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Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft
Referat im Seminar Wandel der Arbeitswelt, 25. 1. 2007
Inhalt
1. Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen
2. Führungsforschung und Führungskonzepte
3. Wandel der Führungsanforderungen: Führungsaufgaben und Führungsqualifikationen
4. Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen
1 Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen
Image-Grounding bei den Managern
• Abzocker
• Ohne Bindung zu den Angestellten
• Nach mir die Sintflut
• Brüchige Ethik: Erosion der sozialen Verantwortung
• Kein staatspolitisches Verantwortungsgefühl
Einfluss von Freizeitaktivitäten auf Führungskompetenzen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Engagement in einerpolitischen Partei
militärische Karriere
Übernahmepolitischer Ämter
aktives sozialesEngagement
Engagement inFreizeitvereinen
AusbildungsfunktionJugend, Sport
grosse Vielfalt anInteressen
positiv ohne Einfluss negativ
Wandel der Arbeitswelt
• Entstehung des tayloristisch/fordistischen Konzepts anfangs des 20. Jh.
• Krise der 1970er Jahre: Umbruch in der Wirtschaft und der Arbeitswelt
• Postfordistische/-tayloristische Konzepte
Taylorismus – Scientific Management
• Wissenschaftliche Arbeitsmethode
• Trennung von Planung und Ausführung (Einführung des Managements)
• Kontrolle durch das Management (Disziplinierung und Überwachung)
• Funktionale Organisation
Das tayloristische/fordistische Konzept
• Produktion
– Produktstandardisierung
– Massenproduktion
– Radikale Arbeitsteilung
• Organisation
– Aufbau indirekter Bereiche (Planung, Instandhaltung, Qualitätssicherung)
– Zentralisierung und Hierarchisierung der Entscheidungen
• Arbeit
– Austauschbare Massenarbeit, gering qualifiziert, repetitiv
– Ausbildungsvoraussetzungen und Lernchancen minimieren
– Hierarchische Kontrolle
Arbeitsanforderungen an die Arbeitenden im Taylorismus
• Arbeiter:– Keine Qualifikationen– Niedriger
Bildungsstand– Fleiss – Zuverlässigkeit– Keine Aufstiegs-
möglichkeiten
• Management– Hohe technische
Ausbildung– Organisatorische
Fertigkeiten– Planerische
Fertigkeiten
Krise des industriellen Systems
• Krise des Massenkonsums– Standardisierte Massenprodukte verkaufen
sich zunehmend schlechter
• Effizienzkrise (Kostenkrise)– Produktion zu teuer und zu wenig effizient
(Konkurrenz aus Japan)
Wandel zur postfordistischen Phase: Neue Produktionsmethoden
• Schlanke Produktion
• Lean Production
• Lean Management
• Business Reengineering
Prinzipien der neuen Produktionsmethoden
• Managementprinzipien– Optimierung der Gesamtproduktivität
– Prozessorientierte Integration der Planung und Produktion
– Produktion von qualitativ hochwertigen individualisierten Gütern
• Organisation– Dezentralisierung
– Dehierarchisierung
– Integration von direkten und indirekten Funktionen
• Arbeit – Reprofessionalisierung
– Ausbau von Aus- und Weiterbildung mit dem Ziel maximaler Kompetenzen
Strategien als Folge der zweiten Krise in den 90er Jahren
• Erschliessung neuer Märkte (Globalisierung, Internationalisierung, Deregulierung)
• Positionierungskämpfe im Wettbewerb• Neu- und Umbildungen von Unternehmen
– Fusionen– Restrukturierung des Personals– Outsourcing
Folgen des härteren Wettbewerbs
• Short terminism– Verkürzung der Zeitspannen für Kapitalrückfluss– Vorgegebene Renditen müssen schnell erreicht
werden– Shareholder-Value-Kalkül
• Benchmarking– Vergleiche zwischen Unternehmen (Kosten, Erträge, technische
Ausstattung, Organisationsstrukturen, Produktivitätskennzahlen, Rationalisierungsmethoden.
– „Best-Practice-Beispiele für Produktivitätsverbesserungen werden erstellt.
Folgen für die Belegschaft
• Steigende Anforderungen an Flexibilität– Firmenwechsel– Berufswechsel– Ortswechsel
• Steigende Unsicherheiten– Jobverlust– Statusverlust
2 Führungsforschung und Führungskonzepte
Traditionelle Führungsstile (Max Weber)
• Patriarchalischer Führungsstil
• Charismatischer Führungsstil
• Autokratischer Führungsstil
• Bürokratischer Führungsstil
Kontinuumstheorie von Tannenbaum/Schmidt (1958)
• Extreme des Kontinuums– Autoritärer Führungsstil (extreme
Vorgesetztenorientierung)– Kooperativer Führungsstil (extreme
Mitarbeiterzentrierung)
Kontinuum von Lattmann (1975)
• Extrempunkte: autoritärer und demokratischer Führungsstil
• Führungsprofile auf dem Kontinuum, zwischen den Extrempunkten:– despotisch– paternalistisch– pädagogisch– partizipativ– partnerschaftlich– selbstverwaltend
4-Felder-Gitter von Blake und Mouton
Sachorientierung: hoch
Personenorientierung: tief
Sachorientierung: hoch
Personenorientierung: hoch
Sachorientierung: tief
Personenorientierung: tief
Sachorientierung: tief
Personenorientierung: hoch
Dreidimensionaler Ansatz von Kieser/Kubicek (1982)
• Personenorientiertheit
• Strukturierung (Grad der Formalisierung)
• Partizipation (Grad der Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erstellung von Regeln
Trends der Führungsforschung
• Integration von Führung in umfassende Steuerungskonzepte
• Interaktionelle Führung gewinnt an Bedeutung• Weiche Führungsmuster werden mehr beachtet • Kommunikationsfunktionen erhalten grösseres
Gewicht• Führung als Personalentwicklungsansatz
Konzepte der Qualifikationsforschung
• Funktionale - extrafunktionale Qualifikationen (Dahrendorf, 1956)
• Funktionale - funktionsübergreifende Qualifikationen
• Schlüsselqualifikationen (Mertens) (Spezialwissen – Grundlagenwissen)
3 Wandel der Führungsanforderungen
Dimensionen der Führungsaufgaben
Personalführung Sachorientierte Führung
Autoritäre Führung
Partizipative Führung
Statische Führung Dynamische Führung
Kontrolle der Mitarbeitenden
BetreuungBeratungSchulungMotivationder Mitarbeitenden
VerwaltenErstellen von Regeln, Weisungen und Plänen
Lösen komplexer SachproblemeKoordinationEntscheidungen
Zunahme der Führungsaufgaben
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mitarbeiterkontrolle
Weisungen und Regeln erstellen
Beratung und Betreuung
Sitzungen im Management
Lösen komplexer Sachprobleme
Koordination, Entscheidungen
Mitarbeiterschulung
Mitarbeitermotivation
zugenommen unverändert abgenommen
Wandel der personenorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse
0
20
40
60
80
100
-49 50-249 250-
Kontrolle der Mitarbeitenden Betreuung der Mitarbeitenden
Wandel der sachorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse
0
20
40
60
80
100
-49 50-249 250-
regeln, verwalten Lösen komplexer Sachprobleme
Führungsqualifikationen
• Fachkompetenzen• Methodenkompetenzen
– Organisatorische Fähigkeiten
• Sozialkompetenzen• Selbstkompetenzen
– Persönlichkeit (Charisma)– Belastbarkeit– Verantwortungsbewusstsein
Wandel der Anforderungen an Führungskompetenzen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Persönlichkeit
Verantwortungsbewusstsein
Organisationskompetenzen
Sozialkompetenzen
Fachwissen
Belastbarkeit
zugenommen unverändert abgenommen
Wandel der Anforderungen an Fach- und Sozialkompetenzen, nach Betriebsgrösse
0
20
40
60
80
100
-49 50-249 250-
Fachwissen Sozialkompetenzen
Wandel der Anforderungen an Selbstkompetenzen, nach Betriebsgrösse
0
20
40
60
80
100
-49 50-249 250-
Verantwortungsbewusstsein Belastbarkeit Persönlichkeit
Zusammenhang zwischen Wandel der Führungsaufgaben und Führungsanforderungen
Mitarbeiter-kontrolle
Mitarbeiter-betreuung
Regeln, verwalten
Lösen komplexer Sach-probleme
Fachwissen .132** .105** .130** .184**
Sozialkompetenzen .065* .268** .131** .262**
Organisationskompetenzen .171** .173** .223** .213**
Verantwortungsbewusstsein .186** .140** .166** .157**
Belastbarkeit .080* .154** .088** .249**
Persönlichkeit .088** .223** .118** .196**
**p<.001 *p<.05
Fazit (1): Führungsanforderungen
• Enorme Zunahme der Aufgaben und der Qualifikationsanforderungen
• Trend von autoritärer zu partizipativer Personalführung, wird durch Betriebsgrösse verstärkt
• Mit zunehmender Betriebsgrösse Trend zu steigenden Anforderungen an funktionsübergreifende Qualifikationen
Fazit (2): Zusammenhang Aufgaben und Kompetenzen
• Partizipative Mitarbeiterführung und dynamische Führung auf der Sachebene sind stark mit Sozialkompetenzen und etwas weniger stark mit Selbstkompetenzen verknüpft
4 Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die
Führungsanforderungen
Dimensionen des Organisationswandels
• Stärkung der Mitarbeiterebene (Delegation von Verantwortung, Mitarbeitermitsprache, Autonomie am Arbeitsplatz)
• Flexibilisierung (Flexibilität der Betriebsabläufe und beim Arbeitseinsatz)
• Teamorientierung (Gruppenarbeit, Rotationsprinzip)
• Normierung (Normierung der Betriebsabläufe, Arbeitskontrolle)
• Spezialisierung (Spezialisierungsgrad, Kadergrösse)
Gruppen von Mitarbeiterqualifikationen
• Fach- und Organisationskompetenz (spez. Berufswissen, Berufserfahrung, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit)
• Selbstkompetenzen (Kreativität, selbständiges Denken und Arbeiten, Selbsteinschätzung, psychische und physische Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Initiative)
• Sozialkompetenzen (Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit, Kontaktfreudigkeit)
• Spezialkenntnisse (Fremdsprachen, EDV, Allgemeinbildung)
• Traditionelle Arbeitstugenden (Gehorsam, Pünktlichkeit, Loyalität)
Auswirkungen des Organisationswandels auf die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter
Selbst-kompetenzen
Sozial-kompetenzen
Spezial-kenntnisse
Fach-kompetenzen
Traditionelle Tugenden
Stärkung der Mitarbeiter
.140** .099** .104** -.143**
Flexibili-sierung
.109** .087* -.078* .081* -.105**
Normierung .079*
Team-orientierung
.181** -.154**
Spezialisierung .079* .075* .057* .091*
**p<.001 *p<.05
Auswirkungen des Organisationswandels auf den Wandel der Führungsanforderungen
**p<.001 *p<.05
SelbstkompetenzenSozial-kompetenzen
Organisat.-kompetenzen
Fach-kompetenzen
Durchsetz-ungskraft
Belast-barkeit
Persönlich-keit
Stärkung der Mitarbeiter
.152** .142** .207** .267** .215** .091*
Flexibil-isierung
.195** .284** .208** .247** .235** .222**
Normierung .189** .167** .152** .152** .221** .166**
Team-orientierung
.070* .110** .169** .256** .156**
Spezialisierung .135** .067* .089** .083* .122** .134**
Fazit
• Organisatorische Veränderungen haben einen stärkeren Druck auf die Führungskräfte ausgeübt als auf die Mitarbeitenden.
• Auf der Mitarbeiterebene ist organisatorischer Wandel mehr mit hohen Selbstkompetenzen, auf der Führungsebene mehr mit steigenden Ansprüchen an die Sozialkompetenzen verknüpft.