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1. Einleitung

Infolge der Globalisierung stehen Unternehmen in einem zunehmend scharfen Wettbe-werb – nicht nur mit ihrem Angebot an Produkten und Dienstleistungen, sondern auch im Hinblick auf benötigtes Kapital, geeignete Arbeitskräfte und verfügbare Rohstoffe. Zudem wachsen in einer immer enger verflochtenen Weltwirtschaft die Abhängigkeiten aller ge-sellschaftlichen Bereiche. Speziell für international tätige Unternehmen steigt damit auch die Bedeutung der verschiedenen juristischen, politischen oder gesellschaftlichen Regeln und Rahmenbedingungen.

Neue Herausforderungen für Unternehmen

Ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Im Gegenteil, mit dem Aufstieg neuer wirtschaftlicher Mächte wie China, Indien, Russland und Brasilien tritt die Globalisierung in eine neue Phase ein. Denn aufgrund ihrer Größe und einer rasant steigenden Wirt-schaftskraft verändern diese Länder das bislang vor allem von den USA, Europa und Japan dominierte Wirtschaftsgefüge hin zu einer multipolaren Welt . Dabei entstehen nicht nur neue große Unternehmen, die als zusätzliche Wettbewerber auf dem Weltmarkt agieren und bereits etablierte Unternehmen herausfordern; chinesische Banken, indische IT- oder Pharmaunternehmen oder russische und brasilianische Energie- und Petrochemieunter-nehmen lassen sich als Beispiele nennen. In einer multipolaren Welt entwickeln sich auch neue attraktive Märkte, die jedoch von unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und zum Teil erheblich abweichenden gesellschaftlichen Werten geprägt sind.

Dort ist eine unreflektierte Übertragung bestehender Geschäftspraktiken oft nur sehr ein-geschränkt möglich oder kann sogar auf Ablehnung stoßen. Einen Eindruck von der enormen Verschiebung der wirtschaftlichen Gewichte, die sich seit einigen Jahren voll-zieht, liefert die Gegenüberstellung der bisherigen und prognostizierten Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts der weltgrößten Volkswirtschaften.

Zusätzlich zu den Herausforderungen einer multipolaren Welt , deren Chancen und Ri-siken in Kapitel 2 vertieft werden, beeinflussen auch andere aktuelle, zum Teil eng an die Globalisierung gekoppelte Trends das unternehmerische Handeln. So führt ein sich verschärfender Wettbewerb zu wachsendem Kostendruck, dem Unternehmen durch die Steigerung von Effektivität und Effizienz begegnen müssen. Die Optimierung von betrieb-lichen Vorgängen, eine konsequente Wertorientierung und intelligente Auslagerungsop-tionen zur Senkung von Arbeits- und Produktionskosten sind hier sicher die Wege und Konzepte, die derzeit den besten Erfolg versprechen.

Ein weiterer wichtiger Trend in einer auch medial globalisierten Welt ist, dass der Wettbe-werb um Kunden, Kapital, Arbeitskräfte und natürliche Ressourcen immer stärker durch eine aktive Informationspolitik und eine konsequente weltweite Pflege von Unternehmen als Marken (»global brands«) geprägt ist. Dies liegt vor allem daran, dass sich speziell im Wettbewerb um Kapital durch schnelle, umfassende und transparente Informationen über moderne Kommunikationsmedien erhebliche Vorteile erzielen lassen. Allerdings erhöht

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eine nahezu globale Informationsverfügbarkeit auch die Risiken für Unternehmen – und das nicht nur, weil sich negative Nachrichten über das Internet vermutlich noch schneller verbreiten als positive! Dass Unternehmen als »global brands« sogar auf Märkten wahrge-nommen werden, auf denen sie selbst nicht präsent sind, erhöht die Notwendigkeit eines in jeder Hinsicht regelkonformen Handelns. So gibt es mittlerweile zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die nach – oft durchaus berechtigter – Kritik mit massivem, auch weltweitem Konsumentenboykott belegt wurden.

Abbildung 1.1: Zukünftige Länderverteilung anhand des Bruttoinlandsprodukts1

Sicher nicht zuletzt wegen der weltweiten Vernetzung der Kommunikation wurde die Reputation eines Unternehmens, also sein von Dritten wahrgenommenes Ansehen bzw. sein Ruf, als wertrelevanter Faktor erkannt. So hat sie großen Einfluss auf die Ausübung von Geschäften, speziell beim Eintritt eines Unternehmens in neue Märkte und bei der Gewinnung neuer Kunden, die bislang über keine eigene Erfahrung mit dem Unternehmen verfügen. Darüber hinaus sehen sich Unternehmen heute einer immer größeren Anzahl von Interessensgruppen gegenüber, für die das Bild des Unternehmens in der Öffentlich-

1 Scholtissek (2008)

Einleitung

1990 2006 2025

1 USA USA China

2 Japan China USA

3 China Indien Indien

4 Deutschland Japan Japan

5 Russland Deutschland Deutschland

6 Indien Frankreich Russland

7 Frankreich Großbritannien Großbritannien

8 Italien Italien Brasilien

9 Großbritannien Russland Frankreich

10 Brasilien Brasilien Südkorea

Etablierte Volkswirtschaften Aufstrebende Volkswirtschaften

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keit von Bedeutung ist. Beispielsweise kann bei einer Investitionsentscheidung für oder gegen ein Unternehmen ein positives Image ausschlaggebend sein. Auch dies übt zusätz-lichen Druck auf Unternehmen aus – zumal international verteilte Interessengruppen ganz unterschiedliche Anforderungen an die Reputation stellen können.

Die wachsende Bedeutung der Reputation, deren Wert bzw. Verlust durchaus den Share-holder Value eines Unternehmens beeinflussen kann, zeigt sich auch in einer Entwicklung, die den Erhalt und Ausbau des guten Rufes zu einem zentralen unternehmerischen Anlie-gen macht. Mittlerweile fassen immer mehr Unternehmen ihre Bemühungen um verant-wortungsvolles Handeln im Hinblick auf die Umwelt, Gleichberechtigung, Menschenrechte und Arbeitsbedingungen unter dem Konzept der Corporate Social Responsibility zusam-men. Dies spiegelt sich auch an den internationalen Kapitalmärkten wider. So gibt es mit dem FTSE4Good™ Index seit einigen Jahren einen anerkannten Index, der misst, wie gut Firmen global anerkannte Corporate Responsibility Standards befolgen, um Investoren die Auswahl von verantwortungsbewussten Finanzmöglichkeiten zu erleichtern. (Ähnliche Indizes sind die Dow Jones Sustainability Indexes und der Domini 400 SocialSM Index).

Die Finanzfunktion im Wandel

Diese kurze Darstellung zeigt, dass die Wirtschaftswelt heute komplexer ist denn je. Dem-entsprechend ist die Bewältigung dieser Komplexität für Unternehmen eine anspruchsvolle Aufgabe. Um sie zu erfüllen und speziell, um die mit dieser Komplexität wachsenden Risiken zu meistern, ist eine kontinuierliche und adäquate Aufbereitung und Kommuni-kation von Unternehmensinformationen notwendig, die den Informationsbedarf interner und externer Interessengruppen befriedigt. Angesichts der Dynamik der Märkte und der Bedeutung einer ausreichenden Ressourcenversorgung werden dabei insbesondere detail-lierte Informationen über Wertschöpfung und Risikobeschaffenheit immer wichtiger.

Die Bereitstellung solcher Unternehmensinformationen gehört traditionell zum Tätigkeits-bereich von Finanzabteilungen. Mit der wachsenden Bedeutung ihrer Informationen so-wohl für den Markt als auch für Unternehmensentscheidungen verändert sich konsequen-terweise deren Rolle – von der Erfüllung klassischer Buchhaltungsaufgaben hin zu einem strategischen Partner im Zentrum der Unternehmenssteuerung. Damit stehen die Finanz-abteilungen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten und aktiv zur Schaffung des Unternehmenswertes beizutragen. Dies erhöht die Anforderungen an die Organisation und ihre Mitarbeiter, die Prozesse, die Informationstechnologie und selbstverständlich auch an das entsprechende Fachwissen. Auf der einen Seite müssen die Finanzabteilungen sicherstellen, dass interne Prozesse den operativen Anforderungen und strategischen Ausrichtungen gerecht werden und der Unternehmensleitung und anderen Interessensgruppen zeitnah Informationen bereitstellen. Auf der anderen Seite unterliegen auch die Finanzabteilungen dem allgegenwärtigen Kostendruck und müssen nach mehr Effizienz und Effektivität streben.

Die Aufgaben der Finanzfunktion in Unternehmen wachsen jedoch nicht allein aus operati-ven und strategischen Gründen. Vielmehr wurden in letzter Zeit gerade hier die Regularien und Vorschriften verschärft, so dass die Einhaltung interner und externer Vorgaben eines

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der bestimmenden Themen auf der Agenda der Finanzabteilungen ist. Derzeit scheint es sogar, als schwebe das Schlagwort Compliance – die Forderung nach Einhaltung gesetzli-cher Pflichten wie unternehmensspezifischer Anforderungen – wie ein Damoklesschwert über ihnen. Durch Compliance -Verfehlungen namhafter Unternehmen hat die Maßgabe regelkonformen Verhaltens sowie eine verantwortungsvolle und ethisch einwandfreie Un-ternehmensführung zudem deutlich an Aktualität und Dynamik gewonnen. Die Folgen der Verfehlungen, insbesondere der Verlust an Vertrauen und Reputation , aber auch die Wertvernichtung durch Strafzahlungen, werden für diese Unternehmen, ihre Mitarbeiter und Shareholder noch lange nachwirken. So wird insbesondere die Financial Community Unternehmen verstärkt auf die Sicherstellung von finanzieller Transparenz und Integrität sowie auf ein aktives Risikomanagement hin analysieren und bewerten.

Compliance aber nur als notwendiges Übel oder gar als Bedrohung aufzufassen, scheint den Autoren zu kurz gegriffen. Sie ist, wie andere Herausforderungen auch, mit Chancen verbunden, wenn man ihr nicht nur defensiv begegnet. Statt sich also nur darauf zu be-schränken, eine Position einzunehmen, auf der einen das Damoklesschwert nicht trifft, plädieren die Autoren für eine aktivere Haltung: nämlich Compliance auch als eine »Waffe« im Wettbewerb zu begreifen, die zur Wertschöpfung und Risikominimierung im Unter-nehmenssinn eingesetzt werden kann. Schließlich ist der ihr zugrunde liegende Gedanke so einfach wie ihre Zielsetzung erstrebenswert: Compliance fordert, dass alle Aktionen und Handlungen den Gesetzesvorgaben, Industrierichtlinien und internen Vorschriften entsprechen.

Eine Grundannahme für alle weiteren Überlegungen ist, dass sich Compliance am bes-ten dann erreichen lässt, wenn ein zentrales unternehmensweites compliance -orientiertes Handeln und die daraus resultierenden Kontrollmechanismen effektiv und kontinuierlich darauf hinarbeiten. Davon ausgehend stellt dieses Buch Compliance Intelligence für die Finanzfunktion vor: die Zusammenführung bewährter Informationstechnologie und eta-blierter Prüfmethoden zur Systematisierung und Automatisierung von Kontrollaktivität en entlang betrieblicher Prozessabläufe. Dabei werden Informationen sowohl hinsichtlich der Einhaltung von Compliance -Anforderungen als auch über die Effizienz und Risikobeschaf-fenheit von Prozessen zur Verfügung gestellt. Dazu werden bisher überwiegend manuelle, stichprobenartige und zeitlich eingeschränkte Top-down-Kontrollaktivität en erweitert bzw. abgelöst durch automatisierte, unternehmensweite und kontinuierliche Bottom-up-Kon-trollaktivität en. Eine ausgefeilte IT auf der Basis von bewährten Technologiekomponenten berücksichtigt dabei sowohl unternehmensweite Vorgaben als auch spezifische Rahmen-bedingungen der einzelnen Geschäftseinheiten. Compliance Intelligence unterstützt somit den Performance Managementprozess zur wertorientierten und risikobewussten Entschei-dungsfindung.

Die praktische Umsetzung von Compliance Intelligence ist sicherlich anspruchsvoll, aber auch der finanzielle und personelle Aufwand für manuelle Kontrollen ist bei einem großen Unternehmen dauerhaft hoch. Dagegen ist mit dem vorliegenden Ansatz von automatisier-ten Kontrollen nach Meinung der Autoren sogar mehr als die reine Erfüllung der Compli-ance -Pflicht möglich. Über die Pflichterfüllung hinaus weist er beim Thema Compliance den Weg zu mehr Effizienz, besserem Risikomanagement und höherer Wertschöpfung. So

Einleitung

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eröffnen die automatisierten Kontrollaktivität en beispielsweise Möglichkeiten einer mess-baren Wertorientierung, indem sie

• Ineffizienzen in den Geschäftsprozessen aufzeigen, die einen reibungslosen Ablauf be-hindern oder sogar negative Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis mit sich bringen,

• potenzielle operative Risiken darstellen, welche die Handlungsfähigkeit der Geschäfts-führung einschränken oder ganze Organisationseinheiten lähmen könnten,

• eingetretene Verstöße zeitnah aufdecken, die sich nicht nur nachteilig auf monetäre Größen, sondern auch negativ auf die Reputation eines Unternehmens auswirken,

• in den Finanzmärkten zusätzliches Vertrauen schaffen, mit positiven Folgen etwa bei Investitionsentscheidungen oder dem Aktienkurs.

Das Buch wendet sich primär an CEOs und CFOs, ebenso an Aufsichtsräte, Mitglieder des Prüfungsausschuss es, Compliance Officers, interne Revisoren und Wirtschaftsprü-fer sowie andere führende Mitarbeiter größerer internationaler Unternehmen. Ziel ist es, praxisorientiert und mit zahlreichen Beispielen die Bewältigung dieser höchst aktuellen Herausforderung zu unterstützen. Die dargestellten Lösungsansätze werden durchgängig anhand eines Beschaffungsprozesses (Purchase-to-Pay) illustriert, um von der Bestellung (einschließlich vorliegender Bestellanforderung) bis zur Zahlung die Compliance -Implika-tionen und die Wirkung von Compliance Intelligence zu beschreiben. Ferner finden sich neben Beispielen für den Wertbeitrag von Compliance Intelligence eine Fülle konkreter Handlungsempfehlungen zur Beantwortung folgender Fragen:

• Vor welchen Herausforderungen stehen Finanzabteilungen bei der Sicherstellung finan-zieller Transparenz und Integrität?

• Wie kann ein Unternehmen durch bewährte Informationstechnologien die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit seines internen Kontrollsystems steigern?

• Wie kann ein Unternehmen neben der Erfüllung von regulatorischen Anforderungen zusätzlich einen Wertbeitrag für das Unternehmen generieren?

• Wie kann Compliance Intelligence in der Praxis umgesetzt werden?

Gliederung des Buches

Insgesamt gliedert sich das Buch in folgende zehn Kapitel:

Zunächst werden in Kapitel 2 die sich aus einer multipolaren Welt ergebenden Chancen und Risiken aufgezeigt. Darauf aufbauend folgt die Darstellung der zunehmenden Be-deutung einer risikobewussten Unternehmensführung und der Notwendigkeit des engen Zusammenwirkens von Risikomanagement , Governance und Compliance . Zuletzt wird die zentrale Rolle der modernen Finanzabteilung in der risikobewussten Unternehmens-führung herausgearbeitet.

Unter der Maxime »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist notwendig« widmet sich Kapitel 3 den praktischen Grundlagen eines internen Kontrollsystems. Dabei werden insbesondere aktuelle Limitierungen und zukünftige Herausforderungen von internen Kontrollsystemen in einer multipolaren Welt analysiert. Abschließend folgt die Erläuterung der adäquaten

Einleitung

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Anwendung bewährter Informationstechnologien zur nachhaltigen Verbesserung von in-ternen Kontrollsystemen.

Kapitel 4 stellt Compliance Intelligence als einen Ansatz zur systematischen Anwendung von automatisierten Kontrollen entlang von Prozesswertschöpfungsketten im Rahmen eines unternehmensweiten internen Kontrollsystems vor. Darüber hinaus findet sich ei-ne Beschreibung, wie sich durch automatisch erhobene Daten sowohl Unregelmäßigkei-ten effizient identifizieren als auch zusätzliche Prozessinformationen gewinnen lassen. Schließlich fasst das Kapitel die durch Compliance Intelligence realisierbaren Wertbeiträge zusammen.

Kapitel 5 vertieft die Grundlagen von Compliance Intelligence und erläutert den Aufbau des Ansatzes. Dabei wird speziell auf das Konzept der zwei Verteidigungslinien, bestehend aus präventiven und detektivischen Kontrollen, eingegangen, deren systematisches Zu-sammenspiel einen Verbesserungskreislauf in Gang setzen kann. Zuletzt werden die drei Ebenen Mitarbeiter, Aktionen (Tätigkeiten) und Applikationen (IT-Systeme) beschrieben, auf die Compliance Intelligence wirkt.

Die Kapitel 6 – 8 zeigen die konzeptionellen und praktischen Notwendigkeiten für die erfolgreiche Umsetzung von Compliance Intelligence auf den in Kapitel 5 eingeführten drei Wirkungsebene n (Mitarbeiter, Aktionen und Applikationen). Betriebswirtschaftliche Anforderungen (sowohl aus Compliance - als auch aus Prozessoptimierungs- und Risiko-minimierungssicht) sowie konkrete Lösungswege auf Basis bewährter Informationstech-nologie werden dort detailliert beschrieben. Im Zentrum dieser drei Kapitel steht dabei ein Lösungsansatz, der speziell auf die für die jeweilige Wirkungsebene identifizierten Herausforderungen eingeht.

In Kapitel 9 sind am Beispiel eines Großprojekts Praxishinweise, Herausforderungen und Lösungen zur erfolgreichen und effizienten unternehmensweiten Umsetzung von Compli-ance Intelligence zu finden. Dabei werden die wichtigsten Projektschritte und -meilenstei-ne dargestellt und die zentralen Bestandteile der Compliance Intelligence-Plattform sowie das CFO Monitoring Cockpit ausführlich erläutert. Wichtige Kenngrößen liefern einen praktischen Projektüberblick.

Abschließend bietet Kapitel 10 eine Zusammenfassung der wesentlichen Punkte des Buchs.

Einleitung

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2. Wer Chancen sieht, muss auch an Risiken denken

In den vergangenen Jahren hat sich die Wirtschaftswelt immens gewandelt. Wurde sie lange Zeit fast ausschließlich von den USA, Europa und Japan beherrscht, nehmen heute immer mehr Unternehmen aus wirtschaftlich aufstrebenden Ländern wie China, Indien, Russland und Brasilien mit Erfolg am globalen Wettbewerb teil. Auch die Geschwindigkeit der Veränderungen ist gewaltig, wie die in der Einleitung dargestellte Veränderung im Ranking der stärksten Volkswirtschaften der Welt zeigt. Maßgeblich zur Beschleunigung beigetragen haben dabei die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Besonders augenfällig wird dies im Bereich der Kapitalmärkte, die durch elektronische Handelssysteme in Sekundenschnelle auf Entwicklungen überall in der Welt reagieren und so die immer stärkeren wirtschaftlichen Abhängigkeiten belegen.

In einer so vielfältigen und eng verflochtenen Wirtschaftswelt sind die Chancen für Unter-nehmen deutlich sichtbar. Nach einer globalen Studie der Unternehmensberatung Accen-ture2 liegen diese Chancen in einer multipolaren Welt vor allem in folgenden Bereichen:

• Neue Konsumentenmärkte: Die aufstrebenden Volkswirtschaften entwickeln selbst wichtige Verbrauchermärkte und werden damit lukrative Ziele für internationale Un-ternehmen. Bis 2025 werden sie mehr als die Hälfte des weltweiten Verbrauchs ausma-chen (bereinigt um Unterschiede in der Kaufkraft). Diese neuen Konsumentenmärkte bieten Unternehmen die Möglichkeit, weitere Kundengruppen anzusprechen, den Pro-duktabsatz zu erhöhen oder auch durch entsprechend realisierte Skaleneffekte Kosten einzusparen. China zum Beispiel ist schon jetzt mit über 395 Millionen Handynutzern (2007) der weltweit größte Markt für Mobiltelefone. Ein anderes Beispiel ist Mexiko, der weltweit zweitgrößte Markt für Erfrischungsgetränke.

• Neue Lieferanten und Produzenten: Aufstrebende Volkswirtschaften wachsen in ei-nem rasanten Tempo und bedienen die Weltmärkte mit einem immer größeren Angebot an Produkten und Dienstleistungen. Dies bietet Unternehmen die Chance, Bezugsquel-len optimal auszuwählen und global zu diversifizieren.

• Erweiterte Finanzierungsmöglichkeiten: Die global verknüpften Kapitalströme bieten Unternehmen deutlich bessere Finanzierungsoptionen, da eine größere Gruppe poten-zieller Kapitalgeber zur Verfügung steht. Entwicklungen im Zuge der Finanzkrise im Jahr 2008 zeigen, dass in Bedrängnis geratene westliche Finanzinstitute durch Geldge-ber aus Arabien und Asien massiv gestützt wurden.

• Größerer Pool an hoch qualifizierten Arbeitskräften: Der Schwerpunkt der welt-weiten Arbeitskraftbeschaffung verlagert sich, infolge des starken Bevölkerungswachs-tums, auf die aufstrebenden Volkswirtschaften. Über 97% der 438 Millionen Menschen, die bis zum Jahr 2050 zu dem globalen Personalbestand hinzukommen, werden aus diesen Ländern stammen – und sie werden aufgrund der dort zum Teil sehr hohen Bildungsinvestitionen auch als Fachkräfte für den globalen Arbeitsmarkt attraktiv. Da-mit ergibt sich die Chance, hoch qualifizierte und talentierte Mitarbeiter rund um den

2 Accenture (2007)

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Globus zu rekrutieren und das Wissen und Humankapital des Unternehmens anzurei-chern und zu diversifizieren.

• Multipolare Innovationslandkarte: Die Kombination von hohen Investitionen in Aus-bildung und der zunehmenden globalen Verteilung von neuen Technologien trägt dazu bei, dass sich vor allem in asiatischen Ländern wichtige Innovationscluster, wie in Peking, Bangalore und Sudogwon, bilden. Diese können von Unternehmen genutzt werden.

Diese hier nur kurz skizzierten Chancen sind allerdings auch mit Risiken verbunden. Diese dürfen Unternehmen bei aller Euphorie nicht aus den Augen verlieren, da sie an-gesichts der globalen Verflechtung schnell erhebliche Auswirkungen haben können. So hat die internationale Finanzkrise – vor allem von den USA ausgehend – alle globalen Wirtschaftszentren erfasst, wenngleich ihre Folgen regional unterschiedlich ausfallen.

2.1 Risiken – die Kehrseite der Chancen

Ein blindes Vertrauen auf sich bietende Chancen und neue Möglichkeiten ist problema-tisch. Nur wer Risiken als die Kehrseite von Chancen begreift und sich bewusst ist, dass hinter den neuen Möglichkeiten auch neue Gefahren lauern können, vermag ein Unter-nehmen umfassend auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten. Dazu ist zunächst ein umfassendes Risikobewusstsein zu entwickeln, welches das Potenzial von Trends und Tendenzen im Geschäftsumfeld auf positive wie negative Folgen hin bewertet. Anschlie-ßend können geeignete Vorkehrungen getroffen werden, um Risiken abzuwenden und die sich bietenden Chancen optimal zu nutzen. Solche hinter Chancen verborgenen Risiken sind unter den Rahmenbedingungen der multipolaren Welt beispielsweise:

• Steigende regulatorische Anforderungen: Ein global tätiges Unternehmen ist in sei-ner eigenen Finanzfunktion steigenden regulatorischen Anforderungen unterworfen. Während einerseits der internationale Kapitalmarkt Informationen von hoher Qualität und Transparenz fordert, ist andererseits eine wachsende Zahl von regionalen, natio-nalen und supranationalen Vorschriften zu beachten. Abweichungen durch unsaube-re oder »kreative« Bilanzpraktiken oder nicht haltbare Prognosen werden seitens der Investoren hart bestraft und können zu empfindlichen Kursabschlägen und sinkender Kreditwürdigkeit führen. Die globale Verknüpfung von Finanzströmen wirkt hier wie ein Verstärker von Anforderungen an Unternehmen bzw. Reaktionen bei Verfehlungen. Vor allem als Folge der Bilanzskandale Ende der 90er-Jahre wurden in den letzten Jahren etliche Regularien für die Finanzwelt erlassen, etwa der Sarbanes-Oxley Act, Ba-sel II, die Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS)3,

3 Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS) stellen eine Erläuterung zum Handelsgesetzbuch und zur Abgabenordnung in Bezug auf die ordnungsmäßige Behandlung elektronischer Dokumente dar. In den GoBS wird die Behandlung aufbewahrungspflichtiger Daten und Belege in elektronischen Buchführungssystemen sowie in datensicheren Dokumentenmanage-ment- und revisionssicheren Archivsystemen geregelt (VOI Verband Organisations- und Informations-

Wer Chancen sieht, muss auch an Risiken denken

9

das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das Gesetz zur Durchführung und Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) und aktuell die 8. EU-Richtlinie (oft als »Euro-SOX« bezeichnet). Die Vielzahl an Vorschriften birgt für Unternehmen das Risiko sich durch ein unstrukturiertes, nicht planvolles Vorgehen darin zu verzetteln, Schwierigkeiten bei der gegenseitigen Abstimmung zu haben und so ungewollt Risiken einzugehen.

• Politische und soziale Instabilität: Eine Geschäftstätigkeit in verschiedenen Ländern beinhaltet immer das Risiko, dass Unternehmen in ein Spannungsfeld zwischen Politik und Wirtschaft geraten. So können Lieferanten und Produzenten in politisch instabilen Ländern ggf. kurzfristig ausfallen und damit erhebliche Risiken für die Geschäftspro-zesse oder vertragliche Verpflichtungen bedeuten. Dass dieses Risiko sogar für nur mittelbare Engagements besteht, zeigt das Verbot von Geschäftstätigkeiten für ame-rikanische Unternehmen im Iran; dies zieht Probleme für Unternehmen nahezu aller westlichen Länder nach sich. Ferner bergen wirtschaftliche Krisen immer das Risiko, dass bestehende Regularien und Verhaltensnormen »großzügig« ausgelegt werden, um anvisierte Ziele zu erreichen.

• Unterschiedliche Geschäftskulturen: Ebenso wie die Wertvorstellungen in einer mul-tipolaren Welt differieren, ist auch der Umgang mit Geschäftspartnern in verschiede-nen Märkten an unterschiedliche Erwartungen gekoppelt. So können verschiedene Geschäftskulturen bei mangelnder Kenntnis leicht zu Schwierigkeiten und Missver-ständnissen, im Extremfall sogar zu einem Scheitern von geplanten oder bestehenden Partnerschaften führen. Weitere Risiken können entstehen, wenn lokale Gepflogen-heiten in der Geschäftskultur nicht zu den Gebräuchen und Wertvorstellungen des Unternehmens passen.

• Rückläufige Mitarbeiterbindung und Loyalitätsrisiko: Greift eine größer werdende Zahl von Unternehmen auf dieselben Pools von Fachkräften zu, haben diese vielfäl-tige Optionen der Arbeitgeberwahl. Langfristige Bindung an einen Arbeitgeber kann dadurch hinfällig werden. Auf diese Weise besteht die Gefahr einer erhöhten Fluktu-ation, verbunden mit den Risiken der Know-how-Abwanderung oder sogar Illoyalität. Unternehmen können so nicht nur Wissen aus dem eigenen Zugriffsbereich verlieren, im schlimmsten Fall kann es – als doppelte Schwächung – in den Zugriffsbereich von Konkurrenten übergehen. Auch birgt eine hohe Mitarbeiterfluktuation operative Risiken in der effizienten und effektiven Verwaltung von Mitarbeiterinformationen. Man stelle sich nur vor, dass ein Mitarbeiter zu einem konkurrierenden Unternehmen wechselt und weiterhin mit seinen Kennungen auf die Systeme seines früheren Arbeitgebers zugreifen kann.

• Heterogene Systeme und verteilte Information: Produktion und Innovation an un-terschiedlichen Standorten erhöhen das Risiko der Inkompatibilität von Verfahren und Prozessschritten sowie die Tendenz zu einer heterogenen Systemlandschaft. Eine wei-tere Gefahr verteilter Innovationsstandorte besteht in der Zersplitterung des Wissens aufgrund von unzureichendem Informationsaustausch. Es steigt das Risiko, dass Wis-

systeme e.V., Bonn, 1999). Im englischen ist diese Verordnung als »Generally Accepted Principles of Computer-assisted Accounting Systems« (GAPCAS) bekannt.

Risiken – die Kehrseite der Chancen

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sen bei nicht vollständig definierten Strukturen oder auch Prozessen im Unternehmen verloren geht.

Die hier kurz vorgestellten Risiken sind keineswegs vollständig, jedoch Ausdruck einer zunehmenden Komplexität in einer multipolaren Welt . Aus diesem Grund müssen Unter-nehmen den Risiken, die in ihrem Geschäftsumfeld virulent werden können, aktiv und formalisiert begegnen. Ausgehend von der gängigen Unterscheidung strategischer und operativer Risiken, schlüsselt Abbildung 2.1 die wichtigsten Kategorien von Unterneh-mensrisiken auf.

Strategische Risiken sind abhängig von den Entscheidungen der Unternehmensleitung und den allgemeinen Marktentwicklungen und geben unter anderem die mittel- und lang-fristige Positionierung im Markt vor. Operative Risiken hingegen entstehen meist durch ineffiziente interne Prozesse, System- und Schnittstellenproblematiken oder ergeben sich aus ungünstigen externen Einflüssen auf das operative Umfeld.

Reputation srisiken ergeben sich sowohl aus strategischen als auch aus operativen Risiken. Die Reputation eines Unternehmens in Zeiten weltweit vernetzter Märkte und globaler Informationsverfügbarkeit ist ein bedeutender Wettbewerbsfaktor und wichtiger immate-rieller Vermögensgegenstand. Da der Aufbau und die Pflege eines »guten Rufs« oft jahre- oder jahrzehntelange Arbeit erfordert, seine Beschädigung mitunter eine Sache weniger Tage oder sogar Stunden ist, muss die Reputation heute sorgfältig geschützt und gegen Risiken abgesichert werden. Dramatische Beispiele für die Folgen von Reputation srisiken und resultierenden Vertrauenskrisen lieferte die jüngste Finanzkrise beinahe täglich.

Zusätzlich beeinflussen sonstige Risiken, darunter Elementarrisiken wie Naturkatastro-phen, politische und gesellschaftliche Risiken das Handlungsumfeld von Unternehmen und müssen pro-aktiv berücksichtigt werden.

Das systematische Erkennen, Bewerten und Managen von Unsicherheiten (Chancen und Risiken) ist Aufgabe eines aktiven und formalisierten Risikomanagement s und somit ein wesentlicher Bestandteil jeder risikobewussten Unternehmensführung .

2.2 Risikobewusstsein als Managementaufgabe

Die stetig wachsenden Chancen einer multipolaren Welt bedeuten auch stetig wachsende Risiken. Transparenz und Zuverlässigkeit der Unternehmensinformationen sind daher ein entscheidender Faktor im Wettbewerb um elementare Ressourcen. Dies gilt insbesondere für finanzielle Transparenz, das heißt Abbildung des unternehmerischen Handelns durch die Zahlen der Finanzabteilung. Die massive Ausweitung des weltweiten Handels hat zudem in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass Regierungen und internationale Körperschaften immer mehr Gesetze und Vorschriften erlassen, die diesem soweit möglich eine Rahmenordnung geben sollen. Mit aktuell über 10.000 Vorschriften ist insbesondere die Anzahl der Gesetzestexte stark angestiegen. Allein in Deutschland wurden in der ersten Hälfte der Legislaturperiode von Herbst 2005 bis Herbst 2007 mehr als 900 neue Gesetze, Rechtsverordnungen und EU-Richtlinien verabschiedet bzw. umgesetzt.

Wer Chancen sieht, muss auch an Risiken denken

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