Prozess-Management

KRUEGER

Communicationmanagement

KRUEGER Erfolg mit System

Unternehmensberatung

Management-Training

Business-Coaching

Beratung von Unternehmen in Veränderungsprozessen und Projekten.

Unterstützung von Führungskräften, Mitarbeitern und Teams in

allen Aspekten der sozialen Kompetenz und Methoden-

Kompetenz.

Vorbereitend oder im Krisenfall.

Beratung, Training, Coaching und systemischer Organisations-

Aufstellung.

KRUEGER

Communicationmanagement

Inhalte

• Einführung

• Konzepte

• Historische Entwicklung

• Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf

• Vorgehensmodelle

Beginn

• Organisatorisches

• Skript, Übungen, Klausur

• Vorkenntnisse?

• Projektmanagement

Projekt-auftrag

Projekt-ergebnis

Projekt =Interaktion von Menschen und

Systemen

7

Projekt und Prozess

Initialisierung Definition Planung Realisierung Abschluss

Projektmanagement-Phasen

Projekt-Phasen (fachlich)

je nach Vorgehensmodell a b c d e f g

ZeitEndeStart

Unte

rstü

tzungspro

zesse Mitarbeiteranforderung

Changemanagement

Risikomanagement

Kosten-Nutzen-Plan

Stakeholderanalyse

Kommunikationsmanagement

Controlling

Startprozess

8

Projekt und Prozess

Initialisierung Definition Planung Realisierung Abschluss

EndeStart

Ideenfindung

Innerbetrl.

Vorschlagswesen

Kreativitäts-WS

Abgleich mit

strategischer

Planung

Zieldefinition

Priorisierung

Projektabgrenzung

Grob Meilensteine

Grob Aufwand

Umfeldanalyse

Machbarkeitsanaly

se

Risikoanalyse

Vertragswesen

Kostenplan

Projekt-

strukturplan

Ressourcenplan

Aktivitäten-plan

Aufwands-

schätzung

Ablaufplan

Terminplan

Qualitätsplan

Controlling

Dokumentation

Qualitätssicherung

Kostenverfolgung

Fertigstellungs-

überwachung

Statusberichte

Abnahme

Lessons learned

Gefahrenübergang

Abschlussbericht

Archivierung

Definition Prozess

Allgemein:

Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender

Vorgänge innerhalb eines Systems. So werden mittels Prozessen

Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen Formen

transformiert, gespeichert oder aber allererst transportiert.

Nach Wikipedia 2017

Geschäftsprozess / ProzessBetriebswirtschaftlich:

Zeitlich logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer

betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material

und/oder Informationstransformation erbracht wird.

(beinhaltet innerbetriebliche als auch unternehmensübergreifende

Prozesse, automatisierte und manuelle Abläufe)

Geschäftsprozessmanagement

Automatisierungsbezogene Verwendung:

Bezieht sich auf Automatisierung von Abläufen, Workflow

Management-System oder Business Process Management-System.

Teilaspekt der betriebswirtschaftlichen Betrachtung.

Schnittstellenbezogene Verwendung;

betrifft E-Business

Allweyer, 2012

Geschäftsprozess / ProzessAuf Nutzung eines Anwendungssystems bezogen:

Im Rahmen von Anwendungssoftware Use Case oder

Anwendungsfall. Dies sind oft kleinere Geschäftsprozesse.

In der Software-Entwicklung:

Prozess im Rahmen eines Entwicklungsprojekts. Prozessmodell im

Sinne von Vorgehensmodell

Allweyer, 2012

Definition Geschäftsprozesse

• SAP (IT-Definition):

– Ein Geschäftsprozeß beschreibt einen betriebswirtschaftlichen Ablauf

innerhalb eines Unternehmens. Dieser verbraucht Ressourcen und kann

abteilungsübergreifend sein.

– Bei der Ausführung eines Geschäftsprozesses können Ressourcen mehrerer

Kostenstellen eines Kostenrechnungskreises in Anspruch genommen werden.

• Schmelzer / Sesselmann (BWL-Definition):– Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsübergreifenden Verkettung

wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und

deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie

können sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken und Aktivitäten von

Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.

– Mit Hilfe der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte

Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und

die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von

Kundenanforderungen auszurichten.

Definition

Geschäftsprozessmanagemement

Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich mit der

Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung

und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des

Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische

Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte,

wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die

Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung.

Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen

verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced

Scorecard dargestellt werden.

Nach Wikipedia 2017

Geschäftsprozessmanagement

Strategische Ausrichtung des Unternehmens

-> Ziele

Organisation / Organisationsstruktur

-> Aufbau- und Ablauforganisation

Geschäftspozesse

-> Identifikation, Gestaltung (neu,

optimieren), Dokumentieren,

Implementieren, Steuerug und Messung

Historie

Mit Beginn der Industrialisierung:

Effizienzsteigerung durch Spezialisierung

Fließband (Ford) (Taylorismus)

Aufbau- und Ablauforganisation, hohe Arbeitsteilung

Aufbauorganisation im Fokus

In den 80ern Umdenken: Abläufe im Vordergrund (Gaitanides)

Zunehmend stärkerer Einfluss der elektronischen Datenverarbeitung

Historie

Trendaussage, Prof. Dr. Scheer

Die letzten 20 Jahre wurde nur Top-Down vorgegangen,

es wird auch Bottom-Up kommen.

Die Mitarbeiter gestalten ihre Prozesse am Arbeitsplatz

selbst,

dafür sind schnell anpassbare Standardprozesse

erforderlich

Ad-Hoc-Customizing und Agiles Prozessmanagement

Merksätze von Prof. Dr. Scheer

Know process is better than no process

Systemgrenzen? Anfang, Ende?

A good process is better than no process

Bewertung von Prozessen, BWL-Perspektive

Even a good process can be improved

dynamisches Vorgehen, KVP

Nutzen des

Geschäftsprozessmanagements

Was ist überhaupt ein

Geschäftsprozess?

Prozesse

Hauptprozesse und Teilprozesse

Leistungen von Prozessen

Aktivitäten und deren Reihenfolgen

werden erbracht von Organisationseinheiten

Aktivitäten bedingen

Materialflüsse und Informationsflüsse

Prozesse

Hauptprozesse und Teilprozesse

oder

Kernprozesse und Supportprozesse

Order to Delivery

Time to Market-Process

Customer Service-Process

nach Lohse 1996

Prozessmodell

Die sinnesspezifische

Struktur

Kommunikation

und

Verstehen

Strategisches

Prozessmanagement

Prozessentwurf

Prozessimplementierung

Prozesscontrolling

Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf

Strategische

Entwicklung

Monitoring

Implementierung

Definition

Die Phasen des

Geschäftsprozessmanagements

Verbesserung

Ausführung

Arten von Geschäftsprozessen

Arten von Geschäftsprozessen

IHK München

Aktuelle Herausforderungen

• Kürzere Produktlebenszyklen

• Steigende Kundenanforderungen

• Globalisierung

• Gesetzliche Anforderungen und Normen

• Steigender Kostendruck

• Rasante informationstechnische

Entwicklung

Aktuelle Heraussforderungen

und die Antworten

-> Produktentwicklungsprozess beschleunigen

-> flexible, nahtlose Prozess

-> effiziente, anpassbare Prozesse

-> normkonforme, dokumentierte Prozesse

-> effiziente Prozesse ohne unnötige Tätigkeiten

-> abgestimmte Prozesse und Informationstechnik

Komplexität und Dynamik

Menschliches Verhalten in Abhängigkeit von

seiner Einschätzung der Situation

nach David Snowden, Cynefin

Studie zur tatsächlichen Managementpraxis von Führungskräften

Zur Veranschaulichung der evolutionäre Natur komplexer Systeme,

einschließlich ihrer inhärenten Unsicherheit

Einfach, Kompliziert,

Komplex, Chaotisch

Einfach• Erkennen

• Beurteilen

• Reagieren

Strategien: Best Practise ->

Standardverfahren, Standardprozesse,

Handlungsanweisungen, Dokumentation, Fixer

Baukasten

Einfach, Kompliziert,

Komplex, Chaotisch

Kompliziert• Erkennen

• Analysieren

• Reagieren

Strategien: Good Practise ->

Wasserfall, Detailliertes Pflichtenheft, Micromanagement,

Meilensteinplan, Agil zum Reporting, Feste Ziele

Einfach, Kompliziert,

Komplex, Chaotisch

Komplex• Probieren

• Erkennen

• Reagieren

Strategien: Emergent Practise->

Selbstorganisiert, Team! Adaptiv, Cross-Funktional,

Emergente Praktiken

Einfach, Kompliziert,

Komplex, Chaotisch

Chaotisch• Handeln

• Erkennen

• Reagieren

Strategien: Innovative Praktiken->

Selbstorganisiert, Probieren, kein Zusammenhang

zwischen Ursache und Wirkung,

zurück zu Einfach (Komfortzone)

Cynefin, David Snowden

Beispiel

Auftrags bearbeitung

Auftrag

annehmen

Fertigung

Auftrag

abarbeiten

Rechnungswesen

Rechnung

stellen

Auftrag

fertig

melden

Inhalte

Beispiel Versicherung

Geschäftsprozesse als

komplexe Prozesse

Vielzahl von Aktivitäten, Funktionen und

Organisationseinheiten mit Mitarbeitern

zT hoher Abstimmungsaufwand

zT hohe Durchlaufzeiten

zT geringe Transparenz

zT geringer Kundenbezug

Geschäftsprozesse als

komplexe Prozesse

Daraus resultiert :

Mehrfacherfassung von Daten

weitere Fehlerquellen

redundante Datenhaltung

geringe Transparenz

erhöhte Kosten

Funktions- und

Prozessorientierung

Spezialisierung und effiziente Nutzung von

Ressourcen

Prozesse laufen quer zur Organisation

Funktionsorientierte vs Prozessorientierte

Organisationsstruktur

Funktions- und

Prozessorientierung

Spezialisierung und effiziente Nutzung von

Ressourcen, aber Verluste an den

Übergängen der Organisationseinheiten

Prozesse laufen quer zur Organisation

Funktionsorientierte vs Prozessorientierte

Organisationsstruktur

Kombination sinnvoll, verschiedene

Gliederungskriterien denkbar

Hybride

Organisationsstruktur

VertriebRech-

nungs-

wesen

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Produkt 5

Informationssysteme (IT)

Entwicklung der betrieblichen Informationssysteme

analog zur Organisationsstruktur

Vertriebssystem, CAD, Buchführung, Lagerhaltung

„Insellösungen“, Systembrüche, Bridgeprogramme

erforderlich

besser:

Integrierte Informationssysteme (seit 80er Jahren)

Standardsoftware, ERP-Systeme, (SAP), zentrale

Datenhaltung, E-Business-> überbetrieblich

GP als zentraler

Betrachtungsgegenstand

Kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung

aller Prozesse im Fokus

Allweyer, 2012

GPM als Bindeglied zwischen

Betriebswirtschaft und IT

IT-Systeme sind heutzutage unternehmenskritisch

Einführung ist nicht immer einfach (SAP), oft enttäuschend

(bzgl. Effizienz, Kosteneinsparung, erhöhte Transparenz,

eBusiness)

Systeme und Prozesse oft nicht abgestimmt, Systeme

bilden oft nur Ausschnitt aus GP ab

Abläufe zementiert, Schnittstellenproblematik, angelnde

Integration

GPM als Bindeglied zwischen

Betriebswirtschaft und IT

Untersuchung der Gesamtprozesse erforderlich

Customizing von ERP- und anderer Standard-Software

Grundlegende Konzepte

Von der Unternehmensstrategie

zu den Prozessen

zu den Ressourcen

Strategische Ausrichtung

Prozessgruppierung

• Managementprozesse

– Strategische Planung, Controlling

• Geschäftsprozesse

– Auftragsgenerierung, Auftragsmanagement

• Unterstützende Prozesse

– Personaladministration, Infrastruktur

• Verbesserungsprozesse

– Prozessmessung

Die Prozesslandschaft

In einer Prozesslandschaft sind jene Prozesse

dargestellt, die einerseits die

• Leistung für den Kunden erbringen

• und andererseits auch alle Prozesse, die die

Leistungserbringung

– steuern

– unterstützen

– verbessern

Unternehmens-

steuerung

Strategische

Planung

Operative

Planung

Controlling

MarketingUnternehmens-

organsation

Personalentwicklung/

Human Ressources

Kommunikation

Rechtzeit-

ige Lie-

ferung

Kompeten

te

Beratung

Umfass-

ender

Kunden-

service

Zuver-

lässige

Wartung

EDVBeschaffung Infrastruktur Lager

AbfallwirtschaftPersonal-

administration

Buchhaltung Prüfmittel-

überwachung

Kontinuierliche

Verbesserung

Kundenzufrieden-

heitsermittlung

Prozessmessung Interne Audits

Projekt-

geschäft

Kunden-

service

Privat-

kunden

Geschäfts

kunden II

Wartungs

geschäft

Geschäfts

kunden I

Auftrags-

bear-

beitung

Wart-

ung

Kunden-

service

Liefer-

ung

Interne

Ab-

nahme

Projekt-

abwick-

lung

Ver-

trags-

abschluß

Projekt-Management

Anforder-

ungen der

Kunden/vom

Markt

Produkte/

Dienstleist-

ungen

KundenManagement-Prozesse

Geschäftsprozesse

Unterstützende Prozesse

Messung, Analyse und Verbesserung

Projektanfrage Angebot Vertrag ProjektunterlagenProdukt/

begleitende

Dienstleistung

Anfrage

Wartung

Service-

Vereinbarungen

Wartungs-

vertrag

Ressourcen

Mitarbeiter

-> Qualifikation, Erfahrung, Motivation

Betriebsmittel (Maschinen, Gebäude etc)

Wissen

-> Organisatorische Regelungen,

Arbeitsanweisungen, Patente, undokumentiertes

Wissen

Informationssysteme

-> Funktionen, Datenstrukturen, Rechte

Geschäftsprozesse im Detail

Komponenten

testenPC montieren PC testen

Einfaches Beispiel:

3 Aktivitäten in zeitlich logischer Abfolge(Kontrollfluss)

Betriebliche Aufgabe

Leistung: Material du Informationstransformation

Geschäftsprozesse im Detail

Komponenten

testenPC montieren PC testen

Einfaches Beispiel, um Ereignisse und Schleife mit Konnektoren erweitert

XOR (exklusives Oder)

Auftrag

für PC

liegt vor

PC fertig

montiert

Fehler

beheben

PC

fehlerhaft

Geschäftsprozesse im Detail

Komponenten

testenPC montieren PC testen

Einfaches Beispiel, um Material und Informationstransformation und Ressourcen erweitert

Auftrag

für PC

liegt vor

PC fertig

montiert

Fehler

beheben

PC

fehlerhaft

Auftrag

(angenom

men)

Komponente Checkliste PC Testbericht Auftrag

(erledigt)

PC-Monteur PC-MonteurPC-Monteur

Eigenschaften von

Geschäftsprozessen

- GP enthalten Aktivitäten

- haben unterschiedlichen Detaillierungsgrad

- und dadurch unterschiedliche Hierarchieebenen (3-5)

- bestehen auf der untersten Ebene aus Elementarfunktionen

- zu GP gehören Organisationseinheiten oder Stellen

- für jeden GP existieren Start- und Endereignisse !

- kein Prozess ohne Leistung und ohne Kundenbezug (SIPOC)

- Hauptprozesse laufen durch das ganze Unternehmen

- Ggfls. unternehmensübergreifende Prozesse betrachten (Lieferanten)

Verschiedene Hierarchieebenen

Allweyer, 2012

GP Identifikation, Analyse,

Optimierung

Zur Identifikation der Hauptgeschäftsprozesse Eigenschaften von

GP beachten ( Bsp.: Marketing ist kein GP)

Kriterien zur Unterscheidung:

• Strukturierungsgrad

• Wissens- und Datenintensität

• Wiederholfrequenz

• Umfang und Dauer

• Routine- oder Ausnahmeprozess

• Starrer Verlauf oder unterschiedliche Durchführungen

Daraus resultieren unterschiedliche Anforderungen an den

einzelnen Prozess

Geschäftsprozessmanagement

Gutes Geschäftsprozessmanagement führt dazu, dass

• Ergebnisse produziert werden, die vorhersagbar sind

• Produkte oder Dienstleistungen hervorgebracht werden, die den Anforderungen der Kunden entsprechen

• beides wirtschaftlich verwirklicht wird

Geschäftsprozessmanagement

Einen Prozess zu managen heißt, ihn zu überwachen und dafür zu sorgen,

• dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die man erwartet

• der Prozess stabil und erprobt ist und von allen verstanden wird

• die Beteiligten kompetent und motiviert sind

• dass der Prozess kontinuierlich verbessert wird

• der Prozess „Best Practice“ entspricht

Charakterisierung des GPM´s

• Prozessorientierung– Im Mittelpunkt stehen Geschäftsprozesse

• Kundenorientierung– Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf

die Erfüllung der Anforderungen und Erwartungen der Kunden und Stakeholder ausgerichtet.

• Wertschöpfungsorientierung– Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende

Aktivitäten. Aktivitäten ohne Wertschöpfung werden eliminiert

Charakterisierung des GPM´s

• Leistungsorientierung

– Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse und damit

des Unternehmens werden kontinuierlich gesteigert.

• Mitarbeiterorientierung

– Die Mitarbeiter werden ertüchtigt, weitgehend eigenständig

die Geschäftsprozesse zu optimieren.

Charakterisierung des GPM´s

• Lernorientierung

– Die kontinuierliche Verbesserung des Geschäftsprozesses

durch die Mitarbeiter verstärkt und beschleunigt das

organisationale Lernen

• Kompetenzorientierung

– Die Geschäftsprozesse unterstützen den systematischen

Aus- und Aufbau von Kernkompetenzen

4 Lehrsätze nach M.Hammer(Das prozesszentrierte Unternehmen)

• Die Aufgabe eines Unternehmens ist die Wertschöpfung für den

Kunden

• Die Wertschöpfung für den Kunden erfolgt in den Prozessen

eines Unternehmens

• Unternehmenserfolg ergibt sich aus überlegener Leistung

• Überlegene Prozessleistung wird erreicht durch

– überlegenes Prozessdesign

– richtige Prozessbeteiligte

– richtiges Arbeitsumfeld

Geschäftsprozessmanagement

• Konzept der Organisationsgestaltung und

Veränderung, das auf Dauer angelegt ist

• Mittelpunkt

– Kunden und andere Interessengruppen als

Leistungsempfänger

– Mitarbeiter als Leistungserzeuger

Konzeptmerkmale

• strategie -und kundenorientierte Definition der

Geschäftsprozesse

• Integration von

– Prozessführung

– Prozessorganisation

– Prozesscontrolling

Konzeptmerkmale

• Multidimensionale Prozesssteuerung über

– Effektivitäts- und

– Effizienzparameter(Kundenzufriedenheit, Prozesszeit, Prozessqualität,

Prozesskosten)

• Prozessoptimierung durch Prozesserneuerung und Prozessverbesserung

• Einführung des Geschäftsprozessmanagements als Prozess des organisatorischen Wandels

Komponenten eines

Geschäftsprozesses

• Anforderungen der Kunden

• Inputs

• Leistungserstellung (Wertschöpfung)

• Ergebnisse (Outputs)

• Prozesseigner – verantwortlicher

• Ziele und Messgrößen zur Steuerung des Prozesses

Komponenten eines

Geschäftsprozesses

• Weitere

– Prozesskunde

– Prozesslieferant

– Prozessvariablen

– Eingriffsgrenzen

– Regeln/Richtlinien

Wertschöpfung und

betriebliche Funktionennach Porter

Unternehmensstruktur

Eingangs

logistik

Operatio

nen

Ausgangs

logistik

Marketing

+Vertrieb

Kunden

service

Primäre Aktivitäten

Personalwirtschaft

Technologie-Entwicklung

Beschaffung

Unterstützende Aktivitäten

Strategy

Innovation

Geschäftsplanung

und Steuerung

Kunden Führung

und Mitarbeiter

Controlling

QM-Systems IT/Infrastructure

Provision of Resources

Human Resources

Finance/Tax

Legal, Insurance,

Copyrights

Order

Generation

•Marktanalyse

•Business

Planning

•Product Portfolio

Management

•Sales Marketing

•Sales

Order

Fulfillment

•Auftragsbearbeitung

•Beschaffung

•Lager und Logistik

•Installation/Montage

•Inbetriebnahme

•Rechnungserstellung

•Fehlleistungen

Management

Installed Base

•Telefonsupport

•Einsatzplanung

•Instandhaltung

•Feldaktionen

Lifecycle

Management

Geschäftsprozessmanagement-

Kreislauf

Strategisches

Prozessmanagement• Kernprozesse und Ziele festlegen

• Prozessorientierung etablieren

• Balanced Scorcard

• Business Process Outsourcing

Prozessentwurf• Prozesse modellieren

• Prozesse analysieren:

Prozesskostenrechnung, Simulation

• Sollprozesse entwerfen

Prozessimplementierung• Change Management

• Informationssysteme

• Implementieren: ERP, BPMS

• Informationssysteme integrieren

Prozesscontrolling• Kennzahlen erheben

• Prozesse planen und steuern

• Business Activity Monitoring

• Ständige Verbesserung

Allweyer, 2012

Vorgehensmodell zur GPO

Zu klärende Fragen:

Welche Phasen?

Welche Ergebnisse je Phase?

Welche Mitarbeiter?

Welche Ressourcen?

Welche Standards und Regeln gelten?

Vorgehensmodell zur GPO

PlanungIst-

Analyse

Soll

konzept

Implemen

tierung

Sollkonzept

Kontinuier

liches

Prozess

management

Einfaches Beispiel

79

Einführung Standardsoftware

Bsp.Phasen und Meilensteine

Alignment Analysis Improvement Validation Realization Final PrepGo Live & Extended

Support

Facility Alignment

Budgeting

Power Users

Legal & Regulatory

Data Assessment

Business Assessment

Map As-Is

To-Be Workshops

Gap Analysis

Site Visits

Project Charters

Gap Disposition

Blueprint Projects

Project Launch

Re-Disposition Gaps

Resource loading

Data Cleansing

Success Criteria

Transformation

Data Clean

Data Mock Loads

First User training

Major Pre-

requirements in place

GATE GATE GATE GATE GATE FINAL GATE

Configure Test

Environment

Develop Cutover

Plan

Teach-Back to End

Users

End User Training

Full Dress Rehearsal

Go-Live Readiness

Assessment

Prepare sites for Go-Live

Provide Production Support

Validate Live Business Process

Results

Capture Lessons Learned

Transact Live in System

Methodische Ansätze

Business Reengineering, 90er Jahre

Geschäftsprozessmanagement

E-Business

Methodische Ansätze

Business Reengineering, 90er Jahre

Geschäftsprozessmanagement als

Methode

Inhalte

Einführung ins Electronic

Business, Definition

eBusiness

Gründe für eBusiness

Gründe für eBusiness

• Kostenreduzierung

• Neue Dienstleistungen

• Ausbau der Geschäftsbeziehungen

• Höhere Reaktionsfähigkeit

• Neue Märkte

• Neue Vertriebskanäle

• Präsenz zeigen

eBusiness

Status Quo:

• Viele der hochgesteckten Erwartungen haben sich nicht

erfüllt.

• Es hat sich gezeigt, dass das Label „e“ allein kein

Garant für unternehmerischen Erfolg ist.

• Die kurzfristigen Gewinn- und Wachstumschancen sind

oft überschätzt worden.

eBusiness

• Die Firmen haben das Vertrauen in eBusiness nicht

verloren, sondern wollen diesen Bereich weiter ausbauen.

• Unternehmen brauchen keine eBusiness-Strategie mehr -

zumindest keine eigenständige Strategie. Nach dem

Ende der dot.com-Euphorie und vieler dot.com-

Unternehmen zeigt sich immer klarer, dass das Online-

Geschäft mit dem Offline-Geschäft verknüpft werden

muss.

• Der Online-Kanal nimmt immer mehr eine ergänzende

Rolle ein. Er verstärkt und unterstützt die etablierten

Vertriebskanäle und macht viele Geschäftsprozesse

effizienter.

eBusiness

• Es wird sich der Trend verstärken, traditionelle

Geschäftsprozesse zu durchleuchten und mit Einsatz von

Internettechnologie effizienter zu gestalten. Dabei wird es

darauf ankommen, dass die Aktivitäten im Einklang mit dem

Kerngeschäft eines Unternehmens stehen. Die Fragestellung

der vergangenen Jahre ("Wie können wir im Internet etwas

revolutionäres Neues auf die Beine stellen?") wird durch eine

neue Frage abgelöst: "Wie können wir mit Hilfe des Internets

unser bestehendes Geschäft besser betreiben?„

• Außerdem nimmt das „Offshoring“ zu, das sowohl eine

Verlagerung von Aktivitäten an ein ausländisches

Fremdunternehmen, als auch die Gründung eines

Tochterunternehmens oder eines Joint Ventures im Ausland

beinhalten kann.

eBusiness

Bei der Einführung von eBusiness ist es unumgänglich, vorher

die Strukturen des Unternehmens kennen zu lernen. Anhand des

schrittweisen Vorgehens (step-by-step) werden

unternehmensspezifische Anforderungen des jeweiligen

Unternehmens entlang der Kernprozesse analysiert und

umgesetzt.

Die Anforderungen reichen von der

–Webgestaltung über das

–Technische Anforderungsprofil bis hin zur

–Vollständigen Integration von eBusiness in die gesamte

Wertschöpfungskette des Unternehmens.

Im Anschluss an die Analyse erfolgt dann ein

maßgeschneidertes eBusiness Konzept und letztlich die

technische Umsetzung.

Organisationstrends

Organisationstrends

Prozessorientierte

Organisationsansätze

Grundannahmen (1)

-Stellenbildung nach Kriterien des Ablaufs

-Funktionsübergreifendes Zusammenfassen von

Abteilungen und Stellen entsprechend der Prozesse

-Anstelle von Abteilungen treten Prozessteams

-Flachere Hierarchien realisieren

-Neue Normen der Unternehmenskultur :

- Verantwortungsbewusstsein

- Vertrauen

- Offenheit

- Toleranz

Prozessorientierte

Organisationsansätze

Grundannahmen (2)

- Alle neuen Ansätze gleichen sich in ihrer Orientierung auf

den Prozess, die Qualität und die Kundenbedürfnisse

- Sie unterscheiden sich in den Akzenten und

Schwerpunktsetzungen, in ihrer Radikalität und den

Dimensionen ihrer Umsetzung

- Alle neuen Ansätze sind abhängig von der Akzeptanz und

vom Engagement der Mitarbeiter

- Eingefahrene Denkweisen müssen revidiert werden. Je eher

und besser dieser Prozess initiiert wird, um so höher sind die

Erfolgsaussichten

Prozess- / Organisationsmanagementidealtypisches Vorgehensmodell

Prozess- / OrganisationsmanagementAbleitung der GPO-Ziele aus der

Geschäftsfeldstrategie

ISO 9000:2000 Prozessmodell

Das Prozessmodell basiert auf dem kontinuierlichen

Verbesserungsprozess mit den Schritten:

(bekannt auch als PDCA-Kreis von Deming)

• Plan (Planen)

• Do (Durchführen)

• Check (Prüfen)

• Act (Verbessern)

Act Plan

Check Do

Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)

• Projektplanung und Organisation

– Entwurf der Prozesslandschaft

– Prozessmanagement – Methodik

– Projektdefinition und Zielsetzung

– Projektteams

– Projekt – Kick-off-Veranstaltung

Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)

• Training – Qualifizierungsphase

– Prozessmanagementmethode

– Moderatorenausbildung

– ggf. Projektmanagement

– Software – Tool zur Visualisierung und

Optimierung von Prozessen

Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)

• Prozessidentifikation, Analyse,

Definition

– Anwendung Prozessmanagement (4

Schritte)

– Erstellung Prozessbeschreibungen

– Freigabe von Soll-Prozessen und

Realisierungskonzept

Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)

• Prozesssteuerung

– Laufende Prozessausführung und

Steuerung

– Messung, Darstellung und Analyse der

Prozessleistung

Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)

• Begleitung, Umsetzung, Optimierung

– Beginn Prozessmonitoring

– Prozessbegehungen

– Laufende Prozessverbesserungen

– Projektabschluss

Prozessmanagement –

Die 4-Schritte-MethodeProzess-

orientierung

Schritte

Schritt I

Identifikation und

Abgrenzung

Schritt II

Analyse der

Ist-Prozesse

Schritt III

Konzeption

Soll-Prozesse

Schritt IV

Realisierung

Verbesser-

ungspotenzial

Grundsatz

Prozessanalyse

„85 Prozent der Gründe für das Versagen,

Kundenerwartungen gerecht zu werden,

sind auf Mängel in Systemen und

Prozessen zurückzuführen, weniger auf

die Mitarbeiter. Die Rolle des

Managements ist es, den Prozess zu

verändern, nicht die Mitarbeiter.“

[Deming]

Prozessmanagement

Die 4-Schritte-Methode

ÜberblickFür jeden mittels der Prozesslandschaft dargestellten Prozess kann anhand folgendem Stufenmodell dessen Verbesserungspotenzial erhöht und zur Umsetzunggebracht werden.

•Schritt I: Prozessidentifikation und Abgrenzung

•Schritt II: Analyse der Ist-Prozesse

•Schritt III: Konzeption der Soll-Prozesse

•Schritt IV: Realisierung des Verbesserungspotenzials

Schritt I:

Prozessidentifikation und

Abgrenzung

Welche Prozesse sind

relevant?nach Porter

Unternehmensstruktur

Eingangs

logistik

Operatio

nen

Ausgangs

logistik

Marketing

+Vertrieb

Kunden

service

Primäre Aktivitäten

Personalwirtschaft

Technologie-Entwicklung

Beschaffung

Unterstützende Aktivitäten

Welche Prozesse sind relevant?nach Porter

Art der Ist-Aufnahme

• Workshop

• Interviews

Schritt I: Prozessidentifikation

und Abgrenzung

Vorgehensweise

Zur Prozessidentifikation wird ein

eindeutiger Prozessname definiert. Zur

Abgrenzung der Prozesse wird der erste

und der letzte Prozess-schritt festgelegt.

Input und Output des Prozesses sind

ebenfalls zu bestimmen.

Es müssen die folgenden

Prozessparameter beschrieben werden:

Schritt I: Prozessidentifikation

und Abgrenzung

• Prozesszweck

• Kunden des Prozesses sowie deren Erwartungen

• Output

• Input

• Erster Prozessschritt

• Letzter Prozessschritt

• Schnittstellen

• Erforderliche Ressourcen

• Erfolgsfaktoren

• Mitgeltende Unterlagen

SIPOC

SIPOC

Beispiel

SIPOC

Schritt I: Prozessidentifikation

und Abgrenzung

Um sicherzugehen, dass alle relevanten

Informationen erfasst werden und um ein

einheitliches Vorgehen zu gewährleisten,

werden alle Punkte in ein vorgefertigtes

Formular „Arbeitsblatt Prozessteam-

Meeting“ eingetragen.

Diese Arbeitsblätter werden für alle

Prozesse verwendet.

Arbeitsblatt Schritt I: Prozessidentifikation und Abgrenzung

Prozessname: BESCHAFFUNG aussagekräftiger Prozessname, der Art und Inhalt des Prozesses selbsterklärend darstellt

Zweck: Die Beschaffungsaktivitäten sollen sicherstellen, dass sämtliche von der Organisation

benötigten externen Produkte bzw. Dienstleistungen zeitgerecht und in der geforderten Qualität zur

Verfügung stehen. Was soll mit diesem Prozess erreicht werden und warum ist dieser Prozess für die Organisation wichtig, bzw. welchen Einfluss hat der Prozess?

Kunden des Prozesses:

AnfordererFür wen – wer sind die Hauptkunden des Prozesses?

Erwartungen der Kunden:

Zeitgerechte, wirtschaftliche und vollständige Zurverfügung-

stellung Was sind die spezifischen Erwartungen des Kunden des Prozesses?

Output: gelieferte Ware oder Leistung Was ist der charakteristische Output dieses Prozesses, der bei jedem Prozessdurchlauf entsteht?

Input: genehmigte Anforderungen Was ist der charakteristische Input dieses Prozesses, der bei jedem Prozessdurchlauf neu benötigt wird?

Erster Prozessschritt: Kategorsierung der Anforderungen (Lagerentnahme, Standardprodukt,

Rahmenvertrag) Was ist der erste Ablaufschritt in diesem Prozess?

Letzter Prozessschritt: Lieferung an den Anforderer Was ist der letzte Ablaufschritt in diesem Prozess?

Schnittstellen – inputseitig: Genehmigungsprozess

Schnittstellen – outputseitig: Installations- und RechnungslegungsprozessProzesse oder Stellen (z.B. Kunden, Lieferanten, Abteilungen, ...) an die Produkte, Uinterlagen, Informationen etc. Als Input oder Outout übergeben werden bzw. von denen oder für

die Dienstleistungen erbracht werden.

Erforderliche Ressourcen:

Mensch: Einkäufer, Logistiker und Warenübernehmer

Information, Unterlagen und Know-How: Beschaffungsrichtlinien, Lieferantenbewertung, Standards,

Rahmenverträge

Arbeitsumgebung, Betriebsmittel, Infrastruktur: BeschaffungssystemIn welcher Arbeitsumgebung findet der Prozess statt und welche Betriebsmittel, Infrastruktur etc. werden benötigt?

Erfolgsfaktoren: Auswahl geeigneter Lieferanten, zeitnahe BestellnachverfolgungWas sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit der Prozess zu voller Zufriedenheit abläuft? 3-4 Faktoren, nicht mehr.

Schritt II:

Analyse der

Ist-Prozesse

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Beschreibung des Ist-Zustandes des

Prozesses (1/2)

Zunächst ist der Prozess in seiner

aktuellen Ausprägung, d.h. im Ist-Zustand

zu beschreiben, indem der derzeitige

Prozessablauf dargestellt wird, so wie er

von den Mitarbeitern tatsächlich

ausgeführt wird.

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Beschreibung des Ist-Zustandes des

Prozesses (2/2)

Davon ausgehend werden im Rahmen

der Analyse auch die

Verbesserungspotenziale ermittelt, so

dass im Schritt III, der Konzeption, der

zukünftige Sollablauf definiert werden

kann.

Methoden zur

Prozessverbesserung

• Prozedurbogen

– Wertschöpfungsanalyse

– Durchlaufzeitanalyse

• Die 3 MU´s

• Die 6 W Methode

• Schnittstellenanalyse

• Die 7 M Methode

• Gemeinkosten-Wertanalyse / Cost-Driver-Analyse

Prozedurbogen

Nr. Was? Wann? Wer? Wie? Wert-

schöp

fend?

Nicht

wert-

schöp

fend?

Zeit-

auf-

wand

Einteilung von Prozessen

nach Wertschöpfung

Prozess

Notwendig

für Herstellung

des Outputs?

Trägt zur Erfüllung

der Kundenan-

forderungen bei?

Erhält die

Geschäftstätigkeit

aufrecht?

Nicht wertschöp-

fende Tätigkeit

Unterstützende

Tätigkeit

Wertschöpfende

Tätigkeit

JaJa

Ja

Nein

Nein

Nein

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Arten von nicht wertschöpfenden

Tätigkeiten

• Vorbereitung

• Verzögerung/Warten/Lagerung

• Versagen

• Kontrolle/Prüfung

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Die 3-MU

Die 3 Mu heißen

•Muda (Verschwendung)

•Muri (Überlastung)

•Mura (Abweichung).

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Die 6-W-Fragetechnik zur Ortung von

Verbesserungsmöglichkeiten

Wer?

Was?

Wo?

Wann?

Warum?

Wie?

WER? WAS? WO?

Wer macht es?

Wer macht es gerade?

Wer sollte es machen?

Wer kann/soll es noch

machen?

Wer macht die 3 Mu?

Was ist zu tun?

Was wird gerade getan?

Was sollte gerade getan

werden?

Was kann/soll noch gemacht

werden?

Welche 3 Mu werden

gemacht?

Wo sollte es getan werden?

Wo wird es getan?

Wo kann/soll es noch

gemacht werden?

Wo werden die 3 Mu

gemacht?

WANN? WARUM? WIE?

Wann wird es gemacht?

Wann wird es wirklich

gemacht?

Wann soll es gemacht

werden?

Wann kann es sonst gemacht

werden?

Gibt es die 3 Mu?

Warum wird es gemacht?

Warum sollte es gemacht

werden?

Warum soll es hier gemacht

werden?

Warum wird es so gemacht?

Gibt es die 3 Mu in der Art zu

denken?

Wie wird es gemacht?

Wie wird es wirklich gemacht?

Wie soll es gemacht werden?

Kann diese Methode auch in

anderen Bereichen

angewendet werden?

Wie kann es noch gemacht

werden?

Gibt es die 3 Mu in dieser

Methode?

Fragen

Einzel Prozessschritt

• Fragen zu jedem einzelnen Prozessschritt

– Was wird gemacht?

– Warum wird das überhaupt gemacht?

– Worin besteht der Nutzen dieses Schrittes?

– Wer ist der Ausführende, gibt es andere

Beteiligte?

– Was ist das Ergebnis?

– Wer nimmt das Ergebnis an?

– Findet eine Qualitätsüberprüfung statt?

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Analyse der Schnittstellen

Prozessname: BESCHAFFUNG

Schnittstelle zu

(Prozessen oder Stellen)

Was wird an der

Schnittstelle

übergeben?

In welcher Form findet

die Übergabe statt?

(Mail, Formular...)

Genehmigungsprozess Anforderung nach Bereit-

stellung einer externen

Leistung oder Ware

I-Plan-Formular-Anforder-

ung mittels LMS-DB

Lieferant Bestelldaten Bestellformular

Rechnungswesen Bestätigung über erfolgte

Leistung oder Lieferung

Originallieferschein

Fragen zum Prozessablauf

– Gibt es Tätigkeiten die keinen messbaren Nutzen haben?

– Gibt es überflüssige Prozesse?

– Gibt es Doppelarbeiten?

– Warum entstehen Schleifen?

– Wo liegen die Punkte der Qualitätskontrolle?

– Wie viele Prozesse müssen wiederholt werden, wenn Qualitätsprüfung negativ?

– Wartezeiten?

– Geplante/ungeplante Lager?

– Material-/Arbeitsstaus?

– Unter-/Überauslastung?

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Die 7-M-Methode zur Auffindung von Verbesserungspotenzial

Die 7 Schlagwörter und die zugehörigen allge-mein gehaltenen Möglichkeiten zur Verbesser-ung geben Denkanstöße, um noch unbekannte Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Jedes der 7 M steht dabei für einen Begriff im Rahmen des Ursachen-Wirkungs-Prinzips nach Ishikawa(Fischgrätendiagramm).

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Die 7-M-Methode zur Auffindung von

Verbesserungspotenzial (Ishikawa)

Wirkung

Management Mensch Material

Mitwelt Methode Maschine Messung

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Arbeitsblatt Schritt II: Prozessanalyse/7-M-Methode

Prozessname: BESCHAFFUNG

7 Ms Auflistung der den Prozess beeinflussenden

Faktoren in neutraler u. selbsterklärender Form

Management• Verbesserung der Planung

• Verringerung der Berichte, die verteilt werden

• Verbesserung der Organisation von Informationen, um besser miteinander zu

kommunizieren

•Unterschriftenregelung

•Klare Regelung der Verantwortlichkeiten

•Vorausschauende Bedarfsplanung

Maschine• Bestmögliche Nutzung des EDV-Systems

• Verbesserung von Verfahren im Fall von Maschinen und Anlagenausfällen

• Einsetzen weiterer Arbeitsmittel zur Arbeitserleichterung

• Effektiveres Einsetzen der verwendeten Werkzeuge

• Verbesserung der Wartung an Werkzeugen und Geräten

•Verfügbarkeit des Bestellsystems

•Verfügbarkeit der EDV-Systeme (SAP)

•Verfügbarkeit der Barcode-Technologie im Lager

Material•Verbesserung der effektiven Ausnutzung von Ressourcen

•Vermeidung von unnötigem Abfall, Vermeidung von unnötiger Papierverschwendung

•Verringerung des Lagerbestandes

•Gewährleistung der Qualität der eingesetzten Materialien

•Interner Materialtransport

•Lagerumschlag

Mensch•Verbesserung der Mitarbeiterausbildung und -motivation

•Vermeidung von physischer und psychischer Überlastung

•Verbesserung des Umgangs miteinander

•Steigerung der internen und externen Kundenzufriedenheit

•Personalressourcen

•Informationsaustausch zwischen Einkauf und Anforderer

•Rückmeldung über nicht rechtzeitig lieferbare Materialien

Messung•Verbesserte Messung und Darstellung der Leistung

•Verbesserte Darstellung und Bekanntmachung der Zielsetzung

•Einsetzen effizienter und genauer Messmethoden

•Eindeutige Kriterien für Lieferantenbeurteilung

•Bestellzeiten

Methode•Vereinfachung und Kombination von Arbeit und Materialien

•Eliminierung von überflüssiger Arbeit

•Erstellen von Standards und Richtlinien, Verbesserung der Informationsverarbeitung

•Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation in Bezug auf Unterlagen, Materialien...

•Reduktion Formularwesen

•Eindeutige Festlegung von Richtlinien für die Anforderer

•Preislisten

•Rahmenverträge

Mitwelt•Verbesserung der Arbeitsumgebung

•Bessere Anwendung u. innerbetriebl. Bekanntmachung von Normen u. Gesetzen

•Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen für den Prozess oder das Produkt

aufgrund von vergleichen mit dem Mitbewerb

•Festlegung von Beschaffungsalternativen bei Ausfall bzw. Lieferschwierigkeiten eines

Lieferanten

•Anliefer-Infrastruktur muss den gelieferten Produkten entsprechen (Platz, Türbreite,

usw.)

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Identifikation und Klassifikation der

Verbesserungspotenziale (1/2)

Die Verbesserungspotenziale sind zunächst

jeweils aus der Sicht des Prozesses zu

klassifizieren, um die so genannten „low-

hanging-fruits“ (d.h. Verbesserungspotenziale,

welche leicht erkennbar und mit geringem

Aufwand realisierbar sind) erkennen zu können.

Schritt II: Analyse der

Ist-Prozesse

Identifikation und Klassifikation der Verbesserungspotenziale (2/2)

Solche Verbesserungspotenziale, die nur prozessübergreifend realisiert werden können, sind mit den betreffenden Verantwortlichen zu besprechen. Bei Bedarf sind diese hinsichtlich ihrer Gesamtbedeutung und des Gesamtaufwandes zur Umsetzung der Verbesserungspotenziale neu zu klassifizieren.

Schritt II: Prozessanalyse/Verbesserungspotenziale

Prozessname: BESCHAFFUNG

Nr. Verbesserungspotenziale Bedeutung für

den Prozess (1- 4)

Aufwand zur

Umsetzung (1- 4)

1 Zu späte Anforderung 4 2

2 Unklare Anforderung 2 2

3 Überholte Standards 3 2

4 Bestellbetrag ist größer als

genehmigter Betrag

4 1

Die gesammelten Verbesserungspotenziale sind folgendermaßen zu klassifizieren:

Bedeutung bzw. Nutzen für den Prozess:

Aufwand zur Umsetzung des Verbesserungspotenzials:

1 (niedrig) – 4 (hoch)

1 (niedrig) – 4 (hoch)

Erarbeitung von Entscheidungen(Abstellung Prozessdefekte)

Ergebnis Prozessanalyse:Entscheidung welche Prozessdefekte

sind vorrangig abzustellen - Beachtung Pareto Prinzip -

WAS?

Entscheidungsprozess: Erarbeitung von Entscheidungen / Maßnahmen zur

Abstellung der Prozessdefekte

WIE?

Methodischer Vorschlag

Was ist zu tun, um Prozessdefekt xy bis zum ....

abzustellen

– Ziel: Output xy am yy.xx.2003 vorhanden

– Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten

– Bewertung Zielerreichung

– Vorläufige Entscheidung

– Risiko / Folgeproblem

– Entscheidung

Ergebnis

Entscheidungserarbeitung

• Es sind Maßnahmen zur Behebung der

Prozessdefekte erarbeitet.

• Es ist ein Maßnahmenplan festgelegt.

Schritt III:

Konzeption der

Soll-Prozesse

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Überblick Die Konzeption der Soll-Prozesse ist der dritte Schritt

im Rahmen der Phase der Identifikation, Analyse,

Definition und Realisation. Aufgrund der Erkenntnisse

der Ist-Analyse kann nun der neue Soll-Prozess

konzipiert und in Form eines Prozessablaufs definiert

werden. Vom zuständigen Prozessteam sind die

entsprechenden verantwortlichen Personen bzw.

Entscheidungsträger einzubinden.

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Der Qualitätsverbesserungsprozess –

9 Schritte zu besserer Qualität

•Qualität planen (4 Schritte)

•Qualität organisieren (3 Schritte)

•Qualität auditieren (2 Schritte)

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Der Qualitätsverbesserungsprozess –

Qualität planen

1.Arbeitsergebnis definieren

2.Kunden identifizieren

3.Kundenanforderungen identifizieren

4.Anforderungen in Lieferantenvorgaben

umsetzen

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Der Qualitätsverbesserungsprozess –

Qualität organisieren

5.Schritte des Arbeitsprozesses definieren

6.Messungen definieren

7.Prozessfähigkeitsanalyse durchführen

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Der Qualitätsverbesserungsprozess –

Qualität auditieren

8.Ergebnisse auswerten

9.Qualitätsverbesserungsprozess

überarbeiten

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Festlegung der Prozessziele und

Kennzahlen

•Prozessziele ableiten

•Messgrößen festlegen

Balanced Scorecard

Wikipedia, nach Kaplan und

Norton

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Festlegung der Prozessziele und

Kennzahlen

Hierfür z.B. Balanced ScorecardAndere Perspektiven möglich

Nicht mehr als 25 Kennzahlen

Früh- und Spätindikatoren

Entwicklung und Aufbau,

Kommunikation und Herunterbrechen der Ziele,

Erstellen und Umsetzen der Pläne,

Lernen und Anpassen

Siehe auch Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Prozessziele ableiten

•Inputbezogene Prozessziele

•Durchführungsbezogene Prozessziele

•Outputbezogene Prozessziele

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Messgrößen festlegen Zur Sicherstellung der Quantifizierbarkeit jedes einzelnen Prozessziels müssen bestimmt werden:

•Messgröße/Kennzahl

•Istwert/Zielwert

•Messmethode

•Messfrequenz

•Verantwortung

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Die 5 Prinzipien einer guten Messgröße• Prinzip 1: Die Messgröße muss wichtig sein

• Prinzip 2: Die Messgröße muss verständlich sein

• Prinzip 3: Die Messgröße muss die richtige Empfindlichkeit aufweisen

• Prinzip 4: Die Messgröße unterstützt Analysen und Aktionen

• Prinzip 5: Die für die Messgröße benötigten Daten müssen leicht erfassbar sein

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Messgrößen festlegenNr. Prozess-

ziel

Messgröße Ziel-

wert

Messme-

thode

Messfre-

quenz

Verant-

wortung

1 Wirksam-

keit der

Schulung-

en ver-

bessern

Anteil der ge-

schulten Mitar-

beiter, die Prü-

fungen bestan-

den haben

> 80% Erfassung

mittels Test

Nach

jeder

Schulung

Schu-

lungsbe-

auftragte

2 Hohe

Liefertreue

Anteil der

pünktlich

durchgeführten

Lieferungen

> 98% Zählen

aller Liefer-

ungen

Monatl.

Auswert-

ung der

ausgelief-

erten Ver-

träge

Verkauf

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Outsourcing

Bsp:

Vertrieb, Aquisition KCM

Softwareentwicklung, Offshoring

Personalentwicklung

Aber:

Kernprozesse bleiben im Unternehmen!

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Outsourcing

Service Level Agreement

Prozesskosten als Entscheidungsbasis?

Neue Prozessschnittstellen

Schritt III: Konzeption der

Soll-Prozesse

Abnahme der Soll-Prozesse

Diese Abnahme stellt eine Bestätigung

des Soll-Konzeptes dar. Sie ist an dieser

Stelle sinnvoll, um die Ausarbeitung der

nachfolgen-den Schritte auf eine

abgesicherte Grundlage zu stellen. Hier

sind die zu diesem Zeitpunkt relevanten

Hierarchien und Entscheidungsstrukturen

zu berücksichtigen.

Schritt IV:

Realisierung der

Verbesserungspotenziale

Schritt IV: Realisierung der

Verbesserungspotenziale

Planung der Realisierung der

Verbesserungspotenziale

•„Dry run“

•„Wet run“

•Installation

Schritt IV: Realisierung der

Verbesserungspotenziale

Umsetzung der Entscheidungen –

Beispiel

Schritt IV: Realisierung der

Verbesserungspotenziale

Maßnahmen-Monitoring

Pro

ze

sste

am

A

Pro

ze

sste

am

B

Pro

ze

sste

am

C

davon

Maßnahmen

wirksam

umgesetzt

davon Maßnahmen

wirksam umgesetzt

davon Maßnahmen (inkl.

Verantwortlichkeiten &

Termine) festgelegt

Verbesserungspotenzial

identifiziert

Stimme des Kunden hören

VOC

Noriaki Kano

VOC nach dem KANO-Modell

VOC Was muss der Prozess

leisten?

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse

Inhalte

Toyota

Die 7 Arten der

Verschwendung

Lean Production, Taiichi Ohno

Inhalte

ISO 9000

Prozessmodell ISO 9000

Prozessmodell ISO 9000

Gemeinsam ist den Normen der ISO 9001-Familie ein Prozessmodell,

das einen Plan-Do-Check-Act Zyklus innerhalb des Unternehmens

etabliert. Dieser Zyklus erhält Anstöße durch Kundenforderungen und

Feedback durch Äußerungen der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des

Kunden. Er dient der ständigen Verbesserung des

Qualitätsmanagementsystems.

Das Prozessmodell geht davon aus, dass die Phasen des

Verbesserungszyklus aus Prozessen bestehen, die untereinander

verbunden sind. Die Prozesse zur Erstellung von Produkten und zur

Erbringung von Dienstleistungen (Kernprozesse, Leistungsprozesse)

werden durch Anforderungen des Kunden angestoßen und enden mit

einer Leistung an den Kunden. Sie werden gestaltet und ermöglicht durch

Management- und Ressourcenprozesse. Unterstützende Prozesse (z.B.

Entwicklung, Beschaffung, Buchhaltung) liefern Leistungen an die

Kernprozesse bzw. an externe Interessenpartner, die nicht Kunden sind.

ISO 9001 empfiehlt, Qualitätsmanagementsysteme prozessorientiert zu

dokumentieren.

Weitere Standards

Qualitätsmanagement-System ISO 9000

Eco Management and Audit Scheme (EMAS, EG-Öko-

Audit)

ISO/TS 16949:2002 für Automotiv-Zulieferer

Basel II

Sarbanes-Oxley Act

Folge der Standards: Anforderungen an definierte Prozesse

Implementierung neuer /

veränderter Prozesse

Wege zur Einführung neuer oder veränderter Prozesse:

• Immer: Change-Prozess Change Management

• Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

• Entwicklung individueller Software

• Workflow Management Systeme

Changeprojekte

Wichtige Faktoren:

- Mensch: Unternehmensführung

Mitarbeiter

- Organisationsstruktur

- IT

- Umfeld des Unternehmens: Konkurrenz

Kunden

Erfolgsfaktoren für

Changeprojekte

• Projektteam / Steuerungsgruppe

• Leitlinien (um Sicherheit zu geben)

• Vernetzung untereinander und im Unternehmen

• Verantwortungsregelung

• Timing, (richtiger Zeitpunkt, richtige Frequenz)

• Partizipation

• Flexibilität

Paradoxien im Change

Management

• Wunsch nach mehr Information versus defensivem

Umgang mit Wissen

• Wunsch nach Partizipation bei den Beteiligten versus

Geringvwerantwortlichkeit in der Implementierung

• Knappe zeitliche Ressourcen versus längerem Zeitbedarf

für Lernen und Veränderung

• Hohe Komplexität versus notwendige Reduktion auf

Kernprozesse

• Verständnis von allen versus kleinster gemeinsamer

Nenner

Change Management - Wandel

Veränderung erzeugt auch Widerstand

daher ist die Umsetzung nicht immer einfach

2 grundsätzliche Ansäte möglich:

Top-Down

Bottom-Up

Top-Down

Nachteile des Top-down-Ansatzes sind unter anderem: - Veränderungen von „oben herab“ (Widerstände entstehen) - Top-Management hat oft überhöhte Erwartungen

Schüttler, 2016

Bottom-Up

Mögliche Nachteile:

Veränderungspotential wird nicht voll ausgeschöpft (Ziele

werden häufig von Anfang an so angesetzt, dass man sie

auf jeden Fall erreicht)

- Evtl. fehlende fachliche und methodische Kenntnisse in

der unteren Führungsebene

Schüttler, 2016

Both-Direction

Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-

down- und Bottom-up-Ansatz. Es gilt als das beste

Verfahren, um Veränderungen im Unternehmen

einzuführen, da es die Vorzüge von beiden Ansätzen

verbindet und sich die Nachteile gegenseitig aufheben

Schüttler, 2016

Change Management

• Wandel ist zum omnipräsenten Bestandteil unserer Welt

geworden.

• Tempo und Menge entwickelten sich exponentiell

(1. exponentielle Funktion).

• Unsere Väter litten an der Statik, wir leiden eher am Wandel.

• Unser Bestreben, die Welt „im Griff zu haben“ fordert die

Beherrschung des Wandels.

Change Management

Change Management auf 3 Ebenen

Change Management

• Wandlungsanforderungen werden lange geschoben/negiert.

• Sie werden oft unter Druck angegangen/gesetzt.

• Sie sind kognitiv gewollt, treffen praktisch auf Ablehnung und Widerstand.

• Sie werden regelmäßig unterschätzt (Zeit, Kosten, Aufwand).

• Sie werden oft linear, rational vorgedacht.

• Sie bereiten einen ungeliebten Aufwand.

• Die Probleme des CM sind nur zu ca. 20% Sachprobleme, zu 80% sind

sie sozialkulturelle Probleme.

• Es gibt regelmäßige Einflussfaktoren und Abhängigkeiten.

Change Management

gefährliche Annahmen für/durch Project-Owner:

• Unternehmenswandel ist ein rationaler Prozess.

• Der Wandel wird gewollt und unterstützt.

• Einmalige Information führt zum Verständnis.

• Der Wandel ist vollständig planbar/vorhersehbar.

• Die Wirkung setzt erst zur Einführung ein.

• Die Hauptarbeit steckt in den Vorarbeiten.

• Nur Leute ins Projekt, die die Sache mittragen.

Change Management

normale“ Arbeitsform:

• Projektverfassung

• gute Fachleute

• (Unklarer) Arbeitsauftrag/Zielfestlegung

• ungenaue Verabredung zu man-power (%)

• Zu wenig Verabredungen/Vorstellungen zu Form / Inhalt / Aufwand

• unzureichende Projektsteuerungstools

• zu wenig Beteiligung der project owner

Change ManagementAnforderungen an den Change Agent

• Zielklarheit (A und B) herstellen

• Die Kompetenz muss passen (80/20)

• Veränderung, nicht Betrieb ist die Aufgabe

• Einziges Machtmittel ist die Vereinbarung

• CA muss außerhalb der Hierarchie arbeiten

• CA braucht die Rückendeckung der project owner

Change ManagementAnforderungen an den Change Agent

Change Management

Inkongruenzen und Auffälligkeiten:

• 2/3 der Projekte scheitern.

• 80% an soziolg./psy. Faktoren, 20% Fachlich

• Der Sinn ist (oft) unbestritten, das Ziel wird (trotzdem) verfehlt.

• Mit Widerstand wird nicht gerechnet.

• Die Erfahrungen werden kaum in verändertes CM umgesetzt.

Change ManagementTypische Probleme

Gründe für organisatorisches Scheitern einer Prozessimplementierung:

Unklarheit über die Vorgehensweise

Kompetenzgerangel

Probleme in der operativen Projektarbeit

Fehlendes Konzept für Fachbereiche

Motivationsverlust

Fehlende fachliche Befähigung

Mangelnde Identifikation

Kein KVP

Change ManagementFormen des Widerstands

Change Management

Thesen zum Change Management

• Z. Zt. werden viele systematische Fehler begangen.

• Eine Fehlerquelle sind unzureichende Modellvorstellungen.

• Die Planungsformen und die Steuerung sind oft

unpassend.

• CM Prozesse sind eher psycho-logisch als logisch.

Change Management

Szenariokreuz für das Managementsystem

Alternative Rollen des Managementsystems

Alternative Rollen des Managementberaters

Der Prozessmanager der Zukunft

• ist kein Ordnungsdiener oder Hilfspolizist

• entschlackt aufgeblähte Regelsysteme

• ersetzt Tagesroutine durch Projektarbeit

• fungiert als interner Berater für die Führungskräfte und Mitarbeiter

• wird von den Führungskräften und Mitarbeitern als gleichwertiger

Partner wahrgenommen

• managed Veränderungsprozesse in der Organisation

• übernimmt die Rolle des Organisationsentwicklers

• und sichert auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens/der Organisation

Ziele

Phasen im Change Management

Das Modell von Lewin Nach dem Soziologen Kurt Lewin, gibt es in jeder Organisation ein

Gleichgewicht von Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben („driving

forces“) und solche, die den Wandel verhindern („restraining forces“).

Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving

forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern.

Der Soziologe Kurt Lewin hat bereits in den 40er Jahren des vergangenen

Jahrhunderts sich zum Thema Veränderungsmanagement Gedanken gemacht.

Sein 3-Phasen-Modell sollte man vor dem Hintergrund seiner Studien „zur

Lösung sozialer Konflikte“ sehen. Dennoch ist es auch heute noch eine gute

Leitlinie zum Umgang mit dem Veränderungsprozess in Organisationen.

Phasenkonzept

Change Management

Change Management

Change Management

Change erzeugt Widerstand

Der Faktor Mensch im Veränderungsprozess

Frage:

Welche Befürchtungen könnten seitens der

Betroffenen bestehen ?

Der Faktor Mensch im Change Management

Formen des Widerstands bei Mitarbeitern:

Rationaler Widerstand -> argumentativ begegnen

Politischer Widerstand -> oft verdeckt,

Angst vor Machtverlust, weniger Einfluss

Emotionaler Widerstand -> aus Befürchtungen und Ängsten vor

Wandel, Sicherheitsbedürfnis

Change Management

Beispiel für Widerstände beim einzelnen Mitarbeiter

•Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch

gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)

•Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der

Mitarbeiter über den Wandel)

•Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.B.

unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)

•Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur

passiver Beobachter)

•Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit

•Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an

Kompetenzen, Einkommenseinbußen)

•Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den

Mitarbeiterzielen)

Change erzeugt Widerstand

Frage:

Wie kann man diesen Befürchtungen begegnen?

Maßnahmen

Informieren, Kommunizieren, auf Timing achten

Qualifizieren durch Schulungen

Ängste abbauen, Motivieren

MA einbeziehen (Betroffene zu Beteiligten machen)

Transparenz schaffen

Sicherheiten geben -> Bestandsschutz, Auffanggesellschaft

Erstellen eines transparenten Vorgehensmodells und

angemessenes Projektmanagement

Change Management

Ein Beispiel:

Einführung

einer innovativen Qualitätsmanagement – Methode

in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Change Management

Förderprogramm „Betriebliche Prozess- und

Organisationsinnovationen“ – POI der WT.SH

Mit diesem Programm werden die Anwendung neuer Methoden und die

Optimierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen in KMU

angeregt.

So werden kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen bei der

Steigerung Ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit unterstützt.

Durch die Förderung werden personelle, technische und finanzielle Risiken

im Zusammenhang mit Prozess- und Organisationsinnovationen vermindert.

Welche Projekte können gefördert werden?

Vorhaben im Bereich der betrieblichen Prozess- und

Organisationsinnovationen, die die Schaffung und Sicherung von

Arbeitsplätzen in Schleswig-Holstein erwarten lassen und

• die Anwendung einer neuen oder wesentlich verbesserten Methode für

die Produktion oder die Erbringung von Dienstleistungen beinhalten

(einschließlich wesentlicher Änderungen in den Techniken,

Ausrüstungen oder der Software) und/oder

• die Anwendung neuer Organisationsmethoden in den

Geschäftspraktiken, Arbeitsabläufen oder den Kunden- bzw.

Lieferantenbeziehungen bewirken und

• durch tiefgreifende Veränderungen in den Prozess- und

Organisationsstrukturen gekennzeichnet sind.

Prozess-Controlling

Prozess-Controlling

Prozesscontrolling:

Planung und Kontrolle von Geschäftsprozessen

Was gehört dazu?

Prozess-Controlling

Welche Kennzahlen gibt es, sind denkbar?

Prozess-Controlling

Beispiel Statusbericht

Prozessoptimierung - Definition

Prozessoptimierung heißt, bestimmte Kenngrößen im

Prozessverlauf zu verbessern oder zu optimieren ohne bestehende

Strukturen und Rahmenbedingungen zu verletzen.

Die Hauptziele sind die Minimierung von Kosten auf der einen Seite

sowie die

Maximierung von Durchsatz und Effizienz auf der anderen.

Prozessoptimierung ist eine der am häufigsten verwendeten

quantitativen Methoden im betriebswirtschaftlichen

Entscheidungsprozess

Inhalte

Prozesskostenrechnung

Verallgemeinerung der Intensitätsoptimierung

• Alle personalintensiven Prozesse tendieren wegen der Personalkosten zur

Beschleunigung

• Grenzen der Beschleunigung entstehen durch

– Grenzen der physischen Leistungsfähigkeit

– Fehlerfolgekosten

• Die Einheitskosten pro Prozessausführung sind also im Allgemeinen als

Funktion der Intensität konvex:

Damit existiert ein eindeutiges Kostenminimum.

• Damit ergeben sich

– bei Vernachlässigbarkeit von Rüstkosten

– streng lineare Kostenverläufe.

• Wenn Prozesse standardisiert sind, kann der Output durch die Prozesszeit

gemessen werden (wie in Arbeitsplänen).

Prozessoptimierung

Prozessoptimierung

Neben Analyse bestehender Prozesse und

Neukonzeption auf der grünen Wiese ist die

Systemische Herangehensweise interessant

Z.B.

Simulation mittels Software

- imodeler von Considio,

- Sensitivitätsmodell nach Vester

oder

- Systemische Organisationsaufstellung

Inhalte

Inhalte VestermodellMit Hilfe einer lizensierten Software werden im Rahmen der

Sensitivitätsanalyse folgende Arbeitsschritte durchlaufen:

• Systembeschreibung Systemabgrenzung, Probleme, Ziele, erstes

Systembild

• Variablensatz Erfassung der Einflussgrößen und Indikatoren

• Kriterienmatrix Prüfung auf Systemrelevanz

• Einflußmatrix Hinterfragen der Wechselwirkungen

• Rollenverteilung kybernetische Rolle der Variablen im System

• Wirkungsgefüge Vernetzung und Regelkreisanalyse

• Teilszenarien Visualisierung von Einzelfunktionen

• Simulation Wenn-Dann-Prognosen und Policytests

• Systembewertung nach den Grundregeln der Biokybernetik

Systemische Gesetzmäßigkeiten

Systemische Organisations-Aufstellung

als Methode im Changemanagement

Verschiedene Ebenen bei

systemischer Betrachtung

Konflikt und Lösungsebenen

Systemgesetze

1. Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss) (Personen, Kultur, Ideen,.)

2. Anerkennung, Wertschätzung, Respekt (Person, Kultur, Ordnung, ...)

3. Gleichgewicht von Geben und Nehmen

4. Früher vor später (höheres Dienstalter) hat Vorrang

5. Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang Ordnung

6. Mehr Kompetenz / mehr Wissen hat Vorrang

7. Neues System vor altem System

8. Gesamtsystem vor Einzelperson oder Untersystem

9. Aussprechen / anerkennen, was ist

(Z.B.: „Es war nicht meine Absicht, es tut mir leid!“)

10. Ausgleich schaffen (nachfragen)

1. bei beabsichtigter Umkehrung der Ordnung (4 – 6)

2. zum Lösen von Systemgesetzverletzungen

System einer Organisation

Veränderungsebenen nach Dilts

Leiter der Wahrnehmung

BPM

Das war‘s