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PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis

Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen

Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen

Teil III: Teamentwicklung

Teil IV: Gruppenarbeitstechniken

Bestandteile:

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PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen

Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7

Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18

Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24

Spielregeln für die Zusammenarbeit S. 38

Inhaltsübersicht:

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Projektmanagement - Literatur / 1

Baguley, Philip: Optimales Projektmanagement, Niedernhausen, 1999

Balzer, Harald (1998): Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 23 - 50

Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), Handbuch Projektmanagement, München, Wien 2003

Billows, Dick: Managing Complex Projects, Denver, 2001

Corsten, Hans: Projektmanagement; Einführung, München, Wien, 2000

Davison, S. C.; Ward, K.: Leading International Teams, Cambridge 1999

de Marco, T.: The Deadline. A Novel About Project Management, Dorset House 1997

DIN (1987): DIN 69901; Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begeriffe, Berlin, 1987

Gartner, Peggy: Projektmanagement; A guide to the Project Management Body of Knowledge, Berlin, 2000

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Projektmanagement - Literatur / 2

Gassmann, Oliver (2001): Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen : High-Risk-Projekte, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris, 2001

Jantzen-Homp, Dietgard (2000): Projektportfolio-Management: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel, Wiesbaden, Diss., 2000

Lindenberg, Frank (1999): Die große Lösung - MPM im Konzern, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S. 95-104

Lomnitz, Gero (2001): Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg/Lech, 2001

Madauss, Bernd (2000): Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Auflage, Stuttgart, 2000

Mayrshofer, D., Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999

Michel, Reiner (1996): Projektcontrolling und Reporting, 2. Auflage, Heidelberg, 1996

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Projektmanagement - Literatur /3

Rinza, P.: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht-technischen Vorhaben. Springer Verlag, 1998

RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 1120, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft, Zürich, 1998

Steinbuch, Pitter: Projektorganisation und Projektmanagement, 11. Auflage, Ludwigshafen, 2000

Streich, R.K.; Marquardt, M.; Sanden, H. (Hrsg.): Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, Stuttgart 1996

Witschi, Urs: Projektmanagement: der Leitfaden zu Teamführung und Methodik, 4. Auflage, Zürich, 1996

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Projektmanagement - Links

www.eu.microsoft.com/germany/ms/viprma/project/bestellen.htm

http://www.competence-site.de

http://www.drklauseckrich.de/Vorlesung3.htm

http://www.liveteam.de

http://www.projektmanagementkatalog.de

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Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton im Unternehmen

Übersicht:

Warum Projektmanagement?

Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen?

Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell

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Warum Projektmanagement?

Management

Linienmanagement Projektmanagement

Management der täglichen, laufenden Aufgaben

im Rahmen der bestehenden Linien-funktion

Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben

i. d. R. gruppen-, abtei-lungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend

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Was heißt Projektmanagement?

DIN 69 901:

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von

Führungsaufgaben,

Führungsorganisation,

Führungstechniken und Führungsmitteln

zur Abwicklung eines Projektes.

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Was heißt Multi-Projektmanagement?

Multi- Projektmanagement bezeichnet die

inhaltliche, zeitliche und prioritätsmäßige Abstimmung und Steuerung von

von mehreren Projekten,

die parallel abgewickelt werden und die

um die gleichen Ressourcen konkurrieren.

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Chancen des PJM

• Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen

• Involvierung der „richtigen“ Experten• systematische Entscheidungsfindung• Möglichkeit erfolgreicher Teamarbeit• systematisches Projektcontrolling• System zur erfolgreichen Personalentwicklung• ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

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Risiken des PJM

• „Two Boss Syndrom“

• häufig räumliche Trennung der MA im Projektteam

• Zusammenspiel Linie Projekt

– zur-Verfügung-Stellen von notwendigen Ressourcen

– „Kompetenzgerangel“

• erhöhter Qualifizierungsbedarf

• ...

Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

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Was ist ein Projekt?

DIN 69 901:

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle,

personelle ... Begrenzungen“.

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Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein

• zeitlich begrenztes

• nicht routinemässiges

• komplexes

• risikoreiches

Vorhaben, das

• von aussen (z. B. durch Kunden) oder

• von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.)

angestossen wird.

Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990

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Typische Merkmale von Projekten

“Muß-Merkmale” “Kann-Merkmale”

• ein Ziel muß definiert sein

• es muß eine außergewöhnliche Auf-gabe vorliegen

• es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende de-finiert sein

• die Einsatzmittel (Ressourcen) sind i. d. R. begrenzt

• speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt

• Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ

• Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung

• Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko

• Projekte werden oft dadurch erschwert, daß die Rahmenbedingungen ungünstig sind

• Projekte erfordern häufig interdiszipli-näres Know-how

• Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik

Quelle: CSC Ploenzke

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Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements

A: Projektinitialisierung

B: Projektplanung

C: Projektdurchführg.

D: Projektabschluß

- Klärung der Ausgangslage- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.

- Projektstruktur erarbeiten- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung

- Projektsteuerung und Kontrolle- Änderungsmanagement

- Soll-Ist-Vergleich- Dokumentation

Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche

Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss!

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A: Projektinitialisierung

B: Projektplanung

C: Projektdurchführg.

D: Projektabschluß

Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld, die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Arbeitsverfahren in Phase A

Arbeitsverfahren in Phase B

Arbeitsverfahren in Phase C

Arbeitsverfahren in Phase D

Arbeitsverhalten in Phase A

Arbeitsverhalten in Phase B

Arbeitsverhalten in Phase C

Arbeitsverhalten in Phase D

Legende: Unterstützungs- und Widerstandsfaktoren aus dem Projektumfeld

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Der organisatorische Rahmen für das Projektmanagement

Übersicht:

Die Projektorganisation

Die Kultur als Erfolgsfaktor

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Projektorganisation

Geschäfts-

leitungEinkauf Produktion Controlling/

Finanzen

Europa

Legende:PLA = Projekt-lenkungsausschussPL = Projektleiter

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Geschäfts-

leitung

F & E Produktion Controlling/Finanzen

Vertrieb Einkauf

Funktionale Organisation

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Objektorientierte Einlinienorganisation:

Geschäfts-

leitung

Winter-reifen

Ganzjahres-reifen

Sommer-reifen

Geschäfts-leitung

USA AsienEuropa

... nach Produkten

...nach regionalen Märkten

Organisiert...

Objektorientierte Organisation

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Die Matrixorganisation

Geschäfts-

leitungEinkauf Produktion Controlling/

Finanzen

Europa

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Lernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung (produktives Chaos)

UF1_VL

Legende:

= Corporate Centers

= Business Centers

= Knowledge Centers

= intensive Arbeitsbeziehung

= häufige Arbeitsbeziehung

= fallweise Arbeitsbeziehung

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• Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

• Verantwortung

• Zuverlässigkeit• Zusagen werden eingehalten

• Toleranz

• Erst denken, dann handeln

• Entscheidungen werden getroffen und vertreten

• Planvolles, zielgerichtetes Handeln

• Risiken werden gemeinsam getragen

• Teamorientierung

• Ganzheitliche, Prozessorientierung

• Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

Verhaltensweisen

Einstellungen

Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit

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• Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

• Verantwortung abschieben

• Unzuverlässigkeit• Zusagen werden verworfen

• keine Toleranz

• Erst handeln , dann denken

• Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen

• Planloses, chaotisches Handeln

• Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt

• Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘

• Ad hoc-Massnahmen, der

• Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

Wert-Defizite

Störende Verhaltensweisen

Konterkariende Einstellungen

Kulturelle Viren für die Projektarbeit

Gesamtzusammenhangwird igonriert

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Rollen im Projektmanagement und Anforderungen

Übersicht

Projektleiter

Projekteammitarbeiter

Auftraggeber

Linienvorgesetzte und -mitarbeiter

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Klärung der Rollen der PJM-Akteure

Klärung auf den Ebenen:

Aufgaben

Verantwortung

Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

Kompetenz i. S. von Qualifikation

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... Projektleiters

Aufgaben

• Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen

• Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten

• Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam

• Führung und Motivation der Teammitglieder

• Koordination der Beteiligten

• usw.

• Projektsteuernde Entscheidungen

• Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter

• Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts

• Überspringen von Instanzen im Berichtsweg

• usw.

Verantwortung

• Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele

• Einhalten des Vertrages

• Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts

• usw.

• Fachkompetenz

• Managementkompetenz

• Sozialkompetenz

• Persönliche Kompetenz

• usw.

Klärung der Rolle des ...

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Managementkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz

persönlicheKompetenz

• Planungskompetenz

• Problemlösekompetenz

• Methodenkenntnis

• Wirtschaftlichkeitsdenken

• Zeitmanagement

• Organisationstalent

• Improvisations- und Anpassungsgeschick

• usw.

• Kenntnis der betroffenen Bereiche und der Schnittstellen

• Kenntnis der Unternehmens- strategie und des Umfelds

• Softwarekenntnisse

• Abstraktes Denkvermögen

• usw.

• Sach- und Zielorientierung

• Entscheidungsfreude

• Offenheit für Neuerungen

• Loyalität und Integrität

• Durchsetzungs- und Über- zeugungsfähig, auch nach oben

• Dynamik, Eigeninitiative

• usw.

• Mitarbeiter führen und motivieren

• Teamarbeit fördern

• Kommunikative Kompetenz in Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen

• Kooperationsbereitschaft

• Konfliktlösekompetenz

•usw.

Qualifikation des Projektleiters

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Projektleiteranforderungen:Das Beispiel Mannesmann

Welche Qualifikationsanforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich?

Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann Anlagenbau AG

Persönliche Eigenschaften:

- Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent - Eigeninitiative - Physische und psychische Belastbarkeit - Selbständigkeit - Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen

Führungsfähigkeiten:

- Wille zur Führung - Risikobereitschaft- Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent- Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit- Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit- Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit

Fachliche Qualifikation:

- Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten- Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes- Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements- Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz- Verhandlungsgeschick- Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache

Quelle: Mannesmann Anlagenbau

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Führungsinstrumente im Projektmanagement

Ganzheitliche, phasengerechte Führung

Gruppenmoderation

Kreativitäts- und Problemlösetechniken

Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen

Teamführung und Team-entwicklung

Führung ohne formale Autorität (Influencing)

Führung nach oben

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Klärung der Rolle des ...

... Projektteam- mitarbeiters

Aufgaben

Verantwortung

• Fachkompetenz

• Sozialkompetenz

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Qualifikation des Projektteammitarbeiters

Managementkompetenz

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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...

... Auftraggebers

Aufgaben

Verantwortung

• Fachkompetenz

• Sozialkompetenz

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Qualifikation des Auftraggebers

Managementkompetenz

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Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...

... Linienvor- gesetzten

Aufgaben

Verantwortung

• Fachkompetenz

• Sozialkompetenz

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Qualifikation des Linienvorgesetzen

Managementkompetenz

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Spielregeln

Zusagen werden eingehalten

Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum

Wir müssen uns nicht immer einig werden

Abstellen von Störungen hat Vorrang

Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis

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