. Dass es sich beidiesem Typus von Manager um einebesonders ehrgeizige Persönlichkeithandelt, gaben ca. 73 % der Befrag-ten an. In der Wertung leicht hinter denoben genannten dominanten Persönlichkeitsmerkmalen stehen die Einzelmerkmale: Durchsetzungs-vermögen, Eigenmotivation,Pragmatismus, Disziplin und Mutzum Risiko, hier werden Wertezwischen 60 und 45 % genannt. Anerkennung erfährt das Manage-ment durch monetäre Aspekte; auf Anerkennung aus dem unter-nehmerischen Umfeld wird wenigerWert gelegt. Nach Einschätzung von nur 42 % der Befragten ist dies ein herausragendes Merkmalder Manager in Private Equity finanzierten Unternehmen. Wenigerkennzeichnend sind auch diePersönlichkeitsmerkmale Integritätund Kritikfähigkeit. Somit liegt der Schluss nahe, dass die charakteristischen Persönlich-keitsmerkmale des Managements in Private Equity finanzierten Unternehmen ein Spiegelbild seiner Fähigkeiten darstellt.
2.4.4 Intellekt und WerdegangSchnelles Lernen, also die Fähigkeit,ein neues Umfeld rasch zu begreifen,wird von rund drei Viertel allerBefragten als stark ausgeprägtesMerkmal eingestuft. Analytische Ausrichtung und strate-gisches Denkvermögen sind weitereMerkmale mit herausragenderBedeutung. Emotionale Intelligenz, also dasVermögen, situativ, aus dem Bauchheraus die richtigen Entscheidungenzu treffen, wird immerhin noch vonüber 40 % aller Befragten beimManagement in Private Equity finan-zierten Unternehmen als starkausgeprägt bezeichnet. Innovationsfreude und Kreativitätspielen in der Welt des zahlen-orientierten Managers zwar nocheine Rolle, fallen aber als Fähigkeitim Vergleich zu den anderen deut-lich zurück; nur noch rund 30 %der Befragten bescheinigen hier eine starke Ausprägung. Ob der Werdegang klassisch mitwenigen Brüchen oder eher atypischverlaufen ist, spielt hier keine Rolle.Gemessen wird der operative Manager eines Private Equity finan-zierten Unternehmens einzig anseiner Leistung. Dass eine Führungs-kraft in globalen Märkten dabei internationale Erfahrung hat, sei es im Rahmen der Ausbildung oder durch die bisherige beruflicheEntwicklung, wird als selbstver-ständlich eingeschätzt.
2.5 ABLEITUNG EINESANFORDERUNGSPROFILSUm zu unserer ursprünglichen Fragezurückzukehren, gibt es ihn, dentypischen Manager eines Private Equityfinanzierten Unternehmens, so lautetdie Antwort: Ja.
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THEMEN-KREISE
Dominant sind:
FÜHRUNG MANAGEMENT PERSÖNLICHKEIT INTELLEKT WERDEGANG
MonetäreLeistungsanreize
Zahlenorientierung Zielorientierung Schnelles Lernen InternationaleErfahrung
management by objectives (mbo)
EffizienteEntscheidungen
Maximierung des persönlichen Gewinns
AnalytischesVorgehen
Verfolgen einer klar definiertenRekrutierungs-strategie
Erkennen vonWachstumschancen
Ehrgeiz StrategischesDenkvermögen
Fazit: will fachlich undmonetär Zieleerreichenlässt sich messennutzt dazu das Führungsprinzip mbonutzt dazu Top Fach- und Führungskräfte (A-Player)ist selbstbewusstist durch-setzungsfähig
kennzahlenge-stützte SteuerungMessbarkeit der Ziele und Leistungen tritt gemeinsam mitden dominanten Führungsmerkmalennoch deutlicher zum VorscheinSchnelligkeit von Entscheidungen und deren Umsetzung wirdebenfalls deutlich
will etwas erreichen unternehmerische Fähigkeiten treten gemeinsam mit denbeiden anderen Merkmalen zumVorschein
die dominantenintellektuellenFähigkeiten sindmaßgeblich für dasErreichen kurzfristigangelegter Unter-nehmensziele
in internationalenMärkten interna-tionale Erfahrung von besondererBedeutung
Nicht dominant sind:
Teamorientierung Entscheidungen von politischenÜberlegungenbeeinflusst
Integrität Innovativ-kreativeFähigkeiten
Verlauf des bis-herigen beruflichen Werdegangs (klassisch oder mit Brüchen)
Motivation im Hinblick aufLeistungssteigerung(Personalentwicklung)
DiplomatischesGeschick
Kritikfähigkeit
Für eine auf dielangfristige Bindungder Mitarbeiter andas Unternehmenausgelegte Personal-entwicklungspolitikist zumindestwährend desEngagements der PE Gesellschaft kaum Zeit
Vor dem Hintergrunddes kurzfristigen Investmenthorizontsspielen die Beachtungvon hierarchischenStrukturen, inoffi-ziellen Kommunika-tionswegen oder die Berücksichtigung von Interessensver-tretungen eher eineuntergeordnete Rolle
Ethisch-moralischePersönlichkeits-merkmale sindebenfalls wenigervon Bedeutung,insbesondere imHinblick auf eine auf kurzfristigeZielerreichungausgelegte Unter-nehmensstrategie
die dominantenintellektuellenFähigkeiten sindmaßgeblich für das Erreichen kurzfristigangelegter Unternehmensziele
Einzig die Leistung bzw. der Output steht im Vordergrund
Fazit:
Klar definierteUnternehmens-strategie
Kostenkontrolle
Das Anforderungsprofil ist allerdingsauch in engem Zusammenhang mitden Rahmenbedingungen zu sehen, die in Private Equity finanzierten Unter-nehmen vorzufinden sind. Diese sindkurzfristige Investmenthorizonte aufder einen Seite sowie das Interesse der Beteiligungsgesellschaften, mit dem Investment einen maximalenmonetären Output zu erzielen auf der anderen Seite. Insofern hat derGeschäftsführer oder Vorstand einesUnternehmens mit Beteiligungskapitalmit dem Kollegen aus einem börsen-notierten Konzern oder einem traditio-nellen Familienunternehmen eines ge-meinsam. Auch er unterliegt in seinemHandeln einigen Rahmenbedingungen,die ihm zwar einen Handlungsspiel-raum geben, ihn aber in seinem Vor-gehen auch limitieren. In Konzernenwie auch traditionellen Familienunter-nehmen spielen etwa die Beachtungvon Hierarchien, Interessensvertretun-gen oder der Politik eine größere Rolle.Somit ergeben sich nach Ansicht derBefragten andere Ausprägungen in den Themenkreisen Führungsmerkmale,Managementfähigkeiten, Persönlich-keitsmerkmale, Intellekt und Werde-gang für ihre Kollegen. Diese unter-schiedlichen Ausprägungen werden imVerlauf der Analyse auf den nächstenSeiten herausgearbeitet.
2.6 ZUSAMMENARBEIT DESMANAGEMENTS MIT DEN PRIVATE EQUITY GESELLSCHAFTENMit dem Einstieg der Private EquityFonds in ein Unternehmen können in aller Regel dringend erforderliche strukturelle Maßnahmen konsequentumgesetzt und das Fundament fürschnellen wirtschaftlichen Erfolg gelegtwerden. Für dieses Ziel werden alleverfügbaren Ressourcen eingesetzt. Inenger und intensiver Zusammenarbeitdes Managements mit dem Aufsichts-rat oder Beirat wird die Finanzstrukturoptimiert. Es kommt nach Ansicht einesGroßteils der Befragten dabei auch zu einem wichtigen und nützlichenWissenstransfer durch das kompetenteNetzwerk der Private Equity Gesell-schaften. Im Sinne einer erhöhtenShareholder Value Orientierung erfolgtder Umbau hin zu einer kennzahlen-gestützten Unternehmensführung.Gleichzeitig wird das Berichtswesen im Unternehmen durch den Einfluss der Private Equity Gesellschaft deutlichverbessert.
Die Wachstumsstrategie verändert sich hin zu einem mehr oder wenigerausgewogenen Mix aus M&A und F&E. Die Methoden, die Wachstums-potenziale zu bewerten, werden in allerRegel effizienter und fokussierter.
Rund 70 % der Befragten geben an,dass das operative Management Eigen-tümerfunktion am Unternehmen über-nommen hat und somit selbst zumUnternehmer geworden ist.
Die Professionalität der Organisationwird durch diese Maßnahmen beträcht-lich gesteigert. Dadurch steigen aberauch die Anforderungen an alle Mitar-beiter, nicht nur an das Management.Der Auftritt gegenüber dem Wettbe-werb wird aggressiver.
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Mit dieser Ausrichtung sind PrivateEquity Gesellschaften besonders dorterfolgreich, wo das bisherige Manage-ment mit den gewachsenen Eigentums-strukturen an seine Grenzen stößt.
2.7 NACH DEM EXITRund zwei Drittel aller Befragten gebenan, dass das Unternehmen nach demExit des Private Equity Fonds weiterwächst, allerdings ihrer Meinung nachstärker organisch und mit längeremPlanungshorizont. Knapp 20 % sindder Meinung, dass sich das Unterneh-men nach dem Exit auf hohem Niveaustabilisiert, jedoch zunächst stagniert.Immerhin sind rund 9 % der Ver-treter des Managements in PrivateEquity finanzierten Unternehmen derMeinung, dass das Unternehmen nachdem Exit des Beteiligungsfonds in dienächste Restrukturierungsphase läuft.
Große Einigkeit besteht bei einemüberwiegend positiven Verlauf desInvestments zwischen den Investment-managern und den Vertretern desManagements in Private Equity finan-zierten Unternehmen auch für die Zeitnach dem Exit. Auffallend ist allerdings,dass im Falle eines negativen Verlaufsdie Lage der Unternehmen von beidenGruppen unterschiedlich eingeschätztwird. Keiner der Vertreter der PrivateEquity Gesellschaften gab an, dass dasUnternehmen nach dem Exit in eineerneute Restrukturierungsphase laufenkönnte.
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3 Ziele und Methodik
Beide Befragtengruppen sollten ihreEinschätzung in Bezug auf die Themen-kreise Führungsverhalten, Manage-mentfähigkeiten und Persönlichkeits-merkmale für operative Manager inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men abgeben. Flankierend sollten dieTeilnehmer auch die Fragen zu denoben genannten Themenkreisen fürManager in eher traditionell geprägtenFamilien- oder Konzernunternehmenabgeben.
Wir haben uns als Untersuchungs-gegenstand der Studie auf die BegriffeFührungsverhalten, Managementfähig-keiten, Persönlichkeitsmerkmale sowieIntellekt und Werdegang konzentriert,weil diese Begriffe unserer Ansichtnach, neben der fachlichen Erfahrungeines Managers, am ehesten geeignetsind, ein konkretes Anforderungsprofilabzuleiten. Außerdem stießen wir inder Vorbereitungsphase der Studieimmer wieder auf diese Begriffe in derLiteratur. Insbesondere dienten uns zurVorbereitung folgende Texte:
„Fesseln sprengen – Spinn-off-Management-Buy-Out. Wie sich ein Tochterunternehmen erfolgreichvom Mutterkonzern löst“,FINANCE-Studien, Reihe im FAZ-Institut vom Dezember 2002.
„The Managing Directors of Management Buy-Outs: A Comparison with CorporateExecutives“, INSEAD Studie vom Mai 1988, von Daniel F. Muzyka,Alice J. de Koning, Nathalie Guegan.
„Which CEO Characteristics and Abilities matter?“, University of Chicago, vom Juni 2007, von Stephen N. Kaplan, Mark M.Klebanov, Morten Sorensen.
„Die Bedeutung von Buy-Outs/Insfür unternehmerische Effizienz,Effektivität Corporate Governance“,DIW Berlin-Studie im Auftrag desBundesverbands der DeutschenKapitalbeteiligungsgesellschaft, vom Januar 2008, von DorotheaSchäfer, Alexander Fisher.
Die Befragung erfolgte in zwei Stufen.Stufe 1 befasste sich mit der Durch-führung von Interviews mit Experten,einem so genannten Pretest. Im Zugedes Pretests wurden je drei Experten-interviews aus den beiden Befragten-gruppen, also operative Manager inPortfolio-Unternehmen einerseits undInvestmentmanager von Private Equity-Unternehmen andererseits, mit Hilfevon offenen Fragen und Antwortendurchgeführt. Die Experten wurden ausdem Netzwerk der SMAGUE ExecutiveSearch AG generiert.
Unser Ziel war es, mit Hilfe der Befragung von Fondsmanagern der
Private Equity Gesellschaften und von deren operativen Managern,
zu erkennen, ob aus der Erfahrung mit Private Equity ein neuer
Typus von Manager resultiert. Im Falle einer positiven Erkenntnis
wollten wir dann ein Anforderungsprofil für einen Manager in
einem Private Equity finanzierten Unternehmen skizzieren.
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Der Pretest wurde zunächst möglichstbreit angelegt, um alle Aspekte eineskünftigen Anforderungsprofils für eineFührungskraft im Private Equity Umfeldherausarbeiten zu können. Wir legtenuns an dieser Stelle noch nicht auf die endgültigen Themenkreise fest,sondern haben auch Aspekte wie z.B.Motivation, Werte- und Weltbild sowiedie Rolle der Ausbildung und desWerdegangs einer Führungskraft mitden Experten diskutiert. Dabei habenwir auch die Einschätzung der Expertenin Bezug auf eine Führungskraft ausdem Konzernumfeld bzw. einem tra-ditionellen Familienunternehmen, dieuns als Referenzgruppe dienten, mitdem Ziel diskutiert, im weiteren Verlaufder Studie auch die Unterschiedezwischen den beiden Manager-Typenherausarbeiten zu können – sofern esdiese gibt.
Aus den Ergebnissen des Pretests bzw.deren qualitativer Analyse wurde dannfür Stufe 2 ein konkreter Fragebogenmit geschlossenen Fragen und vorge-gebenen Antwortkategorien abgeleitet.In dieser Stufe wurden vier grundsätz-liche managementrelevante Themen-kreise hinterfragt, und zwar
Führungsmerkmale,Managementfähigkeiten,Persönlichkeitsmerkmale sowie Intellekt und Werdegang.
In jedem der Themenkreise wurdensieben bis elf Einzelmerkmale unter-sucht. Zur Auswahl standen jeweils die Antwortmöglichkeiten
„stark ausgeprägt“,„ausgeprägt“, „schwach ausgeprägt“ „nicht ausgeprägt“
bzw. „sehr wichtig“, „wichtig“, „nicht so wichtig“ „spielt keine Rolle“.
Befragt wurde immer die Einschätzungin Bezug auf einen operativen Managereines Private Equity finanzierten Unter-nehmens sowie in Bezug auf eineFührungskraft in einem Konzern oderFamilienunternehmen.
Außerdem ergaben sich weitere inter-essante Aspekte aus dem Pretest, diezu dem zehn Fragen umfassendenBlock C des Fragebogens führten undauf die Zusammenarbeit zwischen denGeschäftsführern der Portfolio-Unter-nehmen und den Investmentmanagernder Private Equity Gesellschaftenabzielten. Diese Fragestellung wurdeauch immer wieder in der Literatur in unterschiedlicher Detailliertheitbehandelt, was uns dazu bewog,diesen Punkt ebenfalls zu beleuchten.
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4 Grundgesamtheit und Rücklaufquote
Wir haben im Juni 2008 insgesamt 640 Manager in Deutschland,
Österreich und der Schweiz angeschrieben, davon 339 operative
Manager der ersten Ebene, die in Private Equity finanzierten
Unternehmen tätig sind, und 301 Investmentmanager aus den
Private Equity Unternehmen selbst. Die Rücklaufquote betrug
11,7 %. Es antworteten 28 Investmentmanager und 47 operative
Manager aus PE finanzierten Unternehmen. Dies entspricht einer
Rücklaufquote von 9,3 % bzw. 13,9 %.
5.1 FÜHRUNGSMERKMALEDer erste Themenkreis, zu dem wir dieTeilnehmer der Studie befragten, befasstsich mit den Führungsmerkmalen. AlsEinzelmerkmale wählten wir:
Verfolgen einer klar definierten Rekrutierungsstrategie i.S.v. Suchen,Einstellen und Fördern von so genannten „A-Playern“Umsetzung des Prinzips „management by objectives“Leistungsbezogene Gehaltsbestand-teile/monetäre LeistungsanreizeKlare Kommunikation derUnternehmenszieleMotivation im Hinblick auf Leistungs-steigerung (Personalentwicklung)Teamorientierung/Einschwören desTeams auf die Wachstumsziele desUnternehmensKonsequenter Austausch von sogenannten „Underperformern“
Antworten für die Manager in PE finanzierten UnternehmenBetrachtet man die Antwortkategorie„stark ausgeprägt“, so ist auffällig, dassbei Managern in Private Equity finanzier-ten Unternehmen leistungsbezogene Ge-haltsbestandteile eindeutig im Vorder-grund stehen. 88,7 % aller Befragtensind davon überzeugt, dass das Manage-ment in besonderem Maße von solchenmonetären Leistungsanreizen angetrie-ben wird. Sieht man sich flankierend die zweite Kategorie mit der Antwort
„ausgeprägt“ an, so attestieren weitere 11,2 % der befragten Teilnehmer derFührung eines Private Equity finanzier-ten Unternehmens immerhin noch eindeutliches monetäres Interesse. DieAntwortkategorie „schwach ausge-prägt“ wurde von den Befragten fürdas Management eines Portfoliounter-nehmens überhaupt nicht gewählt.
Der monetären Ausprägung als domi-nantes Führungsmerkmal folgt mit 71,4 % das Verfolgen einer klar defi-nierten Rekrutierungsstrategie im Sinnevon Suchen, Einstellen und Fördern von so genannten A-Playern. Unter A-Playern sind im Allgemeinen die Top-Führungskräfte am Markt auf der je-weiligen Führungsebene zu verstehen.Mit 70,4 % wird die Umsetzung desPrinzips „management by objectives“ebenfalls als wichtig eingestuft. Sogenannte Underperformer, also Füh-rungskräfte, die ihre Ziele nachvoll-ziehbar mehrfach nicht erreichten bzw.mit einer Aufgabe überfordert sind und damit das Fortkommen des Unter-nehmens verzögern, werden konse-quent ausgetauscht. Dies geben 62 %der Befragten an. Auffallend ist, dassbei den genannten drei Kriterien diebefragten Vertreter der Investment-gesellschaften dem Management imPortfolio-Unternehmen eine stärkereAusprägung attestieren als die Vertreterder Portfolio-Unternehmen sich selbst(vgl. Graphik).
13SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
5 Ergebnisse
Führungsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Dominanz von monetären Leistungsanreizen
Monetäre Leistungsanreize
Klare Rekrutierungsstrategie
Management by objectives
Austausch Underperformer
Kommunikation
Teamorientierung
Motivation
in %
Ergebnisse für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
(a l le Antworten)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Die vier dominanten Einzelmerkmale –monetäre Leistungsanreize, klare Rekru-tierungsstrategie, management byobjectives und Austausch von Under-performern – dienen der Erreichung derunternehmerischen und der monetärenZiele. Nur mit einem Team aus Top-Führungskräften und -Mitarbeitern, dieeine Messbarkeit ihrer Leistung akzep-tieren, kann das Management eines PEfinanzierten Unternehmens reüssieren.
Rund 49 % der Befragten halten dieKommunikation der Unternehmenszielean die Mitarbeiter noch für ein starkausgeprägtes Führungsmerkmal.
Dagegen treten Merkmale, die eher derMotivation durch eine ausgewogenePersonalentwicklungsstrategie undeiner teamorientierten Führung dienen,deutlicher zurück: Nur noch knapp 40 % der Studienteilnehmer erachtenTeamorientierung sowie 36 % dieAnwendung von Personalentwicklungs-maßnahmen als wichtige Führungs-prinzipien. In beiden Punkten schätzendie befragten Vertreter der PrivateEquity Gesellschaften das Managementin den von ihnen finanzierten Unter-nehmen deutlich schwächer ein als sichdie Vertreter der Portfolio-Unterneh-men selbst (vgl. Graphik).
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Einschätzung der
Befragten für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
c) Konsequenter Austausch von so genannten „Underperfomern“
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
■ stark ausgeprägt ■ ausgeprägt ■ schwach ausgeprägt
25,40 3,17
20,00 5,00
68,81 29,36 1,83
70,41 29,59
74,12 25,88
67,57 32,43
71,43
75,00
34,64 3,35
30,00 2,50
57,58 38,38
62,01
67,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
a) Verfolgen einer klar definierten Rekrutierungsstrategie i.S.v. Suchen,Einstellen und Fördern von so genannten „A-Playern“
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
b) Umsetzung des Führungsprinzips „management by objectives“
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
4,04
15SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
d) Klare Kommunikation der Unternehmensziele
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
Einschätzung der
Befragten für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
Fazi t
e) Teamorientierung/Einschwören des Teams auf die Wachstumsziele des Unternehmens
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
f) Motivation im Hinblick auf Leistungssteigerung (Personalentwicklung)
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
■ stark ausgeprägt ■ ausgeprägt ■ schwach ausgeprägt
47,95 2,92
51,43 5,71
53,47 45,54 0,99
39,62 56,60
32,31 61,54
44,68 53,19
3,77
6,15
2,13
49,12
42,86
54,67 9,33
59,38 7,81
38,37 51,16 10,47
36,00
32,81
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ginge es nach den Investmentmana-gern der Private Equity Gesellschaften,wären monetäre Aspekte der wohldominante Antrieb für das Investmentund deren Führungskräfte. DasManagement in den Private Equity finanzierten Unternehmen nutzt ausder operativen Verantwortung heraus,eventuell auch aus der beruflichenPrägung vor der Tätigkeit im PrivateEquity Umfeld, neben den zwar deutlich hervorstechenden materiellenAnreizen, durchaus auch andereMethoden der Motivation wie z.B.Messbarkeit der eigenen Leistung underreichten Erfolge durch das Prinzip
„management by objectives“, Kom-munikation der Unternehmenszieleoder Teamorientierung. Die Tatsache,dass bei den Themen Personalent-wicklung, Rekrutierung bzw. Austauschvon „Underperformern“ auch für das Management in Portfolio-Unter-nehmen so deutliche Ergebnisse ausder Befragung hervorgingen, istsicherlich in engem Zusammenhang mit den eher kurzfristigen Investment-zeiträumen durch die Private EquityGesellschaften zu sehen. Die ehr-geizigen Ziele sind oftmals nur durcheine derart konsequente Personalpolitikzu erzielen.
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Antworten für die Manager in Familienunternehmen undKonzernenUm den Befragten eine Vergleichsmög-lichkeit zu geben, wurde auch danachgefragt, welche Ausprägung der abge-fragten Merkmale bei Managern inKonzernen oder Familienunternehmenvorzufinden ist. Von belastbaren Ant-worten kann ausgegangen werden, dadie befragten Manager selbst regel-mäßig Manager in nicht PE bestimmtenGesellschaften waren. Selbstverständlichbirgt diese Vorgehensweise bezüglichder Einschätzung Dritter die Gefahr vonverzerrten Antworten, dennoch über-wog für uns in der Abwägung die Mög-lichkeit der Referenzierung gegenüberder Gefahr von verzerrten Antworten.
Sieht man sich nun die Ergebnisse ausder Befragung für die Manager inUnternehmen mit klassischer Eigen-tümerstruktur in der Antwortkategorie„stark ausgeprägt“ an, so fällt auf, dass nach Einschätzung der Befragtender Umgang mit den Mitarbeitern hierstärker im Fokus des Handelns steht. Die Umsetzung des Führungsprinzips„management by objectives“ (mbo) isthier mit 26,5 % noch am stärksten aus-geprägt. Dabei sind sich die befragtenVertreter der Private Equity Gesellschaf-ten und die der Portfolio-Unternehmenin ihrer Einschätzung weitgehend einig.
Motivation im Hinblick auf Leistungs-steigerung durch Personalentwicklungwird von allen Befragten, ohne großeUnterschiede zwischen Vertretern derPrivate Equity Gesellschaften und dererder Portfolio-Unternehmen, als starkausgeprägt (16,6 %) bzw. ausgeprägt(74,5 %) eingestuft. Ähnlich ist dasResultat in Bezug auf eine klar definier-te Rekrutierungsstrategie: 13,4 % derBefragten stufen dieses Merkmal beimManagement in Familienunternehmenbzw. Konzernen als stark ausgeprägtund 70,2 % als ausgeprägt ein. DieTeamorientierung bei der Erreichungder Wachstumsziele gehört ebenfallseher zu den Stärken der Manager inFamilienunternehmen bzw. Konzernen.
Deutliche Schwächen hat nach Ein-schätzung aller Befragten aus dem PEUmfeld die Geschäftsleitung in Familien-unternehmen bzw. Konzernen beimAustausch von „Underperformern“;nur 10,2 % schätzen dieses Merkmalals Stärke des Managements in diesemSektor ein. Im Vergleich zum Manage-ment in PE finanzierten Unternehmenwird das Management in Familien-unternehmen oder Konzernen – beiBetrachtung der Antwortkategorie„stark ausgeprägt“ – nur in geringemMaße von monetären Aspekten ange-spornt. Lediglich 5 % aller Befragtenschätzen leistungsbezogene Gehalts-
Führungsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Setzen primär auf Zielvereinbarungen
Management by objectives
Kommunikation
Motivation
Klare Rekrutierungsstrategie
Teamorientierung
Austausch Underperformer
Monetäre Leistungsanreize
in % 0 5 10 15 20 25
Ergebnisse für
d ie Manager in
Famil ienunternehmen
bzw. Konzernen
(a l le Antworten)
bestandteile bei Managern in Familien-unternehmen bzw. Konzernen als herausragendes Kriterium im Führungs-stil ein.
Vergleich der EinzelmerkmaleDie folgende Graphik zeigt denVergleich der Antworten in denEinzelmerkmalen zum ThemenkreisFührungsfähigkeiten für die Manager in PE finanzierten Unternehmen unddenen in Familienunternehmen oderKonzernen in der Kategorie „starkausgeprägt“. Die Graphik entstehtdurch Subtraktion der Werte für dieklassischen Manager von den Wertenfür die PE Manager pro Einzelmerkmalmit anschließender Rangordnung vomhöchsten Wert bis zum niedrigstenWert. Sie zeigt die Dominanz bzw.Schwächen im Themenkreis für beideManagergruppen gleichzeitig.
Die zeitliche Befristung von Engage-ments im Private Equity Bereich auf der einen und die auf eine nachhaltigeEntwicklung angelegte Tätigkeit auf der anderen Seite dominieren den
Vergleich der Führungsstile vonManagern in Private Equity finanzier-ten Unternehmen und denen inFamilienunternehmen bzw. Konzernen.Bei allen Merkmalen, die für einenmöglichst schnellen Geschäftserfolgerforderlich sind, hat das Managementin Private Equity finanzierten Unter-nehmen besondere Vorteile. Dies gilt vor allem für den Einsatz vonleistungsbezogenen Gehaltsbestand-teilen. Aber auch bei mitarbeiter-relevanten Führungsmerkmalen sind die Manager in Portfolio-Unternehmenzielstrebiger als das Management inFamilienunternehmen bzw. Konzernen.Geprägt von Pragmatismus und aus-gerichtet auf schnelle Entscheidungen,profiliert sich das Management inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men also wesentlich klarer als dieKollegen in den Familienunternehmenbzw. Konzernen. Die Geschäftsleitungin Portfolio-Unternehmen wird also alsein Partner betrachtet, der wesentlichkalkulierbarer agiert als die Geschäfts-leitung von Familienunternehmen odervon Konzernen.
17SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Führungsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Management in Private Equity finanzierten Unternehmen mit wesentlich klarerem Profil
Monetäre Leistungsanreize
Klare Rekrutierungsstrategie
Austausch Underperformer
Management by objectives
Teamorientierung
Kommunikation
Motivation
in %
Vergle ich der
Führungsmerkmale
der beiden Gruppen
(a l le Antworten)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
5.2 MANAGEMENTFÄHIGKEITEN Für die Beurteilung der Management-fähigkeiten wählten wir folgendeEinzelmerkmale:
Verfolgen einer klar definiertenUnternehmensstrategieEffizienz und Schnelligkeit in Bezugauf die EntscheidungsfindungWachstumspotenziale schnellerkennen und umsetzenZahlenorientierung (z.B. Umsatz, EBIT/EBITDA, Cash Flow, WorkingCapital, Verschuldungsgrad, RoE,Wertschöpfung pro Kopf)KostenkontrolleEntscheidungen sind von politischen Rahmenbedingungen beeinflusstDiplomatisches Geschick
Antworten für die Manager in PE finanzierten UnternehmenAuch bei den Managementfähigkeitenkonzentrieren wir uns in der Betrach-tung vor allem auf die Antwortkate-gorie „stark ausgeprägt“. Ebenso wiemonetäre Aspekte beim Führungsstil,ist hier die Zahlenorientierung desManagements in Private Equity finan-zierten Unternehmen das herausra-gende Merkmal bei den Management-fähigkeiten. Rund 93 % aller Befragtensind der Meinung, dass Kennzahlen wie Umsatz, EBIT/EBITDA, Cash Flowund Working Capital wesentliche
Steuerungsgrößen für die Unterneh-mensentwicklung sind. Nicht ganz so eindeutig, aber immer noch sehrdominant, ist die schnelle und effizienteEntscheidungsfindung. Insgesamt 75,4 % der Befragten sehen diesesMerkmal bei den Managern in PrivateEquity finanzierten Unternehmen starkausgeprägt und immer noch 23,6 %der Befragten als ausgeprägt. DieAntwortkategorie „schwach ausge-prägt“ wurde bei diesem Merkmal von keinem der Befragten gewählt.
Mehr als zwei Drittel der Befragten(67,9 %) attestieren dem Managementin Private Equity finanzierten Unterneh-men, dass sie eine klar definierte Unter-nehmensstrategie verfolgen; mit 61,5 %sind die Vertreter der Investmentge-sellschaften davon allerdings weniger überzeugt als die Vertreter der Portfolio-Unternehmen. Umgekehrt verhält es sichbeim Thema Kostenkontrolle. 63,8 %aller Befragten sehen hier außerordent-liche Stärken bei dem Management derPrivate Equity finanzierten Unterneh-men; mit 50,5 % sind die Vertreter derPortfolio Unternehmen hier skeptischer,2 % der Vertreter der Portfolio Unter-nehmen schätzen das Management inden Private Equity finanzierten Unter-nehmen beim Thema Kostenkontrollesogar als schwach ein. Dass das Mana-gement in besonderer Weise dazu in
18 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Ergebnisse für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
(a l le Antworten)
Managementfähigkeiten – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Objektive Kriterien im Management treten hervor
Zahlenorientierung
Effiziente Entscheidungen
Klar definierte Strategie
Kostenkontrolle
Wachstumschancen nutzen
Einfluss politischer Entscheidungen
Diplomatie
in % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
der Lage ist, Wachstumspotenziale zuerkennen und zu realisieren, davon sind60,3 % der Befragten überzeugt.
Sehen wir uns noch einmal die Einzel-merkmale in der Antwortkategorie„stark ausgeprägt“ an, so fällt auf,dass dem Management in PrivateEquity finanzierten Unternehmen einegeringere Kompetenz auf dem Gebietder Diplomatie zugestanden wird. Nur5,9 % bescheinigen dem Managementin Private Equity finanzierten Unterneh-men hier besonderes Geschick, 35,3 %werten dies als Schwäche. Von politi-schen Befindlichkeiten – gemeint istdamit die Berücksichtigung von
hierarchischen Strukturen oder etwavon Interessensvertretungen – lässt sich das Management in Private Equity finanzierten Unternehmen kaum beein-flussen. Nur rund 14 % aller Befragtensehen eine starke, 46,5 % dagegeneine schwache Ausprägung – nachEinschätzung von 64,5 % der Vertreterder Private Equity Gesellschaften sind die operativen Manager ihrerBeteiligungsunternehmen weitgehendunbeeinflusst von politischen Rahmen-bedingungen im Unternehmensalltag.
19SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Einschätzung der
Befragten für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
a) Verfolgen einer klar definierten Unternehmensstrategie
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
30,53 1,58
35,90 2,56
72,32 26,79 0,89
67,89
61,54
b) Kostenkontrolle
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
35,11 1,06
20,69 0,00
50,50 47,52 1,89
63,83
79,31
c) Wachstumspotentiale schnell erkennen und umsetzen
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
■ stark ausgeprägt ■ ausgeprägt ■ schwach ausgeprägt
35,63
43,84
4,02
2,74
65,35 29,70 4,95
60,34
53,42
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Antworten für die Manager in Familienunternehmen undKonzernenIm Gegensatz zu dem Management inPE finanzierten Unternehmen mussnach Meinung der Befragten dasManagement in Familienunternehmenbzw. Konzernen bei seinen Entschei-dungen auf politische Befindlichkeitenin seinem Umfeld Rücksicht nehmen.53,4 % gaben an, dass dieses Merkmalbei den Kollegen in Familien- oderKonzernunternehmen stark ausgeprägtist, für weitere 38 % ist es ausgeprägt.Dies ist nicht überraschend, denn dieManager sind hier auf eine möglichstkonfliktfreie, langfristige Zusammen-arbeit mit Gesellschaftern, Mitarbeitern,Partnern, Politikern und anderenInteressensvertretern angewiesen.Dabei ist natürlich diplomatischesGeschick erforderlich, das demManagement in Familienunternehmenbzw. Konzernen von 41,8 % derBefragten zugesprochen wird, nachMeinung von weiteren 53,3 % ist dies ein ausgeprägtes Merkmal der
Führungskräfte. Kostenkontrolle (29,8 %) ist auch bei dem Manage-ment in Familienunternehmen bzw. in Konzernen ein zentrales Manage-mentkriterium, zumal weitere 60,9 %der Befragten immerhin noch eineausgeprägte Neigung sehen.
Bei den übrigen Merkmalen der abge-fragten Managementfähigkeiten in derAntwortkategorie „stark ausgeprägt“wird dem Manager in Familienunter-nehmen bzw. in Konzernen eher einegeringere Kompetenz zugeschrieben.Nur 23,2 % aller Befragten meinen,dass das Management hier eine klardefinierte Unternehmensstrategieverfolgt. Effizienz und Schnelligkeit inBezug auf die Entscheidungsfindung ist bei dem Manager in Familienunter-nehmen bzw. Konzernen mit einemAnteil von 21,4 % stark ausgeprägt.
Sieht man sich jedoch flankierend die Ergebnisse für den Manager einesFamilienunternehmens bzw. einesKonzerns in der Antwortkategorie
20 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Einschätzung der
Befragten für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
d) Diplomatisches Geschick
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
35,29 5,88
28,57 0,00
50,00 40,00 10,00
58,82
71,43
e) Entscheidungen sind von politischen Überlegungen beeinflusst
Alle Antworten
Antworten der Investmentmanager
Antworten der operativen Manager
in %
■ ausgeprägt ■ schwach ausgeprägt ■ stark ausgeprägt
46,51 13,95
64,52 9,68
47,27 36,36 16,36
39,53
25,81
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Managementfähigkeiten – Betrachtung der Antwortkategorie „ausgeprägt“
Nach politisch korrekter Entscheidung rücken objektive Kriterien in den Vordergrund
Zahlenorientierung
Effiziente Entscheidungen
Klar definierte Strategie
Wachstumschancen nutzen
Kostenkontrolle
Diplomatie
Einfluss politischer Entscheidungen
in %
„ausgeprägt“ an, so ergibt sich sofortein differenzierteres Bild für dieGewichtung der Managementfähig-keiten in dieser Gruppe.
Es wird schnell deutlich, dass Zielorien-tierung, das schnelle Erkennen vonWachstumspotenzialen sowie dasVerfolgen einer klar definierten Unter-nehmensstrategie sehr wohl von großer Bedeutung für das erfolgreicheSteuern von Familienunternehmen bzw. Konzernen sind. Nur finden sie als Managementmerkmale aufgrundder zahlreichen und wesentlich kom-plexeren Verflechtungen der Familien-unternehmen und Konzerne innerhalbbestimmter politischer Zwänge statt,erfordern daher mehr Diplomatie undsind somit letzten Endes langwieriger.
Vergleich der EinzelmerkmaleDie Graphik auf der folgenden Seitezeigt wieder den Vergleich derAntworten in den Einzelmerkmalenzum Themenkreis Management-fähigkeiten für die Manager in PE finanzierten Unternehmen unddenen in Familienunternehmen oderKonzernen in der Kategorie „starkausgeprägt“. Die Graphik entstehtdurch Subtraktion der jeweils gleichenEinzelmerkmale mit anschließenderRangordnung vom höchsten Wert bis zum niedrigsten Wert. Sie zeigt die Dominanz bzw. Schwächen im Themenkreis für beide Manager-gruppen gleichzeitig.
21SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Ergebnisse für
d ie Manager in
Famil ienunternehmen
bzw. Konzernen
(a l le Antworten)
Managementfähigkeiten – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Wichtigkeit von politischem Interessensausgleich tritt deutlich hervor
Einfluss politischer Entscheidungen
Diplomatie
Kostenkontrolle
Klar definierte Strategie
Effiziente Entscheidungen
Wachstumschancen nutzen
Zahlenorientierung
in % 0 10 20 30 40 50
0 10 20 30 40 50 60 70
22 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Aus dem Vergleich der Antworten inBezug auf die Managementfähigkeitender beiden Manager-Gruppen werdenbei der Zahlenorientierung die unter-schiedlichen Managementstile beson-ders deutlich. Hier wird dem Managerin Private Equity finanzierten Unterneh-men weitaus mehr zugetraut als demManager eines Familienunternehmensbzw. Konzerns. Deutlich zielstrebiger istdas Management eines Portfoliounter-nehmens zudem bei der effizienten und schnellen Entscheidungsfindung,beim Verfolgen einer klar definiertenUnternehmensstrategie und bei derFähigkeit, Wachstumspotenziale schnellerkennen und umsetzen zu können.Dies ist – wie bereits schon vorhererwähnt – darauf zurückzuführen, dassdas Management in Familienunter-nehmen oder Konzernen mit großemdiplomatischem Geschick agieren muss,weil Hierarchien und Berichtswegeeingehalten werden müssen, damit das Netzwerk auf politischer Ebeneintakt bleibt. Folglich sind auch diesebeiden Merkmale beim Management inFamilienunternehmen bzw. Konzernenwesentlich stärker ausgeprägt als beidenen, die ein Private Equity finanzier-tes Unternehmen führen; schwächenbeim Manager eines Familienunterneh-mens bzw. Konzerns aber auch derenHandlungsfreiheit und beeinflussen dieSchnelligkeit von Entscheidungen.
5.3 PERSÖNLICHKEITSMERKMALE Im Hinblick auf den ThemenkreisPersönlichkeitsmerkmale wurden beiden Befragten die folgenden Einzel-merkmale abgefragt:
IntegritätEhrgeizStreben nach AnerkennungMaterielle Prägung/Maximierung des persönlichen GewinnsMut zum RisikoEigenmotivation/kann sich motivierenauch bei schwierigen EntscheidungenDurchsetzungsvermögen/ÜberzeugungskraftDisziplinHands on/PragmatismusZielorientierung i.S.v. Managementlässt sich an Zielen messenKritikfähigkeit
Antworten für die Manager in PE finanzierten UnternehmenIn der Antwortkategorie „stark aus-geprägt“ sind die charakteristischenPersönlichkeitsmerkmale des Manage-ments in Private Equity finanziertenUnternehmen ein Spiegelbild seinerFähigkeiten. Effiziente und schnelle Ent-scheidungen sowie konsequente Um-setzung von strategischen Maßnahmenbedingen eine stark ausgeprägte Ziel-orientierung (83,4 %). Bei einem aufmonetäre Leistungsanreize ausgerichte-ten Führungsstil ist die Maximierungdes persönlichen Gewinns bei demManager eines Portfolio-Unternehmens
Vergle ich der
Managementfähigkei ten
der beiden Gruppen
(a l le Antworten) in
Antwortkategor ie
„stark ausgeprägt“
Politische Beeinflussung schwächt Handlungsfreiheit
Zahlenorientierung
Effiziente Entscheidungen
Klar definierte Strategie
Wachstumschancen nutzen
Kostenkontrolle
Diplomatie
Einfluss politischer Entscheidungen
in % –40 –20 0 20 40 60 80
23SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Antworten für die Manager in Familienunternehmen undKonzernenGanz anders werden die Persönlich-keitsmerkmale des Managements inFamilien- bzw. Konzernunternehmenvon den Befragten eingeschätzt, wennwir uns wieder auf die Antwortkatego-rie „stark ausgeprägt“ konzentrieren.Hier sind das Streben nach Anerken-nung (57,1 %) und Integrität (48 %)charakteristisch. Beide Merkmale sindvor dem Hintergrund der langfristigenBindung an ein Unternehmen und des-sen Umfeld zu sehen. Ehrgeiz (33,8 %),Durchsetzungsvermögen (32,3 %) undPragmatismus (30,7 %) sind auch beidem Management in Familienunter-nehmen bzw. Konzernen vergleichs-weise stark ausgeprägt.
Etwas im Hintergrund stehen Disziplin(21,9 %) und Eigenmotivation (19,6 %),besonders bei schwierigen Entscheidun-gen. Zielorientierung (15,4 %) ist nachAnsicht der Studienteilnehmer für einelangfristig ausgerichtete Unternehmens-strategie ebenso weniger zwingend,wie Mut zum Risiko (12,8 %). Diematerielle Prägung (rund 13 %) wirdvom Streben nach Sicherheit etwaskompensiert und ist nach Einschätzung
zwangsläufig ein Ziel von zentralerBedeutung (73,9 %). Ehrgeiz (73,1 %)ist eine treibende Kraft, ohne die sichniemand der Aufgabe im Managementeines Private Equity finanzierten Unter-nehmens stellen sollte.
Ohne großes Durchsetzungsvermögenbzw. eine starke Überzeugungskraft(60,3 %) und die besondere Fähigkeitzur Eigenmotivation (58 %) sind unter-nehmerische Ziele weder schnell nocheffizient umzusetzen. Pragmatismus(55,2 %), Disziplin (50,3 %) und Mutzum Risiko (45,3 %) gehören zwingendzu einer konsequenten und auf schnel-len Erfolg ausgerichteten Unterneh-mensentwicklung.
Anerkennung erfährt das Managementdurch monetäre Aspekte; auf Anerken-nung aus dem unternehmerischen Um-feld wird daher weniger Wert gelegt;nach Einschätzung von nur 42,3 % derBefragten ist dies ein herausragendesMerkmal der Manager in Private Equityfinanzierten Unternehmen. Wenigerkennzeichnend sind die Persönlichkeits-merkmale Integrität (31,3 %) undKritikfähigkeit (22,7 %).
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Ergebnisse für
d ie Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
(a l le Antworten)
Persönlichkeitsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Persönlichkeit – ein Spiegelbild der Fähigkeiten
Streben nach Anerkennung
Integrität
Ehrgeiz
Durchsetzungsvermögen
Pragmatismus
Disziplin
Eigenmotivation
Zielorientierung
Mut zum Risiko
Materielle Prägung
Kritikfähigkeit
in %
von 78,3 % der Befragten aber immernoch ausgeprägt. Wie bei den Mana-gern in Private Equity finanziertenUnternehmen gehört Kritikfähigkeit(7,7 %) nicht zu den wesentlichen Per-sönlichkeitsmerkmalen des Managers inFamilienunternehmen oder Konzernen.
Wie schon bei den beiden anderenzentralen Themenkreisen lohnt sich einBlick auf die Antwortkategorie „ausge-prägt“. Hier nämlich zeigt sich, dassetwa die Merkmale materielle Prägung,Disziplin, Zielorientierung, Eigenmotiva-tion, Kritikfähigkeit, Durchsetzungsver-mögen, Ehrgeiz und Mut zum Risiko –wenn auch nicht offensichtlich, so dochin der zweiten Reihe sehr wohl eineRolle spielen.
24 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
0 10 20 30 40 50 60
Persönl ichkei tsmerkmale
für die Manager in
Famil ienunternehmen
bzw. Konzernen
(a l le Antworten)
Persönlichkeitsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „stark ausgeprägt“
Langfristige Ausrichtung der Persönlichkeit steht im Vordergrund
Streben nach Anerkennung
Integrität
Ehrgeiz
Durchsetzungsvermögen
Pragmatismus
Disziplin
Eigenmotivation
Zielorientierung
Mut zum Risiko
Materielle Prägung
Kritikfähigkeit
in %
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Persönlichkeitsmerkmale – Betrachtung der Antwortkategorie „ausgeprägt“
Wichtigkeit materieller Aspekte eingebettet in engere Handlungsspielräumetreten hervor
Materielle Prägung
Disziplin
Zielorientierung
Eigenmotivation
Kritikfähigkeit
Durchsetzungsvermögen
Ehrgeiz
Mut zum Risiko
Pragmatismus
Integrität
Streben nach Anerkennung
in %
Vergleich der EinzelmerkmaleVergleicht man die beiden Gruppenvon Managern in der Antwortkategorie„stark ausgeprägt“, so fällt ins Auge,dass die größten Unterschiede bei denPersönlichkeitsmerkmalen aus derstarken Zielorientierung des Managersin Private Equity finanzierten Unterneh-men resultieren. Hier schlägt insbeson-dere die vermutete geringere Konse-quenz des Managements in Familien-unternehmen bzw. Konzernen beischwierigen Entscheidungen zu Buche.Entsprechend ihrem stark monetärgeprägten Führungsstil ist auch diematerielle Prägung ein Persönlichkeits-merkmal, das bei dem Manager inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men im Vergleich zu dem in Familien-unternehmen oder Konzernen beson-ders im Fokus steht. Aufgrund deszeitlichen Drucks muss das Manage-ment eines Private Equity finanziertenUnternehmens weit mehr Ehrgeiz,Eigenmotivation, Mut zum Risiko undDisziplin einsetzen.
Pragmatismus ist ein Persönlichkeits-merkmal, das sowohl für das Manage-ment in Portfolio-Unternehmen alsauch das Management in Familien-oder Konzernunternehmen eminentwichtig ist – für das Management inPortfolio-Unternehmen aufgrund derKurzfristigkeit ihres Engagementsvergleichsweise aber noch größer.Kritikfähigkeit ist bei beiden wenigausgeprägt. Dass das Management inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men sich hier toleranter zeigt, magdamit zusammenhängen, dass sieweniger um ihren Status besorgt sind.Dies ist anderseits der Grund, weshalbdas Streben nach Anerkennung beidem Management in Familienunter-nehmen bzw. Konzernen relativ hochim Kurs steht. Aufgrund der starkenEinbindung in die Organisation istIntegrität das Persönlichkeitsmerkmal,bei dem das Management in Familien-unternehmen bzw. Konzernen imVergleich zu dem in Private Equityfinanzierten Unternehmen den größtenUnterschied aufweist.
25SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
0 10 20 30 40 50 60 70–20 –10
Vergle ich der
Persönlichkeitsmerkmale
der beiden Gruppen
(a l le Antworten)
Persönlichkeitsmerkmale – Antwortkategorie „stark ausgeprägt
Die Persönlichkeit prägt den Führungsstil
Zielorientierung
Materielle Prägung
Ehrgeiz
Eigenmotivation
Mut zum Risiko
Durchsetzungsvermögen
Disziplin
Pragmatismus
Kritikfähigkeit
Streben nach Anerkennung
Integrität
in %
5.4 INTELLEKT UND WERDEGANG In unserem vierten Themenkreis,nämlich der Frage, inwieweit und inwelcher Ausprägung sich Intellekt undWerdegang im Profil eines Managers in einem Private Equity finanziertenUnternehmen bzw. eines Managers in einem Familienunternehmen oderKonzern niederschlagen, betrachtetenwir nachfolgende Einzelmerkmale inder Befragung näher:
Besitzt Brain Power im Sinne vonlernt schnellAnalytische FähigkeitenStrategisches DenkvermögenEmotionale IntelligenzInnovativ-kreative FähigkeitenInternationale Erfahrung (Ausbildung u./o. Werdegang)Klassischer Werdegang mit wenigen,aber fördernden WechselnWerdegang enthält Brüche (selbst initiiert oder von außenherbeigeführt)
Antworten für Manager in PE finanzierten UnternehmenIntellektuelle Fähigkeiten werden vomManager in Private Equity finanziertenUnternehmen besonders gefordert.Schnelles Lernen, also die Fähigkeit, einneues Umfeld rasch zu begreifen, wirdvon rund 75 % aller Befragten als starkausgeprägtes Merkmal eingestuft.Analytische Ausrichtung (66,7 %) undstrategisches Denkvermögen (64,1 %)sind weitere Merkmale mit heraus-ragender Bedeutung.
Emotionale Intelligenz bezeichnet dasVermögen, situativ, gefühlsmäßig dierichtigen Entscheidungen zu treffen.Diese Fähigkeit wird nur von 42,6 %aller Befragten beim Management inPrivate Equity finanzierten Unterneh-men als stark ausgeprägt bezeichnet.Innovation und Kreativität passenoffensichtlich noch weniger in die Welt des zahlenorientierten Managers;nur 32,9 % der Befragten bescheinigenihm hier wesentliche Stärken.
Der Werdegang, ob klassisch mit wenigen Brüchen (4,5 %) oder mitBrüchen (2,6 %), spielt hier keine Rolle.Einzig internationale Erfahrung ist beimManager in Private Equity finanziertenUnternehmen (53,2 %) von höhererPriorität.
26 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Ergebnisse für d ie
Manager in Pr ivate
Equity f inanzier ten
Unternehmen
(a l le Antworten)
Intellekt und Werdegang – Betrachtung der Antwortkategorie „sehr wichtig“
Analytisch-intellektuelle Fähigkeiten dominieren
lernt schnell
analytisch
strategisches Denkvermögen
internationale Erfahrung
emotionale Intelligenz
innovativ-kreativ
klassischer Werdegang
Werdegang enthält Brüche
in % 0 10 20 30 40 50 60 70 80
27SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Antworten für Manager inFamilienunternehmen undKonzernenEmotionale Intelligenz, ein wesent-liches Kriterium bei diplomatischemGeschick, ist beim Management inFamilienunternehmen bzw. Konzernennach Ansicht von rund 47 % allerBefragten stark ausgeprägt. Strate-gisches Denkvermögen (ca. 41 %) und analytische Fähigkeiten (34,5 %)sind hier ähnlich wichtig wie beimManagement in Private Equity fin-anzierten Unternehmen, sind aller-dings im Vergleich weniger stark ausgeprägt.
Auf einen klassischen Werdegang legt das Management eines Familien-bzw. Konzernunternehmens nach Einschätzung von allen Befragten mit31,3 % relativ großen Wert, währendBrüche im Lebenslauf nur von 7,2 %aller Befragten als besonders positivtoleriert werden.
Internationale Erfahrung ist beim Management eines Familien- oder Konzernunternehmens ebenfalls erwünscht. Immerhin 30,2 % aller Befragten schätzen dieses Merkmal für das Management als stark ausgeprägt ein. Innovation und
Ergebnisse für
d ie Manager in
Famil ienunternehmen
bzw. Konzernen
(a l le Antworten)
Intellekt und Werdegang – Betrachtung der Antwortkategorie „sehr wichtig“
Einfühlungsvermögen und ein klassischer Karriereweg stehen im Vordergrund
emotionale Intelligenz
strategisches Denkvermögen
analytisch
klassischer Werdegang
internationale Erfahrung
innovativ-kreativ
lernt schnell
Werdegang enthält Brüche
in %
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Intellekt und Werdegang – Betrachtung der Antwortkategorie „wichtig“
Ausgewogenheit zwischen Analytik, Kreativität und Internationalität runden das Bild ab
lernt schnell
innovativ-kreativ
internationale Erfahrung
strategisches Denkvermögen
analytisch
klassischer Werdegang
emotionale Intelligenz
Werdegang enthält Brüche
in %
0 10 20 30 40 50 60 70
Vergleich der EinzelmerkmaleDer Vergleich der beiden Manager-gruppen in der Antwortkategorie „sehrwichtig“ zeigt, dass nach Einschätzungder Befragten Brain Power und analyti-sche Fähigkeiten die entscheidendenStärken des Managements in PrivateEquity finanzierten Unternehmen sind.Strategisches Denkvermögen und inter-nationale Erfahrung gehören ebenfallszu den hervorragenden Eigenschaftendes Managements in Private Equity finanzierten Unternehmen. Alle vierKriterien sind wichtige Eigenschaften,um schnell und effizient ein unterneh-merisches Ziel zu erreichen.
Dagegen werden bei den MerkmalenInnovation und Kreativität sowie emoti-onale Intelligenz etwa die gleichenMaßstäbe angesetzt. Auf einen klassi-schen Werdegang legt das Manage-ment in Familienunternehmen bzw.Konzernen dagegen im Vergleich zumManagement in Private Equity finan-zierten Unternehmen bedeutendgrößeren Wert. Brüche im Lebenslaufsind weder bei dem Management vonFamilienunternehmen bzw. Konzernennoch bei den Kollegen in den PrivateEquity finanzierten Unternehmen gerngesehen.
28 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Kreativität (27,8 %) und schnellesLernen (rund 25 %) werden hier alsweniger bedeutsam eingeschätzt.
Wie auch in den vorhergehendenThemenkreisen lohnt sich der Blick indie zweite Antwortkategorie „wichtig“auch für die Antworten der Befragten zu ihren Kollegen aus den Familien-unternehmen bzw. Konzernen. Sofortist die Bedeutung von intellektuellenFähigkeiten, wie sie auch vom Managerin PE finanzierten Unternehmen ge-fordert werden, deutlich, wenn auchetwas abgeschwächt. Dass neben der internationalen Erfahrung ein klassischer Karriereweg im Familien-unternehmen oder im Konzern einegroße Rolle spielt, wird auch durch die Antworten in der zweiten Antwort-kategorie noch einmal belegt.
Vergle ich der
Einzelmerkmale
der beiden Gruppen
(a l le Antworten)
Betrachtung der Antwortkategorie „sehr wichtig“
lernt schnell
analytisch
strategisches Denkvermögen
internationale Erfahrung
innovativ-kreativ
emotionale Intelligenz
Werdegang enthält Brüche
klassischer Werdegang
in % 0 10 20 30 40 50–20–30 –10
Bereits bei den Experteninterviewswurden wir auf das Spannungsfeld hin-gewiesen, das zwischen der operativenVerantwortung für ein Unternehmenals Geschäftsführer oder Vorstand undder Steuerung eines Investments ausSicht eines Vertreters der Beteiligungs-fonds liegt. Hieraus ergeben sich deut-lich erkennbare Konsequenzen für die Art, wie ein Unternehmen mit einer Private Equity Gesellschaft als(Teil-) Eigentümer an Bord zu steuernist. Die Fragen, die in den standar-disierten Fragebogen eingegangen sind,stammen aus den Experteninterviews,fanden sich aber auch in der Literaturwieder.
Dass die Zusammenarbeit zwischenManagement und Aufsichtsrat bzw.Beirat seit dem Einstieg der PrivateEquity Gesellschaft intensiver und aus-führlicher geworden ist, finden 73,2 %in der Antwortkategorie „stimme starkzu“ und immerhin noch 19,8 % in derKategorie „stimme zu“. Rund zweiDrittel der Befragten sind außerdem der Meinung, dass durch den Zugangzu dem kompetenten Netzwerk derInvestmentgesellschaften ein wichtigerund nützlicher Wissenstransfer in dasUnternehmen stattgefunden hat.
Die folgenden vier Statements be-treffen besonders das Finanzressort der Private Equity finanzierten Unter-nehmen, sozusagen die Speerspitze derVerbindung zwischen Unternehmenund Investor.
94,2 % der Befragten (Antwort-kategorie „stimme stark zu“ und„stimme zu“) sagen aus, dass sich das Unternehmen nach dem Einstiegder Private Equity Gesellschaft einemgrundlegenden Wandel im BereichFinanzen unterzogen hat.
Nach Meinung von 64,3 % derBefragten wurde ein hoch effizientesBerichtswesen eingeführt bzw. dasvorhandene deutlich intensiviert,immerhin noch 24 % stimmen demteilweise zu.
Dass eine konsequente ShareholderValue Orientierung stattgefunden hat, finden 82,9 % der Befragten.
Schließlich sagen 89,2 % der Studienteilnehmer aus, dass einkapitalmarktorientierter Umbau des Unternehmens im Sinne einerkennzahlengestützten Unternehmens-führung stattgefunden hat. Hierin liegt wohl auch der Grund, warumhäufig nach dem Eintritt der PrivateEquity Gesellschaft ein CFO aus demeigenen Netzwerk eingesetzt wird.
29SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
6 Zusammenarbeit des Managementsmit den PE Gesellschaften
Die Analyse der Auswirkungen auf das Unternehmen und dessen
operatives Management, die sich durch die Zusammenarbeit
mit den neuen Gesellschaftern des Unternehmens, den Private
Equity Fonds, ergeben, zeigt, dass (neben der Tatsache eines
neuen Eigentümers selbst) sich erhebliche Veränderungen für
das Unternehmen ergeben.
Auch die Meinung der Befragten,wodurch nach dem Einstieg des neuenEigentümers das künftige Wachstumabgebildet werden soll, spricht einedeutliche Sprache. Neben organischemWachstum spielt von nun an auch das„akquirierte“ Wachstum durch M&A-Aktivitäten eine Rolle. 72,7 % derBefragten schätzen die Bedeutung vonM&A-getriebenem Wachstum als sehrhoch oder hoch ein. 56,9 % meinen,dass sich durch den Einstieg der PrivateEquity Gesellschaft die Bedeutung vonmeist längerfristigem organischemWachstum, z.B. durch F&E, veränderthat. Bereits in der Diskussion im Rah-men der Experteninterviews zeigte sich,dass die Wichtigkeit von organischemWachstum sich zugunsten von M&Areduzierte. In 72 % der Fälle hat das operative Management mit demEigentümerwechsel auch die Rolle desUnternehmers eingenommen.
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7 Nach dem Exit
Gerade aufgrund der wesentlichen Führungs- und Persönlich-
keitsmerkmale des Managements in Private Equity finanzierten
Unternehmen, die sämtlich auf schnellen wirtschaftlichen Erfolg
ausgerichtet sind, hat Private Equity in der öffentlichen Meinung
häufig einen eher schlechten Ruf. 65,3 % aller Studienteilnehmer
gaben jedoch an, dass Unternehmen nach dem Exit der Private
Equity Gesellschaft nachhaltiges Wachstum verzeichnen. Weitere
16 % sprechen von einer Stabilisierung auf hohem Niveau. In
beiden Punkten sind die Vertreter der Private Equity Gesellschaften
und die der Portfolio-Unternehmen weitgehend einer Meinung.
Einschätzung
der Befragten
„Welchen Kurs schlägt das Unternehmen nach dem Exit der Private Equity Gesellschaft Ihrer Meinung nach ein?“
Antworten deroperativen Manager
Antworten derInvestmentmanager
alle Antworten
in %
■ Das Unternehmen wächst weiter, allerdings stärker organisch getriebenund mit längerem Planungshorizont
■ Das Unternehmen stabilisiert sich aufhohem Niveau, stagniert aber zunächst
■ Das Unternehmen läuft in die nächsteRestrukturierungsphase und schrumpft
■ Das Unternehmen wird Übernahme-kandidat, geht in einem anderenUnternehmen, an dem die PE-Gesell-schaft beteiligt ist, auf
■ Secondary Buyout/Sonstiges
0 10 20 30 40 50 60 70
Die Vertreter der Private Equity Gesellschaften setzen eindeutig auf den Erfolg ihrer Investments.
Sie sind der Meinung, dass in 65,3 %der Fälle das Unternehmen nach demExit weiter wächst, allerdings stärkerorganisch und mit längerfristigeremPlanungshorizont.
15,6 % der befragten Partner undManager von Private Equity Gesell-schaften sind der Ansicht, dass sich das Unternehmen nach dem Exit auf hohem Niveau stabilisiert, jedochzunächst stagniert.
In rund 7 % der Fälle wird das Unter-nehmen ein Übernahmekandidat undgeht in einem anderen Unternehmen,an dem die Private Equity Gesellschaftbeteiligt ist, auf.
Keiner der Vertreter der Private Equity Gesellschaften gibt an, dass das Unternehmen nach dem Exit in die nächste Restrukturierungsphaseläuft. Dies sehen die Vertreter derPortfolio-Unternehmen anders. Hiergeben immerhin 9,3 % der befragtenManager an, dass das Unternehmennach dem Ausstieg der Investment-gesellschaft in eine erneute Restruk-turierungsphase läuft, nicht zuletztaufgrund der enormen Fremdkapital-belastung des Unternehmens.
32 SMAGUE STUDIE | DEZEMBER 2008
Schließlich mündeten diese Fragen in die Überlegung, ob es ihn gibt, den typischen Manager eines PrivateEquity finanzierten Unternehmens. Wir begannen die Studie mit dem Ziel,ein Anforderungsprofil für den opera-tiven Manager zu skizzieren. Hierzubefragten wir im Juni mehrere hundertFondsmanager und Geschäftsführerbzw. Vorstände von Private Equityfinanzierten Unternehmen.
Das Anforderungsprofil ergibt sich vorallem aus den Rahmenbedingungen,die dem Management in Private Equityfinanzierten Unternehmen gestecktwerden. Dies sind einerseits kurzfristigeInvestmenthorizonte sowie andererseitsdas Interesse der Beteiligungsgesell-schaften, mit dem Investment eineErfolgsstory und damit einen maxima-len monetären Output zu erzielen. Man kann außerdem festhalten, dassdas Management in Private Equityfinanzierten Unternehmen aus ihrem in der Regel klassischen beruflichenWerdegang heraus verstärkt in daseigene unternehmerische Engagementdrängt und dabei sehr stark auch daseigene Fortkommen – insbesondere inmonetärer Hinsicht – beachtet. Hieraufwerden die erforderlichen Merkmale,also Führungsmerkmale, Management-fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale
und die Voraussetzungen im Hinblickauf intellektuelle Fähigkeiten konse-quent ausgerichtet. Die Studie arbeitetdiese Anforderungen sehr deutlich in der Analyse der einzelnen Themen-kreise heraus, so dass sich nützlicheHinweise für den Managertypus, der im Private Equity Umfeld operativreüssieren will, ergeben.
So ist festzuhalten, dass neben denmonetären Aspekten, die die zentraleTriebfeder sowohl für den Investor als auch für das operative Manage-ment ist, erforderliche strukturelle Maßnahmen konsequent umgesetztwerden. Für die Erreichung des Unter-nehmensziels werden alle verfügbarenRessourcen eingesetzt: In enger undintensiver Zusammenarbeit desManagements mit Aufsichtsrat undBeirat wird der Finanzbereich optimiert.Im Sinne einer erhöhten ShareholderValue Orientierung erfolgt der Umbauhin zu einer kennzahlengestütztenUnternehmensführung. Gleichzeitigwird das Berichtswesen im Unterneh-men durch den Einfluss der PrivateEquity Gesellschaft deutlich verbessertund die Rekrutierungsstrategie konse-quent verfolgt.
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8 Zusammenfassung und Resümee
Wir fragten uns anfangs, warum es in den vergangenen Jahren
Private Equity Fonds so häufig gelungen ist, die von ihnen über-
nommenen Unternehmen innerhalb relativ kurzer Zeiträume zu
sanieren oder auf Expansionskurs zu bringen und dann mit
erheblichem Profit zu veräußern. Die Frage nach stillen Reserven
und schlummernden Potenzialen, die lediglich entfesselt werden
müssen, stellte sich. Wir vermuteten, dass der Ausbau des
Berichtswesens genauso wie der unternehmerische Geist des
Top-Managements, das im Erfolgsfall mit außerordentlichen
Prämien belohnt wird, eine Rolle spielen.
Die Professionalität der Organisationwird durch diese Maßnahmen beträcht-lich gesteigert. Dadurch steigen aberauch die Anforderungen an alle Mit-arbeiter. Der Auftritt gegenüber demWettbewerb wird aggressiver.
Wie ist er nun, dieser neue Manager-typ, der aus der operativen Tätigkeit in einem Private Equity finanzierenUnternehmen hervorgeht? Hier einVersuch, ihn zu beschreiben:
Im Themenkreis Führung waren die dominanten Merkmale: monetäre Leistungsanreize, das Prinzip „manage-ment by objectives“ sowie das Ver-folgen einer klaren Rekrutierungsstrate-gie. Das bedeutet, dass der Managereines Private Equity finanzierten Unter-nehmens sein Handeln voll und ganzauf die Erreichung seiner fachlichen wie monetären Ziele ausrichtet. Durchdie Anwendung des Führungsprinzips„management bei objectives“ lassensich seine Leistungen und die seinerMitarbeiter messen, dies funktioniertum so besser, je hochkarätiger undabgestimmter ein Team ist. Top Fach-und Führungskräfte unterstützen denGeschäftsführer bzw. Vorstand bei der Zielerreichung. Jeder von ihnen istwiederum am Erfolg monetär beteiligt.Eine Zusammenarbeit in einer solchenKonstellation lässt den Schluss zu, dass wir es mit einer selbstbewussten,durchsetzungsfähigen Führungskraft zu tun haben.
Im Themenkreis Managementfähigkei-ten waren dominante Einzelmerkmale:Zielorientierung, effiziente Entscheidun-gen, Wachstumschancen erkennen und umsetzen, Verfolgen einer klarenUnternehmensstrategie sowie Kosten-kontrolle. Dies wiederum legt nahe,dass sich das Management vor allemauf seine Zahlen verlässt und das Unter-nehmen kennzahlengestützt steuert. InVerbindung mit den Führungsmerk-
malen legen diese Merkmale nocheinmal dar, dass eine Messbarkeit vonZielen und Leistungen ausdrücklichgewünscht wird.
Die wichtigsten Einzelmerkmale imThemenkreis Persönlichkeit waren:Zielorientierung, Maximierung despersönlichen Gewinns und Ehrgeiz.
Bei den intellektuellen Fähigkeitentraten besonders schnelles Lernen,analytisches Vorgehen sowie strategi-sches Denkvermögen hervor. Um Zieleschnell und erfolgreich zu erreichen,sind schnelles Lernen sowie eine analy-tische und strategische Denkweisezwingend notwendig. Dass dazu einegehörige Portion Ehrgeiz notwendig ist, versteht sich von selbst.
Was den bisherigen beruflichen Werdegang betrifft, ist vor allem inter-nationale Erfahrung von besondererBedeutung. Dies ist nahe liegend, dafür die Steuerung eines Unternehmens,das den Anspruch hat, eine Wachs-tumsstory vorzulegen, nur globalisierteMärke in Frage kommen.
Die Bewertung ihrer Kollegen in Unternehmen mit traditioneller Eigen-tümerstruktur zeigt, dass operativeManager in PE finanzierten Unter-nehmen sowie die PE-Investoren selbst davon ausgehen, dass durch die Erfahrung mit Beteiligungskapitalsehr wohl ein neuer Typus vonManager entstanden ist.
Das zentrale Führungsprinzip desManagers in Familienunternehmenoder börsennotierten Konzernen ist, nach Meinung der Befragten, eine auf die langfristige Bindung einesMitarbeiters ausgelegte Personalpolitik.Motivation und Teamorientierungflankieren das dominante Führungs-instrument eines Managers im klassischen Unternehmensumfeld.
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Private Equity – Erfolgsfaktor Management!
Ableitung eines konkreten Anforderungs-
profils für den Manager eines Private Equity
finanzierten Unternehmens
Dezember 2008
PROF. DR. ALEXANDER GÖTZBARBARA ROINERPATRICK SMAGUE
ERGEBNISSE EINER UMFRAGE
DER SMAGUE EXECUTIVE SEARCH AG,
MÜNCHEN
SMAGUE Executive Search AGAntonienstraße 380802 MünchenTelefon +49 89 143 44-0Telefax +49 89 143 44-100patrick.smague@smague.comwww.smague.com
9 Die Autoren
Prof. Dr. Alexander Götz ist Dozent an der Dualen HochschuleVillingen-Schwenningen und Partnerbei der auf Kapitalmarkttransaktionen(Börsengänge oder Kapitalerhöhungen),Mitarbeiterbeteiligung, Private Equityund Unternehmensfinanzierung/-restrukturierung spezialisiertenBLÄTTCHEN & PARTNER AG.
Barbara Roiner, Projektmanagerin bei SMAGUE Executive Search AG.
Patrick Smague, Vorstand derSMAGUE Executive Search AG sowieGründer und Gesellschafter desmanager-Iounge leaders network,Business Club des manager magazin.
SMAGUE Executive Search AG isteine inhabergeführte Personalberatungmit Sitz in München und auf dieBesetzung von Geschäftsührungs-positionen spezialisiert. Der Fokus liegtauf Unternehmen nach einem PrivateEquity Einstieg und/oder kurz vor/nacheinem Börsengang.
SMAGUE Executive Search AG ist exklusiver Partner des manager-loungeleaders network, dem Businessclub des manager magazin, gegründet vonPatrick Smague.
SMAGUE Umschlag Druck 03.12.2008 17:30 Uhr Seite 1