080606 Prozesse der Medienproduktion und des ... - IAO...

Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing

Dieter Spath, Holger Kett, Manfred Mucha (Hrsg.)

Ergebnisse einer Anwenderbefragung

Die Erstellung von Medien für die Unternehmens- und Produktkommunikation gehört zu den alltäglichen Aufgaben in den Bereichen Marketing und Öffentlichkeitsarbeit oder auch der technischen Dokumentation in den Unternehmen. Für verschiedene Einsatzbereiche müssen Broschüren, Handbücher, Flyer sowie insbesondere Produktkataloge und Datenblätter frist- und kostengerecht erstellt und produziert werden.

Technische Instrumente wie Content Management Systeme oder Bilddaten-banken werden neben den reinen DTP-Werkzeugen eingesetzt, um die Content Verwaltung und Redaktion maßgeblich zu unterstützen. Spezialisierte Anwendungen wie Produktinformationsmanagement Systeme oder Cross Media Publishing Lösungen werden hingegen trotz der offensichtlichen Vorteile noch nicht flächendeckend genutzt.

Maßgeblich für die Effizienz der Medienproduktion sind die gelebten Prozesse der Medienproduktion in den Unternehmen, die meist eine wichtige Grundlage für den effektiven Einsatz von spezialisierten Werkzeugen bilden. Ziel der vorliegenden Studie »Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing« ist es daher, den aktuellen Stand der Medienproduktion in den Unternehmen zu beleuchten.

ISBN 978-3-8167-7621-5

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Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing Ergebnisse einer Anwenderbefragung


Prozesse der Medienproduktion und des Cross-Media-Publishing 2

Impressum

Herausgeber Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, Holger Kett, Dr.-Ing. Manfred Mucha Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart Autoren Holger Kett, Dr.-Ing. Manfred Mucha Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart Mitwirkung Bei der fachlichen Erstellung des Fragebogens unterstützten Jürgen Wagishauser und Albrecht Heidinger (Star Publishing GmbH, Böblingen). Die Befragung sowie die grafische Aufbereitung der Ergebnisse wurden von Vera Zebic (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart) durchgeführt. Layout und Satz Vera Zebic Titelgestaltung Anette Grimmel Verlag und Druck Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart Vertrieb und Auslieferung Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Nobelstrasse 12, 70569 Stuttgart Telefon +49 (0) 7 11/9 70-51 20 Telefax +49 (0) 7 11/9 70-51 11 [email protected] Hwww.iao.fhg.de/d/shop Erscheinungstermin Juni 2008 ISBN 978-3-8167-7621-5 © Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart Alle Rechte Vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfälti-gungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warennamen und Handelsnamen in diesem Werk berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu be-trachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden könnten.


Inhalt

Management Summary 4

1 Einleitung 6

2 Zielsetzung 10

3 Aufbau 11

4 Vorgehensweise 14

5 Ergebnisse 15 5.1 Übergreifende Prozesssicht und Projektmanagement 15 5.2 Konzeption/Vorbereitung 17 5.3 Umsetzung 19 5.4 Distribution 20

6 Befragungsergebnisse im Detail 21 6.1 Teilnehmer im Überblick 21 6.1.1 Mitarbeiteranzahl und Jahresumsatz 21 6.1.2 Exportanteil 21 6.1.3 Zielmärkte 21 6.1.4 Nationale Standorte (innerhalb von Deutschland) 21 6.1.5 Internationale Standorte (außerhalb von Deutschland) 22 6.1.6 Zielgruppen 22 6.1.7 Sortimentsgrößen 22 6.2 Die Medienerstellung im Überblick 22 6.2.1 Teilbereiche der Planung 22 6.2.2 Planungsintervalle 23 6.2.3 Projektplanung 24 6.2.4 Systemunterstützung beim Projektmanagement 24 6.2.5 Erstellte Medien 25 6.3 Prozesse der Medienerstellung 25 6.3.1 Bedarfsplanung 25 6.3.2 Kreativleistung 27 6.3.3 Procurement 30 6.3.4 45BContent-Management 32 6.3.5 Bilderstellung/Repro 34 6.3.6 Bilddatenmanagement 35 6.3.7 Freigabe/Reinzeichnung 38 6.3.8 Fremdsprachenmanagement 39 6.3.9 Herstellung 42 6.3.10 Logistik 43 6.3.11 Archivierung/Nachverfolgung 44

Abbildungsverzeichnis 45

Tabellenverzeichnis 46

Anhang: Fragebogen 47


Management Summary

Die Erstellung von Medien für die Unternehmens- und Produktkommunika-tion gehört zu den alltäglichen Aufgaben in den Bereichen Marketing und Öf-fentlichkeitsarbeit oder auch der technischen Dokumentation in den Unter-nehmen. Für verschiedene Einsatzbereiche müssen Broschüren, Handbücher, Flyer sowie insbesondere Produktkataloge und Datenblätter frist- und kosten-gerecht erstellt und produziert werden.

Stets neue Marktanforderungen durch intensiven Wettbewerb, die weiter zu-nehmende Internationalisierung der Märkte und eine erforderliche zielgrup-penspezifische Ansprache haben in den letzten Jahren den Umfang und die Komplexität der Medienerstellung in vielen Unternehmen drastisch erhöht.

Technische Instrumente wie Content Management Systeme oder Bilddaten-banken werden neben den reinen DTP-Werkzeugen eingesetzt, um die Con-tent Verwaltung und Redaktion maßgeblich zu unterstützen. Spezialisierte Anwendungen wie Produktinformationsmanagement Systeme oder Cross Media Publishing Lösungen werden hingegen trotz der offensichtlichen Vor-teile noch nicht flächendeckend genutzt.

Maßgeblich für die Effizienz der Medienproduktion sind die gelebten Prozesse der Medienproduktion in den Unternehmen, die meist eine wichtige Grundla-ge für den effektiven Einsatz von spezialisierten Werkzeugen bilden. Ziel der vorliegenden Studie »Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing« ist es daher, den aktuellen Stand der Medienproduktion in den Unternehmen zu beleuchten.

In der Studie wurden Unternehmen über ihre internen wie externen Prozesse der Medienproduktion befragt. Teilnehmer der Studie waren mittlere und große Unternehmen, die regelmäßig Kommunikationsmedien produzieren. Aus den erhobenen Informationen konnten Aussagen über den Stand der Prozesse der Medienproduktion in den Unternehmen getroffen und Trends bezogen auf Rahmenbedingungen und Prozesseffizienz abgeleitet werden.

Um Aussagen über die Prozessqualität treffen zu können, wurden sieben Key Performance Indicators (KPI) zur Messung der Effizienz der Medienprozesse ausgewählt und bei den Anwenderunternehmen abgefragt. Anhand der KPI wurde die Qualität der Prozesse in den Anwenderunternehmen geprüft sowie Aussagen über Auswirkungen von eingesetzten Methoden und IT-Lösungen abgeleitet.


Beispielsweise zeigen im Vergleich Unternehmen mit einer zentralen elektro-nischen Projektmanagementlösung weniger Prüf- und Korrekturzyklen in den ausgewählten KPI als solche ohne eine derartige Lösung. Meist steht bei Un-ternehmen, die auf eine zentrale elektronische Projektmanagementlösung zu-rückgreifen, das Monitoring der Projekte im Vordergrund und damit auch die Betrachtung definierter Prozesse der Medienproduktion und deren Status. Auf der Grundlage der daraus gewonnenen Erkenntnisse können Prozesse ge-steuert sowie aus strategischer Sicht mittel- und langfristig angepasst und op-timiert werden. Diese Erkenntnis stützt den Ansatz einer prozessorientierten Betrachtung und Optimierung der Medienproduktion, wie sie in dieser Studie verfolgt wird.


1 Einleitung

Das Umfeld der Unternehmen ist heute von stetigen Veränderungen bezogen auf Kunden, Produkten und Wettbewerbern geprägt. Eine kontinuierliche Anpassung der Unternehmen und ihrer Strukturen an die sich wandelnden Anforderungen ist erforderlich (siehe Abbildung 1). Neben den anderen Un-ternehmensbereichen sind hierbei insbesondere auch die Bereiche Marketing und Kommunikation gefordert, sich in ihren Strukturen und Abläufen auf die Marktanforderungen auszurichten.

Vorab eine kurze Betrachtung einiger externer Faktoren im Unternehmens-umfeld, die sich auf die unternehmensinternen Abläufe u. a. im Marketing auswirken können. Wesentliche Faktoren betreffen hierbei sowohl die Nach-frager- wie auch die Anbieterseite1.

Nachfrage: Zunahme der Kundenmacht

Bei Betrachtung der Nachfragerseite ist bereits seit Langem ein klarer Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten mit stark ausgeprägter Position der Ab-nehmer zu erkennen. Ursachen hierfür liegen u. a. in:

– einem verbesserten Zugang der Kunden zu Informationen über Lieferanten und ihre Produkte durch die Nutzung von IuK-Lösungen2 (z. B. Internet),

– wachsende Verbreitung eines systematischen Beschaffungsmanagements in Unternehmen (z. B. Lieferantenreduktion, -assessment, Qualitätspolitik).

– einer zunehmenden Konzentration der Nachfrage in vielen Branchen (z. B. durch Zentraleinkauf in Konzernen oder auch Einkaufskooperatio-nen),

– sinkenden Kosten eines Lieferantenwechsels, u. a. durch zunehmende Verbreitung von Standards des elektronischen Geschäftsverkehrs (z.B. EDIFACT und openTRANS).

Die Kundenmacht resultiert nicht nur in einem zunehmenden Kostendruck, sondern auch in zusätzliche Kooperationsleistungen, die lieferantenseitig er-wartet werden (z. B. abgestimmte IuK-Systeme, unternehmensspezifische Pro-duktinformationen mit angepassten Preisen und Produktsortimenten, Pro-duktkataloge in benötigten traditionellen sowie elektronischen Medien). Angebot: Steigender Wettbewerb auf internationalen Märkten

Bei Betrachtung der Angebotsseite sind auch hier gravierende Änderungen der Wettbewerbsstrukturen zu beobachten. Aufgrund eines heute geringeren Wachstums in vielen Märkten weicht der Wachstumswettbewerb einem sehr viel härteren Verdrängungswettbewerb. Durch die zunehmende Globalisie-rung der Märkte steigt u. a. die Zahl der internationalen Wettbewerber und macht die Erschließung neuer Märkte für Unternehmen dringend notwendig.

Aufgrund von steigenden Interdependenzen der Märkte verschwimmen Marktgrenzen zunehmend. So werden Unternehmen, die bislang in anderen

1 Vgl. auch Piller, F. T. et Al. (Hrsg.): Mass Customization, Deutscher Universitäts-Verlag, 2000. 2 Informations- und Kommunikationslösungen (IuK-Lösungen)


Branchen im Wettbewerb standen, zu Wettbewerbern des eigenen Unter-nehmens bzw. neue Branchen bilden sich und werden zunehmend eine Be-drohung für die eigene Branche (z. B. Digitalkameras, Telekommunikation mittels Voice-over-IP, Web-TV).

Eine Strategie dem steigenden Wettbewerb entgegenzuwirken ist die Ent-wicklung neuer Produkte und damit die Erweiterung der Nachfrage von alten auf neue Produkte. Neue Produkte müssen dabei vor allem besser auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden und eine höhere Qualität zu einem − im Vergleich mit etablierten Produkten − möglichst günstigen Preis angeboten werden.

Abbildung 1: Wettbewerbsbedingungen und Marktverhalten


Dabei ist die Technologieführerschaft von innovativen Unternehmen oft nur noch von kurzer Dauer (kurze Produktlebenszyklen) und damit auch die Zeit-dauer, in der ein Produkt intensiv vermarktet und vertrieben werden kann. Dadurch nimmt der Druck auf die Bereiche Marketing und Kommunikation kontinuierlich zu, den veränderten Marktanforderungen gerecht zu werden und die Produktkommunikation zu beschleunigen.

In vielen Anwenderunternehmen müssen diese Anforderungen mit gleichblei-benden oder ggf. abnehmenden Ressourcen befriedigt werden. Um die vor-gegebenen Ziele trotzdem zu erreichen, müssen Unternehmen ihre interne Organisation an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Die Anpas-sungen betreffen meist verschiedene Unternehmensbereiche. Einige wettbe-werbsstrategische Möglichkeiten insbesondere für Marketing und Kommuni-kation sind in Abbildung 1 aufgeführt:

– Breitere Nutzung verschiedener Veröffentlichungsmedien: Unternehmen vermarkten zunehmend ihre Produkte auch in elektroni-schen Medien, wie z. B. E-Shops, elektronische Märkte und elektronische Produktkataloge. Der geeignete Mix von traditionellen papierbasierten und elektronischen Medien ist je nach Unternehmen und Branche unterschied-lich.

– Unternehmensspezifische Ausgestaltung von Informationen: Insbesondere beim Vertrieb von Produkten an andere Unternehmen tritt häufig die Anforderung nach der Bereitstellung von kundenspezifischen Inhalten auf, wie z. B. Preise, Rabatte, Artikelnummern und auf den Kun-den abgestimmte Katalogsortimente. Unternehmen müssen bei der Erstel-lung von entsprechenden Veröffentlichungsmedien in der Lage sein, diese Kundenanforderungen zu erfüllen.

– Intensivere Internationalisierung: Die meisten Unternehmen vertreiben ihre Produkte auf internationalen Märkten. Während in der Vergangenheit je nach Markt und Branche Kun-den noch in deutscher und englischer Sprache über Produkte informiert werden konnten, ist dies heute oft nicht mehr möglich. Unternehmen müssen ihre Produkte in mehreren Sprachen zeitnah (z. B. zur Marktein-führung eines neuen Produkts) auf internationalen Märkten vermarkten können.

– Steigerung der Informationsqualität: Da Produktinformationen in verschiedenen Veröffentlichungsmedien ge-nutzt werden, ist bei vielen Unternehmen eine medienneutrale Verwaltung von Inhalten − mit der Zielsetzung einer mehrfachen Verwendung von glei-chen oder ähnlichen Inhalten − besonders interessant. Die Informations-pflege erfolgt dabei medienunabhängig und oft dezentral von unterschied-lichen Mitarbeitern eines Unternehmens (z. B. Entwickler, Produktmanager, Mitarbeiter aus Marketing und Werbung). Diese Situation erfordert daher geeignete Mechanismen zur Qualitätssicherung der eingepflegten Informa-tionen.

– Optimierung der Medienerstellungsprozesse: Um vor allem neue Produkte möglichst schnell auch auf internationalen Märkten bewerben zu können, sind schlanke Prozesse der Medienerstel-lung notwendig. In vielen Unternehmen zeichnen sich diese Prozesse je-doch mit vielen aufwändigen und zeitraubenden Ad-Hoc Aktivitäten aus.


Um diesen neuen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, müssen sich die Bereiche Marketing und Kommunikation oft neu aufstellen. Während vor ei-nigen Jahren noch das traditionelle Satzprogramm die Organisation und den Ablauf der Medienproduktion beherrschte, ändert sich dies zunehmend mit dem Einsatz von Content Management-, Produktinformationsmanagement- und Media Asset Management-Lösungen. Mit diesen neuen IT-Systemen werden u. a. Inhalte vom Layout getrennt und medienneutral in Datenbanken abgelegt. Dabei erfolgt die Eingabe und Pflege von Inhalten ebenso getrennt von der Darstellung der Inhalte. Damit beim Einsatz derartiger Lösungen die Qualität der Inhalte und der Publikationen nicht leidet, müssen klare Prozess-strukturen definiert und gelebt werden.

Einige der Prozessstrukturen wurden in der nachfolgenden Studie heran-gezogen und genauer untersucht. Insbesondere der Aspekt der Prozess-effizienz unter Berücksichtigung relevanter Rahmenparameter, wie z. B. System- und Methodeneinsatz, spielte dabei eine besondere Rolle.


2 Zielsetzung

Um dem steigenden Wettbewerbsdruck auch zukünftig standhalten zu kön-nen, müssen Unternehmen (re-)agieren und ihre Medienproduktion den ver-änderten Rahmenbedingungen anpassen. Um z. B. Inhalte mehrsprachig, kundenspezifisch und in verschiedenen Medien kommunizieren zu können, müssen Unternehmen eine effiziente Medienproduktion aufbauen, die Aspekte des Cross-Media-Publishing berücksichtigt.

Daher ist die Zielsetzung der Studie die Betrachtung von Prozessen der Medienerstellung und deren Effizienz in Anwenderunternehmen.

Von diesem oberen Ziel lassen sich die folgenden Fragestellungen ableiten:

– Wie werden einzelne Prozessphasen der Medienerstellung heute in Anwenderunternehmen durchgeführt?

– Welche IT-Lösungen unterstützen die Durchführung der Medien-produktion?

– Inwieweit nutzen Anwenderunternehmen ein zentrales elektronisches Projektmanagement, um einen Gesamtüberblick über ihre Prozesse der Medienproduktion zu erhalten?

– Wie verhalten sich einige interessante, ausgewählte Key Performance Indicators (KPI) im Medienerstellungsprozess in Abhängigkeit gewisser Rahmenparameter (z. B. System- und Methodeneinsatz)?

Im nachfolgenden Abschnitt wird aufgezeigt, wie im Rahmen dieser Studie dieses Ziel und die aufgeführten Fragestellungen strukturiert und untersucht wurden.


3 Aufbau

Um die oben aufgeführten Fragestellungen in der Befragung untersuchen zu können, wurden die der Medienproduktion zugrundeliegenden Prozesse strukturiert. Eine erste grobe Einteilung der Medienproduktion erfolgte an-hand der drei Prozessphasen (erste Ebene):

– Konzeption/Vorbereitung, – Umsetzung und – Distribution.

Abbildung 2: Übersicht der Prozesse der Medienproduktion

Übersetzungs-management

Procurement Content Management

Bild/Repro

Bilddaten- management

Reinzeich-nung/Freigabe

Logistik

Prozess-phasen

Archivierung Logistik Medien- erstellung

Content Bereitstellung Beschaffung

Distribution

Planung/ Konzeption

Umsetzung Konzeption/ Vorbereitung

Kern-prozesse

Sub-prozesse

Bedarfs-planung

Kreativ- leistung

Archivierung/ Versorgung

Anzahl an Rebriefings

Anzahl an Layout-abstimmungen

Anzahl an Korrekturschritten bei Freigabe Reinzeichnung

Anzahl an Zyklen für Layout-

änderungen

Bildretuschen während des Freigabeprozesses

Anzahl an Zyklen für Proof-/

Andruckkorrekturen

Auflagenänderungen während des Herstellungsprozesses

Ausgewählte Key Performance Indicators


Diese drei Prozessphasen wurden jeweils in zwei Kernprozesse unterteilt (zweite Ebene), denen wiederum einzelne Prozesse zugeordnet wurden (dritte Ebene). Die dritte Ebene umfasst die 10 Einzelprozesse: – Bedarfsermittlung, – Kreativleistung, – Procurement, – Content Management, – Bild/Repro, – Bilddatenmanagement, – Übersetzungsmanagement, – Reinzeichnung/Freigabe, – Herstellung, – Logistik und – Archivierung/Versorgung. Um Aussagen über die Prozessqualität der Medienproduktion der Anwender-unternehmen treffen zu können, wurden für die Prozessphasen sieben Quali-tätskriterien (Key Performance Indicators, KPI) mit Schwerpunkt auf den ers-ten beiden Phasen identifiziert (siehe Tabelle 1).

Anzahl der Rebriefings (Konzeption/ Vorbereitung)

Das Kriterium ist ein Indikator dafür, wie klar Briefings durchgeführt und besprochene Ergebnisse dokumentiert werden. Eine effiziente Durchführung der Briefings kön-nen durch Hilfsmittel, wie Corporate-Design-Handbuch, Normenhandbuch, Briefing-Standards, etc. unterstützt werden.

Anzahl der Layout-abstimmungen (Konzeption/ Vorbereitung)

Je mehr Layoutänderungen, desto unklarer kann die Vorstellung über das eigentliche Endprodukt bei den Beteiligten sein (interne Aspekte) bzw. desto niedriger das Verständnis und die Umsetzung seitens eines Leis-tungspartners (externe Aspekte). Die Anzahl der Layout-abstimmungen können durch die Nutzung von Hilfsmit-teln, wie Corporate-Design-Handbuch, Normenhand-buch, etc. unterstützt werden.

Anzahl der Korrek-turschritte bis zur Freigabe der Rein-zeichnung (Umsetzung)

Dieses Kriterium prüft wie effizient Korrekturen vor der Freigabe umgesetzt und anschließend akzeptiert und freigegeben werden.

Anzahl der Layout-änderungen bis zur Freigabe (Umsetzung)

Die Anzahl der Zyklen für Layoutänderung ist ein weite-rer Indikator insbesondere für eine effiziente Umsetzung und Freigabe von layoutspezifischen Anpassungen.

Bildretuschen wäh-rend des Freigabe-prozesses (Umsetzung)

Dieses Kriterium prüft, ob generell noch Bildretuschen während des Freigabeprozesses durchgeführt werden. Tendenziell sollten diese Änderungen schon zu einem früheren Zeitpunkt erfolgt sein.


Anzahl der Proof- und Andruckkorrek-turen (Umsetzung)

Nach der Freigabe einer Reinzeichnung sollten keine weiteren Korrekturschritte erfolgen. Korrekturschritte in dieser Phase des Produktionsprozesses zeigen Probleme in vorherigen Prozessschritten auf.

Auflagenänderun-gen während des Herstellprozesses (Umsetzung)

Auflagenänderungen zu diesem späten Zeitpunkt in der Medienproduktion können z. B. Indikatoren für eine ungenügende Abfrage der Bedarfe zu Beginn eines Pro-jekts sein.

Tabelle 1: Sieben ausgewählte Key Performance Indicators

Anhand dieser KPI wurden die Qualität und Effizienz der Produktionsprozesse der befragten Unternehmen bewertet.

Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Vorgehensweise zur Erhebung der Daten in Anwenderunternehmen eingegangen.


4 Vorgehensweise

Die Umfrage basierte auf einem elektronischen Fragebogen mit überwiegend geschlossenen Fragen, d. h. Fragen zum Ankreuzen von vorgegebenen Ant-worten. Der Fragebogen wurde in zwei unterschiedlichen Versionen erstellt, eine lange Variante mit ca. 80 Fragen auf 5 Seiten sowie eine kurze Variante mit ca. 50 Fragen auf 3 Seiten. Die Fragebögen unterschieden sich darin, dass die lange Variante ungefähr 30 zusätzliche Fragen beinhaltet und damit die einzelnen Bereiche etwas detaillierter abfragt, während die 50 Kernfragen bei beiden Versionen identisch blieben. Die kurze Variante des Fragebogens ließ sich in ungefähr 15 Minuten beantworten.

Die elektronischen Fragebögen (elektronisch ausfüllbares Word-Formular) wurden per E-Mail an ca. 420 Verantwortliche von Marketing- und Werbeab-teilungen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Ein Branchenfokus wurde hierbei nicht gesetzt. Die Ansprechpartner wurden nach Versand der Fragebögen telefonisch kontaktiert und bei der Beantwortung der Fragen as-sistiert.

25 ausgefüllte Fragebögen konnten im Rahmen der Befragung aufgenommen werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von ca. 6 Prozent. Einige der Fragebögen wurden von den Befragten selbst ausgefüllt und elektronisch zu-rückgesendet. Die meisten der Fragebögen wurden jedoch im Rahmen von Telefoninterviews erhoben.


5 Ergebnisse

In diesem Abschnitt sind die wesentlichen Ergebnisse der Auswertung der Be-fragung dargestellt. Die Medienerstellungsprozesse der Anwenderunterneh-men wurden übergreifend betrachtet. Hierbei ging es vor allem darum zu prü-fen, inwieweit die Unternehmen einen Überblick über den gesamten Produk-tionsprozess besitzen und die Status von Projekten verfolgen. Im Mittelpunkt der anschließenden Fragestellung standen die systemtechnische Unterstüt-zung des zugrundeliegenden Projektmanagement und deren Effizienz. Des Weiteren wurde zu jedem der in Abbildung 2 aufgeführten Prozessphasen − Konzeption/Vorbereitung, Umsetzung und Distribution − eine Auswertung der Erhebungsrückläufer erstellt. Die Detailergebnisse zu den einzelnen Frage-stellungen der Studie werden im nachfolgenden Abschnitt 6 dargestellt.

5.1 Übergreifende Prozesssicht und Projektmanagement

Über zwei Drittel der befragten Unternehmen berücksichtigen die tendenziell traditionellen Bereiche der Medienproduktion, wie z. B. Kreativleistung, Pro-duktdaten, Layout, Bild/Grafik, DTP/Satz und Druck, in ihrer Planung. Nachge-lagerte Bereiche wie z. B. Logistik und Aufbereitung von Inhalten in verschie-denen/weiteren Medien werden weniger oft berücksichtigt.

Ein Drittel der Befragten führen ihre Planung und deren Aktualisierung in sehr kurzen Intervallen durch. Dadurch haben sie die Möglichkeit, schnell auf kurz-fristige Änderungen reagieren zu können, ohne den Gesamtüberblick über ih-re Projekte und deren Fortschritte zu verlieren.

Weniger als 60 Prozent der Unternehmen planen alle ihre Projekte. Bei den restlichen Unternehmen wird ein mehr oder weniger großer Anteil an Projek-ten durchgeführt, die ungeplant ablaufen und damit oft von zahlreichen Ad-hoc Aufgaben geprägt sind.

Je kürzer die Planungsintervalle, desto höher ist der Anteil der geplanten Pro-jekte im Unternehmen, während Unternehmen mit langen Planungsinterval-len tendenziell weniger Projekte in ihren Planungsprozess aufnehmen. Um zahlreiche Projekte mit kurzen Planungsintervallen verwalten und bearbeiten zu können, greifen Unternehmen daher auf zentrale Projektmanagement-lösungen zurück. Über 85 Prozent der Unternehmen mit einer zentralen elekt-ronischen Projektmanagementlösung im Einsatz planen in monatlichen oder kürzeren Intervallen, während nur 35 Prozent der Unternehmen ohne eine zentrale Projektmanagementlösung dazu in der Lage sind.

Unter einer zentralen elektronischen Projektmanagementlösung wird eine Server-Client Lösung verstanden, bei der Projektinformationen zentral auf ei-nem Server abgelegt werden, und Mitarbeiter der Medienproduktion über Client-Anwendungen bzw. Web-Browser darauf zugreifen können. Darüber hinaus besitzen derartige Lösungen Mechanismen für ein Arbeiten in verteil-ten Gruppen, wie z. B. Versionierung von Dokumenten und Ein-/ Auschecken von Dokumenten. Eine zentrale Projektmanagementlösung erlaubt den Pro-jektbeteiligten immer auf den aktuellen Stand an Informationen und Doku-menten eines Projekts zuzugreifen und teilweise Arbeitsschritte parallel


durchzuführen ohne die Kontrolle über die Prozesse und deren Inhalte zu ver-lieren.

Um die Qualität der Produktionsprozesse in den befragten Unternehmen zu prüfen, wurden die oben ausgewählten Qualitätskriterien (siehe Abschnitt 3 Aufbau) zur Messung der Prozessqualität bei Unternehmen mit oder ohne zentrale Projektmanagementlösung untersucht. Dabei weisen Unternehmen, die eine zentrale elektronische Projektmanagementlösung im Einsatz haben, für die meisten der ausgewählten KPI weniger Änderungs- und Korrektur-schritte auf. Eine Gegenüberstellung der Ergebnisse des Vergleichs ist in Ta-belle 2 aufgeführt.

Qualitätskriterium

Anzahl bei Unter-nehmen ohne eine zentralen elektroni-

sche Projekt-managementlösung

Anzahl bei Unter-nehmen mit einer

zentralen elektroni-schen Projekt-

managementlösung

Differenz

Anzahl der Rebriefings 2,3 1,5

34 Prozent weniger Schritte

Anzahl der Layout-abstimmungen

1,8 2,3 23 Prozent

mehr Schritte

Anzahl der Korrek-turschritte bis zur Freigabe der Rein-zeichnung

2,9 2,7


Anzahl der Zyklen für Layoutänderun-gen bis zur Freiga-be

3,6 2,5


Bildretuschen wäh-rend des Freigabe-prozesses

100 Prozent der Unternehmen füh-ren Bildretuschen

durch

79 Prozent der Un-ternehmen führen

Bildretuschen durch

21 Prozent weniger Unterneh-

men

Anzahl der Zyklen für Proof- und An-druckkorrekturen

1,6 1,6 ähnlich hohe

Anzahl

Auflagen-änderungen

100 Prozent der Unternehmen füh-ren Auflagenände-

rungen durch

20 Prozent der Un-ternehmen führen Auflagenänderun-

gen durch

80 Prozent weniger Unterneh-

men

Tabelle 2: Änderungs- und Korrekturschritte im Vergleich (Werte sind gerundet)


Durchschnittlich benötigen Unternehmen ohne zentrale Projektmanagement-lösung mehr Rebriefings als diejenigen mit einer solchen Lösung. Als Ursache kann angenommen werden, dass die Vorgaben an Briefingunterlagen und die Durchführung der Rebriefings bei Unternehmen mit zentraler Projektmana-gementlösung klarer strukturiert sind.

Die durchschnittliche Anzahl der Layoutabstimmungen ist geringer bei Unter-nehmen ohne eine zentrale Projektmanagementlösung. Dabei steigt die durchschnittliche Anzahl an Zyklen für Layoutänderungen vor der Freigabe der Reinzeichnung in einer späteren Phase des Produktionsprozesses. Dies kann u. a. damit zusammenhängen, dass die einzelnen Schritte bis zur Freiga-be der Reinzeichnung nicht intensiv kontrolliert werden und notwendige Lay-outänderungen erst im Freigabeprozess diskutiert und durchgeführt werden. Oft geben zentrale Projektmanagementlösungen den Beteiligten feste Struk-turen vor, wie z. B. regelmäßige Kontrollschritte zur Qualitätssicherung in den Prozessen, Briefingstandards und verbindliche Herstellbeschreibungen für Leis-tungspartner, die die Effizienz des Prozessablaufs verbessern.

So nutzen z. B. 80 Prozent der Unternehmen mit einer zentralen Projekt-managementlösung Briefingstandards, während nur 65 Prozent der Unter-nehmen ohne zentrale Projektmanagementlösung auf derartige Vorgaben zu-rückgreift.

5.2 Konzeption/Vorbereitung

Über zwei Drittel der Befragten leben einen definierten Prozess der Bedarfs-ermittlung, wofür über 40 Prozent der Unternehmen durchschnittlich mehr als 15 Personentage pro Jahr verwendet. Bei allen Unternehmen werden die Bedarfe der Auslandsorganisationen mehr oder weniger definiert abgefragt. Über die Hälfte der Befragten führt eine Plausibilitätsprüfung der ermittelten Bedarfe in Bezug auf deren Verbrauch durch.

Ein Corporate Design Handbuch und Briefing Standards werden bei jeweils 80 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Während Unternehmen mit Briefing Standards durchschnittlich 1,3 Rebriefings durchführen, benötigen Unter-nehmen ohne Briefing Standards durchschnittlich 3,5 Rebriefings. Unterneh-men mit bzw. ohne Corporate Design Handbuch hatten jeweils die gleich ho-he Anzahl an Rebriefings, so dass der Einfluss des Corporate Design Hand-buchs auf die Rebriefings tendenziell eher weniger Einfluss aufweist (siehe Tabelle 3).

Qualitätskriterium Anzahl bei Unter-

nehmen ohne Brie-fing Standards

Anzahl bei Unter-nehmen mit Briefing

Standards Differenz



Tabelle 3: Zusammenhang zwischen Briefing Standards und Anzahl Rebriefings


Bei näherer Betrachtung der Layoutänderungen ist festzustellen, dass Unter-nehmen mit einem Corporate Design Handbuch durchschnittlich 2,0 Layout-abstimmungen durchführen, während Unternehmen ohne Corporate Design Handbuch durchschnittlich 2,4 benötigen (siehe Tabelle 4).

Qualitätskriterium

Anzahl bei Unter-nehmen ohne Cor-

porate Design Handbuch

Anzahl bei Unter-nehmen mit Corpo-rate Design Hand-

buch

Differenz

Anzahl der Layout-abstimmungen 2,4 2,0


Tabelle 4: Zusammenhang zwischen Corporate Design Handbuch und Anzahl Layoutänderungen

Die Umsetzbarkeit eines Projekts wird von über 60 Prozent der befragten Un-ternehmen geprüft. Die Untersuchung zeigt, dass diejenigen Unternehmen, die die Umsetzbarkeit von Projekten prüfen, eine höhere Effizienz in nachge-lagerten Prüf- und Kontrollschritten aufweisen. Tabelle 5 zeigt hierzu die Un-terschiede bei der Anzahl der Korrekturschritte bis zur Freigabe der Reinzeich-nung, Anzahl der Zyklen für Layoutänderungen bis zur Freigabe sowie Anzahl der Zyklen für Proof- und Andruckkorrekturen. Das Ergebnis verdeutlicht, dass sich Anwenderunternehmen schon frühzeitig Gedanken über die Umsetzbar-keit von Projekten machen sollten, um insbesondere in nachgelagerten Pro-zessschritten Aufwand und damit Kosten einzusparen.

Qualitätskriterium

Anzahl bei Unter-nehmen ohne Prü-fung auf Umsetz-

barkeit

Anzahl bei Unter-nehmen mit Prü-fung auf Umsetz-

barkeit

Differenz


4,0 2,9



5,5 2,6



2,0 1,6 20 Prozent

weniger Schritte

Tabelle 5: Zusammenhang zwischen Prüfung auf Umsetzbarkeit und Prüf- und Kontrollschritten

Bei einer Auftragsvergabe an Leistungspartner mittels Ausschreibung stellen sich die ausgewählten KPI als tendenziell geringer und damit als besser heraus als bei einer Vergabe ohne Ausschreibung (siehe Tabelle 6).


Qualitätskriterium Anzahl bei Unter-

nehmen ohne Aus-schreibung

Anzahl bei Unter-nehmen mit Aus-

schreibung Differenz



Anzahl der Layoutabstimmun-gen

2,3 2,0 13 Prozent

mehr Schritte


3,3 2,8



3,5 3,1



1,7 1,7 ähnlich hohe

Anzahl

Tabelle 6: Zusammenhang zwischen Auftragsvergabe mittels Ausschreibung und Qualitätskriterien

5.3 Umsetzung

Über 60 Prozent der befragten Unternehmen haben Satzprogramme im Ein-satz. Systeme die insbesondere den Prozess des Cross-Media-Publishing un-terstützen, wie z. B. Content Management (45 Prozent), Medienverwaltung (25 Prozent) und Produktinformationsmanagement Lösungen (20 Prozent), sind weniger häufig im Einsatz. Auf eine medienneutrale Datenverwaltung greifen 55 Prozent der Unternehmen zurück.

Bei ca. 80 Prozent der Unternehmen sichert ein Verantwortlicher zentral die Qualität der Medieninhalte. So stellen ca. 80 Prozent der Unternehmen ver-bindliche Vorgaben an die Bilderstellung sowie an das Composing. Bei 18 Prozent der Unternehmen, die entsprechende Vorgaben aufstellen, treten keine Bildretuschen mehr im Freigabeprozess auf. Die restlichen 82 Prozent der Unternehmen mit entsprechenden Vorgaben führen noch Bildretuschen während des Freigabeprozesses durch.

Drei Viertel der Unternehmen haben mit maximal zwei eingesetzten Bildver-waltungssystemen die Bildverwaltung zentralisiert. Dabei nutzen 90 Prozent Bilddatenbanken und 40 Prozent Filesysteme. Damit kommen in vielen Unter-nehmen auch verschiedene Systeme zum Einsatz.


Über 70 Prozent der Unternehmen schreiben einheitliche Vorgaben zur Bild-verwaltung vor, z. B. Formate (55 Prozent) und Schlagworte (50 Prozent). Dies ist insbesondere notwendig, wenn auf die Bilddaten mehrfach zugegriffen werden soll. Die Mehrfachverwendung von Bilddaten ist bei über 90 Prozent der Unternehmen »sehr hoch« oder »hoch«.

Über 50 Prozent der Unternehmen führen zwei Korrekturschritte und 40 Pro-zent von 3 bis 8 Korrekturschritte durchschnittlich bei der Freigabe der Rein-zeichnung durch. 50 Prozent der Unternehmen benötigen durchschnittlich drei und mehr Zyklen für Layoutänderungen. 10 Prozent führen nur einen Änderungszyklus durch. Während bei über 80 Prozent noch Bildretuschen während des Freigabeprozesses notwendig werden.

Zur Verbesserung der mehrsprachigen Inhalte von Veröffentlichungen nutzen 80 Prozent der Unternehmen eine Terminologiedatenbank und 50 Prozent ein Übersetzungsmanagement.

Während ein Viertel der Unternehmen Veröffentlichungen in mehr als 10 Sprachen erstellt, verwenden die meisten der Unternehmen (40 Prozent) zwi-schen 3 und 10 Sprachen.

Zur Bewertung der hergestellten Medien wurde die Anzahl der Zyklen für Proof- und Andruckkorrekturen abgefragt. Je 40 Prozent der Unternehmen hatten eine bzw. zwei Korrekturen. 15 Prozent der Unternehmen benötigte mehr.

5.4 Distribution

Über 80 Prozent der Befragten führten eine Qualitätskontrolle bei der Anliefe-rung der Publikationen durch und ebenso viele Unternehmen legen Mindest-bestandsmengen fest, um rechzeitig für Nachdrucke von Publikationen zu sorgen.

Um über Inhalte von Publikationen auch noch Jahre nach der Erstellung aus-sagefähig zu sein, archivieren 80 Prozent der Unternehmen ihre Publikationen zentral. Zur eindeutigen Identifikation von Publikationen, u. a. von verschie-denen Versionen einer Publikation, nutzen über 80 Prozent der Unternehmen eine eindeutige Auflagenidentifikation.


6 Befragungsergebnisse im Detail

6.1 Teilnehmer im Überblick

Die ersten Fragen der Erhebung zielen auf die Ermittlung von allgemeinen In-formationen über die teilnehmenden Unternehmen. Die Auswertung der Antworten ermöglicht eine erste Segmentierung der Teilnehmer und eine verbesserte Interpretation der weiteren Erhebungsergebnisse in den nachfol-genden Abschnitten.

Bei der Auswertung werden fehlende Werte nicht berücksichtigt. Zu den Fra-gen wird jeweils die Zahl der gültigen Antworten (Grundgesamtheit) angege-ben (n=x).

6.1.1 Mitarbeiteranzahl und Jahresumsatz

Über 88 Prozent der Teilnehmer sind Großunternehmen3F mit mehr als 250

Mitarbeitern und 50 Mio. Euro Jahresumsatz. 48 Prozent beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter und 60 Prozent erreichen einen Jahresumsatz von mehr als 125 Mio. Euro. (n=25)

6.1.2 Exportanteil

Der Exportanteil der Teilnehmer ist breit gestreut und reicht von 20 Prozent bis 95 Prozent. Durchschnittlich liegt der Exportanteil bei ungefähr 65 Pro-zent. (n=9)

6.1.3 Zielmärkte

Mit über 90 Prozent der Nennungen werden Märkte in Mitteleuropa bedient. Vor allem deutsche Märkte liegen mit 96 Prozent im Fokus der Unternehmen. Nord-, West-, Süd- und Osteuropa sind für 75 Prozent der Teilnehmer rele-vante Märkte. 65 Prozent bedienen Asien und USA, während 45 Prozent in Lateinamerika und Afrika Geschäfte machen. (n=24)

6.1.4 Nationale Standorte (innerhalb von Deutschland)

Die Präsenz der teilnehmenden Unternehmen in Deutschland ist unterschied-lich stark ausgeprägt. Während ein Unternehmen 300 Standorte angibt, be-dient ein anderes Unternehmen von einem deutschen Standort aus den deut-schen Markt. Durchschnittlich verfügen die teilnehmenden Unternehmen über ca. 30 Standorte in Deutschland. (n=22)

3 Der Auswertung liegt die Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Europäischen Union zugrunde (siehe

http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm).


6.1.5 Internationale Standorte (außerhalb von Deutschland)

Die Anzahl internationaler Standorte ist ebenso breit gestreut wie auf natio-naler Ebene. Ein Unternehmen besitzt keine internationalen Standorte, wäh-rend ein anderes Unternehmen von über 350 internationalen Standorten aus operiert. Durchschnittlich verfügen die Unternehmen über 65 internationale Standorte.

Der Exportanteil, die Zielmärkte sowie die Anzahl an nationalen und internati-onalen Standorten sind Indikatoren für die Auslandaktivitäten eines Unter-nehmens und damit auch relevant für die Beurteilung von Themen wie Inter-nationalisierung von Medien, z. B. Anpassung von Medieninhalten auf inter-nationale Märkte und mehrsprachige Aufbereitung von Medieninhalten. (n=23)

6.1.6 Zielgruppen

Die Frage nach den Zielgruppen klärt, ob die Unternehmen überwiegend im zwischenbetrieblichen Bereich oder im Geschäft mit Konsumenten tätig sind. Bei über 50 Prozent der Unternehmen stellt der Endkonsument eine wichtige Zielgruppe dar. Produzierende Unternehmen (38 Prozent), Fachhandel (33 Prozent), Großhandel (25 Prozent) und Handwerker (17 Prozent), werden als Zielgruppen hingegen weniger häufig genannt. (n=24)

6.1.7 Sortimentsgrößen

Jeweils ein Viertel der befragten Unternehmen gibt an, weniger als 100, 500, 10.000 oder aber mehr als 10.000 Produkte zu vertreiben. Damit sind nahezu alle Sortimentsgrößen von den Unternehmen gleichmäßig abgedeckt. (n=23)

6.2 Die Medienerstellung im Überblick

In diesem Abschnitt wird der Prozess der Medienerstellung im Allgemeinen untersucht. Hierbei werden die Themen Planung von Medien und deren Um-setzung, Systemunterstützung, Arten der zu erstellenden Medien sowie Kos-ten der Medienerstellung betrachtet.

6.2.1 Teilbereiche der Planung

Mit dieser Frage wurde ermittelt, welche der in Abbildung 3 aufgeführten Prozessschritte im Rahmen der Planung von Unternehmen berücksichtigt werden. Hierbei stellte sich heraus, dass die Erstellung des Layouts, die Aufbe-reitung von Bildern und Grafiken, die Durchführung des Satzes sowie des Drucks, von mehr als drei Viertel der Teilnehmer im Planungsprozess berück-sichtigt werden.

Hingegen werden die meisten anderen Teilbereiche, wie die Kreativleistung (74 Prozent), Produktdaten (74 Prozent), sonstige Inhalte (70 Prozent), Freiga-be des Satzes (65 Prozent), Übersetzung von Inhalten (65 Prozent), Logistik (61 Prozent), Erstellung verschiedener Medien (57 Prozent) sowie die Weiter-verarbeitung (43 Prozent), oftmals weniger in der Planung berücksichtigt.


14%18 % 18 %

36 %

14 %

0%

25%

50%

75%

100%

Täglich Wöchentlich Monatlich Halbjährlich Jährlich

74%70%

74%

87%83%

78%

65% 65%57%

78%

43%

61%

0%

25%

50%

75%

100%

Krea

tivlei

stung

Conten

t

Prod

uktda

ten

Layo

ut

Bild/

Grafik

DTP/S

atz

Freig

abe

Überse

tzung

Cross

-Med

ia

Druck

Weit

erve

rarb

eitun

g

Logis

tik

Abbildung 3: Teilbereiche in der Planung, n=23 6.2.2 Planungsintervalle

Mit der Abfrage der Größe von Planungsintervallen, sollte die Regelmäßigkeit festgestellt werden, in der Unternehmen ihre Medienproduktion planen bzw. ihre Planung an den aktuellen Stand anpassen und neu ausrichten.

Generell kann zwischen einer kurzfristigen Planung von einzelnen Medien und deren Erstellung sowie einer langfristigen Planung der Erstellung mehre-rer Medien unterschieden werden.

Bei der kurzfristigen Planung werden die Fortschritte von Aktivitäten zur Er-stellung eines Mediums abgeglichen, ggf. Änderungen z. B. beim Ressour-ceneinsatz, Vorgehen oder Zeitdauer in der Planung berücksichtigt. Ca. 70 Prozent der Unternehmen planen tendenziell kurzfristig: Tägliche Planung (14 Prozent), wöchentliche Planung (18 Prozent) und monatliche Planung (37 Pro-zent).

Die langfristige Planung betrifft eher die in einem Planungszeitraum zu erstel-lenden Medien und ggf. deren Fertigstellung. Ca. 30 Prozent der Teilnehmer planen eher langfristig: Halbjährlich (18 Prozent) und jährlich (14 Prozent).

Abbildung 4: Planungsintervalle, n=22


4 %

17 %

62 %

17 %

0%

25%

50%

75%

100%

Server Einzelplatz KeineSystemunterstützung

Sonstiges

58%

21%8% 4% 8%

0%

25%

50%

75%

100%

alle Projekte mitPlanung

Über Dreiviertelaller Projekte mit

Planung

Über die Hälftealler Projekte mit

Planung

Weniger als dieHälfte allerProjekte mit

Planung

keine Infosvorhanden

6.2.3 Projektplanung

Mit dieser Frage sollte festgestellt werden, wie viele der Projekte in den Un-ternehmen in der Planung berücksichtigt werden. Dabei gaben ungefähr 60 Prozent der Teilnehmer an, alle Projekte zu planen. 20 Prozent der Unterneh-men planen über drei Viertel ihrer Projekte und 8 Prozent planen über die Hälfte ihrer Projekte.

Abbildung 5: Projektplanung, n=24

6.2.4 Systemunterstützung beim Projektmanagement

Je kurzfristiger die Planungsintervalle festgelegt sind, desto wichtiger wird ei-ne systemtechnische Unterstützung des Projektmanagements. Ca. 60 Prozent der Unternehmen haben für das Projektmanagement eine Server-basierte Lö-sung im Einsatz, auf die dezentral von Projektmitarbeitern zugegriffen werden kann. Einzelplatzlösungen besitzen 17 Prozent der Unternehmen. Hierbei wird ein Arbeiten in einem (verteilten) Projektteam systemtechnisch nicht unter-stützt. 17 Prozent der Unternehmen haben keine Unterstützung des Projekt-managements durch IT-Systeme.

Abbildung 6: Systemunterstützung, n=23

drei Viertel


64 % Ja

36 % Nein

100 %83 %

71 % 67 %54 %

42 %

21 %

0%

25%

50%

75%

100%

Prospe

kte

Brosch

üren

Werbefo

lder

Katalog

e

Preisli

sten

Tech

. Prod

uktio

nen

Büche

r

6.2.5 Erstellte Medien

Bei den befragten Unternehmen werden die in Abbildung 7 aufgeführten Medien erstellt. Die Teilnehmer konnten hierbei Medien mehrfach nennen.

Abbildung 7: Erstellte Medien, n=24

6.3 Prozesse der Medienerstellung

In den nachfolgenden Abschnitten werden die 11 Prozesse der Medienpro-duktion näher betrachtet. Im Rahmen der Erhebung wurden neben den KPI zur Messung der Prozessqualität zusätzlich relevante Aspekte zu jedem der einzelnen Prozessschritte abgefragt.

6.3.1 Bedarfsplanung

Die Bedarfsplanung beschreibt die Instrumente für die Bestimmung der Auf-lagenhöhe.

6.3.1.1 Regelmäßige Bedarfsermittlung

Mit dieser Frage soll festgestellt werden, ob ein definierter Prozess zur Be-darfsermittlung von Medien existiert, der von den Mitarbeitern der befragten Unternehmen gelebt wird. Ungefähr zwei Drittel der Teilnehmer führen eine regelmäßige Bedarfsermittlung anhand eines fest definierten Prozesses durch.

Abbildung 8: Regelmäßige Bedarfsermittlung, n=22


28%

10%

38%

24%

0%

25%

50%

75%

100%

1-5 6-15 16-25 >25

55% Nein

45% Ja

6.3.1.2 Durchschnittlicher Aufwand für Bedarfsplanung

In Abbildung 9 ist der durchschnittliche Aufwand eines Unternehmens für die Bedarfsplanung pro Jahr dargestellt. Hierbei geben ca. 60 Prozent der Teil-nehmer an, bis zu 15 Personentage für die Bedarfsplanung pro Jahr zu benö-tigen, während ca. 40 Prozent mehr als 15 Personentage für die Bedarfspla-nung aufwenden.

Abbildung 9: Durchschnittlicher Aufwand für Bedarfsplanung, n=21 6.3.1.3 Abfrage der Bedarfe von Auslandsniederlassungen

Bedarfe von Auslandsniederlassungen werden von allen Unternehmen be-rücksichtigt. In welcher Form die Bedarfe abgefragt und berücksichtigt wer-den bleibt jedoch offen, da ein Drittel der Unternehmen keinen definierten Prozess der Bedarfsermittlung etabliert haben.

6.3.1.4 89BPlausibilitätsprüfung der Bedarfe

Bei der Plausibilitätsprüfung der Bedarfe wird geprüft, inwieweit die Anzahl der zu produzierenden Publikationen mit deren tatsächlichem Einsatz korre-liert. Über die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen führt keine derartige Plausibilitätsprüfung durch, mit der Gefahr, Medien am eigentlichen Bedarf vorbei zu produzieren.

Abbildung 10: Plausibilitätsprüfung der Bedarfe, n=22


21% Nein

79% Ja

6.3.2 Kreativleistung

Die Kreativphase beginnt mit dem Briefing der Kreativagentur. Erste Ergebnis-se der Kreativagentur werden in einem Rebriefing vorgestellt und mit dem Auftraggeber abgestimmt, um ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen. Anschließend wird ein Grundlayout (Text/Bild) verabschiedet, das für die wei-teren Prozessschritte verbindlich ist. Nach Freigabe des Grundlayouts durch den Auftraggeber, wird eine verbindliche Herstellbeschreibung erstellt, die gleichfalls Grundlage für den Beschaffungsprozess sein kann.

6.3.2.1 90BVerwendung eines Corporate Design Handbuches

Um eine möglichst effiziente Implementierung eines Corporate Designs ge-währleisten zu können, werden die einzelnen visuellen Basiselemente sowie exemplarische Anwendungen in Form eines Corporate Design Handbuchs do-kumentiert und den Nutzern (wie Mitarbeitern, Partnern, Druckereien, Wer-beagenturen) zur Verfügung gestellt. Dabei sollte der Leitliniencharakter im Vordergrund stehen4. Ca. 80 Prozent der Teilnehmer besitzen ein Corporate Design Handbuch.

Abbildung 11: Verwendung eines CD-Handbuches, n=24

6.3.2.2 91BVerwendung von Briefing-Standards

Im Briefing werden der Kreativagentur auch die Informationen zur Verfügung gestellt, die sie benötigt, um ein Angebot abgeben oder einen Auftrag inhalt-lich durchführen zu können. Die Briefing-Informationen enthalten die Aufga-benstellung und relevante Hintergrundinformationen, wie z. B. Marketing-/ Kommunikationsstrategie des Auftraggebers, Ziele, Zielgruppen, zeitlicher Rahmen, Wettbewerber, Wettbewerbsvorteile und das zur Verfügung ste-hende Budget, die der Agentur genügend Freiraum für kreative Ideen geben sollten.

Um die Kreativagentur möglichst effizient zu briefen, ist die Erstellung einer festgelegten und standardisierten Briefing-Vorlage sinnvoll. Auf diese Weise können Mitarbeiter, die benötigten Informationen, strukturiert bereitstellen. 80 Prozent der Teilnehmer nutzen entsprechende Briefing-Standards.

4 Siehe Wkipedia.org unter dem Begriff »Corporate Design« (abgerufen am 11.3.2008)


5 %

18 %

45 %

14 %18 %

0%

25%

50%

75%

100%

0 1 2 mehr als 3 keine Info

80% Ja

20% Nein

Abbildung 12: Verwendung von Briefingstandards, n=10

6.3.2.3 Durchschnittliche Anzahl an Rebriefings

Im Rahmen der Rebriefings fasst die Kreativagentur die erhaltenen und ggf. abgesprochenen Inhalte des Briefings für den Auftraggeber zusammen. Im Rebriefing sollten etwaige Unklarheiten oder gar fehlende Briefingbestandtei-le offengelegt werden. Die Anzahl der Rebriefings ist ein Indikator wie aus-führlich ein Briefing vom Auftraggeber vorbereitet wurde und wie effizient ei-ne Abstimmung zwischen Auftraggeber und Kreativagentur erfolgte.

Je unklarer ein Briefing erstellt wurde, desto sinnvoller erscheint ein gut struk-turiertes Rebriefing, auf das sich letztendlich beide Parteien explizit einigen. Während ungefähr 20 Prozent der Teilnehmer durchschnittlich nur ein Rebrie-fing benötigen, führen ca. 60 Prozent zwei oder mehr Rebriefings durch.

Abbildung 13: Anzahl an Rebriefings, n=22

6.3.2.4 Durchschnittliche Anzahl an Layoutabstimmungen

Auf Basis des vereinbarten Rebriefings und dessen Inhalte erstellt die Kreativ-agentur erste Layoutvorschläge. Das Layout wird dem Auftraggeber vorge-stellt und Änderungswünsche aufgenommen. Nach Einarbeitung der Ände-rungen, finden weitere Abstimmungstreffen statt. Dieser Vorgang wird solange wiederholt, bis sich der Auftraggeber mit dem Agentur-Entwurf ein-verstanden erklärt.

Die durchschnittliche Anzahl an Layoutabstimmungen, ist ein Indikator für die Qualität des Briefings/Rebriefings und der Fähigkeiten der Kreativagentur, die


8 % 13 %

29 % 29 %21 %

0%

25%

50%

75%

100%


96% Ja

4% Nein

Vorstellungen des Auftraggebers zu treffen oder ihn von einer Alternative zu überzeugen. Während ca. 20 Prozent der Teilnehmer eine oder überhaupt keine Layoutabstimmung durchführen, benötigen ca. 60 Prozent zwei oder mehr Layoutabstimmungen.

Abbildung 14: Durchschnittliche Anzahl an Layoutabstimmungen, n=24 6.3.2.5 92BKostenvoranschlag/Kostenabschätzung anfordern bzw. erstellen

Vor der Beauftragung einer Agentur ist der Kostenrahmen eines Projekts ab-zuschätzen. Dies kann zum Einen durch Anfordern eines Kostenvoranschlags von der Agentur oder zum Anderen durch Erstellen einer eigenen Kostenab-schätzung erfolgen. Über 95 Prozent der Teilnehmer klären den Kostenrah-men eines Projekts im Vorfeld ab.

Abbildung 15: Kostenvoranschlag anfordern bzw. erstellen, n=24

6.3.2.6 93BUmfang von Machbarkeitsprüfungen

Neben der Prüfung des Kostenrahmens einer Publikation, spielen bei Unter-nehmen ggf. auch weitere Kriterien im Rahmen einer Machbarkeitsprüfung eine relevante Rolle. So prüfen über 60 Prozent der Unternehmen die Um-setzbarkeit einer Publikation, 50 Prozent die Kosteneffizienz und ca. 40 Pro-zent die Auswirkungen der Publikation auf Verpackung und Logistik. Ca. 40 Prozent der Teilnehmer klären alle drei Kriterien im Rahmen einer Machbar-keitsprüfung. 20 Prozent konnten hingegen zu dieser Fragestellung keine Aussage treffen.


21 %

38 %38 %

50 %

63 %

0%

25%

50%

75%

100%

Umsetzbarkeit Kosteneffizienz Verpackung alle drei Kriterien keine Info

74% 70%

43%

0%

25%

50%

75%

100%

Vetragspartner Ausschreibung beides

Abbildung 16: Machbarkeitskriterien, n=18

6.3.3 Procurement

Der Kernprozess »Procurement« (Beschaffung) umfasst Aktivitäten der Aus-wahl und Beauftragung von externen Leistungspartnern (z. B. Marketing-Agentur), wie z. B. die Art und Weise der Vergabe von Aufträgen an Leis-tungspartner, die Herstellbeschreibung als definierte Grundlage für die Leis-tungserstellung der Partner und die Bewertung von Leistungspartnern zur Un-terstützung zukünftiger Auswahlprozesse im Rahmen eines Leistungspart-nermanagements.

6.3.3.1 Auftragsvergabe an Leistungspartner

Über 30 Prozent der Teilnehmer arbeiten mit festen Vertragspartnern zusam-men, während über 25 Prozent die Projekte jeweils neu ausschreiben und ggf. neue Partner auswählen. Über 40 Prozent entscheiden sich je nach Projekt für einen festen Vertragspartner oder eine Ausschreibung.

Abbildung 17: Auftragsvergabe an Leistungspartner, n=23


64% Ja

36% Nein

22%

9%

30%

48%52%

0%

25%

50%

75%

100%

Leist

ungs

fähigk

eit

Qualitä

tskrite

rien

Stärken/S

chwäc

hen

Sonsti

ges

keine

Info

6.3.3.2 95BVerbindliche Herstellbeschreibung

Die Herstellbeschreibung dient als verbindliche Unterlage für die Anfrage bei den Leistungspartnern bzw. für eine mögliche Ausschreibung. Eine verbindli-che und strukturierte Herstellbeschreibung ermöglicht nach Abwicklung des Projekts durch den Leistungspartner eine strukturierte Prüfung der Leistungen durch den Auftraggeber. Dies kann auch systemunterstützt erfolgen.

Ca. 65 Prozent der Teilnehmer nutzen eine verbindliche Herstellbeschreibung für Anfragen und Ausschreibungen.

Abbildung 18: Verbindliche Herstellbeschreibung, n=24 6.3.3.3 96BLeistungspartner-Management

Das Leistungspartnermanagement unterstützt den Auswahlprozess. Leis-tungspartner werden zu 30 Prozent anhand ihrer Stärken und Schwächen und zu ca. 50 Prozent anhand ihrer Leistungsfähigkeit bzw. Qualitätskriterien beurteilt und ausgewählt. 9 Prozent der Unternehmen verwenden weitere Auswahlkriterien. Jedoch über 20 Prozent der Teilnehmer konnten keine Aus-sage über die Auswahlkriterien treffen.

Abbildung 19: Art und Maße des Leistungspartnermanagements, n=23


4%17%22%26%30%

43%

61%

0%

25%

50%

75%

100%

Satzpro

gramme

CM-Sys

tem

DM-Sys

tem

Medien

verw

altun

g

PIM-S

ystem

Sonsti

ges

Keine I

nfo

6.3.4 45BContent-Management

Das Content Management umfasst alle Arbeiten angefangen von der Infor-mationssammlung und -aufbereitung, über die redaktionelle Bearbeitung von Inhalten bis hin zur Abstimmung mit den Fachbereichen. Grundsätzlich kann zwischen strukturierten Informationen wie z. B. Produktdaten und werblichen Inhalten unterschieden werden. Das Content Management kann in unter-schiedlicher Form mittels IT-Systemen unterstützt werden, wie z. B. Redakti-onssysteme, Produktinformationsmanagement-Systeme (PIM), Content Ma-nagement Systeme, etc.

6.3.4.1 97BSysteme zur Verwaltung von Inhalten

Die oben aufgeführten Tätigkeiten des Content-Management können auf un-terschiedliche Art und Weise systemtechnisch unterstützt werden. Insbeson-dere wenn Inhalte von Veröffentlichungen regelmäßig wiederverwendet wer-den, ist es sinnvoll, die Inhalte in Informationsmanagementsystemen abzule-gen.

Über 60 Prozent der Teilnehmer legen ihre Inhalte in Satzprogrammen ab. Hingegen werden Content-Management- (43 Prozent), Dokumenten-Management- (30 Prozent), Medienverwaltungs- (26 Prozent) und Produktin-formations-Management-Systeme (22 Prozent) deutlich weniger häufig einge-setzt.

Abbildung 20: Verwaltung von Inhalten für Veröffentlichungsmedien, n=24


78% Ja

22% Nein

46% Nein

54% Ja

6.3.4.2 98BMedienneutrale Datenhaltung

Insbesondere wenn Inhalte in verschiedenen Veröffentlichungen und Medien (wie z. B. Papierkataloge, elektronische Produktkataloge, E-Shops) wiederver-wendet werden, ist die Trennung von Inhalten und Layoutinformationen sinn-voll. Inhalte und Layout werden in Abhängigkeit des Mediums bei der Erstel-lung einer Publikation zusammengefügt. Über 50 Prozent der Teilnehmer greifen auf eine medienneutrale Datenhaltung zurück.

Abbildung 21: Medienneutrale Datenhaltung, n=24 6.3.4.3 99BZentrale Qualitätssicherung von Inhalten

Durch die Trennung von Inhalten und Layoutinformationen und damit der fehlenden Zuordnung von Inhalten zu eigentlichen Publikationen ist die Quali-tätssicherung von Inhalten von zentraler Bedeutung in der heutigen Medien-produktion. Im Rahmen einer zentralen Verantwortung werden beispielsweise Richtlinien für die dezentrale Inhaltspflege (Taxonomie) aufgestellt und die In-halte auf Einhaltung der Taxonomie geprüft. Ca. 80 Prozent der Teilnehmer haben eine zentrale Qualitätssicherung für Inhalte in ihrer Organisation etab-liert.

Abbildung 22: Zentrale Qualitätssicherung der Inhalte, n=23 46B


82% Ja

18% Nein

82% Ja

18% Nein

6.3.5 Bilderstellung/Repro

Die Bilderstellung und Repro umfasst im Rahmen der Studie Teile des Foto-Shootings, Fotoaufbereitung (Composing) und organisatorische Aspekte, wie eine strukturierte Angebotserstellung bzw. Abrechnung.

6.3.5.1 100BVerbindliche Vorgaben an Fotografen

Zur Sicherung der Qualität der Fotos, geben über 80 Prozent der Teilnehmer, ihren Fotografen verbindliche Vorgaben wie z. B. Fotokonzept, Moodboard und Anmutung.

Abbildung 23: Verbindliche Vorgaben an den Fotografen, n=23 6.3.5.2 101BVerbindliche Vorgaben an Composing

Um eine festgelegte Qualität bei der Bildverarbeitung zu erreichen, geben über 80 Prozent der Unternehmen ihren Fotografen verbindliche Vorgaben für das Composing, wie z. B. Auflösung, Farbraum und Formate.

Abbildung 24: Verbindliche Vorgaben an das Composing, n=24


0 5 10 15 20

1 3 20

57% Ja

43% Nein

6.3.5.3 Angebotserstellung und Abrechnung des Composings

Um Probleme bei der Angebotserstellung und bei der Abrechnung mit Foto-agenturen und -dienstleistern möglichst gering gehalten werden, ist es sinn-voll einen klar definierten Rahmenvertrag oder eine detaillierte Preisliste zu erstellen. Über 55 Prozent der Teilnehmer greifen auf einen eindeutigen Rah-menvertrag/Preisliste zurück.

Abbildung 25: Composing nach vereinbarter Preisliste, n=22

6.3.6 Bilddatenmanagement

Das Bilddatenmanagement beschreibt alle Vorgänge, die mit der Verwaltung von Bilddaten in Zusammenhang stehen.

6.3.6.1 103BAnzahl der Bildverwaltungssysteme

Ungefähr drei Viertel der befragten Unternehmen haben ein oder zwei Bild-verwaltungssysteme im Einsatz und damit ihre Bildverwaltung zentralisiert. Das verbleibende Viertel nutzt zwischen drei und zwanzig Systeme zur Bildda-tenverwaltung.

Abbildung 26: Anzahl der durchschnittlichen Bildverwaltungsstellen, n=24

6.3.6.2 104BArt der Bilddatenverwaltung

Ungefähr 90 Prozent der Befragten nutzen Bilddatenbanken, über 40 Prozent Filesysteme und ungefähr 15 Prozent proprietäre Systeme für die Bilddaten-verwaltung. Offensichtlich kommen in Unternehmen verschiedenartige Lö-sungen auch nebeneinander bzw. ergänzend zum Einsatz. Während Lösun-gen, die auf Filesystemen und proprietärer Software basieren tendenziell eher innerhalb der Unternehmen betrieben werden, werden Bilddatenbanken auch vermehrt extern, etwa von den Bilddienstleistern selbst, gehostet.


53% 50%

32%21%

11%

0%

25%

50%

75%

100%

Formate Schlagworte Benennung Metadaten Sonstiges

29% Nein

71% Ja

6.3.6.3 105BEEEinheitliche Vorgaben zur Bilddatenverwaltung

Eine strukturierte Ablage von Bilddaten erfordert klare Vorgaben. Die Vorga-ben können in Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Einige der wichtigsten Vorgaben und deren Nutzung wurden im Rahmen der Befragung abgefragt:

– klar definierte Benennung von Bilddaten, – vorgegebene Schlagworte, – standardisierte Bildformate, in denen Bilddaten zur vereinfachten (Wieder-)

Verwendung abgelegt werden, – Metadaten zur Unterstützung der Suche und zur leichteren Identifikation

von Bilddaten.

Abbildung 27: Einheitliche Vorgaben zur Bilddatenverwaltung, n=24

Ca. 70 Prozent der Unternehmen greifen auf entsprechende Vorgaben zu-rück. Ungefähr 50 Prozent nutzen dabei festgelegte Bildformate und eine Verschlagwortung. 30 Prozent haben die Benennung der Bilddaten fest vor-gegeben und ca. 20 Prozent nutzen Metadaten.

Abbildung 28: Art der Bilddatenverwaltung, n=20


90%80%

70%

50%

30%

10%

0%

25%

50%

75%

100%

Zugriff

srech

t

intern

e Red

akteure

Produk

tman

ager

Agentu

r

externe

Reda

kteure

Land

es-ge

sells

chaft

29%

63%

8%

0%

25%

50%

75%

100%

Sehr hoch Hoch Gering

6.3.6.4 Mehrfachverwendung von Bildern

Als wesentliches Instrument zur Kostenreduktion bei der Bilderstellung und -bearbeitung ist die Wiederverwendung von Bilddaten zu nennen. Eine wich-tige Voraussetzung dabei ist eine möglichst transparente (zentralisierte) Abla-ge der Bilddaten sowie die Möglichkeit, effizient auf die benötigten Bilddaten zugreifen zu können. Ungefähr 60 Prozent der Befragten schätzt die Wieder-verwendung der Bilddaten als »hoch«, ca. 30 Prozent sogar als »sehr hoch« ein, während ca. 10 Prozent Bilddaten nur in geringem Maße wiederverwen-den.

Abbildung 29: Mehrfachverwendung von Bilddaten, n=24

6.3.6.5 Zugriffsrechte auf Bilddaten

Der Zugriff auf zentral bereitgestellte Bilddaten ist geeignet zu regeln. Unter-nehmensintern haben zu 90 Prozent interne Redakteure, zu 80 Prozent Pro-duktmanager und zu 30 Prozent Mitarbeiter von Landesgesellschaften ent-sprechende Zugriffsrechte. Aber auch externe Partner dürfen auf die Bildda-ten zugreifen. Zu 70 Prozent Agenturen (tendenziell zur Datenbereitstellung) sowie zu 50 Prozent externe Redakteure (überwiegend zur Datennutzung).

Abbildung 30: Zugriffsrechte auf Bilddaten, n=10

interne Redakteure

Produkt-manager

Agenturen externe Redakteure

Landes- gesell-

schaften

Sonstige


0%

52%39%

9%

0%

25%

50%

75%

100%

1 2 3 bis 8 keine Info

42%33%

25%

0%

25%

50%

75%

100%

1 bis 2 3 bis 4 5 bis 8

6.3.7 Freigabe/Reinzeichnung

Im Prozessschritt Freigabe Reinzeichnung werden die finalen Korrekturen um-gesetzt. Dies bedeutet, dass das Dokument nach technischen, sprachlichen und typografischen Kriterien aufbereitet wird. Dadurch wird sichergestellt, dass die Dokumente in nachgelagerten Schritten effizient und fehlerfrei bear-beitet werden können. Zu diesem Zeitpunkt ist das Layout bereits verabschie-det, es werden nur noch inhaltliche Änderungen vorgenommen, z. B. durch das Produktmanagement, die Rechtsabteilung oder die Leitungsebenen. Ggf. erfolgen noch finale Bildretuschen.

6.3.7.1 106BAnzahl Korrekturschritte bis Freigabe der Reinzeichnung

Im Rahmen dieser Frage wurde ermittelt, wie viele Korrekturschritte durch-schnittlich von der Erstellung einer ersten Version bis zur Freigabe der Rein-zeichnung benötigt werden. Keines der befragten Unternehmen benötigte weniger als 2 Korrekturschritte. Etwa 50 Prozent der Befragten gaben 2 Kor-rekturschritte bis zur Freigabe der Reinzeichnung an, während ca. 40 Prozent durchschnittlich 3 bis 8 Korrekturschritte benötigen.

Abbildung 31: Anzahl Korrekturschritte bis Freigabe Reinzeichnung, n=23

6.3.7.2 107BAnzahl involvierter Mitarbeiter im Freigabeprozess

Bei drei Viertel der Unternehmen sind bis zu 4 Mitarbeiter, während bei einem Viertel der Befragten 5 bis 8 Mitarbeiter in den Freigabeprozess involviert sind.

Abbildung 32: Anzahl involvierter Mitarbeiter im Freigabeprozess, n=24


13%13%

35%30%9%

0%

25%

50%

75%

100%


82% Ja

18% Nein

6.3.7.3 Anzahl Layoutänderungen

Während des Freigabeprozesses der Reinzeichnung erfolgen üblicherweise noch Layoutänderungen. Dabei geben ca. 10 Prozent der Unternehmen durchschnittlich nur eine Layoutänderung an, während jeweils ein Drittel zwei bzw. drei Layoutänderungen angab. Fast 15 Prozent benötigen sogar mehr als drei Layoutänderungen.

Abbildung 33: Anzahl Layoutänderungen, n=23 6.3.7.4 109BBildretuschen während des Freigabeprozesses

Bei mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen sind Bildretuschen noch während des Freigabeprozesses erforderlich.

Abbildung 34: Bildretuschen während der Freigabe, n=24

6.3.8 Fremdsprachenmanagement

Ausgangspunkt für das Fremdsprachenmanagement ist heute in der Regel das freigegebene Reinzeichnungsdokument. Es folgen die Übersetzung der Inhal-te sowie die Abstimmung etwa mit den Landesgesellschaften bzw. Märkten. In der Regel wird auf dieser Grundlage eine Reinzeichnung in den jeweiligen Fremdsprachen mit anschließender Druckdatenaufbereitung erstellt.


50%43%

24%

0%

25%

50%

75%

100%

Textdokumente Finallayout Rohlayout

78% Ja

22% Nein

6.3.8.1 Grundlage der Übersetzung

Bei ca. 80 Prozent der befragten Unternehmen erfolgt eine Übersetzung auf der Grundlage eines Masterdokuments in einer festgelegten Mastersprache.

Abbildung 35: Grundlage der Übersetzung, n=23 6.3.8.2 Durchführung der Marktabstimmung

Die Abstimmung der Dokumente auf verschiedene Märkte bzw. Sprachen er-folgt bei der Hälfte der befragten Unternehmen über Textdokumente, bei 43 Prozent auf Basis des Finallayouts sowie bei 24 Prozent der Unternehmen über das Rohlayout. Eine Mehrfachnennung von Antworten war bei dieser Frage möglich.

Abbildung 36: Durchführung der Marktabstimmung, n=21 6.3.8.3 111BNutzung eines Translationmemory

Mit Hilfe eines Translationmemory werden soweit möglich alle übersetzten Textfragmente zentral gespeichert, um eine spätere Wiederverwendung zu ermöglichen. Dabei wird vor jeder Übersetzung geprüft, ob gleiche oder ähn-liche Textfragmente in der Vergangenheit bereits übersetzt wurden, um diese dann gegebenenfalls zu übernehmen. Auf diese Weise kann der Überset-zungsaufwand erheblich reduziert und die terminologische und stilistische Konsistenz von Texten erhöht werden.


80% Ja

20% Nein

52% Ja48% Nein

Über die Hälfte der beteiligten Unternehmen verwendet ein Translation-memory. Bei über 70 Prozent wird das Translationmemory bei einem externen Übersetzungsbüro betrieben, auf das externe oder aber auch interne Überset-zer Zugriff haben.

Abbildung 37: Nutzung eines Translationmemory, n=21 6.3.8.4 Nutzung einer Terminologiedatenbank

Mit Hilfe einer Terminologiedatenbank wird die Terminologie eines Unter-nehmens verwaltet. Das kann in Form von einfachen Wörterbüchern, Glossa-ren oder Thesauri erfolgen. Die Terminologiedatenbanken unterstützen die einheitliche Verwendung von (Fach-)Begriffen.

80 Prozent der Unternehmen nutzen eine Terminologiedatenbank. Bei über 60 Prozent wird die Terminologiedatenbank intern im eigenen Unternehmen betrieben, während bei ca. 40 Prozent die Datenbank bei einem externen Übersetzungsbüro gehostet wird. Zugriffsrechte auf die Terminologie-datenbank besitzen bei über 60 Prozent der Unternehmen interne bzw. ex-terne Übersetzer und interne Redakteure. Bei ca. 40 Prozent der Unterneh-men können auch externe Redakteure auf die Terminologiedatenbank zugrei-fen.

Abbildung 38: Nutzung einer Terminologiedatenbank, n=20


13% 17%

39%

4%

27%

0%

25%

50%

75%

100%

1 bis 3 bis 10 mehr als 10 keine Info

4%

38% 38%

8%12%

0%

25%

50%

75%

100%


6.3.8.5 113BAnzahl an publizierten Sprachen

Etwa 15 Prozent der befragten Unternehmen publizieren in einer einzigen Sprache, über 55 Prozent veröffentlichen in bis zu 10 Sprachen, während über 25 Prozent mehr als 10 Sprachen unterstützen.

Abbildung 39: Anzahl an publizierten Sprachen, n=23

6.3.9 Herstellung

Der Herstellprozess umfasst die konkrete Umsetzung des Produkts vom digita-len Dokument zur fertigen und gedruckten Publikation.

6.3.9.1 114BAnzahl der Proofkorrekturen während des Herstellprozesses

Über 75 Prozent der Unternehmen führen eine bzw. zwei Proof- und An-druckkorrekturen während des Herstellprozesses durch, 12 Prozent benötigen mehr als zwei Proof- und Andruckkorrekturen, während ein Unternehmen keine Korrekturen mehr durchführt.

Abbildung 40: Proofkorrekturen während des Herstellprozesses, n=24


22% Nein

78% Ja

18% Nein

82% Ja

6.3.10 Logistik

Im Bereich Logistik folgen die Prozessschritte nach der Produktion einer Publi-kation für eine Distribution.

6.3.10.1Qualitätskontrolle der Publikationen bei Anlieferung

Über 80 Prozent der Befragten führen eine Qualitätskontrolle der Publikatio-nen bei Anlieferung durch.

Abbildung 41: Qualitätskontrolle der Publikationen, n=23

6.3.10.2 116BFestgelegte Mindestbestandsmengen

Um eine möglichst hohe Verfügbarkeit von Veröffentlichungen zu garantie-ren, ist es sinnvoll, Mindestbestandsmengen von Veröffentlichungen bei der Lagerhaltung festzulegen. Bei Unterschreitung der Mindestbestandsmengen wird ein erneuter Druck der Veröffentlichung veranlasst.

78 Prozent der befragten Unternehmen legen Mindestbestandsmengen bei der Lagerhaltung von Publikationen fest.

Abbildung 42: Festgelegte Mindestbestandsmengen, n=23


22% Nein

78% Ja

82% Ja

18% Nein

6.3.11 Archivierung/Nachverfolgung

Die Archivierung des fertigen und ausgelieferten Werbemittels (digitales Do-kument als auch fertiges Produkt) dient dazu, bei weiteren Produktionen auf die vorhandenen Daten zurückgreifen zu können. Weiterhin ist bei Nachpro-duktionen dadurch ein Abgleich mit den zuletzt hergestellten Chargen mög-lich.

6.3.11.1 117BZentrale Archivierung von Mustern und Daten

Eine zentrale Archivierung von Mustern und Daten führen 78 Prozent der be-fragten Unternehmen durch.

Abbildung 43: Zentrale Archivierung von Mustern und Daten, n=23 6.3.11.2 118BEindeutige Auflagenidentifikation/Produktidentifikation

Über 80 Prozent der Befragten greifen auf eine eindeutige Auflagenidentifika-tion zurück.

Abbildung 44: Eindeutige Auflagen-/Produktidentifikation, n=23


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wettbewerbsbedingungen und Marktverhalten 7 Abbildung 2: Übersicht der Prozesse der Medienproduktion 11 Abbildung 3: Teilbereiche in der Planung, n=23 23 Abbildung 4: Planungsintervalle, n=22 23 Abbildung 5: Projektplanung, n=24 24 Abbildung 6: Systemunterstützung, n=23 24 Abbildung 7: Erstellte Medien, n=24 25 Abbildung 8: Regelmäßige Bedarfsermittlung, n=22 25 Abbildung 9: Durchschnittlicher Aufwand für Bedarfsplanung, n=21 26 Abbildung 10: Plausibilitätsprüfung der Bedarfe, n=22 26 Abbildung 11: Verwendung eines CD-Handbuches, n=24 27 Abbildung 12: Verwendung von Briefingstandards, n=10 28 Abbildung 13: Anzahl an Rebriefings, n=22 28 Abbildung 14: Durchschnittliche Anzahl an Layoutabstimmungen, n=24 29 Abbildung 15: Kostenvoranschlag anfordern bzw. erstellen, n=24 29 Abbildung 16: Machbarkeitskriterien, n=18 30 Abbildung 17: Auftragsvergabe an Leistungspartner, n=23 30 Abbildung 18: Verbindliche Herstellbeschreibung, n=24 31 Abbildung 19: Art und Maße des Leistungspartnermanagements, n=23 31 Abbildung 20: Verwaltung von Inhalten für Veröffentlichungsmedien, n=24 32 Abbildung 21: Medienneutrale Datenhaltung, n=24 33 Abbildung 22: Zentrale Qualitätssicherung der Inhalte, n=23 33 Abbildung 23: Verbindliche Vorgaben an den Fotografen, n=23 34 Abbildung 24: Verbindliche Vorgaben an das Composing, n=24 34 Abbildung 25: Composing nach vereinbarter Preisliste, n=22 35 Abbildung 26: Anzahl der durchschnittlichen Bildverwaltungsstellen, n=24 35 Abbildung 27: Einheitliche Vorgaben zur Bilddatenverwaltung, n=24 36 Abbildung 28: Art der Bilddatenverwaltung, n=20 36 Abbildung 29: Mehrfachverwendung von Bilddaten, n=24 37 Abbildung 30: Zugriffsrechte auf Bilddaten, n=10 37 Abbildung 31: Anzahl Korrekturschritte bis Freigabe Reinzeichnung, n=23 38 Abbildung 32: Anzahl involvierter Mitarbeiter im Freigabeprozess, n=24 38 Abbildung 33: Anzahl Layoutänderungen, n=23 39 Abbildung 34: Bildretuschen während der Freigabe, n=24 39 Abbildung 35: Grundlage der Übersetzung, n=23 40 Abbildung 36: Durchführung der Marktabstimmung, n=21 40 Abbildung 37: Nutzung eines Translationmemory, n=21 41 Abbildung 38: Nutzung einer Terminologiedatenbank, n=20 41 Abbildung 39: Anzahl an publizierten Sprachen, n=23 42 Abbildung 40: Proofkorrekturen während des Herstellprozesses, n=24 42 Abbildung 41: Qualitätskontrolle der Publikationen, n=23 43 Abbildung 42: Festgelegte Mindestbestandsmengen, n=23 43 Abbildung 43: Zentrale Archivierung von Mustern und Daten, n=23 44 Abbildung 44: Eindeutige Auflagen-/Produktidentifikation, n=23 44


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sieben ausgewählte Key Performance Indicators 13 Tabelle 2: Änderungs- und Korrekturschritte im Vergleich (Werte sind gerundet) 16 Tabelle 3: Zusammenhang zwischen Briefing Standards und Anzahl Rebriefings 17 Tabelle 4: Zusammenhang zwischen Corporate Design Handbuch und Anzahl Layoutänderungen 18 Tabelle 5: Zusammenhang zwischen Prüfung auf Umsetzbarkeit und Prüf- und Kontrollschritten 18 Tabelle 6: Zusammenhang zwischen Auftragsvergabe mittels Ausschreibung und Qualitätskriterien 19


Anhang: Fragebogen

Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing


Ergebnisse einer Anwenderbefragung

Die Erstellung von Medien für die Unternehmens- und Produktkommunikation gehört zu den alltäglichen Aufgaben in den Bereichen Marketing und Öffentlichkeitsarbeit oder auch der technischen Dokumentation in den Unternehmen. Für verschiedene Einsatzbereiche müssen Broschüren, Handbücher, Flyer sowie insbesondere Produktkataloge und Datenblätter frist- und kostengerecht erstellt und produziert werden.

Technische Instrumente wie Content Management Systeme oder Bilddaten-banken werden neben den reinen DTP-Werkzeugen eingesetzt, um die Content Verwaltung und Redaktion maßgeblich zu unterstützen. Spezialisierte Anwendungen wie Produktinformationsmanagement Systeme oder Cross Media Publishing Lösungen werden hingegen trotz der offensichtlichen Vorteile noch nicht flächendeckend genutzt.

Maßgeblich für die Effizienz der Medienproduktion sind die gelebten Prozesse der Medienproduktion in den Unternehmen, die meist eine wichtige Grundlage für den effektiven Einsatz von spezialisierten Werkzeugen bilden. Ziel der vorliegenden Studie »Prozesse der Medienproduktion und des Cross Media Publishing« ist es daher, den aktuellen Stand der Medienproduktion in den Unternehmen zu beleuchten.

ISBN 978-3-8167-7621-5

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