1 14. September 2006 SIGAJ Shanghai Projektzwischenbericht.

114. September 2006

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SIGAJ ShanghaiSIGAJ Shanghai

ProjektzwischenberichtProjektzwischenbericht

214. September 2006

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• Projekteckdaten

• Bericht über die Interviewphase I

• Bericht über die Interviewphase II

• Zusammenfassung bisheriger Ergebnisse

• Ausblick auf weitere Aktivitäten in der Interviewphase III

AgendaAgenda

314. September 2006

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Projekteckdaten

• Bisher aufgewendete Zeit

- 1023,5 Projektstunden

• Projektfortschritt

- 53,8 % fertiggestellt

• Bisheriger Verlauf und Ausblick

414. September 2006

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Bericht über die Interviewphase I

• Ziel

- Explorative Studie zur Problemdiagnose und Spezifikation der Projektaufgaben

• Methode

- Narrative Interviews

• Umfang

- 6 interne Interviews, 13 externe Interviews (Großteil schriftlich mittels Fragebogen, auch ausl. Probanden)

• Ausarbeitung eines Interviewleitfadens aufgrund der Erkenntnisse aus den Interviews und weiterführenden Literaturrecherchen

514. September 2006

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Bericht über die Interviewphase II (Shanghai)

• Ziel

- Datengewinnung (Problembereiche, Idealzustand, Maßnahmen)

• Methode

- leitfadengestützte, halbstrukturierte Interviews- angepasst an chin. Kulturstandards

• Umfang

- 8 interne Interviews- 4 externe Interviews- Vertiefende Literaturrecherchen

614. September 2006

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Bisherige Ergebnisse

• Marktbearbeitungsstrategien

• Marketing

• Kulturbewusstes Personalmanagement

• Kulturbewusstes Organisationsmanagement

- Organisation der Zusammenarbeit zwischen Graz und Shanghai- Organisation der chinesischen Niederlassung- Organisation der Arbeitsabläufe und der interkulturellen

Zusammenarbeit

714. September 2006

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Markbearbeitungsstrategien

• Überlegungen: Produktion in China

- Kostenvorteile, Umgehung von Importzöllen- Steueranreize, Follow the leader - Strategie

• Überlegung: Einführung Billigmarke

- Derzeit: Verlust von Aufträgen in CHN wg. Beharren auf Qualitätsstandards

- Chinesische Geschäftspartner achten auf Preis- Billigmarke könnte Marktanteile sichern

• Marktanteile statt Gewinne in der Anfangsphase

• Einführung Balanced Scorecard

814. September 2006

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Marketing

• Problem: Produktpiratie

- Imitationen gelten in CHN als positiv, zeigen Respekt- Kunden auf Nachteile gefälschter Produkte hinweisen

• Übertragung des Firmennamens ins Chinesische

- Entwicklung einer mit positiven Assoziationen besetzt Marke- Wichtig für Kunden und Mitarbeiter- Achtung: Zeichenwahl

• Gesichtwahren gilt auch für Unternehmen

• Erstklassige chinesische Unterlagen sind ein Muss

• „Know-who is as important as know-how“ (Lang)

914. September 2006

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Kulturbewusstes Personalmanagement – chin. MA

• Personalbeschaffung

- Problem: Unterangebot qualifizierte MA- Möglichkeiten der Rekrutierung

• College Recruiting• Kooperation mit Universitäten• Nutzung der Kontakte chin. MA• Chinesische Personalhomepage

• Personalauswahl

- Problem: Fähigkeiten und Bewerbungen stimmen nicht überein• Zeugnisse prüfen lassen• Fähigkeiten in Tests abprüfen

- Kriterien der Auswahl• Englischkenntnisse• Alter der Mitarbeiter• Beziehungsnetzwerke• Mitarbeiter aus den Ballungszentren – nicht vom Land

1014. September 2006

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Kulturbewusstes Personalmanagement – chin. MA

• Personalentwicklung

- Interkulturelle Trainings für chin. MA- Englischkurse- On-´the-Job Training im Ausland- Fortbildungsaufenthalte in Österreich

• Personalmotivation

- Problem: Große Fluktuation – Anreize schaffen• Langfristige Perspektiven kommunizieren• Aufstiegsmöglichkeiten bei entsprechender Leistung• Symbolische Anerkennung – Titel & Urkunden• Unternehmenskultur ist wesentlich neben monetären Anreizen• Soziale Funktion des Unternehmens: kaum Trennung zwischen Berufs- und

Privatleben• Unternehmen muss Gesicht haben• Kreditgewährung mit Bindung an das Unternehmen• Prestigeaufwertende Auslandsaufenthalte• Einzahlung in Fonds• Weiterbildungsmöglichkeiten


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Kulturbewusstes Personalmanagement – Expatriats

• Aufgaben der Expatriats

- Vermittlung fachlichen Know-Hows- Einheitliche Unternehmenskultur vermitteln- Schulung und Einarbeitung chin. MA- Vermittlung von Managment-Know-How- Repräsentation des Unternehmens- Verständnis für westliche Arbeitskultur schaffen

• Kriterien der Personalauswahl

- Eventuell ältere Person als „Lehrer“ (Senioritätsprinzip)- Nicht nur Spezialwissen, sondern Generalisten- Führungserfahrung- Langfristige Verträge zum Aufbau von Beziehungen- Fähigkeit zur Wissensvermittlung- Umgangsformen als Repräsentant des Unternehmens- Respekt vor fremder Kultur, Flexibilität, Geduld!


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Kulturbewusstes Personalmanagement – Expatriats

• Personalentwicklung

- Aufbau einer langfristigen interkulturellen Personalentwicklung- Pool möglicher Expatriats- Optimierung der interkulturellen Trainings- Konzeption der Trainings nach Kriterien

• Trainingsmethode• Trainingsziel• Zielgruppe


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Kulturbewusstes Organisationsmanagement

• Organisation der Zusammenarbeit zwischen Graz und Shanghai

- Koordinierung von Autonomieniveau und Planvorgaben aus Österreich: „Wie weit soll die Einbeziehung der ausländischen Gesellschaft in den Planungsprozess erfolgen?“

- Hohes Ausmaß persönlicher Weisungen kann demotivierend sein

• Organisation der chinesischen Niederlassung

- Probleme chin. MA mit Matrixorganisation aufgrund strengen Hierarchiebewusstseins in chin. Firmen

- Klare Zuordnung von Weisungsbefugnissen- Multitasking Probleme


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• Organisation der Arbeitsabläufe und der interkulturellen Zusammenarbeit

- Partizipativer Managementstil mit Delegation widerspricht chin. Hierarchiedenken

- Chin. MA sind eigenständiges Arbeiten nicht gewöhnt- Europäische Qualitätsstandards wiedersprechen chin. Arbeitsmentalität- Soziale Komponenten sind Zielorientierung und analytischem Denken

übergeordnet- Angst vor Gesichtsverlust verhindert Zugeben von Fehlern- Abschieben von Verantwortung, bei Versagen keine Angriffsfläche- Zu wenig Vertrauen gegenüber chin. MA


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• Management der interkulturellen Zusammenarbeit fordert daher

- Klare Vermittlung der Firmenstandards und Regeln- Schaffung von Regeln und standardisierten Abläufen- Emotionale Reaktionen vermeiden- Geduld bewahren! Nicht Emotionen, aber Hierarchien zeigen- Informelle Kommunikationsprozesse sind ergiebiger als formelle- Pflege der persönlichen Beziehung zu den Mitarbeiten – wichtig für

gesamtes Arbeitsklima- Keine räumliche Trennung von Vorgesetzten und Team- Regelmäßige Kontrollgänge- Rücksichtnahme auf Gesicht und familiäre Angelegeneheiten- Vorbildfunktion des General Managers- Bedeutung wichtiger Sachverhalte durch Wiederholung zeigen- Ständige Unterstützung der MA im Arbeitsprozess, Rückversicherungen- Respektbezeugungen schaffen pos. Arbeitsatmosphäre- Suggestionbox einführen- Eigenständigkeit und Kreativität durch Schulungen fördern- Sprachschulungen ausländischer MA zum Vertrauensaufbau


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Ausblick auf Interviewphase III

• Interviews mit internen und externen Experten in Shanghai

• Klärung offener Fragen aus den bisherigen Erkenntnissen

• Weiterführende, vertiefende Fragen

• Überprüfung der Akzeptanz möglicher Maßnahmen

• Fragebögen zur quantitativen Untersuchung

- Persönliche Übergabe zur Sicherung einer hohen Rücklaufquote

1 14. September 2006 SIGAJ Shanghai Projektzwischenbericht.

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