Vernetzung & Dialogkultur für erfolgreichen Wandel CHANGE...

CHANGE MANAGEMENT MITSOCIAL SOFTWARE UNTERSTÜTZEN

Vernetzung & Dialogkultur für erfolgreichen Wandel

Quelle: http://www.lifetrust.info/wp-content/uploads/2010/07/menschen-vernetzt.jpg

@Ringvorlesung TU Dresden

Anja Wittenberger | Kay-Uwe Kaufmann | TwentyOne AG

DAS EINZIG BESTÄNDIGE IST

DIE VERÄNDERUNG.

Heraklit von Ephesos, ca. 540- 480 v. Chr.

Anja Wittenberger | Kay-Uwe Kaufmann| Change Management mit Social Software unterstützen

VERÄNDERUNGSPROJEKTEVERÄNDERUNGSPROJEKTEBeispiele fürBeispiele für

Organisation

� Merger & Aquisition, Umstrukturierungen

Gesellschaft

� Wirtschaftskrise, Demografischer Wandel� Wirtschaftskrise, Demografischer Wandel

Strategie & Portfolio

� Innovationen, Neue Produkte, Imagewandel

Verbesserung

� Prozessoptimierung, IT-Unterstützung

� Wandel der Arbeitsweisen

Anja Wittenberger | Kay-Uwe Kaufmann | Change Management mit Social Software unterstützen

BEGRIFFLICHKEITENBEGRIFFLICHKEITENKlärung derKlärung der

Change Management

� In IT-Projekten Teil des Software-Entwicklungsprozesses� In IT-Projekten Teil des Software-Entwicklungsprozesses

� Synonym für …

Management of Change (Veränderungsmanagement)

� Das ist eigentlich gemeint!

Quelle: ersten 5 Treffer der Googlesuche zu „Definition CM“ am 13.10.2011 um 10:15 Uhr

DEFINITION ZU CHANGE MANAGEMENT?DEFINITION ZU CHANGE MANAGEMENT?Gibt es eine allgemeingültigeGibt es eine allgemeingültige

DEFINITION AUF METAEBENEDEFINITION AUF METAEBENEvereinfachtvereinfacht

„Change Managementist dieist die

gezielte Beeinflussungdes

geplanten Wandels.“

DER MENSCHDER MENSCH

Im FokusIm Fokus

Sozialer SystemeSozialer SystemeMensch als BestandteilMensch als Bestandteil

Verhalten in sozialen Systemen

� Verhalten in Organisation entsteht aus Beziehungen (Kommunikation)� Verhalten in Organisation entsteht aus Beziehungen (Kommunikation)

� Streben nach angenehmen Beziehungen

� Beziehungen sind stabil

� Veränderung ist Eingriff in Beziehungen

BEI VERÄNDERUNGSPROJEKTENBEI VERÄNDERUNGSPROJEKTENAkzeptanzmatrixAkzeptanzmatrix

WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGENWIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGENAspekte vonAspekte von

Widerstand ist nicht an sich negativ

� Widerstand ist normales Verhalten

� Kein Widerstand � Kein Erfolg� Kein Widerstand � Kein Erfolg

Widerstand aus persönlicher Betroffenheit

� Jemand ist tatsächlich (negativ) betroffen!

BETROFFENHEIT BEI VERÄNDERUNGENBETROFFENHEIT BEI VERÄNDERUNGENArten vonArten von

� Anerkennung

� Entwicklung

� Kontakt, Umfeld� Kontakt, Umfeld

� Selbständigkeit

� Sicherheit

� Vergütung

WIDERSTANDWIDERSTANDKennzeichen vonKennzeichen von

� Bei uns ist alles ganz anders

� Alte Praktiker / Das wissen wir schon

� Erfolgsgarantie-Argument� Erfolgsgarantie-Argument

� Keine Zeit / Kein Geld

� Nebenkriegsschauplätze

�� Wahre Ursachen sind meist verschleiert.

ERFOLGSFAKTORENERFOLGSFAKTORENVeränderung durchVeränderung durch

� Klare Ziele mit Vision

� Unterstützung durch Management-Ebene

� Schlüsselpersonen (Change Agents, Promotoren)� Schlüsselpersonen (Change Agents, Promotoren)

� Nutzen ist vorhanden

� Information / Kommunikation

Nichts geht über das Sammeln von (positiven) Erfahr ungen!

STANDARDFEHLERSTANDARDFEHLERRisiken durchRisiken durch

� Erfolgsfaktoren vernachlässigt

� Unrealistische Erwartungshaltung� Unrealistische Erwartungshaltung

� Kritik an Abstimmungs- und Beteiligungsprozessen

� Zu früher Ruf nach Software

ERWARTUNGSHALTUNGENERWARTUNGSHALTUNGENUnrealistischeUnrealistische

JEDER BETROFFENE DURCHLÄUFTJEDER BETROFFENE DURCHLÄUFTPhasen in Veränderungsprojekten, diePhasen in Veränderungsprojekten, die

FORMELFORMELAbbildung in einerAbbildung in einer

D x V x F > R

� D = Dissatisfaction (Unzufriedenheit mit IST-Zustand)� D = Dissatisfaction (Unzufriedenheit mit IST-Zustand)

� V = Vision (attraktive Zielvorstellungen)

� F = First Steps (schnelle Erfolge)

� R = Resistance to change

VERÄNDERUNGSBEDARF

IST SOLL

INHALTSEBENE

VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

INHALTSEBENE

PHASENEBENE

CHANGE-EBENE

Quelle: : Vogel, F.: „Herausforderung interne Kommunikation in Veränderungsprojekten: Ein Leitfaden für erfolgreiche Veränderungsvorhaben".Bachelorarbeit (unveröffentlicht). Cologne Business School, 2011.

AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNGVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT

KENNEN KÖNNEN

Kommunikation Qualifizierung

VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

WOLLEN SOLLEN

Motivation Organisation

CHANGE-EBENE

AKZEPTANZ DER VERÄNDERUNG

� Mitarbeiter-zeitung

� Projekt-mitarbeit

� Intrinsische Anreize

� Projekt-organisation

VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT

KENNEN KÖNNEN

WOLLEN SOLLEN

CHANGE-EBENE

Kommunikation Qualifizierung Motivation Organisation

� Mitarbeiter-gespräche

� Info-Markt

� Intranet

� Präsentationen

� Podcast/ Video

� Schulungen

� Rollenspiele

� Fallstudien

� Web-basedTrainings

� Abfindungen

� Erfolgsstories

� Prämien

� Transparenz

� Promotoren

� Arbeits-anweisungen

� Vorbilder

KENNEN KÖNNEN

Wissen teilenGemeinsam

Lernen

WOLLEN SOLLEN

Beteiligung Guidelines

CHANGE-EBENE

Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Vulkanmodell_Sozialer_Software.png&filetimestamp=20100710065102

SOZIALE INTERAKTIONENSOZIALE INTERAKTIONENSocial Software unterstütztSocial Software unterstützt

TYPISCHE EIGENSCHAFTENTYPISCHE EIGENSCHAFTENSocial Software hatSocial Software hat

� Geschwindigkeit

� Reichweite

� Echtzeit

� Dialog

� Vernetzung

� Ad-hoc Teams

� zeit- und ortsunabhängig

Menschen

�Profil (individuell)

�Netzwerk (Gruppe)

�Community

Kommunikation

Menschen

�Identität � Reputation

�„Freunde“ � Vertrauen

�Gemeinschaft � Arbeitsgruppe

Kommunikation

SOCIAL SOFTWARE – 2.0 WERKZEUGE

Kommunikation

�Blog

�Microblog

Inhalte

�Wiki

�Datei-Sharing

Kommunikation

�Artikel � Dialog

�Statusmeldungen � Abstimmungen

Inhalte

�dynamische Information

�einheitlicher Dokumentenzugriff

EINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGEINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGProjektsituationProjektsituation

PHASENEBENE

Analyse Planung Umsetzung Review

Sachebene

Psychologische Ebene

Einführung

Projektsituation

� Prozesse (u.a. Handlungen, Daten/ Dokumente, Kennzahlen)

� Organisation (u.a.Verantwortlichkeiten, Führungsverhalten, UR)

� IT-System (u.a. Bedienung, Datenpflege, Dashboard � Berichte/ Steuerung)

unfreezing moving refreezing

ZIELE UND ERFOLGSKRITERIENZIELE UND ERFOLGSKRITERIENVeränderung hatVeränderung hat

� Projektarbeit optimieren

� UR (utilisation rate) für Unternehmenssteuerung einsetzen

� Wertschöpfung erhöhen� Wertschöpfung erhöhen

Erfolgskriterien

Change ist nur erfolgreich, wenn

� Zeiten (strukturiert, regelmäßig, zeitnah, genau) erfasst werden

� Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens(Projekte, Faktura, UR, Forecast) genutzt werden

BEFÜRCHTUNGEN UND ÄNGSTEBEFÜRCHTUNGEN UND ÄNGSTEMögliche Reaktionen,Mögliche Reaktionen,

� Kontrolle

� Leistungsdruck

� Konkurrenz� Konkurrenz

� Mehrbelastung � Zeitverlust durch Bedienung des Systems

� Probleme bei Bedienung des IT-Systems

� Transparenz der Leistung (Arbeitszeit)

� Vergleichbarkeit zwischen Kollegen, Abteilungen

EINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGEINFÜHRUNG EINER SW ZUR ZEITERFASSUNGProjektsituationProjektsituation

PHASENEBENE

Analyse Planung Umsetzung Review

Sachebene

Einführung

Projektsituation

� Change Maßnahmen eingeordnet am KE-KÖ-WO-SO-Modell

� Herausgegriffene Zielgruppe � Projektmitarbeiter und Führungskräfte

unfreezing moving refreezing

KENNEN KÖNNEN

WOLLEN SOLLEN

CHANGE-EBENE

�Zuständigkeit�Experten

�Neuigkeiten

�Informationen

� Microblog/ Blog � „News“ zum Projekt

� Wiki/ Dokumente � Information zu „warum, weshalb, wieso“

KENNEN KÖNNEN

WOLLEN SOLLEN

CHANGE-EBENE

�Neuigkeiten

�Informationen

�Lerngruppe

�Lerninhalte

�Erfahrungs-austausch

KENNEN KÖNNEN

WOLLEN SOLLEN

CHANGE-EBENE

�Neuigkeiten

�Informationen

�Lerngruppe

�Lerninhalte

�Feedback

�Mitmach-Aktionen

�Gamification

Projektmitarbeiter:

� FirstMover � Erster der im Projekt seine Zeiten geschlüsselt hat

� TeamPlayer � Du schlüsselst gemeinsam mit fünf Anderen aus deinem Projekt

� MobilWorker � Du hast in 5 Projekten über die APP geschlüsselt

Führungskräfte & Projektleiter:

� ProjectLeader � Du hast 3 Projekte nacheinander pünktlich ausgewertet

� TeamLeader � Deine Abteilung hat 5 mal pünktlich die Kennzahlen geliefert

� UR-Profi � Du hast deine Abteilung 12 Monate aktiv mittels UR gesteuert

KENNEN KÖNNEN

WOLLEN SOLLEN

CHANGE-EBENE

�Neuigkeiten

�Informationen

�Lerngruppe

�Lerninhalte

�Feedback

�Mitmach-Aktionen

�Gamification

�Executiv-Blog

�Guidelines

�Change-Communities

OHNE SOCIAL SOFTWARE NICHT MÖGLICH?OHNE SOCIAL SOFTWARE NICHT MÖGLICH?Was ist zum BeispielWas ist zum Beispiel

� 20.000 Mitarbeiter weltweit gleichzeitig mit Blogbeitrag informieren

+ Feedback transparent aufnehmen und Dialog führen

+ Diskussion untereinander initieren und moderieren

� Tagesaktuelle Informationsstände zum Projekt veröffentlichen

+ mit anderen Inhalten verknüpfen

+ Dialog direkt am Inhalt führen

+ Personen direkt vernetzen

+ Inhalte mit anderen „teilen“

+ Emergenz möglich

Grafik - Quelle: http://www.slideshare.net/JNiemeier/change-20-bildungskongress-know-how/download* Begriff stammt von: http://blog.reflact.com/loesungen_produkte/online_feedback/274

BLENDED-CHANGE* IN DER PRAXISBLENDED-CHANGE* IN DER PRAXISKlassische und 2.0- Werkzeuge kombinierenKlassische und 2.0- Werkzeuge kombinieren

SOCIAL SOFTWARE IM CHANGE MANAGEMENTSOCIAL SOFTWARE IM CHANGE MANAGEMENTFazitFazit

� Blended Change Management = Verbindung von klassischen Instrument & Social Software

� Social Software bietet Instrumente für die Verbesserung der� Kommunikation� Kommunikation� Qualifikation� Motivation� Organisation

� zunehmende Nutzung von Social Software im Change Management

� sehr positive Effekte bezogen auf die Akzeptanz der Betroffenen

Gruppenarbeit

PROJEKTSITUATIONPROJEKTSITUATIONGruppenarbeitGruppenarbeit

� Einführung neues IT-System in der Mensa für

� Bestellung� Bestellung

� Abbuchung

� Speiseplan

� inkl. toller neuer Anwendungen für Feedback, Diskussionsforen etc.

AUFGABEAUFGABEGruppenarbeitGruppenarbeit

� Teil 1)Betroffenheit anhand von Rollen analysieren,Betroffenheit anhand von Rollen analysieren,mögliches Verhalten in Bezug auf Veränderung bewertenund für Teil 2 Annahmen treffen

� Teil 2)Projektteam für Einführung erarbeitet Maßnahmenim Veränderungsmanagement

AUFGABE – TEIL 1AUFGABE – TEIL 1GruppenarbeitGruppenarbeit

Rollen:

a. Essensteilnehmer (Studenten, Mitarbeiter)

b. Studentenwerk (als Auftraggeber und Betreiber Mensa)b. Studentenwerk (als Auftraggeber und Betreiber Mensa)

c. Mitarbeiter Mensa

d. Leiter Mensa (bzw. mehrere Leiter, da mehrere Mensen)

e. Leitung der Hochschule

f. Projektleiter Einführung IT-System (=Koordinator Arbeitsgruppe)

� Die Arbeitsgruppe teilt sich die Rollen zu und jeder analysiert, wie er in seiner Rolle von dem neuen System betroffen ist.

� Dann ordnet sich jeder in seiner Rolle einem begründeten Verhaltensmuster in Bezug auf die Veränderung zu (offen, abwartend, Widerstand, …).Widerstand, …).Das gewählte Muster kann dann als gedanklicher Input für den Teil 2 genutzt werden, da ein guter Projektleiter das Verhalten der Stakeholder einschätzen kann und das als Basis für Maßnahmen im Veränderungsmanagement nutzt.

� Ergebnis:

� Betroffenheit pro Rolle in Stichpunkten beschrieben� Verhaltensmuster in Bezug auf Veränderung mit Begründung gewählt

� Anhand des Ke-Kö-Wo-So-Modells erarbeiten die Teilnehmer Maßnahmen im Veränderungsmanagement.

� Dabei gehen die Teilnehmer von den gewählten Verhaltensmustern aus Teil 1 aus.aus Teil 1 aus.

� Ergebnis:

� Maßnahmen pro Säule nach Rollen einordnen� Verwendung von klassischen und 2.0-Werkzeugen

PRÄSENTATIONPRÄSENTATIONGruppenarbeitGruppenarbeit

� Präsentation der Ergebnisse� Präsentation der Ergebnisse

� anhand der Rollen und

� des Ke-Kö-Wo-So-Modells

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