Post on 27-Jun-2020
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Willkommen – Bienvenu – Benvenuti
Gut gerüstet für die Zukunft Bien préparés pour l’avenir
zum 8. Stahl- und Haustechnikhandelstag des SSHV in Pfäffikon SZ, 14. November 2013
Programm
09:00 Stahl- und Haustechnikhandelstag 11:45 Apéro 12:15 Mittagessen 13:45 Begrüssungskaffee 14:15 Mitgliederversammlung 16:00 Verabschiedung und Networking
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Der SSHV dankt für die Unterstützung:
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Vielen Dank
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Veränderung im Unternehmen leben
Christoph Bellgardt Geschäftsführer VERWO SERVICE AG, Reichenburg
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DIE SCHWEIZER BLECHBEARBEITUNG LEBT! DANK PRODUKTIVITÄTSSTEIGERUNG
INHALTE DER HEUTIGEN PRÄSENTATION
01.0 FIRMENKONSTRUKT VERWO GRUPPE 01.1 DIE ZUSAMMENHÄNGE
02.0 DIE KVP PHILOSOPHIE 02.1 DIE DREI ERFOLGSPFEILER
02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION
03.0 DER WEG ZUM LEITSTERN
04.0 PRAXISBEISPIELE 04.1 PRODUKTION
04.2 VERWALTUNG
05.0 RESÜMEE
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 27
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 28
01.1 VERWO SERVICE AG 01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe AG
REICHENBURG SZ Verwo Gruppe AG Verwo AG Verwo Service AG Landolt Engineering AG
KERNKOMPETENZ Implementierung und Weiterentwicklung des «Lean-Gedanken» Verbesserung der Gesamtorganisation und Firmenkultur
GRÜNDUNG 2011 Verwaltungsratspräsident: Bruno Vogelsang Geschäftsführer: Christoph Bellgardt
01.1 DAS TEAM
26.09.2014 29
01.0 Verwo Service AG
01.1 DIE ZUSAMMENHÄNGE
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01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe
Kunden
Verwo AG
Landolt Engineering AG
Verwo Wegmann AG
Verwo Service
Kunden
01.1 DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE INVOLVIEREN
LANDOLT ENGINEERING entwickelte Chassis, Innenteile, Fahrwerk, Becherdispenser, Modulaufnahmen, Türe, Transport- und Industrielogistik. VERWO PRODUKTION produziert die beinahe 400 Einzelteile | Baugruppen inklusive Vormontage. Die Maschinen werden "just in time" in die Endmontage zu Thermoplan geliefert. VERWO SERVICE unterstützt bei der Einrichtung der Montagestrassen beim Kunden und vor Ort in Reichenburg für eine effiziente „One piece flow“ – Serienfertigung.
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 31
01.0 Firmenkonstrukt Verwo Gruppe
02.1 DIE DREI ERFOLGSFAKTOREN «INVESTITION IN TECHNOLOGIE»
Nur Investitionen in die stets neuesten Generationen von bewährten Maschinen-technologien ist nicht mehr ausreichend um wettbewerbsfähig zu sein. Wir müssen vermehrt in neue Technologien wie zum Beispiel 3D-Laserschweissen investieren.
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 32
02.0 Die KVP Philosopie
02.1 DIE DREI ERFOLGSFAKTOREN «INVESTITION IN MITARBEITENDE»
Ausbildung fängt an bei professioneller inhouse Lernendenausbildung. Mehr Ausbildung und Verantwortung helfen Fehler zu vermeiden, Lösungen für technische Probleme zu finden und letztlich komplexe Kundenprojekte gewinnbringend durchzuführen und sich als Firma weiterzuentwickeln.
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 33
02.0 Die KVP Philosopie
02.1 ELIMINIERUNG VON VERSCHWENDUNGEN
Für einen zuliefernden Industriebetrieb der Pfeiler mit dem grössten Potential. These: Wir verschwenden im Durchschnitt 30% an Produktivität und damit am Erfolg. Die möglichst rasche Eliminierung ist unsere grösste Chance inmitten eines verhaltenen Konjunkturumfeldes und dem Währungsdilemma.
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 34
02.0 Die KVP Philosopie
02.0 Die KVP Philosophie 02.2 WIEVIELE UNTERNEHMEN LEBEN KVP?
64% 20%
16%
tatsächlich KVP "auf den Papier"
kein KVP
KVP nachhaltig
20%
80%
KEIN KVP
Quelle: Studie Fraunhofer ISI 2006
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 35
02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION
DAS ZIEL KAIZEN ist die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen mit dem Ziel, die Erfüllung der Kundenanforderung zu Optimieren,
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 36
02.0 Die KVP Philosophie
Kosten
Qualität Liefer-
performance ▪ Schnelligkeit ▪ Flexibilität ▪ Liefertreue
+ die Qualität gesteigert wird,
+ die Lieferperformance erhöht wird und
+ die Kosten gesenkt werden.
indem gleichzeitig
02.2 KAIZEN & LEAN PRODUKTION «DIE ZUSAMMENHÄNGE»
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 37
02.0 Die KVP Philosophie
03.0 Der Weg zum Leitstern ENTWICKLUNG EINER VERBESSERUNGSKULTUR
VON DER PUNKTUELLEN VERBESSERUNG ZUR WERKSWEITEN KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG Vom Ist- zum Zielzustand durch: + kontinuierliche Verbesserung als Unternehmensziel
+ ein Bild von der Fabrik der Zukunft
+ klare, messbare Zielzustände
+ effizientes Projektmanagement und erfolgreiche Leuchtturmprojekte
+ eine Organisationsstruktur mit gut ausgebildeten Prozess Verbesserern und Coaches
+ methodische Problemlösungskompetenz in allen Hierarchien
+ tägliche Verbesserungen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 38
Ziele
40
Leitstern
Strategie Strategie
Kontinuierliche Verbesserung
Workshops / Projekte Lern-
fabrik
Voraus-setzung
Voraus-setzung
03.0 Der Weg zum Leitstern DAS KONZEPT
Ziele
41
Leitstern
Strategie Strategie
Kontinuierliche Verbesserung
Workshops / Projekte Lern-
fabrik
Voraus-setzung
Voraus-setzung
03.0 Der Weg zum Leitstern DAS KONZEPT
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 42
DER LEITSTERN + Losgröße 1 + Völlig rüstfrei + Ein-Stück-Fluss + 0 Fehler + 100 % auftragsbezogen
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE RICHTUNGSGEBER - STRATEGIE
Liefer -
→ Schnelligkeit → Flexibilität → Liefertreue
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE RICHTUNGSGEBER - ZIELE
Kosten
Liefer- Performance Qualität
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 43
Ziele
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Leitstern
Strategie Strategie
Kontinuierliche Verbesserung
Workshops / Projekte Lern-
fabrik
Voraus-setzung
Voraus-setzung
03.0 Der Weg zum Leitstern DAS KONZEPT
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN - DENKWEISE
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Ausgangspunkt
Vision
TPS Weg • Indirekter Weg mit vielen Umwegen • Mit Passagen, die teilweise bergab führen (=unwirtschaftlich sind) • Vision wird nicht aus dem Auge gelassen • Langfristige Ergebnisse (Höhenmeter) sind besser
Der kostengetriebene Weg • Direkter Weg • Nur bergauf (=jeder Schritt muss sich rechnen) • Führt aber nicht zur Vision, sondern in eine beliebige,
gewählte Richtung • Langfristige Ergebnisse (Höhenmeter) sind schlechter
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN – ORGANISATIONSSTRUKTUR SCHEMA
Team 10-15 MA
Prozess- verbesserer
3-5 MA
Coach 2-5 MA
Coach- Coach
1 MA Kleinste Gruppe:
1 Coach, 3 PV, 30 MA
Größte Gruppe:
1 Coach, 5 PV, + 75 MA
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 46
VR
CR1
CR2
Ebene 1
Entwicklung der (Produktions-)Prozesse
Ebene 2
Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung
Mitarbeiter im Prozess
Prozessverbesserer (Mitarbeiter am
Prozess)
Coach
Coach-Coach
VR: Verbesserungs Routine CR: Coaching Routine
Administration
Ziele & Kennzahlen Projektmanagement
Coaching Routine
Problemlösungsprozess & Fehlervermeidung
Produktionsglättung/ Kanban Rüstzeitreduzierung
Vorbeugende Instandhaltung
Verbesserungsroutine
Visuelles Gruppenmanagement
Visuelles Management / 5S Wertschöpfung & Verschwendung Standardisierung
Prinzipien Verbesserungskultur
Wertstrom Potenzial -analyse
Produktions- strategie
Fliessfertigung
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNG - QUALIFIZIERUNG
03.0 Der Weg zum Leitstern DIE VORAUSSETZUNGEN – INFORMATION / KOMMUNIKATION
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 48
Ziele
03.0 Der Weg zum Leitstern DAS KONZEPT
49
Leitstern
Strategie Strategie
Kontinuierliche Verbesserung
Workshops / Projekte Lern-
fabrik
Voraus-setzung
Voraus-setzung
03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KVP WORKSHOPS / PROJEKTE
Projektanstoß Projekt-auswahl Planung
Durchführung &
Überwachung Abschluss Nach-
betreuung
Idee Zieldefinition (Sammlung in Projektliste)
Bewertung in Projektliste
Detaillierter Projektplan erstellt
Statusreports
Projektziele erreicht
Abschlusspräsentation Projektleiter entlastet
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 50
03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KVP
Beispiel: Lernfabrik Goch - Feinstaubfilter Vorbereitung und Umsetzung der EDF Vergussanlage
26.09.2014 VERWO Gruppe | Unternehmenspräsentation 51
52
EIN LANGFRISTIGER ZIELZUSTAND:
Prozess 2
INFO VR
Prozess 3
INFO VR
Prozess n
INFO VR
Prozessinformation Zielzustand Kennzahlen Zielerreichungs-
grafik Entwicklungsbericht Weitere
Informationen
Prozess 1
INFO VR
CR1
CR2
03.0 Der Weg zum Leitstern DER MOTOR – KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG
VR: Verbesserungs Routine CR: Coaching Routine
04.1 PRODUKTION «VISUALISIERUNG»
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 53
04.0 Praxisbeispiele
5-S STANDARDTAFELN
Erste Hilfe - Tafel Reinigungs - Tafel Informations - Tafel Werkzeug - Tafel
04.0 Prozessoptimierung Produktion 04.1 PRODUKTION «FESTLEGUNG VON STANDARDS»
04.1 PRODUKTION «STANDARDISIERUNG»
KANBAN – VERBRAUCHSMATERIAL + Nahe Wege, da jeder Kanbanschrank direkt am Ort
des Geschehens positioniert ist
+ Keine mündliche Kommunikation nötig/möglich dank Regelkreis
+ Kein unnötiges Suchen
+ Material geht nie aus
+ Ordnung
KUNDEN ZAHLEN DIE «LAUFZEIT» DES SCHWEISSERS ZUM LAGERISTEN NICHT! PRODUKTIVE MITARBEITER SOLLEN DESHALB IN DER WERTSCHÖPFUNG BLEIBEN
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 55
04.0 Praxisbeispiele
04.1 PRODUKTION «ONE-PIECE-FLOW»
56
04.0 Praxisbeispiele
Arbeitsbereich 3
Arbeitsbereich 1
Arbeitsbereich 2
VORHER
− Hohe Zwischenbestände − Weite Wege − Grosse Fläche − Durchlaufzeit >2 Wochen − Geringe Produktivität − Hoher Steuerungsaufwand
NACHHER + Keine Zwischenbestände + Kurze Wege + Verkettete Arbeitsschritte + Kleine Fläche + Durchlaufzeit < 1 Tag, Kundentaktzeit 7-20 min/Stk + Hohe Produktivität + Geringer Steuerungsaufwand
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung
04.1 PRODUKTION «KENNZAHLEN»
+ Produktivitätskennzahlen
+ Tagesplanung Soll/Ist
+ Lieferperformance
+ Qualitätskennzahl
+ Shopfloormanagement Störungen
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 57
04.0 Praxisbeispiele
Methode Umsetzung
Arbeits-Alltag verträgliche Vorgehensweise
Pilotworkshops
Qualifizierung Potentiale Entwicklung
12 Tage
• Nachhaltige Ergebnisse • Erfolgsbestätigung (Kennzahlen) • Personal-, Geschäfts-Entwicklung
1 Ist Organisation
2 Prozesslandkarte
3 Tätigkeiten MA
4 Potentiale
5 Entwicklung
04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «DIE 5 PROJEKTPHASEN»
04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «PROZESSLANDKARTE»
Lücke
Mensch
MaschineMitwelt
MaterialMethode
Ursache-Wirkung
04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «METHODEN»
SORTIEREN (Seiri): Aussortieren nicht benötigter Teile
04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «ORDNUNGSPRINZIPIEN, VORHER»
STANDARDISIEREN (Seiketsu): geordneten und sauberen Zustand zum Standard machen
Kundenbestellungen Offertanfragen Pendenzen
Eingang Nicht abgeschlossene Produktionsaufträge Externe Kosten / Baugruppen fehlen
Fächergestell Technische Datenblätter
Altpapierfach Entleerung täglich in 140 Liter Behälter
04.0 Praxisbeispiele 04.2 VERWALTUNG «ORDNUNGSPRINZIPIEN, NACHER»
05.1 HÜRDEN
+ Die richtigen, motivierenden Worte zu finden in den sich rasch ändernden Problemfeldern ist eine Herausforderung. Erfolg kommt erst, wenn es gelingt, Mitarbeitende motiviert mitzuziehen.
+ Die Effekte holt man nur, wenn die Selbstdisziplin aller Beteiligten hoch ist. Sich an Standards zu halten ist nicht selbstverständlich.
+ Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken – Die oder der Oberste muss das wollen und dahinter stehen. – Kompromisslos
+ Ohne konsequente Kennzahlen funktioniert es nicht. Sie helfen Ihnen sofort vor Ort zu erkennen, was läuft und was nicht. Diese Transparenz hilft, dass Mitarbeitende sich direkt verantwortlich fühlen. Massnahmen versanden viel weniger.
26.09.2014 63
05.0 Resümee
+ Jedes System das aufgebaut wird, braucht Durchhaltevermögen und Pflege. Das machen nicht alle freiwillig.
05.2 DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE INVOLVIEREN
Erfolg dank Eliminierung von Verschwendung auf der ganzen Wertschöpfungskette – Die Chance für die Schweizer Industrie. Die Belegung der 30% Verschwendungsthese ist unsere Zukunft. Das Aufspüren und die Eliminierung fordert uns alle. Sie hoffentlich auch!!
26.09.2014 Die Schweizer Blechbearbeitung lebt! Dank Produktivitätssteigerung 64
05.0 Resümee
www.verwo.ch
VERWO GRUPPE AG Vogtswisstrasse 1 | CH-8864 Reichenburg T +41 55 415 84 84 | F +41 55 415 84 00 reichenburg@verwo.ch
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
Ursina Müller Director Simon-Kucher & Partners, Zürich
Pricing Excellence – Ertragssteigerung auf der Umsatzseite
66
Büro Zürich Löwenstrasse 1, 8001 Zürich, Schweiz Tel: +41 44 226 50 40, Fax: +41 44 226 50 50 E-Mail: ursina.mueller@simon-kucher.com Internet: www.simon-kucher.com
Pricing wie die Champions Vortrag im Rahmen des 8. Stahl- und Haustechnikhandelstag
Ursina Mueller, Director Pfäffikon, 14. November 2013
Weltweit führend im Pricing
Über Simon-Kucher & Partners
* Durchschnitt für 2007 und 2011, Maximum 500 Punkte Quelle: manager magazin August 2007&2011/IMB, Befragung von deutschen Topmanagern
Peter Drucker
Globale Präsenz
Rang Beratung Ø Punkte*
1 Simon-Kucher & Partners
2 Boston Consulting Group
3 McKinsey & Company
4 Bain & Company
5 Roland Berger
Nr. 1 in Marketing & Sales in Deutschland
395
379
359
347
342
Beratungsschwerpunkte
Wachstums- und Wettbewerbsstrategien
Pricing-Strategien und -Prozesse
Produkt-Portfolio-(Re-)Design
Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung
Mehr als 2.000 Projekte in letzten drei Jahren
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 68 -
"World leader in giving advice to companies on
how to price their products"
"Pricing strategy specialists"
"The world’s leading pricing consultancy"
"In pricing you offer some-thing nobody else does."
Strategy >400
Marketing >500
Sales >500
Smart Profit
Growth
Pricing
>1.000
Mittleres Wachstum: 25% p.a.
Tokio San
Francisco
New York
Boston Peking
Sydney
Singapur
27 Büros weltweit Mitarbeiter: 690
Umsatz 2012: 145 Mio. €
Dubai
Amsterdam Bonn
Brüssel Frankfurt
Köln Kopenhagen
London Luxemburg
Madrid
Mailand München Paris Warschau Wien Zürich Santiago de
Chile
São Paulo
Toronto
Istanbul
Einige prominente Projekte
© Simon-Kucher & Partners 2013
Beiersdorf: Globale Preisstrategie für Nivea
Porsche: Preis- und Produktstrategie für neue Modelle wie z. B. Cayenne/ Cayman/Panamera
Castrol: Globales Pricing Excellence Programm
Skype: Entwicklung eines neuen Umsatzmodells
- 69 -
Ausgewählte Projektreferenzen
- 70 - © Simon-Kucher & Partners 2013
Pricing Power
- 71 -
Pricing Power ist die Fähigkeit eines Unternehmens, den Preis für eine Leistung zu verlangen, den sie tatsächlich wert ist. © Simon-Kucher & Partners 2013
Pricing Power ist für die Bewertung von Unternehmensperformance wichtig
- 72 -
"The single most important decision in evaluating a business is pricing power." "If you've got the power to raise prices without losing business to a competitor, you've got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you've got a terrible business."
Credit Suisse: Pricing Power Ranking
Warren Buffet, 2011
© Simon-Kucher & Partners 2013
Optimierung des Pricings mit strengen Nebenbedingungen
- 73 -
"Wir gehen jetzt an die Optimierung des
Pricings ran. Scharfe Nebenbedingung ist,
dass wir keinen Kunden verlieren - keinen
einzigen."
Vorstandsaussage im Rahmen der Projektdiskussion
© Simon-Kucher & Partners 2013
Volumen oder Profitabilität? Beides!
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 74 -
Konflikt zwischen Volumen- und Margenorientierung
Differenzieren Sie zwischen Marktsegmenten und passen Sie Ihre Zielvorgaben entsprechend
an!
Top Pricing-Herausforderungen
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 75 -
Wir beobachten, dass viele Unternehmen mit den folgenden Herausforderungen im Pricing Probleme haben.
Preisstrategie Preissetzung Preisdurchsetzung & Controlling
5. Kostendynamik: Es fällt schwer, Rohstoff- und Materialpreissteigerungen weiterzureichen
6. Zahlungsbereitschaft: Zahlungsbereitschaften werden nicht zuverlässig gemessen und nicht syste-matisch in Preise transferiert
7. Rabatte und Boni: Die Systeme sind historisch gewachsen. Sie differenzieren und steuern nicht optimal
8. Negotiation Excellence: Die Vertriebsmitarbeiter ver-fügen nicht über die Kompe-tenz, Preise durchzusetzen
9. Motivation: Die Motivation der Mitarbeiter, mehr zu besseren Preisen zu verkaufen, ist suboptimal
• Kontrolle: Preise werden vielfach unzureichend kontrolliert. Es fehlt an Preisperformance-Auswertungen.
1. Wettbewerbsposition: Es bestehen keine klaren Wettbewerbsvorteile
2. Preiskriege: Wettbewerber attackieren über den Preis und ruinieren sich gegenseitig
3. Preisdifferenzierung: Die Preise sind unzureichend differenziert.
1
2
3
4 7
5
6
8
9
Simon-Kucher Pricing Excellence Ansatz
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 76 -
Preis- durchsetzung & -controlling
Preissetzung Preisstrategie
Zeit
Preis
"Festlegung der richtigen
Richtung"
"Aufbau einer wert-basierten
Preislogik"
"Verbesserung und Controlling
der Preisqualität"
1 2 3
Marktsegmentierung als Basis einer segmentspezifischen Preisstrategie
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 77 -
Competition Map
Region Branche
Ost-schweiz Zürich Inner-
schweiz Tessin West-schweiz …
Heizung
Installation
Sanitär
…
Marktattraktivität relativ
unattraktiv relativ attraktiv
Wettbewerbsstärke niedrig hoch 0 + - - - ++
+
-
+
+
+
+
- -
- -
-
++
++
+
++
0
-
- -
-
- -
-
- - + +
0
0
= Fokussegmente
Marktsegment-führerschaft:
= Kunde
= Wettbewerber 1
= Wettbewerber 2
= Wettbewerber 3
= Wettbewerber 4
= Wettbewerber 5
1
Berücksichtigung von Stärken und Schwächen in der Wettbewerbspositionierung
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 78 -
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Professionalität des Verkaufspersonals
Liefertreue
Effizienz der Geschäftsprozesse
Markenbekanntheit
Kundenorientierte Lösungen
Referenzstudien/Empfehlungen
Technischer Support
Zusammenarbeit mit Kunden (F&E)
Konsistente Produktqualität
Preis
1
2 3
4
5
6 7
8
9
10
Rel
ativ
e W
icht
igke
it
Relative Leistung Ihres Unternehmens
Ihr Unternehmen im Vergleich zum besten Wettbewerber
hoch
niedrig
schlechter besser
Wettbewerbsvorteile
1
Simon-Kucher Projektbeispiel
Definition der Positionierung für jedes Zielsegment
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 79 -
ALT Positionierung
Kunde mit inkonsistenter Positionierung
-zu günstig für die gebotene Leistung-
Preis
Leis
tung
Kunde
übriger Wettbewerb
Niedrig Hoch
Nie
drig
H
och
NEU Positionierung
Ziel ist ein konsistentes Preis-Leistungs-verhältnis im "Budget-" und im "Premium-Segment" durch mehrere
Produktlinien
Preis
Leis
tung
Leistungs- führer
übriger Wettbewerb
Niedrig Hoch
Nie
drig
H
och
Kunde
Kunde
1
Leistungs-führer
Simon-Kucher Projektbeispiel
0 €
10 €
20 €
30 €
40 €
50 €
60 €
70 €
80 €
Identifikation von Verbesserungspotential durch Analyse der Listenpreise
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 80 -
Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank
Simon-Kucher Projektbeispiel
1 2
2
Möglicher Preis = 29 €
Heutiger Preis = 25 €
Geschäfts-bereich 3 4
Ein Grosshändler deckte ein Potenzial von 0,5 %-Punkten über seinen gesamten Nettoumsatz auf
Heutige Preise Simulierte Preise
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 81 -
Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank
… zwischen Kundengruppen ... auf Produktebene
… auch bei Rabatten gibt es Optimierungspotential Simon-Kucher Projektbeispiel
0%
50%
100%
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
A B C
Ø C = 30%
Ø B = 48%
Ø A = 70%
Die Kundengröße wird bei der
Rabattvergabe nicht berücksichtigt
0%
25%
50%
75%
100%
0 50 100
Bestellmenge
Die Bestellmenge wird bei der
Rabattvergabe nicht berücksichtigt
2
Rabatt in % Rabatt in %
Umsatz in Mio. €
Zudem hebeln Sondervereinbarungen oftmals das System aus
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 82 -
Fast 65% des Gesamtumsatzes laufen am bestehenden Konditionensystem durch vereinbarte Sonderkonditionen vorbei.
Projektbeispiele wurden aus Geheimhaltungsgründen anonymisiert
Soll-System
Legende: Höhe abweichend nicht entsprechend System implementiert gemäss System implementiert
Gar
antie
rt
Ziel
abhä
ngig
Sondervereinbarungen insbesondere mit Grossunternehmen und Konzernen hebeln das aktuelle System aus
Der Grossteil des Bruttoumsatzes (~65%) läuft am bestehenden Konditionensystem vorbei
Qualität
Wachstum
Aktivität
Wachstum 95%
Wachstum 100%
Aktivität A
Aktivität B
Aktivität C
On-top
~
~
~
~
~
~ ~
~
~
~
~ ~
A
Unternehmen
B C D
Simon-Kucher Projektbeispiel
2
Ziel ist eine wertbasierte Preis- und Rabattlogik
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 83 -
Listenpreis- setzung Rabatte Konditionen
"Absprungbasis"
I II III
Y €
X €
Einkaufs-preis
Listen preis
Netto-Netto-Preis
Netto-
preis
Beispiele
Produktkategorie Preisniveau Alleinstellungsgrad Verbundartikel
Beispiele
Region Rabattgruppe Kundensegment Lieferwert
Beispiele
Boni Zahlungskonditionen Fracht Services
Einkaufs-preis
Listen preis
Netto-Netto-Preis
Netto-
preis
2
Listenpreisdifferenzierung durch Produktwerttreiber
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 84 -
Artikelsegmentierung Aufschlagdifferenzierung
exemplarisch
Alleinstellungs- grad
Preisfokus aus
Kundensicht
Preis- niveau
Verbund- artikel
(j/n)
Artikel x
Artikel y
Preisaufschlag hoch
niedrig Randartikel Standardartike
l Fokusartikel
Preisaufschlag hoch
niedrig Verbundartikel völlig unver-
bundene Artikel
Preisaufschlag hoch
niedrig Exklusivmarken-
artikel Eigenmarken-
artikel Hersteller-
markenartikel
Preisaufschlag hoch
niedrig "Penny-Part" Standardartike
l Teurer Artikel
2
Optimale Steuerung von Produktmargen durch Bildung von Rabattgruppen
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 85 -
Die Rabattgruppen sind das Handwerkszeug des Verkäufers im Handel. Ermöglichen Sie eine filigrane Steuerung. Mischkalkulationen gehen zu Lasten des Handels.
Unterschiedliche Einkaufskalkulationen in einer Verkaufsrabattgruppe
Die Rabattgruppen im Verkauf müssen eine feine Produktpreis- steuerung erlauben.
Mischkalkulationen gehen zu Lasten des Handels!
Marge
Umsatz
2
Simon-Kucher Projektbeispiel
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35% Die Rabatteinstellungen orientieren sich an den Schnelldrehern.
Im roten Bereich werden unbeab-sichtigt Schnäppchen angeboten.
Rabattgruppen berücksichtigen Produktcharakteristika
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 86 -
Produktgruppen
im Produktmanagement/Einkauf
Rabattgruppen
für den Vertrieb
PG1 PG2 PG3 PG4 PGn
RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG8 RGn
Bildung von Rabattgruppen, so dass … … homogene Rabatte für alle Artikel innerhalb
der Gruppe verwendet werden können … Brutto- und Nettomargen homogen sind
(5%-Korridor)
dieselbe Rabattgruppe
Artikel 1 Artikel 2
Preis, Kosten Bruttopreis 2 Bruttopreis 1
Marktpreis 2 Marktpreis 1
Kosten 2 Kosten 1
gleiche Rabatthöh
e
gleiche Netto-
margen (%)
gleiche Brutto- aufschlags- faktoren
exemplarisch
Entkopplung von Produkt- und Rabattgruppen Systematik der Rabattgruppenbildung
2
Rabattdifferenzierung nach Kunden
- 87 -
Die Analyse und Identifikation von Kundentypen ist die grundlegende Basis für preispolitische Ent-scheidungen.
Anteil
Ziel für Firma
Haupt- charakteris-tika
Konzeptpartner Wettbewerbskunde mit Einzelgeschäften
Preiskäufer "Rosinenpicker"
Preis- politische Fragen
Stetige Entwicklung; Hauptaugenmerk Umwandlung zu Konzeptkunden Geschäfte im Einzelfall mitnehmen Umwandlung Konzeptkunden?
Über 50 % Ca 20% Ca 30%
Incentivierung Upselling
Restkäufer Schlechtere Preise Incentivierung von Upgrade Vorgehen: Kundeneinstufung Bonus oder Prämien Vertriebsargumentation
Rosinenpicker bedienen? Rosinenpicker preislich gut oder
schlecht stellen?
Kontinuierliche Preisvergleiche bei fast jedem Kauf
Ständige Suche nach bestem "Geschäft"
Preis als klar wichtigstes Entscheidungskriterium
Geringe Treue zum Händler
Hauptlieferant ist Wettbewerber; unsere Firma primär bei Lieferengpässen
Nutzung Online-Systeme verschiedener Anbieter
Lieferfähigkeit wichtigstes Entscheidungskriterium; Preis am zweitwichtigsten
Suche nach umfassender Betreuung und partnerschaftlicher Beziehung
Preis als nachgelagertes Kriterium; Wichtig bei Erstentscheidung; regelmäßige Konditionenkontrolle
Wunsch nach bevorzugter Behandlung (nicht unbedingt beim Preis)
© Simon-Kucher & Partners 2013
2 Simon-Kucher Projektbeispiel
Zahlungskonditionen
Konditionen werden systematisch vergeben
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 88 -
Für eine strukturierte Vergabe von Zahlungskonditionen empfiehlt Simon-Kucher mindestens eine Differenzierung nach Kundenklassen.
Implikationen
Strukturierte Vergabe führt zu weniger Konditionen und erhöhter Rentabilität
Ausnahmen nur nach Genehmigung des Niederlassungsleiters
Sicherstellung der Anwendung von korrekten Zahlungskonditionen
Anwendung Zahlungsbedingungen als Argument in Verhandlungen
Kunde
A B C D
Zahl
ungs
bedi
ngun
g
0 Tage, 0% Skonto x x x x
0 Tage, 2% Skonto x x x x
0 Tage, 3% Skonto x x x x
... x x x
30 Tage, 0% Skonto x x
... x x
90 Tage, 3% Skonto x
Beispiel: Ein C-Kunde darf nur maximal 15 Tage, 3% Skonto gewährt bekommen.
exemplarisch
2
Auch Serviceleistungen werden differenziert bepreist
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 89 -
Eine Service-Leistungsmatrix zeigt den Vertriebsmitarbeitern welche Services, welchen Kundengruppen, zu welchen Bedingungen angeboten werden können.
Kaufm. Services
Techn. Services Logistik ...
Industrie
Privat
...
A
B
C
Ser
vice
1
Ser
vice
2
Ser
vice
3
...
Ser
vice
1
Ser
vice
2
Ser
vice
3
...
Ser
vice
1
Ser
vice
2
Ser
vice
3
...
Ser
vice
1
Ser
vice
2
...
Offen und kostenlos
Auf Nachfrage kostenlos
Preisangebot verhandelbar
Preisangebot fix
Nicht im Angebot
Legende A
B
C
exemplarisch
2
Umsetzung der wertbasierten Preis- und Rabattlogik in Power Pricer
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 90 -
Quelle: Simon-Kucher Projektdatenbank; * Aufschläge und Beträge wurden aus Vertraulichkeitsgründen geändert
Pricing-Tool
Detaillierung
Trennung von Produkt-, Kunden- und Auftragspreistreibern
Anzeige der wichtigsten Preistreiber (begrenzte Auswahl)
Additive Berechnung des neuen Ziel- Preises
Simon-Kucher Projektbeispiel
2
Neben dem Eskalationsanteil sollten auch weitere Pricing-Kennzahlen erhoben werden
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 91 -
Preissteuerung
Preiskennzahlen Zusatzinformationen Preissteuerung
Preisqualität Eskalationsanteil Historischer Basispreisverlauf
Preisabstand zum Wettbewerber
Prozentualer Vergleich des realisierten Preises mit dem
Zielpreis
Anteil der Angebote, die unterhalb der
Eskalationsgrenzen angeboten werden
mussten
Verlauf der realisierten Basispreise (pro
Produkt)
Auswertungen auf Basis der "Lost-Order"
Analyse (verlorene Aufträge)
10%
11%
#100
#5
100% 110% 1100
€ 1250
€ 1230
€
-10%
-3% -2% 0%
-5%
Ø
A B
1 2 3 4
5%
3
Variable Vergütungssysteme unterstützen die Implementierung der erarbeiteten Pricing-Basis
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 92 -
€0m
€10m
€20m
€30m
€40m
€50m
€60m
€70m
€80m
€90m
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Verkaufte Produkte (in Mio.) Gewinn (in Mio. €)
Vertriebsmitarbeiter wurden nur durch Volumen incentiviert
Vertriebsmitarbeiter wurden sowohl durch Margen als auch
durch Volumen incentiviert
Was ist passiert?
3
Simon-Kucher Projektbeispiel
Die variable Vergütung kann sowohl Individual- als auch Teamziele berücksichtigen
Beispiel: Bonussystem für Vertriebsmitarbeiter
Individuelle Ziele Teamziele
Absolute Marge
Reduktion der effektiven
Zahlungs-konditionen
Margen-verbesserung
bei "schlechten
Kunden"
Absolute Marge
Qualitative individuelle
Vertriebsziele
Umsatz im Zielkunden-
segment
35% 25% 10% 10% 10% 10%
90% 10%
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 93 -
3
Simon-Kucher Projektbeispiel
Pricing ist Chefsache und führt zu höherer Pricing Power
- 94 -
Quelle: Simon-Kucher Global Pricing Study 2012
Pricing Power
Preis- erhöhung
Preisdurch- setzung
EBITDA Erwartungen (Steigerung)
100 Andere
C-… …35% häufiger eine
"hohe Pricing Power"
…18% häufiger Erfolg bei der Durchführung einer Preiserhöhung
…30% optimistischere EBITDA Erwartungen
…7% höherer Preisdurchsetzungserfolg
Unternehmen mit Pricing-fokus auf Führungsebene (C-Level) sind/haben...
118
100 Andere
C-Level
107
100 Andere
C-Level
100 Andere C-
Level 130
135
© Simon-Kucher & Partners 2013
3
Ihr Engagement ist gefragt…
- 95 -
Nicht operativ und kurzfristig Aber steuernd und nachhaltig
© Simon-Kucher & Partners 2013
There are three kinds of companies:
© Simon-Kucher & Partners 2012 - 96 -
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 97 -
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit
Ihre Ansprechpartner
© Simon-Kucher & Partners 2013 - 98 -
Stefan Herr Partner/Gesellschafter Leiter des Competence Center Technology
stefan.herr@simon-kucher.com Telefon: +49/228-9843-212
Willy-Brandt-Allee 13; 53113 Bonn
ursina.mueller@simon-kucher.com Telefon: +41/44/226 50 62
Löwenstraße 1, 8001 Zürich Ursina Mueller Director Projektleiterin im Competence Center Technology
Logistik und die Herausforderungen der Zukunft
Nils Planzer CEO und VR-Präsident Planzer AG, Dietikon
99
9. Stahl- und Haustechnikhandelstag
am
13. November 2014 Im Seedamm-Plaza, Pfäffikon
100