Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft

Referat im Seminar Wandel der Arbeitswelt, 25. 1. 2007

Inhalt

1. Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen

2. Führungsforschung und Führungskonzepte

3. Wandel der Führungsanforderungen: Führungsaufgaben und Führungsqualifikationen

4. Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen

1 Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen

Image-Grounding bei den Managern

• Abzocker

• Ohne Bindung zu den Angestellten

• Nach mir die Sintflut

• Brüchige Ethik: Erosion der sozialen Verantwortung

• Kein staatspolitisches Verantwortungsgefühl

Einfluss von Freizeitaktivitäten auf Führungskompetenzen

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Engagement in einerpolitischen Partei

militärische Karriere

Übernahmepolitischer Ämter

aktives sozialesEngagement

Engagement inFreizeitvereinen

AusbildungsfunktionJugend, Sport

grosse Vielfalt anInteressen

positiv ohne Einfluss negativ

Wandel der Arbeitswelt

• Entstehung des tayloristisch/fordistischen Konzepts anfangs des 20. Jh.

• Krise der 1970er Jahre: Umbruch in der Wirtschaft und der Arbeitswelt

• Postfordistische/-tayloristische Konzepte

Taylorismus – Scientific Management

• Wissenschaftliche Arbeitsmethode

• Trennung von Planung und Ausführung (Einführung des Managements)

• Kontrolle durch das Management (Disziplinierung und Überwachung)

• Funktionale Organisation

Das tayloristische/fordistische Konzept

• Produktion

– Produktstandardisierung

– Massenproduktion

– Radikale Arbeitsteilung

• Organisation

– Aufbau indirekter Bereiche (Planung, Instandhaltung, Qualitätssicherung)

– Zentralisierung und Hierarchisierung der Entscheidungen

• Arbeit

– Austauschbare Massenarbeit, gering qualifiziert, repetitiv

– Ausbildungsvoraussetzungen und Lernchancen minimieren

– Hierarchische Kontrolle

Arbeitsanforderungen an die Arbeitenden im Taylorismus

• Arbeiter:– Keine Qualifikationen– Niedriger

Bildungsstand– Fleiss – Zuverlässigkeit– Keine Aufstiegs-

möglichkeiten

• Management– Hohe technische

Ausbildung– Organisatorische

Fertigkeiten– Planerische

Fertigkeiten

Krise des industriellen Systems

• Krise des Massenkonsums– Standardisierte Massenprodukte verkaufen

sich zunehmend schlechter

• Effizienzkrise (Kostenkrise)– Produktion zu teuer und zu wenig effizient

(Konkurrenz aus Japan)

Wandel zur postfordistischen Phase: Neue Produktionsmethoden

• Schlanke Produktion

• Lean Production

• Lean Management

• Business Reengineering

Prinzipien der neuen Produktionsmethoden

• Managementprinzipien– Optimierung der Gesamtproduktivität

– Prozessorientierte Integration der Planung und Produktion

– Produktion von qualitativ hochwertigen individualisierten Gütern

• Organisation– Dezentralisierung

– Dehierarchisierung

– Integration von direkten und indirekten Funktionen

• Arbeit – Reprofessionalisierung

– Ausbau von Aus- und Weiterbildung mit dem Ziel maximaler Kompetenzen

Strategien als Folge der zweiten Krise in den 90er Jahren

• Erschliessung neuer Märkte (Globalisierung, Internationalisierung, Deregulierung)

• Positionierungskämpfe im Wettbewerb• Neu- und Umbildungen von Unternehmen

– Fusionen– Restrukturierung des Personals– Outsourcing

Folgen des härteren Wettbewerbs

• Short terminism– Verkürzung der Zeitspannen für Kapitalrückfluss– Vorgegebene Renditen müssen schnell erreicht

werden– Shareholder-Value-Kalkül

• Benchmarking– Vergleiche zwischen Unternehmen (Kosten, Erträge, technische

Ausstattung, Organisationsstrukturen, Produktivitätskennzahlen, Rationalisierungsmethoden.

– „Best-Practice-Beispiele für Produktivitätsverbesserungen werden erstellt.

Folgen für die Belegschaft

• Steigende Anforderungen an Flexibilität– Firmenwechsel– Berufswechsel– Ortswechsel

• Steigende Unsicherheiten– Jobverlust– Statusverlust

2 Führungsforschung und Führungskonzepte

Traditionelle Führungsstile (Max Weber)

• Patriarchalischer Führungsstil

• Charismatischer Führungsstil

• Autokratischer Führungsstil

• Bürokratischer Führungsstil

Kontinuumstheorie von Tannenbaum/Schmidt (1958)

• Extreme des Kontinuums– Autoritärer Führungsstil (extreme

Vorgesetztenorientierung)– Kooperativer Führungsstil (extreme

Mitarbeiterzentrierung)

Kontinuum von Lattmann (1975)

• Extrempunkte: autoritärer und demokratischer Führungsstil

• Führungsprofile auf dem Kontinuum, zwischen den Extrempunkten:– despotisch– paternalistisch– pädagogisch– partizipativ– partnerschaftlich– selbstverwaltend

4-Felder-Gitter von Blake und Mouton

Sachorientierung: hoch

Personenorientierung: tief

Sachorientierung: hoch

Personenorientierung: hoch

Sachorientierung: tief

Personenorientierung: tief

Sachorientierung: tief

Personenorientierung: hoch

Dreidimensionaler Ansatz von Kieser/Kubicek (1982)

• Personenorientiertheit

• Strukturierung (Grad der Formalisierung)

• Partizipation (Grad der Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erstellung von Regeln

Trends der Führungsforschung

• Integration von Führung in umfassende Steuerungskonzepte

• Interaktionelle Führung gewinnt an Bedeutung• Weiche Führungsmuster werden mehr beachtet • Kommunikationsfunktionen erhalten grösseres

Gewicht• Führung als Personalentwicklungsansatz

Konzepte der Qualifikationsforschung

• Funktionale - extrafunktionale Qualifikationen (Dahrendorf, 1956)

• Funktionale - funktionsübergreifende Qualifikationen

• Schlüsselqualifikationen (Mertens) (Spezialwissen – Grundlagenwissen)

3 Wandel der Führungsanforderungen

Dimensionen der Führungsaufgaben

Personalführung Sachorientierte Führung

Autoritäre Führung 

Partizipative Führung

Statische Führung Dynamische Führung

Kontrolle der Mitarbeitenden

BetreuungBeratungSchulungMotivationder Mitarbeitenden

VerwaltenErstellen von Regeln, Weisungen und Plänen

Lösen komplexer SachproblemeKoordinationEntscheidungen

Zunahme der Führungsaufgaben

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mitarbeiterkontrolle

Weisungen und Regeln erstellen

Beratung und Betreuung

Sitzungen im Management

Lösen komplexer Sachprobleme

Koordination, Entscheidungen

Mitarbeiterschulung

Mitarbeitermotivation

zugenommen unverändert abgenommen

Wandel der personenorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

0

20

40

60

80

100

-49 50-249 250-

Kontrolle der Mitarbeitenden Betreuung der Mitarbeitenden

Wandel der sachorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

0

20

40

60

80

100

-49 50-249 250-

regeln, verwalten Lösen komplexer Sachprobleme

Führungsqualifikationen

• Fachkompetenzen• Methodenkompetenzen

– Organisatorische Fähigkeiten

• Sozialkompetenzen• Selbstkompetenzen

– Persönlichkeit (Charisma)– Belastbarkeit– Verantwortungsbewusstsein

Wandel der Anforderungen an Führungskompetenzen

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Persönlichkeit

Verantwortungsbewusstsein

Organisationskompetenzen

Sozialkompetenzen

Fachwissen

Belastbarkeit

zugenommen unverändert abgenommen

Wandel der Anforderungen an Fach- und Sozialkompetenzen, nach Betriebsgrösse

0

20

40

60

80

100

-49 50-249 250-

Fachwissen Sozialkompetenzen

Wandel der Anforderungen an Selbstkompetenzen, nach Betriebsgrösse

0

20

40

60

80

100

-49 50-249 250-

Verantwortungsbewusstsein Belastbarkeit Persönlichkeit

Zusammenhang zwischen Wandel der Führungsaufgaben und Führungsanforderungen

 Mitarbeiter-kontrolle

Mitarbeiter-betreuung

Regeln, verwalten

Lösen komplexer Sach-probleme

         

Fachwissen .132** .105** .130** .184**

Sozialkompetenzen .065* .268** .131** .262**

Organisationskompetenzen .171** .173** .223** .213**

         

Verantwortungsbewusstsein .186** .140** .166** .157**

Belastbarkeit .080* .154** .088** .249**

Persönlichkeit .088** .223** .118** .196**

**p<.001 *p<.05

Fazit (1): Führungsanforderungen

• Enorme Zunahme der Aufgaben und der Qualifikationsanforderungen

• Trend von autoritärer zu partizipativer Personalführung, wird durch Betriebsgrösse verstärkt

• Mit zunehmender Betriebsgrösse Trend zu steigenden Anforderungen an funktionsübergreifende Qualifikationen

Fazit (2): Zusammenhang Aufgaben und Kompetenzen

• Partizipative Mitarbeiterführung und dynamische Führung auf der Sachebene sind stark mit Sozialkompetenzen und etwas weniger stark mit Selbstkompetenzen verknüpft

4 Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die

Führungsanforderungen

Dimensionen des Organisationswandels

• Stärkung der Mitarbeiterebene (Delegation von Verantwortung, Mitarbeitermitsprache, Autonomie am Arbeitsplatz)

• Flexibilisierung (Flexibilität der Betriebsabläufe und beim Arbeitseinsatz)

• Teamorientierung (Gruppenarbeit, Rotationsprinzip)

• Normierung (Normierung der Betriebsabläufe, Arbeitskontrolle)

• Spezialisierung (Spezialisierungsgrad, Kadergrösse)

Gruppen von Mitarbeiterqualifikationen

• Fach- und Organisationskompetenz (spez. Berufswissen, Berufserfahrung, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit)

• Selbstkompetenzen (Kreativität, selbständiges Denken und Arbeiten, Selbsteinschätzung, psychische und physische Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Initiative)

• Sozialkompetenzen (Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit, Kontaktfreudigkeit)

• Spezialkenntnisse (Fremdsprachen, EDV, Allgemeinbildung)

• Traditionelle Arbeitstugenden (Gehorsam, Pünktlichkeit, Loyalität)

Auswirkungen des Organisationswandels auf die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter

  Selbst-kompetenzen

Sozial-kompetenzen

Spezial-kenntnisse

Fach-kompetenzen

Traditionelle Tugenden

           

Stärkung der Mitarbeiter

.140** .099**   .104** -.143**

Flexibili-sierung

.109** .087* -.078* .081* -.105**

Normierung         .079*

Team-orientierung

  .181**     -.154**

Spezialisierung .079*   .075* .057* .091*

**p<.001 *p<.05

Auswirkungen des Organisationswandels auf den Wandel der Führungsanforderungen

**p<.001 *p<.05

  SelbstkompetenzenSozial-kompetenzen

Organisat.-kompetenzen

Fach-kompetenzen

  Durchsetz-ungskraft

Belast-barkeit

Persönlich-keit

             

Stärkung der Mitarbeiter

.152** .142** .207** .267** .215** .091*

Flexibil-isierung

.195** .284** .208** .247** .235** .222**

Normierung .189** .167** .152** .152** .221** .166**

Team-orientierung

.070* .110** .169** .256** .156**  

Spezialisierung .135** .067* .089** .083* .122** .134**

Fazit

• Organisatorische Veränderungen haben einen stärkeren Druck auf die Führungskräfte ausgeübt als auf die Mitarbeitenden.

• Auf der Mitarbeiterebene ist organisatorischer Wandel mehr mit hohen Selbstkompetenzen, auf der Führungsebene mehr mit steigenden Ansprüchen an die Sozialkompetenzen verknüpft.