Post on 05-Apr-2015
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FB:OeProjektmanagement: Kap. 1: Management
ManagementManagement
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FB:OeProjektmanagement: Kap. 1: Management
LernzielbeschreibungLernzielbeschreibung
Nach dem Bearbeiten von Kapitel 1 verfügen Sie über folgende Kenntnisse:
• Sie kennen die vielfältigen Begriffe aus den Bereichen von Management und Führung, ihre Widersprüche und Anwendbarkeit
• Sie können Führungsprozesse anhand des Regelkreismodells der Führungsfunktionen nachvollziehen und anwendungsorientiert interpretieren
• Sie können wesentliche Anforderungen an Führungskräfte bewerten und aus eigenen Berufsfeldern heraus ergänzen
• Sie entwickeln erste Vorstellungen, warum Wirtschafts- und Verwaltungspraxis heute zunehmend den Weg zur Nutzung von Projektmanagement suchen und gehen
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Management und FührungManagement und Führung
Führung:1. Ziel-, Ergebnis- und
Aufgabenorientierung2. Gruppenprozesse (bei zwei oder mehr
Personen)3. Rollendifferenzierung
(Erwartungen an Positionsinhaber)4. Einflußprozesse (Macht)5. Soziale Interaktion (wechselseitige
Verhaltensbeeinflussung)6. Wert- und Normenbildung7. Persönlichkeitseigenschaften,
Fähigkeiten und Fertigkeiten8. Konfliktprozesse
(Interessengegensätze)9. Informations- und
Kommunikationsprozesse10. Entscheidungsprozesse (Macht)11. Entwicklungsprozesse
(Zeitdimension)
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Management als FunktionManagement als Funktion
Die funktionale Interpretation von Management oder Führung betont die Phasen des betrieblichen Handelns und Koordinierens
Unterscheidung in eher sachbezogene und personenbezogene Aufgaben
Erstere Funktionen, wie Planen, Organisieren und Kontrollieren, behandeln Sachfragen bzw. Objekte im Betrieb
Die personenbezogenen Funktionen betreffen das unmittelbare, kommunikative Einwirken auf Mitarbeiter, auch oft „Menschenführung“ genannt
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Management als FunktionManagement als Funktion
Unterscheidung läßt sich in der konkreten Führungssituation kaum durchhalten
Beide Funktionsarten sind gleichzeitig und integriert auszuüben, denn Sach-aufgaben werden durch Kommuni-kation mit Mitarbeitern gelöst
Die duale Betrachtung dient eher der Betriebsanalyse oder der Gruppierung von Management-Techniken
Jede der vielen Führungstechniken unterstützt nur eine oder mehrere der Führungsfunktionen, nicht aber den gesamten Führungsprozeß
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Management als InstitutionManagement als Institution
Management als Institution umfaßt alle
• Stellen (z.B. Personalleiter) • Instanzen (z.B. Lenkungsausschuß) • und Organe (z.B. Vorstand)
in einer Organisation, denen die Befugnis übertragen wurde, die genannten Führungsfunktionen auszuübenDazu zählt insbesondere auch das Recht, anderen Mitgliedern der Organisation Aufträge und Weisungen zu erteilen oder gar die Organisation nach außen zu vertreten (z.B. Lieferanten, Öffentlichkeitsarbeit)
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Management als InstitutionManagement als Institution
Führungskräfte oder Manager
Obere Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, leitende Angestellte; Top/Upper Management)
mittlere Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter; Middle Mangement)
untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)
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Management als InstitutionManagement als Institution
Obere Führungskräfte
• vertreten Interessen des Unterneh- menseigners als Arbeitgeber gegen- über der Arbeitnehmerschaft
• Behandlung industrieller Konflikte und
Pflege der industriellen Beziehungen (industrial relations) in Bezug auf Betriebsräte, Gewerkschaften, Tarif- parteien, IHK‘s
• Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten
und Arbeitsdirektoren in mitbestimmten Unternehmen sowie Betriebsräte wirken an Unternehmensplanungen und -entscheidungen mit, üben insoweit
auch indirekt Führungsfunktionen aus
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Management als InstitutionManagement als Institution
mittlere Führungskräfte
• höhere Ausbildungsgrade bis hin zum akademischen Studium
• häufig verfügen sie über Spezialkennt- nisse, wie Computerexperten, Qualitätsfachleute und Controller
• übernehmen indirekte Führungs- funktionen, wie Product Manager oder Project Manager
• nehmen auch auf die Unternehmensent- scheidungen der oberen Führungsebenen
faktischen Einfluß, indem sie Informatio- nen aufbereiten und Entscheidungs- vorlagen erarbeiten.
• „Lean Management“ zielt(e) auf die mittlere Führungsebene
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Management als InstitutionManagement als Institution
untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)
• organisieren und verteilen unmittel- bar die anstehenden Arbeiten auf die ausführenden Arbeitskräfte
• Rolle der unteren Führungskräfte hat sich bereits in früheren Jahr- zehnten verändert: die Aufgaben der Meister als untere Führungskräfte waren abzuwandeln, nachdem in vielen Produktionsbetrieben die untere Führungsebene der Vorarbeiter abgeschafft worden war
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Pragmatische Fragen zur FührungPragmatische Fragen zur Führung
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Regelkreis und KybernetikRegelkreis und Kybernetik
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Regelkreis und KybernetikRegelkreis und Kybernetik
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FührungsfunktionenFührungsfunktionen imim RegelkreisRegelkreis
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Objectives
Der MbO-Ansatz, auch Führung durch Zielvereinbarung genannt, betont die Funktion Ziele setzen
Sowohl der Vorgesetzte bzw. Projektleiter als auch die Mitarbeiter entwickeln ihre Periodenziele bzw. Projektziele getrennt
Danach stimmen sie diese gemeinsam ab und vereinbaren sie als gültig für die Mitarbeiter
Insbesondere die Leistungsbeurteilung und -evaluation sowie die Revision irrealer Ziele erfolgen gemeinsam anhand dieser ursprünglichen Zielvereinbarungen
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Exception
MbE, also Führung nach dem Ausnahme-prinzip, bezieht sich auf Entscheiden und Vergleichen
Mitarbeiter sollen Vorgesetzten nur über Ausnahmefälle im Arbeitsprozeß informieren
Für die Aufgaben des Mitarbeiters werden nicht nur Normalfälle bzw. -ziele definiert, sondern auch Toleranzbereiche. Werden sie überschritten, berechtigt ihn der Ausnahme-fall, den Vorgesetzten wieder einzube-ziehen
Mit MbE können Schwierigkeiten auftreten, wenn die Aufgabengebiete weniger statisch und mehr innovativ sind und wenn informelle Kommunikation gefragt ist
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Delegation
Führung nach dem Delegationsprinzip
Entlastet Führungskräfte beim Organisieren
Aufgaben sollen tendenziell auf Dauer auf hierarchisch niedere Stellen bzw. auf Mit-arbeiter verlagert werden (mit den zugehö-rigen Kompetenzen (z.B. Entscheidungs-befugnisse und Verantwortung))
Mitarbeiter sollen nicht mehr durch Einzel-aufträge der Vorgesetzten in ihrer Wirksam-keit gehemmt und demotiviert werden
Kritik:
ausufernde formalen Regelungen
Defizit an individualpsychologischen und gruppendynamischen Aspekten
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Motivation
kein Führungskonzept mit ausformulierten Regeln, Handlungsempfehlungen und Techniken
Führungskräfte sollen die Bedürfnisse der am Arbeitsprozeß Beteiligten beachten
Arbeitszufriedenheit und damit Leistungs-bereitschaft soll durch Motivation gefördert werden.
bedürfnis-sensitive Ausgestaltung der Funktionen Einwirken und Ist-Ermitteln spielt eine wichtige Rolle in MbM
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Results
Wie MbO konzentriert auch das MbR das Handeln der Führungskraft zunächst auf die Führungsfunktion Ziele setzen
Es sollen „Ergebniserwartungen“ bzw. „Ergebnisvereinbarungen“definiert werden
Der Ausdruck „Results“ soll die Beteiligten zu konkreten Leistungsspezifikationen für das erwartete Ergebnis bewegen
Sie sollen davor bewahrt werden, hehre und abstrakte Ziele zu formulieren, um schnell eine Scheinübereinkunft zu verabreden
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Systems
orientiert sich am Systemdenken und an kybernetischen Modellen
Führungssituationen (Subsysteme und Umweltbeziehungen), Führungsfunktionen und -prozeß (interne Relationen) sollen transparent und damit steuerbar gemacht werden
Offenheit des MbS-Ansatzes erlaubt und fördert, daß andere Mby-Ansätze integriert werden können
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Management-Ansätze und FührungskonzepteManagement-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Projects
Projektorientierte Unternehmen führen kleine und große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durch
• differenzierte Projektmanagementansätze
sind notwendig
• systemische Sichtweise von Projekten und Anwendung neuer Methoden ist Voraussetzung für den Projekterfolg
• Abkehr von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen Projektorganisationen,
• Führungsdenken in Projektaufträgen
• Ergebnisorientierung (MbR)
• Projektkultur entwickeln und pflegen
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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager
Führungssituationen:
Mitarbeiter zeigen veränderte Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Vorgesetzten und Gruppenkoordinatoren
Sie möchten an Planungs- und Entscheidungsprozessen gemeinsamer Arbeitsgebiete stärker beteiligt werden
Forderungen nach Humanisierung und Mitbestimmung in den betrieblichen Arbeitsprozessen werden erhoben
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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager
Vor dem betrieblichen Handeln ist der eigene Standort und das Umfeld zu bedenken, insbesondere die Interessen
• der Kapitalgeber (Anteilseigner, Share- holder, Banken etc.)
• der Arbeitnehmer, insbesondere aber der direkten Mitarbeiter
• der Führungskräfte in ihren heutigen vielfältigen Rollen
• des individuellen und privaten Umfelds (Kollegen, Familienmitglieder)
• der Kunden, Lieferanten und Partner- firmen im In- und Ausland
• der Öffentlichkeit (Staat, Politik, gesellschaftliche Gruppen, Medien)
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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager
Diese verschiedenen Interessen fließen in das konkrete Handeln der Führungskraft ein
Sie sind von ihr aufzuzeigen, zu analysieren, abzustimmen und gegebenenfalls als konkurrierend zu akzeptieren
Dabei müssen Konflikte gelöst oder zumindest kanalisiert werden
Eine wichtige Qualifikation der Führungs-kraft ist darin zu sehen, die differenzierte Legitimation zum betrieblichen Handeln selbst zu verstehen und den eigenen Mitarbeitern verständlich und akzeptabel machen zu können
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Anforderungen an ManagerAnforderungen an Manager
• gruppenorientierte Führungsqualifikationen: Teamgeist, Führungseigenschaften, Einfühlungsvermögen und Verhandlungs- geschick
• soziale und kulturelle Sensibilität für den Betrieb und für den Auslandseinsatz
• Kommunikationsfähigkeit
• Fähigkeit, den eigenen Informationsbedarf und den der unmittelbaren Mitarbeiter erkennen, analysieren, begrenzen und definieren
Informationsanalyse wird zur Qualifikationsanforderung an Manager und zum Kriterium der Personalbeurteilung
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LiteraturverzeichnisLiteraturverzeichnis
DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices, New York 1985
DWORATSCHEK, S., u.a.: Organisation in Wirtschaft und Verwaltung, Begleitbuch zur gleichlautenden Fortbildungs-Fernsehserie, Stuttgart 1977
DWORATSCHEK, S., Griesche, D.: Verwaltungsmanagement by Projects - ein Beitrag zur Reform staatlicher Verwaltung. In: Büllesbach, A. (Hrsg.): Staat im Wandel, Köln 1995
DWORATSCHEK, S., Hayek, A.: Projektmanagement-Studium an der Universität Bremen. In: Zeitschrift Projektmanagement 4/92, S. 25-36
DWORATSCHEK, S., Meyer, H.: Qualifikationsbedarf von Projektmitgliedern. Analyse von Stellenausschreibungen, in: Fechtner, H., u.a.: Erfolgsfaktor Mensch, Neuwied 1996, S. 193-210
GAREIS, R. (Ed.): Handbook of Management by Projects, INTERNET ‘90, Wien 1990
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LiteraturverzeichnisLiteraturverzeichnis
HERING, E., Draeger, W.: Führung und Management: Praxis für Ingenieure, Düsseldorf 1995
KNÖPFEL, H., Gray, C., Dworatschek, S.: Projektorganisationsformen: Internationale Studie über ihre Verwendung und ihren Erfolg, in: Zeitschrift Projektmanagement 1/92, S. 3-14
STAEHLE, W.H.: Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, 2. Aufl., München 1985
STEINMANN, H., Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993
WUNDERER, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. I, Berlin, New York 1980