0 Titelei.fm Seite 3 Donnerstag, 20. November 2008 … · Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Gerold Patzak...

ProjektmanagementLeitfaden zum Management von Projekten,

Projektportfolios, Programmen undprojektorientierten Unternehmen

5., wesentlich erweiterte und aktualisierte Auflage

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Gerold PatzakDr. Günter Rattay

Primas Consulting Unternehmensberatungwww.primas.at

0_Titelei.fm Seite 3 Donnerstag, 20. November 2008 1:53 13

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ISBN 978-3-7143-0149-6

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www.lindeverlag.at

Druck: Hans Jentzsch u Co. Ges.m.b.H.1210 Wien, Scheydgasse 31

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort ..................................................................................................................... 5

TEIL I: Grundlagen ................................................................................................... 171 Grundlagen .......................................................................................................... 19

1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement......................................... 191.1.1 Projektbegriff ................................................................................. 191.1.2 Projektarten .................................................................................... 211.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben................................................ 241.1.4 Das Projektmanagement-Gesamtbild............................................. 261.1.5 Nutzen des Projektmanagements ................................................... 311.1.6 Projektmanagementerfolg .............................................................. 331.1.7 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der

Management-Ansätze..................................................................... 351.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten .................................. 41

1.2.1 Qualitätsmanagement-Grundbegriffe............................................. 411.2.2 Zentrale Begriffe im Qualitätswesen ............................................. 421.2.3 Kosten von Qualität ....................................................................... 451.2.4 Der Qualitätsmanagement-Prozess ................................................ 471.2.5 Qualitätspolitik............................................................................... 47

1.3 Grundlagen zum Risikomanagement ......................................................... 491.3.1 Das Wesen von Risikomanagement .............................................. 491.3.2 Risikokategorien: Arten von Projektrisiken................................... 551.3.3 Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches

Risikomanagement) ....................................................................... 591.4 Grundlagen zur Teamarbeit......................................................................... 62

1.4.1 Definition von Teams .................................................................... 621.4.2 Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen ...................... 631.4.3 Nutzen der Teamarbeit................................................................... 641.4.4 Merkmale erfolgreicher Teams...................................................... 661.4.5 Persönlichkeiten und ihre Wirkung................................................ 70

TEIL II: Das Projekt................................................................................................... 832 Projektmanagement in der Projektstartphase ................................................... 85

2.1 Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf) .............................. 852.1.1 Ausgangssituationen für Projekte .................................................. 852.1.2 Prozess der Projektentstehung ....................................................... 892.1.3 Projektwürdigkeitsprüfung ............................................................ 912.1.4 Projektvorbereitung........................................................................ 922.1.5 Projektumfeldanalyse..................................................................... 942.1.6 Strategische Vorbereitung des Änderungs- und

Claim Managements ..................................................................... 107



Inhaltsverzeichnis

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2.2 Projektbeauftragung und -startprozess ........................................................ 1162.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter,

Projektbeschreibung) ..................................................................... 1162.2.2 Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart ..................... 1332.2.3 Der Projektstartprozess .................................................................. 1352.2.4 Typische Kommunikationsformen im Startprozess....................... 139

2.3 Aufbau der Projektorganisation................................................................... 1432.3.1 Rollenbegriff .................................................................................. 1442.3.2 Rollenkonflikte .............................................................................. 1452.3.3 Projektbezogene Rollen ................................................................. 1462.3.4 Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation .......... 169

2.4 Aufbau von Projektteams ............................................................................ 1762.4.1 Auswahl des Projektleiters............................................................. 1762.4.2 Auswahl des Projektteams ............................................................. 1802.4.3 Formen der Projektteam-Organisation........................................... 1832.4.4 Phasen der Teamentwicklung ........................................................ 1862.4.5 Bildung verteilter (virtueller) Teams ............................................. 189

3 Projektplanungs- und -ausführungsphase ......................................................... 2053.1 Gestaltung des Projektumfelds ................................................................... 205

3.1.1 Projektmarketing............................................................................ 2053.1.2 Beschaffung und Verträge mit Lieferanten.................................... 208

3.2 Projektplanung............................................................................................. 2173.2.1 Allgemeines zum Wesen der Planung ........................................... 2173.2.2 Aufgabenplanung (Leistungsplanung)........................................... 2213.2.3 Qualitätsplanung ........................................................................... 2363.2.4 Ablauf- und Terminplanung .......................................................... 2483.2.5 Ressourcenplanung ........................................................................ 2793.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung.................................................. 2913.2.7 Integrierte Optimierung in der Projektplanung.............................. 3103.2.8 Risikoplanung ................................................................................ 312

3.3 Gestaltung der Projektorganisation ............................................................. 3303.3.1 Schnittstellen-, Nahtstellenplanung ............................................... 3303.3.2 Aufgabenverteilung im Team ........................................................ 3333.3.3 Gestaltung des Projektinformationssystems .................................. 340

3.4 Gestaltung der Teamarbeit .......................................................................... 3743.4.1 Projektteamkultur........................................................................... 3743.4.2 Führung von Projektteams ............................................................. 3773.4.3 Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team .................. 3873.4.4 Entscheidungsprozesse im Team ................................................... 3923.4.5 Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase .... 397

4 Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten........................................... 3994.1 Umfeldänderungen ...................................................................................... 399

4.1.1 Änderungsmanagement.................................................................. 399



Inhaltsverzeichnis

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4.1.2 Claim-Erkennung und -Verfolgung ............................................... 4024.2 Projektsteuerung.......................................................................................... 408

4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick.............................................. 4084.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling ........................ 4124.2.3 Risikocontrolling............................................................................ 4394.2.4 Krisenmanagement......................................................................... 440

4.3 Projektorganisation...................................................................................... 4464.3.1 Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling...................... 4464.3.2 Änderungen in der Projektorganisation ......................................... 4494.3.3 Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen...................... 451

4.4 Projektteamarbeit......................................................................................... 4524.4.1 Sitzungsmanagement ..................................................................... 4524.4.2 Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit..................................... 4634.4.3 Konfliktmanagement...................................................................... 4664.4.4 Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase ........................... 481

5 Projektabschlussphase ....................................................................................... 4835.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen ............................................................ 483

5.1.1 Merkmale der Projektabschlussphase ............................................ 4835.1.2 Die Wahl des passenden Projektendes........................................... 4845.1.3 Übergabeprozess ............................................................................ 4865.1.4 Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen ......................... 4875.1.5 Claim Management in der Projektabschlussphase......................... 491

5.2 Projektauswertung ....................................................................................... 4915.2.1 Projektnachkalkulation .................................................................. 4915.2.2 Projektabschlussbericht.................................................................. 4925.2.3 Liste offener Punkte (Open Issues)................................................ 495

5.3 Abschluss der Projektorganisation .............................................................. 4965.3.1 Projektabschluss-Sitzung ............................................................... 496

5.4 Auflösung des Projektteams........................................................................ 4985.4.1 Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams................ 4985.4.2 Nutzung von Lernchancen ............................................................. 499

TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm ................................................... 5016 Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen..................... 503

6.1 Definition: Projektportfolio ......................................................................... 5036.2 Definition Programm................................................................................... 5046.3 Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen .................. 5056.4 Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements .................................. 5066.5 Ziel und Nutzen des Programm-Managements ........................................... 507

7 Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen ....................... 5097.1 Rollen im Projektportfolio und Programm.................................................. 5097.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen ............................ 518



Inhaltsverzeichnis

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7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio................................................... 5247.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen........................................ 5357.5 Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens .......................... 537

8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen .... 5438.1 Aufbau eines Projektportfolios.................................................................... 543

8.1.1 Methoden zur Auswahl von Projekten........................................... 5438.1.2 Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios............. 5588.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten.......................... 5598.1.4 Terminübersicht ............................................................................. 5618.1.5 Aufwands- und Kostenübersicht.................................................... 562

8.2 Steuerung des Projektportfolios .................................................................. 5648.2.1 Qualitätscontrolling im Projektportfolio........................................ 5658.2.2 Termincontrolling .......................................................................... 5668.2.3 Ressourcen- und Kostencontrolling ............................................... 5678.2.4 Dokumentation des Projektportfolios ............................................ 568

8.3 Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio.......................................... 571

TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen ....................................................... 5739 Das projektorientierte Unternehmen .................................................................. 575

9.1 Ausgangssituation – Der Trend zur verstärkten Projektorientierung .......... 5759.2 Merkmale projektorientierter Unternehmen................................................ 577

9.2.1 Strategien des projektorientierten Unternehmens .......................... 5779.2.2 Strukturen in projektorientierten Unternehmen ............................. 5789.2.3 Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen ...... 580

9.3 Strategie und Projekte ................................................................................. 5859.3.1 Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische

Projekte/Programme ...................................................................... 5869.3.2 Projektstrategie/Programmstrategie ............................................... 5939.3.3 Projektmanagement-Strategie ....................................................... 595

9.4 Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen ............................................................................................... 5999.4.1 Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung ..... 5999.4.2 Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement

als Projekt....................................................................................... 6009.4.3 Phasen der Projektmanagement-Einführung.................................. 6029.4.4 Projektmanagement-Reifegrad....................................................... 603

9.5 Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens............... 6109.5.1 Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden) .. 6109.5.2 Projektmanagement-Software........................................................ 616

9.6 Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen ................... 6279.7 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen ......................... 638

9.7.1 Einflussgrößen auf das Personalmanagement ............................... 6389.7.2 Aufgaben des Personalmanagements............................................. 641



Inhaltsverzeichnis

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9.7.3 Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen.................................................................................. 642

9.8 Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen ....................... 6539.8.1 Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems...................... 6539.8.2 Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in

Projekten ........................................................................................ 6539.8.3 Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model.......... 656

TEIL V: Fallbeispiele ................................................................................................ 66110 Projektmanagement für spezielle Projektarten .................................................. 663

10.1 Fallbeispiel 1: „Angebotsprojekt“ ............................................................... 66410.2 Fallbeispiel 2: „Bau-Auftragsabwicklungsprojekt“ .................................... 67010.3 Fallbeispiel 3: „Investitionsprojekt“............................................................ 67910.4 Fallbeispiel 4: „EDV-Projekt“..................................................................... 68810.5 Fallbeispiel 5: „Organisationsentwicklungsprojekt“................................... 69710.6 Fallbeispiel 6: „Produktentwicklungsprojekt“ (Ausschnitt)........................ 70710.7 Fallbeispiel 7: „Marketingprojekt“.............................................................. 715

11 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 71912 Literaturverzeichnis............................................................................................. 72713 Stichwortverzeichnis........................................................................................... 73314 Die Autoren .......................................................................................................... 739



Projektmanagement

116

2.2 Projektbeauftragung und -startprozess

2.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbe-schreibung)

Die Projektdefinition enthält die Anforderungen und Ziele, die mit einemProjekt verbunden sind. Darüber hinaus werden die wesentlichen Eck-daten des Projekts festgehalten. In der Praxis sowie in den Regelwerkender IPMA und PMI existieren eine Reihe von weiteren Begriffen, wieProjektauftrag, Projektbeschreibung, Project Charter, Projektsteckbrief,Project Management Summary.ICB-Element 1.03 beschreibt die Projektanforderungen und Projektzieleals Anforderungsmanagement. Es werden diejenigen Anforderungenund Ziele definiert, die die Bedürfnisse und Erwartungen der interessier-ten Parteien und Umwelten, insbesondere jene der Kunden und Nutzer,erfüllen können.

Ziele

Definition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht Inhalt des Projekts ist)Entwicklung der gröbsten Form der Projektplanung (alle wesentli-chen Elemente der Projektplanung, Projektorganisation und Kom-munikation sind enthalten)Basis für detaillierte Planungen (Projektstrukturplan, Balken-plan, ...)Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauf-traggeber und Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des Projekts festlegenEin gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzu-sammenhänge innerhalb des Projektteams herstellenEine Informationsgrundlage für später dazukommende Teammit-glieder, Lieferanten und andere am Projekt beteiligte Personen zur Verfügung haben. Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projekts verringert.

Vorgehensschritte/Inhalte einer Projektdefinition

Festlegung des Projektnamens, der ProjektnummerAusgangssituation, Vorgeschichte, Problemstellung beschreibenProjekt-Ziele/Nicht-Ziele definierenProjektinhalte/Hauptaufgaben festlegen

2_Kapitel.fm Seite 116 Donnerstag, 20. November 2008 1:56 13


Projektmanagement in der Projektstartphase

117

Viele Ursachen führen dazu, dass Projekte zum Zeitpunkt ihres Entste-hens keineswegs klar definiert und abgegrenzt sind:

die Neuartigkeit einer Idee/Aufgabeihre Komplexitätdie unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen der Beteiligtendie fehlende Zeit und das fehlende Detail-Know-how des Projekt-auftraggebersdas fehlende Verständnis der Bedeutung einer klaren Projektdefi-nitionEine zielorientierte, effiziente Durchführung des Projekts verlangtallerdings, dass Projektziele klar formuliert, der Projektumfangabgesteckt und die organisatorische Einbettung des Projekts ver-einbart sind. Daher ist die Definition des Projekts eine der erstenAufgaben innerhalb des Projektmanagements.

!Unter Projektdefinition ist eine umfassende Kurzbeschreibungdes Projekts zu verstehen. Man sollte darauf achten, dass die Pro-jektbeschreibung kurz und prägnant auf die projektrelevantenGesamtzusammenhänge konzentriert ist. Lösungen sollten ehernoch nicht beinhaltet sein, sondern lediglich die Ziele, die im Zugedes Projekts zu erreichen sind.

Es wird hier zwischen Projektantrag und Projektauftrag unterschie-den.Der Projektantrag (vgl. Kap. 2.1.3) wird vom Projektleiter oder vom An-tragsteller dem Projektauftraggeber als erste Dokumentation übergeben.Dieser entscheidet, ob eine Idee in Projektform weiter zu verfolgen ist.Im positiven Falle wird das Projekt mit Hilfe des Projektauftrags, derdas Projekt während seines ganzen Lebenszyklus begleitet, freigegeben.Im Folgenden werden die unserer Erfahrung nach wesentlichen Be-standteile, die eine Projektdefinition enthalten sollte, zuerst allgemeinund später im Kapitel 10 „Fallbeispiele“, angepasst an verschiedene Pro-jektarten, vorgestellt.In Abbildung 2-24 findet sich die grafische Zusammenfassung.

Projektphasen, Termine, Meilensteine festlegenKosten und Aufwandsschätzung vornehmenProjektorganisation definierenkritische Erfolgsfaktoren, Risiken definierenKommunikationsregeln vereinbarenUnterschriften Projektauftraggeber/Projektleiter



Projektmanagement

208

MarktanalyseMarktsegmentierung (Zielgruppen)

Entwicklung eines geeigneten Marketingmix– Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung,

Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation)

– Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kunden-dienst, Garantien etc.)

– Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen,Freibeträge etc.)

– Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienst-leistungen zum Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsortetc.)

3.1.2 Beschaffung und Verträge mit Lieferanten

Beschaffung bedeutet, diejenigen Produkte und Dienstleistungen, dienicht von der projektdurchführenden Organisation selbst erstellt werden,zu spezifizieren und einzukaufen. Die Findung geeigneter Lieferanten,die Angebotseinholung, die Auswahl des Partners und die passende Ver-tragsgestaltung sind wesentliche Aspekte des Beschaffungsprozesses(Kompetenzelement 1.14 ICB).

Generell umfasst Beschaffungsmanagement in Projekten die Prozessefür den Kauf oder Erwerb von Produkten, Dienstleistungen und Ergeb-nissen, die von außerhalb des Projektteams für die Durchführung derArbeit benötigt werden.

Tipps:

Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unter-schiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg. Die Beziehun-gen von Umfeldgruppen zum Projekt ändern sich im Verlauf derProjektarbeit.

Die Umfeldanalyse soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten imAblauf des Projekts erfolgen bzw. wiederholt werden.

Der interne Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktio-nen erfüllen.

Projektmarketing gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklungvon Produkten für externe Kunden zum Ziel haben, sondern auch(in ganz besonderer Weise) für interne Projekte, wie Reorganisa-tion, Einführung von IT, Einführung von Qualitätsmanagementsys-temen etc.



Projektplanungs- und -ausführungsphase

209

Das Beschaffungsmanagement im Projekt wird weitgehend aus Sicht desAuftraggebers gesehen. Der Auftragnehmer wird unter anderem be-zeichnet als:

Subunternehmer – subcontractorVerkäufer – vendorLieferant – supplier

Der Beschaffungsprozess stellt sich aus der Sicht des Auftraggebers unddes Auftragnehmers wie folgt dar:

Abb. 3-1: Beschaffungsprozess (Quelle: PMI PMBok Kap 12)

Make-or-BuyEntscheidung

Entscheidung fürAngebotsabgabe

Verkäufer Käufer

Angebot

Vertrag

1) Verkaufsfördernde Maßnahmen

A)Planen der Einkäufe u..

Beschaffungen

2) Analyse derAngebotsunterlagen

B)Planen des

Vertragswesens

3) Erstellung des Angebots

C)Lieferantenanfrage

D)Lieferantenauswahl

4) Vertragsgestaltung und -prüfung

5) Vertragsabwicklung E)Vertragsabwicklung

F)Vertragsbeendigung6) Vertragsbeendigung

Angebotsunterlagen

Vorv

ertra

gsph

ase

Vertr

agsp

hase

Nach

vertr

agsp

hase



Projektmanagement

210

Im Folgenden werden einige wesentliche Prozessschritte, die im Zugeder Beschaffung anfallen, beschrieben:

Planen der Einkäufe und Beschaffungen

Als erster Schritt ist aus der Sicht des Auftraggebers (Einkäufers) zu klä-ren, was im Projekt durch den Erwerb von Produkten oder den Zukaufvon Dienstleistungen abzudecken ist.

Bei umfangreichen Beschaffungsaktivitäten im Zuge eines Projektsempfiehlt sich die Erstellung eines Beschaffungsplans, der zumindestfolgende Aspekte definiert:

BeschaffungsinhalteWelche Leistungen sollen in welchen Paketen vergeben werden?VertragsartenWelche Vertragstypen sollen bei der Beschaffung zur Anwendungkommen?VerantwortungsabgrenzungWelche Aufgaben und Verantwortung übernehmen die Mitarbei-ter der Beschaffungsabteilung, welche werden vom Projektleiterund seinem Team übernommen? BeschaffungsstandardsWelche Dokumente, Hilfsmittel und Prozessschritte werden beider Beschaffung verwendet? LieferantenkoordinationWer soll in welcher Form die Lieferanten steuern und untereinan-der koordinieren? Abstimmung Beschaffungsprozess mit den ProjektprozessenWie werden die Abhängigkeiten zwischen der Beschaffung undden restlichen Projektprozessen (Planung, Montage, Test,…) ko-ordiniert?

Die definierten Beschaffungsinhalte werden in vertragliche Leistungs-beschreibungen übergeführt, die den gewünschten Beschaffungsgegen-stand so detailliert wie möglich spezifizieren, damit die Lieferanten ab-schätzen können, ob sie in der Lage sind, die Leistung in gewünschtemUmfang zu erbringen.

Einkaufen oder sel-ber machen?

Sofern die Unternehmensstrategie diesbezüglich Offenheit zulässt, hatdas Projektteam meist bei einigen Beschaffungsinhalten darüber zu ent-scheiden, ob das jeweilige Produkt oder die Leistung erworben oder vomeigenen Unternehmen entwickelt wird (Make-or-Buy-Entscheidung).Folgende Kriterien sind bei dieser Entscheidung von Relevanz:

Vorhandenes Know-how für die Leistungsentwicklung und -er-bringung




211

Machbarkeit der Leistung durch die eigene FertigungVerfügbarkeit der eigenen Ressourcen

Vorgaben (z.B. …..% Wertschöpfung im Lande des Kunden)Bestehende (Rahmen-)Verträge mit LieferantenQualitätsunterschiede zwischen Eigenfertigung und Zukauf

Zeitunterschiede zwischen Fertigung und ZukaufKostenunterschiede zwischen Fertigung und Zukauf

Auswahl der geeigneten Vertragsformen (vgl. hiezu auch Kap. 2.1.6)

Ein Vertrag ist eine Vereinbarung zwischen zwei oder mehreren (ge-schäftsfähigen) Parteien oder Personen, mit der eine Verpflichtung ge-schaffen wird, eine bestimmte Leistung zu erbringen.

Ein Vertrag hat zwei Gesichtspunkte:

Vertragsverhältnis: Verpflichtung auf Basis einer mündlichenoder schriftlichen Vereinbarung zwischen den vertragsschließen-den Parteien

Vertragsurkunde: Die schriftliche Fixierung der zwischen denParteien getroffenen Vereinbarung

Eine Vereinbarung muss Folgendes beinhalten:

Einen ausreichend definierten (klar erkennbaren, abgegrenzten)VertragsgegenstandEindeutige, vollständige Willenserklärungen der Vertragsparteien

Zwei oder mehrere (geschäftsfähige) Parteien:– Eigenständige Rechtspersönlichkeit (Amt, Behörde)

– Natürliche Personen (Einzelperson) / Juristische Personen (GmbH,AG)

– Rechtsfähigkeit (Unterschriftsrecht) / Geschäftsfähigkeit (> 18Jahre; „intakter“ Geist)

Ein Vertrag gilt als nicht geschlossen, wenn:

hinsichtlich der Vertragspflichten keine Klarheit besteht

der Vertrag gesetzwidrig / sittenwidrig ist

Aspekte / Elemente eines Vertrags:

Was: Vertragsgegenstand, was umfasst das Produkt, die Wareoder Dienstleistung?Wer: Vollmacht – wer darf unterzeichnen/wer hat Genehmigungs-befugnis?



Projektmanagement

212

Wie (Vorgehensweise): Wie werden Waren und Dienstleistungenausgetauscht?

Wieviel (Preis): Wie wird ein angemessener Preis festgelegt undwelchen Einfluss haben die Vertragsbedingungen auf den Preis?Zahlungskonditionen: Wie und wann erfolgen die Zahlungen?

Die Entscheidung, welche Art des Vertrags zur Anwendung kommt,hängt unter anderem von der Verteilung des Risikos zwischen Käuferund Verkäufer ab:

Man unterscheidet 4 Arten von Verträgen:

Kostenerstattungsverträge – Cost reimbursement (CR )Zeit-und-Material-Verträge; Stückpreisverträge – Time and mate-rial (T&M)

Festpreisverträge oder Pauschalsummenverträge – Fixed price /lump sum (FP)Bestellungen (ein „einseitiger“ Vertrag) – Purchase order

Welche Vertragsart in Frage kommt, hängt von verschiedenen Faktorenab, vor allem:

Wie genau lässt sich der Inhalt und Umfang der Leistung spezifi-zieren?Mit wie vielen Änderungen ist im Verlauf des Projekts zu rechnen?

Wie viel Know-how ist beim Käufer vorhanden, um die Leistungs-abwicklung des Verkäufers kontrollieren und steuern zu können?Welche Vertragsform ist für diese Art von Projekt in dieser Bran-che üblich?

Festpreisvertrag – FP – Fixed Price / Lump Sum

Dieser Vertrag basiert darauf, dass ein Gesamtpreis für die definierteLeistung festgelegt wird. Aus der Motivationssicht betrachtet wird derVerkäufer ein starkes Interesse haben, den Vertrag innerhalb der defi-nierten Grenzen zu erfüllen. Voraussetzung für diesen Vertrag sind exaktdefinierte Inhalte und vollständige Spezifikationen des Produkts.

Folgende Varianten von Festpreisverträgen sind üblich:Absoluter Festpreis – FFP (Firm fixed price)Beispiel: Vertragskosten = € 1.000.000,–Festpreis mit Anreizprämie – FPIF (Fixed price plus incentive fee) Beispiel: Vertragskosten = € 1.000.000,–; für jedes Monat, wel-ches das Projekt früher fertig gestellt wird, erhält der Verkäufereine Prämie von € 10.000,–




213

Festpreis mit Preisanpassungsklausel – FPEPA (Fixed price pluseconomic price adjustment) Beispiel: Vertragskosten = € 1.000.000,–; ab dem zweiten Projekt-jahr dürfen die im jeweiligen Jahr anfallenden Kosten basierendauf dem Preissteigerungsindex angepasst werden.

Abb. 3-2: Vor- und Nachteile des Festpreisvertrags

Kostenerstattungsvertrag – reimbursement of costs

Diese Vertragskategorie geht davon aus, dass grundsätzlich die entstan-denen Kosten des Verkäufers durch den Käufer gedeckt werden. Aus derSicht des Vertragsrisikos bedeutet das, dass der Käufer das größte Risikoträgt. Auch die Gesamtkosten des Projekts sind beim Start und im Verlaufnicht klar und bekannt. Diese Vertragsform wird dann gewählt, wenneine exakte Spezifikation der Leistung vor Beginn des Projekts nichtmöglich ist bzw. mit sehr großem zeitlichen und kostenmäßigen Auf-wand verbunden ist. Häufig wird die Spezifikation bzw. Produktbe-schreibung parallel mit dem Arbeitsfortschritt mitdokumentiert.

Folgende Varianten von Kostenerstattungsverträgen sind üblich:Istkostenerstattung – CR – Cost reimbursementAlle Kosten werden aufgezeichnet; periodisch (z.B. monatlich)werden die Kosten des Verkäufers dem Käufer in Rechnung ge-stellt

Vorteile Nachteile

Wenig Aufwand für den Käufer bei der Administration des Ver-trages

Verkäufer wird versuchen, durch Änderungswünsche zusätzliche Einnahmen und Claims (Nachfor-derungen) zu generieren

Verkäufer hat starkes Interesse, innerhalb der Kostengrenzen zu bleiben

Der Verkäufer ist versucht, bei der Qualität zu sparen

Die meisten Unternehmen haben viel Erfahrung mit dieser Ver-tragsform und deren Administra-tion

Der Käufer hat mit höherem Auf-wand zu rechnen, die Projektin-halte und Produktbeschreibungen zu spezifizieren

Der Käufer kennt den Preis be-reits vor Beginn des Projekts

Der genannte Preis ist gegenüber den anderen Kategorien am höchs-ten, da der Verkäufer sämtliche Risiken in den Preis einkalkuliert



Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten

467

Konflikte haben wichtige Funktio-nen

Konflikte bearbeiten heißt die Zukunft gestalten. Konflikte sind also kei-ne Pannen, sondern haben wichtige Funktionen in Unternehmen und Pro-jekten, indem sie Unterschiede sichtbar machen und für Veränderungensorgen. Konfliktvermeidung ist weder nützlich noch möglich.

Arten und Ursachen von Konflikten in Projekten

In Projekten erscheint eine Unterteilung in folgende Konfliktarten, wobeifachlich unterschiedliche Meinungen noch keinen Konflikt ausmachen,sinnvoll:

A. Personale Konflikte: Persönlichkeiten als Ursache von Konflikten in Projekten

Menschen unterscheiden sich in ihren persönlichen Merkmalen. Wennzwei Mitarbeiter mit gegensätzlichen persönlichen Eigenschaften imgleichen Projekt miteinander arbeiten, entstehen in vielen SituationenKonflikte oder zumindest sehr unterschiedliche Sicht- und Handlungs-weisen, die leicht emotional eskalieren.

Unterschiedliche Persönlichkeiten in der Konfliktbear-beitung

So wird ein sehr kopforientierter, analytischer Projektleiter für jede Ent-scheidung professionelle Unterlagen verlangen, die die Vor- und Nach-teile der unterschiedlich in Frage kommenden Varianten hervorheben,diese genau bewerten und daraus einen nachvollziehbaren Vorschlag füreine Entscheidung aufzeigen. Ein eher emotional orientierter Mitarbei-ter, der Entscheidungen üblicherweise aus dem Gefühl heraus trifft, ver-steht diesen Wunsch des Projektleiters nicht und wird ihn immer wiedermit der einen, aus seinem Empfinden heraus sinnvollsten Variante kon-frontieren. Solange dieser Unterschied nicht beiden bewusst ist, werdensie auch keine Vorgangsweise entwickeln, die die Entscheidungssitua-tion ohne Konflikt zu Ende führt. Persönlichkeitsbedingte Konflikte entstehen durch die Unterschiede, diees zwischen verschiedenen Menschen gibt. Sich dieser anzunehmen kannzur Verbreiterung des eigenen Horizonts beitragen. Die Art und Weise,wie jemand mit Konflikten umgeht, hängt zu einem großen Teil mit sei-ner Persönlichkeitsstruktur bzw. seinen Vorerfahrungen zusammen.Eine wesentliche Grundlage für Konflikte sind unterschiedliche Erwar-tungen, die Menschen in typischen Projektsituationen aneinander haben.Diese treten als Spannungen besonders dann leicht in den Vordergrund,wenn sich Menschen in der Gruppe noch nicht kennen und es wenigstrukturierte Vorgaben gibt.

A. Personale KonflikteB. Strukturelle KonflikteC. Kulturelle Konflikte



Projektmanagement

468

Um Konflikten besser begegnen zu können, ist es wesentlich, die eigenenErwartungen von den fremden zu unterscheiden:Eigene Erwartungen sind häufig unausgesprochen, uneingestanden,unbewusst.

Unausgesprochene ErwartungenEs ist sehr hilfreich, Erwartungen in Form von eigenen Wünschenauszusprechen, weil erst durch deren Offenlegung die Gesprächs-partner Orientierung erhalten. Allerdings ist jeder, der so offenkommuniziert gleichzeitig auch verletzbarer, weil er sich dadurchklar festlegt und ein Rückzug zur Haltung „Ich habe diese Erwar-tung nicht“ nicht mehr möglich ist.Uneingestandene ErwartungenJeder Mensch hat Erwartungen, die er sich selbst nicht eingestehenmöchte, weil es nicht opportun, gesellschaftskonform oder ange-nehm ist, diese Erwartungen zu haben und zu verfolgen.Unbewusste ErwartungenUnbewusst sind jene Erwartungen, deren sich eine Person nicht be-wusst ist. Oft liegen hinter Gefühlen bestimmte Erwartungen anandere Personen verborgen. Diese Erwartungen kann man bewusstmachen, wenn man den Mut und die Zeit zum Nachdenken und Re-flektieren aufbringt.

Maßnahmen:Nachdenken, ob die eigene Erwartung wichtig ist, nicht am ande-ren „herumschrauben“.Über Alternativen zur eigenen Erwartungshaltung nachdenken.Alternativen machen sichtbar, was die aktuelle Erwartung bringtund was sie kostet.Folgende Grundhaltung ist wichtig: Nicht „Der andere ist unfähigoder unmöglich“, sondern „Sind meine Erwartungen realistischund möglich?“Wenn ich an vielen Erwartungen festhalte, werde ich enttäuscht.

Fremde Erwartungen:Die Erwartungen anderer an einen Projektleiter sind zuallererst die Er-wartungen anderer und damit nicht automatisch Ziele, die diese Füh-rungskraft automatisch als die eigenen übernimmt. Es bedarf eines ei-genen mentalen und expliziten Schrittes in Form einer Aussage oder einerVereinbarung, diejenigen Erwartungen anderer zu nennen, für die dieFührungskraft bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen.




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Mit dieser Haltung ist es möglich, die Konfliktlinie nicht automatischauf die eigene Person zu übertragen, indem durch unreflektiertes Über-nehmen von Erwartungshaltungen anderer ein Konflikt zu den eigenenWerthaltungen entsteht. Die Erwartungen als Teil der Person zu sehen,die sie ausstrahlt, fördert die Zufriedenheit.Eine weitere wichtige Grundhaltung ist es, nicht für alles und jeden dieSchuld zu übernehmen. Selten werden Konflikte gelöst, indem der Schul-dige gefunden und haftbar gemacht wird. Wesentlich nützlicher ist dieFrage: „Was ist mein eigener Beitrag, dass sich der andere im Projektso verhält, wie er sich verhält?“ Wie sich der einzelne im Anfangsstadiumeines Konflikts verhält, ist ausschlaggebend für die weitere Konfliktent-wicklung.

B. Strukturelle Konflikte: Strukturen als Basis von Konflikten

Die Konfliktursache ist nicht in den unterschiedlichen Persönlichkeitender handelnden Personen verborgen, sondern organisatorische Struktu-ren, die im Widerspruch zueinander stehen, bewirken den Konflikt. Häu-fig sind folgende Aspekte dabei von Bedeutung:

aufbauorganisatorische Strukturen (unklare Mehrfachunterstel-lungen, ...)ablauforganisatorische Strukturen (komplexe Prozesse, Abläufe,die nicht mit der Realität übereinstimmen)unklare Rollenbeschreibungen oder überlappende Kompetenzenund Verantwortungsbereicheunklare, undurchschaubare und widersprüchliche organisatori-sche Regeln

Die daraus resultierenden Konflikte existieren unabhängig von den han-delnden Personen und können nur aufgelöst werden, indem die dahinterliegenden, widersprüchlichen Organisationsprinzipien verändert werden.

Personeller Aus-tausch löst keine strukturellen Kon-flikte

Daher ist es ein einfaches Merkmal von strukturellen Konflikten, dassdie Konfliktsymptome immer wieder an einer bestimmten Stelle auftau-chen, obwohl die dafür zuständige Person in der Vergangenheit schonmehrmals ausgetauscht worden ist.Die Veränderung des Verhaltens einzelner Personen oder der Austauschvon Personen verändert bei strukturellen Konflikten nur sehr kurzfristigdie Situation.

C. Kulturelle Konflikte: Unternehmenskulturen als Basis von Konflikten

Offizielle Spielre-geln versus inoffi-zielle Kultur

Oft werden in Unternehmen oder Projekten Rituale, Prinzipien und Ver-haltensmuster vorgegeben und hochgehalten, die insbesondere von denFührungskräften und leitenden Personen nicht gelebt werden.



Projektmanagement

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Dies führt zu kulturellen Konflikten in Projekten. Der Hintergrund isthäufig die mangelnde Glaubwürdigkeit von Führungskräften. Teammit-glieder agieren halbherzig und vor allem mit nach „außen“ an die vor-gegebene Kultur angepassten Handlungen, die in Übereinstimmung mitden Anweisungen der Führungskräfte stehen. Diese offiziellen Aktionenwerden von inoffiziellen konterkariert.Das folgende Beispiel soll diese Konfliktart erläutern:

Typische Konfliktursachen in Projekten

Folgende Konfliktquellen sind vor allem in Projekten wahrnehmbar:Ziele des Projekts sind unklar.Das Fehlen konkreter Zieldefinitionen entsteht einerseits durch ho-hen Zeitdruck zu Projektbeginn und das damit verbundene sofor-tige Hineinstürzen in die detaillierte, inhaltliche Arbeit, anderer-seits auch dadurch, dass hinsichtlich mancher Projekte in der Start-phase Ziele nicht immer eindeutig festzumachen sind. Beispiels-weise ist bei Forschungsprojekten zu Projektbeginn oft nur einegrobe Richtung für das Ergebnis definierbar, und erst im Laufe desProjekts wird die inhaltliche Lösung konkreter.Für die Teammitglieder führen unklare Ziele oftmals dazu, dass siebei ausreichender Erfahrung mit derartigen Projekten auf eine Lö-sung (Ziel) hinarbeiten, von der sie glauben, dass sie passen könnte.Unausgesprochen gibt es in den meisten Fällen allerdings unter-schiedliche Erfahrungen und damit verbunden auch differierendeVorstellungen vom Ziel. Dies bedeutet, dass die einzelnen Team-

Beispiel:

Das Unternehmen ist dafür bekannt, dass die Führungskräfte sehrzielorientiert agieren und ihre Mitarbeiter auch anhand der Zielegemessen und bewertet werden. Dies führt bei Nichterfüllung zuentsprechenden personellen Sanktionen. Gleichzeitig verstehen esdie oberen Führungskräfte, ihre eigenen Ziele so wenig herausfor-dernd anzusetzen oder so weit zu verwässern, dass die Erreichungauch ohne weitere Anstrengung möglich ist. Die Projektleiter in die-sem Unternehmen sind nun im Dilemma zwischen dem offiziellenMission Statement, das klare Ziele und entsprechende Sanktionenausweist, und der tatsächlichen Praxis, nach der durch ein ge-schicktes Ritual diese Methode ad absurdum geführt wird.

Einem Projektleiter ist in diesem Fall zu empfehlen, diesen Konfliktim eigenen Team zu thematisieren und eine Projektkultur zu entwi-ckeln, die eine professionelle Zusammenarbeit auf Basis verbindli-cher Vereinbarungen fördert.




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mitglieder bewusst oder unbewusst unterschiedliche Ziele verfol-gen, was in der Projektarbeit zu massiven Konflikten führt.

Führungsaufgabe: Klärung der Ziele

Für den Projektleiter als Führungskraft bedeutet dies, dass er ge-fordert ist, die unausgesprochenen Vorstellungen zu verbalisierenund soweit möglich zu konkreten Zielen gemeinsam mit dem Teamund in Abstimmung mit dem Projektauftraggeber auszuformulie-ren. Die aufgrund mancher Projektarten immanente Zielunklarheitist ebenfalls als Spielraum festzuhalten und während des ProjektsSchritt für Schritt zu konkretisieren.Ziele des Projekts sind klar, aber nicht akzeptiert.

Führungsaufgabe: Akzeptanz sichern

Wenn Ziele für ein Projekt klar definiert sind, heißt das noch langenicht, dass diese Ziele von allen handelnden Personen in gleicherForm wahrgenommen und verstanden werden.

Die Rollen sind unzureichend beschrieben oder abgegrenzt.Unsicherheiten durch klare Rollen reduzieren

Überschneidungen bzw. Lücken in den Befugnis- und Verantwor-tungsbereichen führen vor allem in größeren Projekten zu Frust-ration und damit rasch zu Konflikten. Eine unklare Aufgabenzu-teilung zu den einzelnen Teammitgliedern bewirkt Ähnliches. DieUrsache für derartige Konflikte ist meist ungenügende Zeit für Pro-

Beispiel:

In einem großen Industrieunternehmen war es üblich, dass der Pro-jektauftraggeber die Projektziele immer sehr detailliert vorgab. Meistwar dieser Vertreter eines Bereichs, der entweder als späterer Nutz-nießer der Projektlösung (Fachbereich Produktion, wenn es ein Ver-besserungsprojekt für die Produktion war) in Frage kam, oder derAbteilung, die die hauptsächliche Projektarbeit leistete (z.B. IT-Abteilung bei IT-Projekten).

Im Projektteam waren allerdings alle betroffenen Abteilungen, diedurchaus auch mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen zu denProjektzielen in das Team nominiert wurden, vertreten.

Die mangelnde Möglichkeit, die Ziele so zu gestalten, dass sich alleim Projektteam zumindest in den wesentlichen Visionen wieder-finden konnten, führte in diesem Unternehmen regelmäßig zu ver-deckten Konflikten im gesamten Projektverlauf. Noch Jahre nacheinem Projekt wird darüber diskutiert, warum dieses Projektgescheitert ist.

In diesem Unternehmen konnten letztendlich eine Veränderung desZielfindungsprozesses und die Zurverfügungstellung von ausrei-chend Zeit für eine gemeinsame Zielabstimmung (Projekt-Start-Workshop) ein hohes Maß an Zufriedenheit bringen.



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jektmanagement in der Startphase oder die Einstellung einzelnerTeammitglieder aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes, dasseine explizite und dokumentierte Aufgabenverteilung für vieleProjektleiter verschwendete Zeit darstellt.

Die Rollen erfordern mehr Information und Entscheidungs-kompetenzen als verfügbar.Oft wird in Organisationen rasch mit der Definition von Verant-wortungen umgegangen. Gerade bei Projekten heißt es oft:„Mache doch noch schnell dieses Projekt mit!“Dass Verantwortungsübernahme auch Kompetenzen und Informa-tionen erfordert, wird häufig in der Euphorie des Augenblicks ver-gessen. Daraus entstehen immer wieder Konflikte zwischen denLinien- und Projektmanagern.Die Projektgruppe ruft bei anderen Angst hervor.Konflikte zu anderen Teilen der Stammorganisation entstehen zumBeispiel bei einer sehr hohen Eigenkultur des Projektteams. DasProjektteam beginnt sich der Dynamik des Prozesses entsprechendvon der Stammorganisation immer stärker zu differenzieren undschafft sich damit Gegner.

Beispiel:

In einem Bauträger-Unternehmen hat vor allem diejenige Führungs-kraft, die das Unternehmen über viele Jahre hinweg aufgebaut hat,das Entstehen einer Kultur gefördert, die den Mitarbeitern vermittelt,dass aufgrund der Fachexpertise dem erfahrenen Mitarbeitersowieso klar ist, wie ein Projekt durchzuführen und wer wofürzuständig ist. Diese Haltung entstammte der persönlichen Erfahrungdes Pioniers. Die daraus resultierende Kultur förderte vor allem„hemdsärmelige“ Vorgehensweisen, wie zum Beispiel

schon beim Projektstart die Konzentration auf die Erledigung voninhaltlichen Arbeitspaketen zu legen,

keine explizite Planung vorzunehmen und

Dokumentation als lästige Administration zu sehen.

Gleichzeitig führte diese Kultur zu massiven Missverständnissen imProjektablauf und auch zu vielen Konflikten und Ineffizienzen, daangenehme Arbeiten mehrfach und unangenehme gar nicht erledigtwurden.

Ein dokumentierter Leitfaden, der die Aufgaben, Kompetenzen undVerantwortungsbereiche unterschiedlicher Rollen in Projektenfesthielt, konnte Abhilfe schaffen.




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Die Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder passen nichtzueinander.Häufig wird bei der Zusammenstellung des Projektteams nur auffachliche Qualifikationen geachtet. Die zunächst fachlich geführ-ten inhaltlichen Auseinandersetzungen während der Projektumset-zungsphase schwenken aber bei den ersten Meinungsverschieden-heiten auf die emotionale Ebene. Wenn hier nicht ein Mindestmaßan gemeinsamen Wertvorstellungen innerhalb des Teams vorhan-den ist, können solche Konflikte den Projektfortschritt ernsthaft ge-fährden. Das Projekt wird vom Management nicht unterstützt.

Klare Prioritäten-setzung

Fehlende Unterstützung des Managements führt zu typischen Kon-flikten, weil die Teammitglieder, die aus unterschiedlichen Abtei-lungen ins Projektteam entsandt sind, im Falle von Ressourceneng-pässen nicht wissen, ob sie zuerst ihre Linienarbeit, das gegen-ständliche Projekt oder ein anderes Projekt, in dem sie auch mit-wirken, vorziehen sollen. Zudem werden einzelne Teammitglie-der, die Prioritäten unterschiedlich setzen, sodass einige dem ak-tuellen Vorhaben den Vorrang geben und andere diesem Projekteine untergeordnete Rolle zuordnen. Mangelnde Unterstützunglässt sehr schnell das Gefühl bei den Teammitgliedern entstehen,dass ihre Arbeit ohnehin unnötig ist.

Mit Ausnahme der letzten beiden Punkte handelt es sich bei vorherge-hender Aufzählung um strukturell bedingte Konflikte.Wenn man als Konfliktpartner darüber Bescheid weiß, trägt das insofernzur Konfliktlösung bei, als man dem Konfliktkontrahenten die Verursa-chung nicht persönlich anlastet, sondern die strukturellen Rahmenbedin-gungen dahinter erkennt und auf die Veränderung dieser einwirken kann.Eine persönliche Schuldzuweisung und selbst eine daraus resultierendepersonelle Veränderung würden in kurzer Zeit wieder zum selben Phä-nomen führen.

Konsequenzen von Konflikten

Negative Konsequenzen von Konflikten sind:Konflikte erzeugen Instabilität im Projekt.Konflikte steigern die Unzufriedenheit des Teams und senken da-her die Motivation und Leistungsbereitschaft.Konflikte führen zu Wahrnehmungsverzerrung und Stereotypen-bildung („Die Abteilung XY ist schlecht!“, „Auf Führungskräftekann man sich sowieso nicht verlassen!“ etc.)




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überprüfbare Handlungen setzen, Sicherheiten bietenKontrollmöglichkeiten zulassenlangfristige Beziehungen in den Vordergrund stellenauf das Ganze statt auf Teilbereiche konzentrierenAugenmerk auf die Zukunft (statt Vergangenheit) richten auf Ausgeglichenheit achten (keine Gewinner und Verlierer)nur auf Beobachtetes beziehen, Interpretationen vermeidensich in die Situation des anderen versetzen, bei Nicht-VerstehennachfragenFehler eingestehen bzw. nicht nachtragenselbst den ersten Schritt machenmit gutem Beispiel vorangehenden anderen das Gesicht wahren lassen („Goldene Brücke“ bauen)Kontakt-, Gesprächsbereitschaft aufrecht halten (nicht abbrechen)Erfolge gemeinsam feiern

Konfliktbearbeitung

Die Art und Weise, wie jemand mit Konflikten umgeht, hängt mit seinerPersönlichkeitsstruktur bzw. seinen Vorerfahrungen zusammen.Der eine glaubt, ein Konflikt sei etwas Schlechtes, und versucht von vorn-herein jedem Konflikt zu entfliehen. Der andere hat gelernt, „mit derDampfwalze“ über alles drüber zu fahren.

Konfliktlösung in Abhängigkeit von persönlichen Er-fahrungen

Im Verlauf des Konfliktgeschehens werden manchmal die Stile gewech-selt. Es kann durchaus sein, dass z.B. der bevorzugte Stil „Durchsetzung“anfangs angewendet wird. Zeigt sich diese Strategie als nicht erfolgreich,so kommt es vielleicht dann zum Kompromiss oder gar zum einseitigenNachgeben, wenn sich der andere als stärker erweist.Wie sich der einzelne im Anfangsstadium eines Konflikts verhält, ist aus-schlaggebend für die weitere Konfliktentwicklung.Die folgende Grafik stellt den Prozess der Konfliktbearbeitung dar. Sieist in zwei Hauptphasen unterteilt. Ziel dieses Prozesses ist es, eine kon-sensuale Lösung anzustreben. Unter dem Punkt „Konfliktlösungen“ sindauch noch andere gängige Lösungsmuster angeführt und kurz erläutert.



Projektmanagement

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Abb. 4-26: Der Konfliktbearbeitungsprozess

Die Konfliktbearbeitung kann man grundsätzlich in zwei Hauptphasenunterscheiden. Phase 1: Konfliktanalyse (Orientierung an dem was bisher geschehen

ist)Phase 2: Konfliktlösung (Orientierung in Richtung Lösung/Zukunft)

Konfliktanalyse

Eine Verbesserung des Konfliktverhaltens von Einzelnen, von Teamsund von Organisationen kann zunächst nur dadurch erreicht werden, dasszwischen dem Auftreten des Konfliktes und dem Suchen der Lösung eineausführliche Analysephase stattfindet. Es gibt eine Reihe von Analysemethoden und -werkzeugen. Nachstehendwerden jene erläutert, die sich in der Praxis als relevant und wichtig he-rausgestellt haben.

Anerkennung desKonflikts

Ein erster Schritt zur Lösung eines Konfliktes ist vor der Konfliktanalyseschon gemacht, wenn man den Konflikt als solchen einmal erkannt undvor allem anerkannt hat. Es ist eines der großen Probleme in unseremKulturkreis, Konflikte überhaupt anzuerkennen.

1. Erforschung der Konfliktgeschichte

Einen Konflikt von seiner Geschichte her zu betrachten, erleichtertoft seine Anerkennung. Oftmals hat es den Konflikt schon früher ein-mal gegeben. Er tritt aber plötzlich wieder neu auf, er wurde früherauf eine andere Weise bearbeitet oder verdrängt. Diese Art der Kon-fliktgeschichtsforschung hat auch eine stark entlastende Funktion, da



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