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www.icme-group.com
21. Mai 2001,
Uni Irchel, Zürich
Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren
Alumni WirtschaftsinformatikUniversität Zürich
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Mehrwertschaffen
“Beyond performance, we bring
enthusiasm and care”
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20013 ©
Gelebte Kundenorientierungin europäischer Tradition
Berater aus Leidenschaft
ICME, gegründet 1954 in Zürich
Unabhängig: Partnerschaft, Büros in Frankfurt, Lausanne, München, Paris und Zürich
Massgeschneiderte Lösungen: 50 flexibel agierende Berater (ohne Netzwerkpartner/Allianzen)
Kompetent: Unser Erfahrungsschatz baut auf mehr als 2500 Projekten
Umsetzungsorientiert: 30% Strategieentwicklung,70% Strategieumsetzung (Organisation, Prozess - und Change Management, Führungssystem)
Erfolgreich: 70% der Projekte bei früheren Auftraggebern
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20014 ©
ICME Berater überzeugen durchihre Pragmatik und unternehmerische Sicht
Alle Berater haben über 10 Jahre Berufserfahrung
in der Linie und in der Beratung
Sie:
... haben strategisches und operatives Management gelebt
... kennen die Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes
... verstehen den emotionalen Zustand der Mitarbeiter
... wissen, was es heisst, Veränderungen durchzusetzen
Berater aus Leidenschaft
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20015 ©
Berater aus Leidenschaft
ICME Partner bilden ein globales Experten-Netzwerk
Complex ChangeChange Management &
Unternehmenskultur
F.M.I.Activity Based
Costing
Rummler-Brache GroupBusiness Process
Management
ProvadisBusiness Process &
Change Management
ICME
VW CoachingPersonalentwicklung
The James GroupBenchmarking
Think ToolsThe Art of Mastering
Knowledge
ProdacapoSoftware für Activity Based Management
eLoyaltye-CRM Integrierte
Lösungen
Rost & Co.e-Business Strategie
NeuhimmelMarketing
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20016 ©
Veränderungen bewirken
Branchenausrichtung
Chemie/Life Sciences
Beratungsfachbereiche
Financial Services
IT/Kommunikation
ManagementsystemeBalanced Scorecard
Industrie & Engineering
Strategisches Management
Business ExcellenceProzesse & Organisation
Complex ChangeKultur, Soft Factors, Leistungsorientierung
ProjektTeams
Optimal abgestimmte Projekt-Teamsbieten Weitblick und Quervergleiche
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20017 ©
Qualitäts-InitiativeMess- und FührungssystemeBalanced ScorecardKontinuierliche Verbesserung
EFQM SelbstbeurteilungUrsachengerechte
ProblempriorisierungProjektvalidierung
ProjektspezifikationProjekt-Team Strategische Attraktivität
Finanzielle AttraktivitätUnternehmerische AmbitionKundennutzen-AnalyseBenchmarking
Strategie-EntwicklungBusiness Process ManagementProzessorientierte OrganisationStrategische RessourcendimensionierungSystematische Preisfindung
QualifizierungStrategie-UmsetzungChange Management
Strategisches Controlling
ComplexChange
Gemeinsam mit dem Kunden
Die umfassende ICME Toolbox ermöglichteine strukturierte und individuelle Vorgangsweise
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20018 ©
Werkzeugkistedes Beraters
Anwendung auf weitere Projekte
InterneKey players
Sof
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raxi
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ICME Berater
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Gemeinsames Veränderungsprojekt
CoachingKnow-how Transfer
ComplexChange
Gemeinsam mit dem Kunden
ICME’s einzigartiger Befähigungsansatz maximiert den Know-how Transfer zum Kunden für die fortlaufende “Excellence”
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20019 ©
Für den Kunden Mehrwert schaffen
Implementing
Moderation,Unterstützung,
ChangeManagement
Enabling
Know-howTransfer,
OrganisationalesLernen
Caring
PersönlichesCoaching
undPartnerschaft
Methods
Neueste Methoden, Berater-Werkzeuge
Unternehmerische Haltung
Gemeinsam mit dem Kunden
Alles auf den Punkt gebracht:MEIC ist ICME’s einzigartige Vorgehensweise
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200110 ©
Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen...
Industrie &Engineering
ABBBobstHolderbankKlöckner MoellerMikronNorsk HydroPechineyRalstonRieterSchindlerSulzerVolkswagenUSINOR
IT/Kommunikation
AlcatelAtlasEDSFrance TelecomGlobal OneGroupe SchneiderHewlett-PackardHirschmannHuber+SuhnerIBMLeicaSiemensThomson - CSFZellweger
Chemie/Life Sciences
AgipAkzo NobelCelaneseDuPontElf-AtochemGABAGlaxo WelcomeHoechstNovartisRhone-PoulencRocheSarnaSolvayTotal
Finanz-/ Dienstleister
ABN-AMROBank LeuCitibankCreditanstaltCrédit LyonnaisCS GroupFinterbankLa SuisseParibasSchweiz. PostSUVAUBS
•
Mehrwert schaffen
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200111 ©
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsStefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich
Programm 21. Mai 2001
Think Tools – Komplexe Denkprozessedarstellen, bewerten und dokumentieren
Think Tools – Das Instrument für komplexe EntscheidungsprozesseChristian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich
Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich
Fragen und Diskussion
Apéro
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200112 ©
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsInhalte
1. Das veränderte Umfeld und die Konsequenzen für die Unternehmensführung
2. Potentielle Gefahren heutiger strategischer Planungssysteme
3. Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess als Antwort, Think Tools als Unterstützung dazu
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200113 ©
Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie
Informationsgefälle und Informationsvorsprünge werden geringer
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur aufbauen, wenn aus Informationen Wissen generiert wird
Wissen führt zu Innovationen wie z.B. zu neuen Technologien, die wiederum zu neuem Wissen führen
Das veränderte Umfeld
Entwicklung von Wissenszuwachs = Entwicklung von Zins und Zinseszins
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200114 ©
Zunehmende Komplexität und Dynamik verstärken denDruck, die Entscheidungsgeschwindigkeit drastisch zu erhöhen, ohne an Entscheidungsqualität zu verlieren
Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle Branchenstrukturen auf
Informationsnivellierung: Schnellere Kommunikations- und Transportmittel führen zu einem einzigen globalen Markt
Vollständige Information: Kunden verschaffen sich per Mausklick einen Gesamtüberblick über Angebot und Preise
Auflösung traditioneller Branchenstrukturen: Unternehmen verschiedener Branchen werden in zunehmendem Masse zu Konkurrenten
Das veränderte Umfeld
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200115 ©
Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger
Die Homogenität der traditionellen Märkte geht zunehmend verloren, mehr und mehr Variable beeinflussen das Wettbewerbsumfeld
Kundenbedürfnisse und damit Kundensegmente verändern sich schneller als bisher
Kundenzentrierte Strategieansätze gewinnen gegenüber den konkurrenzorientierten Ansätzen an Gewicht
Die Gestaltung nachhaltiger Ertragspotentiale nimmt heute in der Strategieentwicklung einen viel höheren Stellenwert ein als kurzfristige Kostensenkungsprogramme
Konsequenzen für die Unternehmensführung
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200116 ©
„Out-think your competitors“
Viele Unternehmen haben grosse Mühe, für die Zukunft rechtzeitig strategische Vorsorge zu treffen. Sie schreiben operativ zwar schwarze Zahlen, sind strategisch aber oft tief rot
Die Strategieinhalte müssen den Unternehmen höhere Freiheitsgrade verschaffen– Strategische Flexibilität bieten, ein “Abkoppeln vom Wettbewerb” ermöglichen
– Sich proaktiv verändernden Umfeldszenarien strategisch anpassen können
In der Wissensökonomie gibt es eine Verschiebung innerhalb der entscheidenden Erfolgsfaktoren von „outspend-your-competitors“ zu „out-think-your competitors“
Anforderungen an Wissen, Kreativität und Dynamik der Unternehmen bzw. an Unternehmensverantwortliche und Mitarbeiter steigen
Konsequenzen für die Unternehmensführung
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200117 ©
Traditionelle strategische Planungsansätze sind 3 Hauptgefahren ausgeliefert
1.Starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategie planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen müssen
Reproduzier- und Skalierbarkeit strategischen Wissens istnicht gegeben
2.Fortschreiben des IST-Zustandes, d.h. eine echte Suche nach Innovationschancen findet nicht statt
Der notwendigen Dynamik wird man nicht gerecht.Es gibt eine viel zu starke Inside-out-Sicht
3.Starke Fokussierung auf das Planbare und damit oft auf die bekannten Daten der Konkurrenz, der bestehenden Märkte bzw. Branchenstrukturen (= Konkurrenzfalle)
Es findet eine simple Komplexitätsreduktion anstelle eines proaktiven Umgangs mit der Komplexität statt
Potenzielle Gefahren
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200118 ©
Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches
Studien von Prof. Mintzberg belegen, dass von geplanten Strategien nur gerade 20 % im unternehmerischen Alltag umgesetzt werden
Es gibt eine grosse Lücke zwischen geplanten und tatsächlich gelebten Strategien
Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess, basierend auf dem Wissenszuwachs durch ständiges dynamisches Lernen der Strategie-Implementierer, kann diese Lücke schliessen
Die Fähigkeit eines Unternehmens, den strategischen Lern-prozess zu steuern und das vorhandene strategische Wissen möglichst vielen im Unternehmen zugänglich zu machen, wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor
Strategischer Lernprozess
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200119 ©
Elemente eines bewusst gesteuerten strategischen Lernprozesses
Eine breite Vision, die Platz für strategische Flexibilität schafft
Kontinuierliches Verbinden von Outside-in-(Kundensicht)- und Inside-out-(Innensicht)-Perspektiven
Kundenzentrierter und nicht konkurrenzorientierter Strategiefokus
Management des vorhandenen strategischen Wissens, so dass dieses jederzeit reproduzierbar und verteilbar ist
Überführen des permanenten strategischen Lernens in einen Eckpfeiler der Unternehmenskultur
Strategischer Lernprozess
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200120 ©
2000 2010Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit
Zeit Schere
Time Gap
Problem des Time Gaps bei Denkprozessen
Erhöhter Zeitbedarf für Entscheidungsfindung wegen Komplexität
Erhöhte Veränderungs-geschwindigkeit verlangt nach schnelleren Entscheidungen
Zeit für Denkprozesse
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200121 ©
Think Tools-Software ist das erste Tool, das uns hilft, diesen strategischen Wissenszuwachs zu managen und damit den strategischen
Lernprozess in einem Unternehmen bewusst und effizient zu steuern
Schliessen dieses Time Gaps mit Hilfe von Think Tools
Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess mit entsprechenden intelligenten Tools
Think Tools-Software
– Wissen wird dargestellt, verarbeitet, gespeichert und verteilt
– Komplexitätsbewältigung
– Steigerung der Entscheidungs-geschwindigkeit und der Entscheidungsqualiät
2000 2010
Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit
Zeit Schere
Zeit
Time Gap
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200122 ©
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsStefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich
Programm 21. Mai 2001
Think Tools – Komplexe Denkprozessedarstellen, bewerten und dokumentieren
Think Tools – Das Instrument für komplexe EntscheidungsprozesseChristian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich
Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich
Fragen und Diskussion
Apéro
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200123 ©
Inhalte der Präsentation “Praxisbeispiel”
1. PharmaServ
1. Kurzporträt
2. Ausgangslage
3. Auswahl externer Unterstützung
2. Strategieentwicklungsprozess, strategische Ausgangslage (Weltbild) der PharmaServ
3. Entwicklung konsistenter Strategieoptionen (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)
4. Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)
5. Learnings für die praktische Anwendung
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200124 ©
Die äusserst komplexe Situation von PharmaServ war eine grosse Herausforderung
Hintergrund
– Umbau des Verbundes der ehemaligen Hoechst AG
– Vielzahl operativer Gesellschaften
– Gründung von Standortbetreiber-Gesellschaften
Komplexität
– Eigentümer gleichzeitig Hauptkunden
– Druck von Eigentümerseite bezüglich Rentabilität
– Druck von Kundenseite bezüglich Preisgestaltung
– Unklare Planungsgrundlagen, unüberschaubare vertragliche Regelungen
– Mitbestimmung, Vielzahl unterschiedlicher Player und Ansprüche
Herausforderung
– Klärung des Selbstverständnisses und der Positionierung
– Klaren, pragmatischen Weg in die Zukunft aufzeigen
Ausgangslage bei PharmaServ
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200125 ©
Für die Auswahl einer externen Unterstützung setzten wir klare Bedingungen
Pragmatismus
– Praktischer Hintergrund, kein „Beraterheer“
Individualität
– Keine „fertigen“ Lösungen
– Auf spezifische, komplexe Situation zugeschnittene Vorgehensweise
Umsetzungsorientierung
Generierung von Akzeptanz durch:
– Breit angelegte Projektarbeit
– Einbezug der Mitarbeiter als „Experten in eigener Sache“
– Wenige, klar definierte Schritte, einfach kommunizierbar
Referenzen
Ausgangslage bei PharmaServ
Forderungen an externe Unterstützung
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200126 ©
Das Vorgehen bestand aus den Hauptphasen:Strategisches Weltbild und Strategie-Formulierung
Wissensstruktur in Think Tools abgebildet
Strategie-Entwicklungsprozess
Strategisches Weltbild Strategie-Formulierung
UmsetzungUmsetzungBewertung/
Auswahl der
Optionen
Bewertung/ Auswahl
der Optionen
Entwicklung konsistenter
Optionen
Entwicklung konsistenter
Optionen
Strategische Grundstoss-richtungen
Strategische Grundstoss-richtungen
Klarheit Outside in & Inside out
Klarheit Outside in & Inside out
Erwartungen & Ziele
Erwartungen & Ziele
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200127 ©
Die gemeinsam erarbeitete strategische Ausgangslage (“das Weltbild”) führte auf 7 Grundstossrichtungen
I - Cost Center – Status Quo
II - Re-Integration der PharmaServ in Hauptkunden
III - Teil-Integration
IV - Marktöffnung – Profitorientierung, Markt-Pricing
V - “Freies” Unternehmen (IPO)
VI - Verkauf an multionationalen Standortbetreiber
VII - Splitting der Aktivitäten mit Integration - Verkauf
Strategisches Weltbild
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200128 ©
Fächer der Optionen öffnen:Den Optionenraum definieren
Strategieparameter PharmaServStrategieparameter PharmaServ
Service Angebot
Service Angebot
Eigentümer
Eigentümer
Preis/Leistung
Preis/Leistung
Geographie
Geographie
Make or Buy
Make or Buy MarktMarkt ......
Als Strategieparameter definieren wir dabei die von der PharmaServ steuerbaren und das Geschäft beeinflussenden Faktoren; „die Steuerhebel“ des Unternehmens.
Heutige Gesellschaft
er
Heutige Gesellschaft
er
Investor (Sta.O.
Betreib.)
Investor (Sta.O.
Betreib.)
MBOMBO
Börsennotiert (IPO)
Börsennotiert (IPO)
Entwicklung konsistenter Strategien
Einzel-dienstleister
Einzel-dienstleister
ModuleModule
Systemlösg.Systemlösg.
StandortStandort Make Make Reiner Servicemark
t
Reiner Servicemark
t......
Marburg Region
Marburg Region
Mixkapazitätsori
.
Mixkapazitätsori
.Standort-betreiber
Standort-betreiber ......
DeutschlandDeutschland BuyBuy Sta.O.Betreib. + Service
Sta.O.Betreib. + Service ......
EuropaEuropaSta.O.Betrei
b. (Health+Foo
d)
Sta.O.Betreib.
(Health+Food)
......
Sta.O.Betreib. + Service (Health+Foo
d)
Sta.O.Betreib. + Service (Health+Foo
d)......
DiscounterDiscounter
Kundennutzen
optimiert
Kundennutzen
optimiert
Wertorientiert
Wertorientiert
Beste QualitätBeste
Qualität
Profit maximiert
Profit maximiert
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200129 ©
Die Kompatibilitätsmatrix erfasst Wissen auf der Detailebene – Think Tools errechnet die Konsistenz
Strategieparameter PharmaServStrategieparameter PharmaServ
Service Angebot
Service Angebot
Eigentümer
Eigentümer
Preis-Leistung
Preis-Leistung
Geographie
Geographie
Make or Buy
Make or Buy MarktMarkt ......
Heutige Gesellschaft
er
Heutige Gesellschaft
er
Investor (Sta.O.
Betreib.)
Investor (Sta.O.
Betreib.)
Einzel-dienstleister
Einzel-dienstleister
ModuleModule
Systemlösg.Systemlösg.MBOMBO
Börsennotiert (IPO)
Börsennotiert (IPO)
Entwicklung konsistenter Strategien
StandortStandort Make Make Reiner Servicemark
t
Reiner Servicemark
t......
Marburg Region
Marburg Region
Mixkapazitätsori
.
Mixkapazitätsori
.Standort-betreiber
Standort-betreiber ......
DeutschlandDeutschland BuyBuy Sta.O.Betreib. + Service
Sta.O.Betreib. + Service ......
EuropaEuropaSta.O.Betrei
b. (Health+Foo
d)
Sta.O.Betreib.
(Health+Food)
......
Sta.O.Betreib. + Service (Health+Foo
d)
Sta.O.Betreib. + Service (Health+Foo
d)......
DiscounterDiscounter
Kundennutzen
optimiert
Kundennutzen
optimiert
Wertorientiert
Wertorientiert
Beste QualitätBeste
Qualität
Profit maximiert
Profit maximiert
Cost Center
Eingesch. Profit Center
freies Unternehmen
Division eines Untern.
Heu
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Invest
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IPO
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Heutige Gesellschaften
Investor
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TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200130 ©
Der Vergleich der Resultate der beiden Gruppen hat die Knackpunkte der Optionen identifiziert
90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” übereinstimmend
Die 10% Differenzen sind spannend: Die sachlichen Kernpunkte einer Strategieoption werden herausgeschält – die Strategiediskussion fokussiert sich
– Unterschiede treten an Schlüsselstellen auf
– Klärende Diskussionen werden provoziert
– Der interne Organisationsprozess wird angeregt
Die kritischen Punkte liegen dort, wo keine Übereinstimmung herrscht!
– Die intuitive Ausprägung der Strategieoption unterliegt in der Bewertung
– Aber: Noch keine Bewertung der Strategie (Fokus nur auf Konsistenz der Option)
Entwicklung konsistenter Strategien
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200131 ©
Beispiel 1: Option ICost Center (Status Quo)
Entwicklung konsistenter Strategien
Ergebnis 4: Die Qualität der
Entscheidungen wird erhöht
Ergebnis 4: Die Qualität der
Entscheidungen wird erhöht
Ergebnis 3: Konsensfindung wird
beschleunigt
Ergebnis 3: Konsensfindung wird
beschleunigt
Ergebnis 1: 90% der Ergebnisse
zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend
Ergebnis 1: 90% der Ergebnisse
zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend
Ergebnis 2: Die kritischen Punkte
(wo keine Überein-stimmung herrscht) werden diskutiert
Ergebnis 2: Die kritischen Punkte
(wo keine Überein-stimmung herrscht) werden diskutiert
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200132 ©
Beispiel 2: Option IVMarktöffnung
Entwicklung konsistenter Strategien
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200133 ©
Systematische Bewertung der Strategieoptionen mit vordefinierten Zielkategorien (Stakeholders)
Resultate: Zeithorizont
Kurzfristig 1/2 Jahr
Mittelfristig 3 Jahre
Langfristig 5 Jahre
Strategie-optionen
Zielkategorien qualitativ und
quantitativ
Schrittweise Bewertung jeder Option bezüglich einer einzelnen Zielkategorien und des Zeithorizontes
Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200134 ©
Durch die systematische Bewertung der einzelnen Optionen wurde eine höhere Qualitätsstufe erreicht
Die systematische Bewertung der Optionen mit Think Tools zeigt Option VI-„Verkauf“ als mittel- und langfristig beste Lösung,
„Management-Lieblingsoption“ IV-„Marktöffnung“ wurde nur für die kurzfristige Sicht bestätigt
Systematische Bewertung der Optionen ist Schlüsselerfolgsfaktor – ...
... - mit Think Tools zudem übersichtlich und dank Visualisierung hilfreich für die Kommunikation
On-line Sensitivitätsanalyse beschleunigt Konsensfindung überproportional
– Einzelne Beurteilungen verändern
– Gewichtungen verändern
– Neue Zielkategorien einführen
– Beurteilungen nur für einzelne Stakeholders (ein Kunde, alle Eigentümer, ...)
Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200135 ©
Der Erfahrungsvergleich schält die Vorteile des Strategieentwicklungsprozesses mit Think Tools hervor
Langwierige Erarbeitung des Optionenraums - rasche, intuitive Erarbeitung der Strategieoptionen
– Wenig Diskussion der Stratgieoptionen – man „stolpert“ auch über einzelne Inkonsistenzen
– eine eher theorielastige Übung
– Resultate werden eher nicht in Frage gestellt – man möchte „Übung“ nicht nochmals von vorne beginnen
Nach jedem Workshop Aufbereitung der Ergebnisse und Dokumentation
Quer-Erfahrungen aus Sicht des Beraters
Früher – ohne Think Tools: Heute – mit Think Tools:
Schnell - Resultat nach 2 Tagen
On-line im Kernteam des Kunden
Keine weitere Dokumentation / Aufbereitung mehr notwendig
Nachvollziehbar für alle – auch für spätere Präsentation und Diskussion im Verwaltungsrat
Zielfokussierte Diskussion um Kernelemente der Strategie – lebendig und konkret
Spielerischer Cross-check weiterer Strategieoptionen möglich – auch mit fixieren einzelner Elemente
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200136 ©
ICME entwickelt und implementiert seit Jahren erfolgreich Strategien basierend auf dem integrativen Ansatz strategischer Lernprozesse
Think Tools unterstützen in idealer Weise diesen Strategie-entwicklungsansatz
In Kombination führt dies - im Vergleich zu den traditionellen Planungsansätzen - zu wesentlich effizienteren und qualitativ besseren strategischen Entscheidungen
Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch die Kombination von Prozess und Tool
Komplexität und Dynamik im Umfeld nehmen rapide zu und damit auch der Druck auf die Unternehmen:
– Die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen
– Nicht an Entscheidungsqualität zu verlieren
Traditionelle strategische Planungsansätze werden dieser Situation nicht gerecht
Unternehmerische Antwort:
– Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess
– Mit entsprechender Toolunterstützung
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 200137 ©
Konklusion: Die Mitarbeiter proaktiv in den strategischen Lernprozess einbeziehen
Eine Strategie zu entwickeln ist ein teamorientierter Prozess. Es braucht das volle Engagement der Mitarbeiter, welche auch für die Implementierung verantwortlich sind.
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will care.”
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will care.”
The old Chinese saying goes: