Dr. Tawfik Jelassi

Professeur de Stratégie et de Management de la Technologie

IMD Business School, Lausanne (Suisse)

Transformation Digitale: Nouvelle Organisation et Nouvelles Compétences

Les trois défis de la transformation digitale

PourquoiTransformer ?

Où commencer ?

CommentTransformer ?

"A cause du digital, un peu plus de la moitié des sociétés de

Fortune 500 ont disparu depuis l'an 2000 ! Et pourtant, nous ne

sommes qu'au début de la perturbation digitale …"

Pierre Nanterme

PDG d’Accenture, Davos 2016

Temps

Deg

réd

u c

han

gem

ent

Adapté de Scott Brinker, 2013

La révolution digitale est en marche -- offrant tout à la fois opportunités et/ou menaces pour tous (entreprises et individus)

Internet des Objets

La transformation digitale de l'entreprise

Un changement organisationnel résultant de l'utilisation des

technologies numériques et des nouveaux modèles business

pour améliorer la performance de l’entreprise

Les jours de la presse papier sont comptés !

Et votre banque …

L’industrie automobile traditionnelle menacéepar la voiture autonome ?

Les « perturbateurs numériques »

Toutes ces tendances créent les conditions d’un “Trourbillon Digital”

Les technologies numériques (médias

sociaux, appareils mobiles, plateformes digitales,

appareils connectés, etc.) …

... Marché volatile,

imprévisible,

complexe et

ambigu ...

... Un accès facile

aux ressources

(talent, capital) ...

… contribuent à la creation d’un

“Tourbillon Digital”;

d’où l’importance d’anticiper et de

gérer la transformation !

+ + =

Thomas Suarez, 13 Américain, développeur d’applications

(US$200 Million)

Certains de ces « perturbateurs » sont très jeunes !(Exemples d’adolescents multi-millionnaires à la Silicon Valley)

Shubham Banerjee, 13

Indien, fondateur de Braigo Labs

Ben Pasternak, 15Australien, développeur de jeux vidéos

Jordan Casey, 13

Irlandais, le plus jeune développeur de jeux pour

Apple

Dans le Vortex Digital, aucune industrie n’est ou ne sera épargnée

© 2015 IMD Global Center for Digital Business Transformation. All rights reserved.

#7Hôtellerie et

Tourisme#8

PGC etManufacture

#9Santé

#10Services

#11Pétrole et Gaz

#12Pharmaceutique

#1Technologie:

Produits & Services

#2Médias et

Divertissement

#3Vente au détail

#4Services Financiers

#5Telecommunications

#6Education

• Une force de rotation qui tire

les objets vers son centre avec

une augmentation

exponentielle de vitesse

• Les objets (ou industries)

peuvent se dissoudre et se

recombiner, ou se redéfinir

• Au centre du vortex digital,

tout ce qui peut être numérisé

est numérisé.

La compétition digitale s’intensifie

* ayant perdu des parts de marché significatives

des entreprises leaders déplacées *

40%

a une stratégie digitale

1 entreprise sur 4

2.5

4.3

3.7average

morecompanies

at risk

fewercompanies

at risk

Oil & Gas

CPG & Manufacturing

Hospitality /Travel

Retail

Media & Entertainment

Telecommunications

Financial Services

Education

Healthcare

Technology Products

& Services

Utilities

Pharmaceuticals

en 3 ans

Source: IMD/Cisco Global Center for Digital Business Transformation, 2015

La différence entre les entreprises traditionnelles et les start-ups

versus

Groupe Accor: un leader mondial de l’hôtellerie possédant3.900 hôtels dans 92 pays et employant 190.000 personnes

Un tiers des revenus annuels d’Accor proviennentdu segment des hôtels économiques

Revenue per segment, Accor (2013)

• Founded in 2008, >40 million bookings worldwide in 2015

• E.g., in Berlin, the Airbnb community contributed €100 million

in total economic activity in 2013

• Airbnb guests spend more time and money in Berlin than

hotel guests (6.3 nights and €845 vs. 2.3 nights and €471 per

stay)

• 77% of Airbnb properties outside the main hotel areas. On

average, a visitor spends €312 in the neighborhood where

they stay

• In June 2015, Airbnb raises new capital of $1.5 billion, valuing

the company at $25.5 B.

Airbnb: une plateforme digitale qui connecte l’offre et la demande pour la

location d’un logement pour une courte durée

Airbnb Founders: Nathan Blecharczyk (far left), Brian Chesky

(middle), and Joe Gebbia

What should you do about it?

- Acquisition of 100% of onefinestay.com, a digital platform specialized in luxury

serviced apartments accommodation. Transaction cost: €148 million

Actions stratégiques entreprises en 2016 par le Groupe Accor

- Acquisition of 49% of Squarebreak, a digital platform specialized in

upscale villas accommodation in France

- Acquisition of 30% of Oasis Collections, a digital platform specialized in

apartments accommodation and related services

- Creation of a top executive position “Chief Disruption and Growth Officer” and the

recruitment for it of Thibault Viort, a 42-year old serial digital entrepreneur

Création d’un ComEx bis avec des Gen Y

Hyper-

awareness

Informed

Decision-

MakingDigitalBusiness

Agility

Fast

Execution

HyperawarenessA company’s ability

to detect and monitor

changes in its

business environment

Informed Decision-makingA company’s ability to

make decisions based

on big data and

analytics

Fast ExecutionA company’s ability

to carry out its plans

quickly and effectively

Digital business agility enables companies to

respond to digital

disruption

Companies Must Build Digital Business Agility

— Starting with Three Capabilities

Le “Piano de la transformation digitale”

Structure organisationn

elle

Quelle organisation

pour la transformation

digitale? numérique?

Processusd’activités

Processusdigitalisés

Rôle de l’IT

Support informatique

pour l’entreprise

Culture d’entreprise

Attitude de l’entreprise

face à la transformation

digitale

Canaux de vente

Vente gros, en détail, e-commerce…

Facteurs deValeur

Coût , expérience, et/ou plate-

forme

Ressourceshumaines

Connaisancesdigitales,

compétences, motivation de

l’employé

Clients

Engagement digital avec les clients

Engagement Digital Stratégie Digitale Facilitateurs Digitaux

Partenaires

Ecosystèmedigital

Offres deservices

Produit et/ou service

numérisé

1. Remplissez le Piano de la transformation digitale pour votre entreprise.

2. Quelles ressources et capacités sont requises pour apporter les changements nécessaires? Les avez-vous actuellement?

3. Comment pouvez-vous jouer des accords sur le piano et non des notes individuelles? Que devriez-vous jouer en 1er, en second, ...

“The greatest danger in times of turbulence is not the

turbulence. It is to act with yesterday’s logic.”*

Peter Drucker

* « Le plus grand danger en cas de turbulence ce n’est pas la

turbulence en elle-même. C’est d'agir avec la logique d'hier! »

Quelques mots de sagesse pour terminer: