Transformation Digitale: Nouvelle Organisation et …...2016/12/10 · transformation digitale...
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Dr. Tawfik Jelassi
Professeur de Stratégie et de Management de la Technologie
IMD Business School, Lausanne (Suisse)
Transformation Digitale: Nouvelle Organisation et Nouvelles Compétences
Les trois défis de la transformation digitale
PourquoiTransformer ?
Où commencer ?
CommentTransformer ?
"A cause du digital, un peu plus de la moitié des sociétés de
Fortune 500 ont disparu depuis l'an 2000 ! Et pourtant, nous ne
sommes qu'au début de la perturbation digitale …"
Pierre Nanterme
PDG d’Accenture, Davos 2016
Temps
Deg
réd
u c
han
gem
ent
Adapté de Scott Brinker, 2013
La révolution digitale est en marche -- offrant tout à la fois opportunités et/ou menaces pour tous (entreprises et individus)
Internet des Objets
La transformation digitale de l'entreprise
Un changement organisationnel résultant de l'utilisation des
technologies numériques et des nouveaux modèles business
pour améliorer la performance de l’entreprise
Les jours de la presse papier sont comptés !
Et votre banque …
L’industrie automobile traditionnelle menacéepar la voiture autonome ?
Les « perturbateurs numériques »
Toutes ces tendances créent les conditions d’un “Trourbillon Digital”
Les technologies numériques (médias
sociaux, appareils mobiles, plateformes digitales,
appareils connectés, etc.) …
... Marché volatile,
imprévisible,
complexe et
ambigu ...
... Un accès facile
aux ressources
(talent, capital) ...
… contribuent à la creation d’un
“Tourbillon Digital”;
d’où l’importance d’anticiper et de
gérer la transformation !
+ + =
Thomas Suarez, 13 Américain, développeur d’applications
(US$200 Million)
Certains de ces « perturbateurs » sont très jeunes !(Exemples d’adolescents multi-millionnaires à la Silicon Valley)
Shubham Banerjee, 13
Indien, fondateur de Braigo Labs
Ben Pasternak, 15Australien, développeur de jeux vidéos
Jordan Casey, 13
Irlandais, le plus jeune développeur de jeux pour
Apple
Dans le Vortex Digital, aucune industrie n’est ou ne sera épargnée
© 2015 IMD Global Center for Digital Business Transformation. All rights reserved.
#7Hôtellerie et
Tourisme#8
PGC etManufacture
#9Santé
#10Services
#11Pétrole et Gaz
#12Pharmaceutique
#1Technologie:
Produits & Services
#2Médias et
Divertissement
#3Vente au détail
#4Services Financiers
#5Telecommunications
#6Education
• Une force de rotation qui tire
les objets vers son centre avec
une augmentation
exponentielle de vitesse
• Les objets (ou industries)
peuvent se dissoudre et se
recombiner, ou se redéfinir
• Au centre du vortex digital,
tout ce qui peut être numérisé
est numérisé.
La compétition digitale s’intensifie
* ayant perdu des parts de marché significatives
des entreprises leaders déplacées *
40%
a une stratégie digitale
1 entreprise sur 4
2.5
4.3
3.7average
morecompanies
at risk
fewercompanies
at risk
Oil & Gas
CPG & Manufacturing
Hospitality /Travel
Retail
Media & Entertainment
Telecommunications
Financial Services
Education
Healthcare
Technology Products
& Services
Utilities
Pharmaceuticals
en 3 ans
Source: IMD/Cisco Global Center for Digital Business Transformation, 2015
La différence entre les entreprises traditionnelles et les start-ups
Groupe Accor: un leader mondial de l’hôtellerie possédant3.900 hôtels dans 92 pays et employant 190.000 personnes
Un tiers des revenus annuels d’Accor proviennentdu segment des hôtels économiques
Revenue per segment, Accor (2013)
• Founded in 2008, >40 million bookings worldwide in 2015
• E.g., in Berlin, the Airbnb community contributed €100 million
in total economic activity in 2013
• Airbnb guests spend more time and money in Berlin than
hotel guests (6.3 nights and €845 vs. 2.3 nights and €471 per
stay)
• 77% of Airbnb properties outside the main hotel areas. On
average, a visitor spends €312 in the neighborhood where
they stay
• In June 2015, Airbnb raises new capital of $1.5 billion, valuing
the company at $25.5 B.
Airbnb: une plateforme digitale qui connecte l’offre et la demande pour la
location d’un logement pour une courte durée
Airbnb Founders: Nathan Blecharczyk (far left), Brian Chesky
(middle), and Joe Gebbia
What should you do about it?
- Acquisition of 100% of onefinestay.com, a digital platform specialized in luxury
serviced apartments accommodation. Transaction cost: €148 million
Actions stratégiques entreprises en 2016 par le Groupe Accor
- Acquisition of 49% of Squarebreak, a digital platform specialized in
upscale villas accommodation in France
- Acquisition of 30% of Oasis Collections, a digital platform specialized in
apartments accommodation and related services
- Creation of a top executive position “Chief Disruption and Growth Officer” and the
recruitment for it of Thibault Viort, a 42-year old serial digital entrepreneur
Création d’un ComEx bis avec des Gen Y
Hyper-
awareness
Informed
Decision-
MakingDigitalBusiness
Agility
Fast
Execution
HyperawarenessA company’s ability
to detect and monitor
changes in its
business environment
Informed Decision-makingA company’s ability to
make decisions based
on big data and
analytics
Fast ExecutionA company’s ability
to carry out its plans
quickly and effectively
Digital business agility enables companies to
respond to digital
disruption
Companies Must Build Digital Business Agility
— Starting with Three Capabilities
Le “Piano de la transformation digitale”
Structure organisationn
elle
Quelle organisation
pour la transformation
digitale? numérique?
Processusd’activités
Processusdigitalisés
Rôle de l’IT
Support informatique
pour l’entreprise
Culture d’entreprise
Attitude de l’entreprise
face à la transformation
digitale
Canaux de vente
Vente gros, en détail, e-commerce…
Facteurs deValeur
Coût , expérience, et/ou plate-
forme
Ressourceshumaines
Connaisancesdigitales,
compétences, motivation de
l’employé
Clients
Engagement digital avec les clients
Engagement Digital Stratégie Digitale Facilitateurs Digitaux
Partenaires
Ecosystèmedigital
Offres deservices
Produit et/ou service
numérisé
1. Remplissez le Piano de la transformation digitale pour votre entreprise.
2. Quelles ressources et capacités sont requises pour apporter les changements nécessaires? Les avez-vous actuellement?
3. Comment pouvez-vous jouer des accords sur le piano et non des notes individuelles? Que devriez-vous jouer en 1er, en second, ...
“The greatest danger in times of turbulence is not the
turbulence. It is to act with yesterday’s logic.”*
Peter Drucker
* « Le plus grand danger en cas de turbulence ce n’est pas la
turbulence en elle-même. C’est d'agir avec la logique d'hier! »
Quelques mots de sagesse pour terminer: