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Führung

Projektführung: Aspekte:FührungTeamwork (s. Abschnitt dazu)Kommunikation (s. Abschnitt dazu)

FührungsfunktionsprozessFührungsstileFührungsverhaltenSoziologische Führungsmittel

Konfliktmanagement Mitarbeiterförderung Gesprächführung

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

Verständnisgrad

Vertrauensbasis

Delegationsgrad

Partizipationsgrad

Willensdurchsetzung

Motivationsgrad

Informationsumfang

Kontrollart

Kontrollumfang

Sanktionsart

Lenkungsgrad

Ziele setzen

Planen

Entscheiden

Anordnen

Kontrollieren

Korrigieren

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

Ziele setzenDas zu erwartende Resultat wird bestimmt.Ein Ziel muss vollständig definiert und erreichbar sein; erreichbar inkludiert:- situationsgerecht (Zeit, Mittel, Kompetenzen)- mitarbeitergerecht (Kenntnisse, Fähigkeiten, etc.)- eindeutig (Vorgesetzte u. Mitarbeiter verstehen dasselbe)

Werden Mitarbeiter in den Zielfindungsprozess mit einbezogen, so können sie sich mit dem Ziel besser identifizieren!!!

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

Planen

Verhindert unnötige Improvisationen

Bei Planung ist das W-Fragen-Schema hilfreich:

> Was will man erreichen (Ziel)?> Wer wird/muss das Ziel erreichen (Zuständigkeiten)?> Wie wird das Ziel erreicht (Vorgehen)?> Womit und mit welcher Menge wird das Ziel erreicht (Sachmittel, Quantum)?> Wann wird das Ziel erreicht (Zeitdauer, Termine)?

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

EntscheidenJe genauer Entscheidungsgrundlagen erarbeitet wurden, desto kleiner ist das Risiko eines Fehlentscheids.

Miteinbezug der Mitarbeiter bei der Entscheidungs-vorbereitung ist enorm wichtig (Informationsbeschaffung, Erfahrungen einbringen, Auswirkungen beurteilen,...)

Definition: Entscheiden heißt, aus einer Vielzahl von möglichen Alternativen diejenige auszuwählen, mir der ein definiertes Ziel – unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und eventuell eingrenzender Rahmen-bedingungen – optimal erreicht werden kann.

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

AnordnenDie Verrichtung einer Arbeit setzt eine klare Auftragserteilung voraus, die größtmögliche Ausführungsfreiheit für den Mitarbeiter und die Zuteilung der nötigen Mittel.

Die Anordnung muss folgende Fragen beantworten:- Was muss gemacht werden?- Warum wird es gemacht?- Wie kann es gemacht werden?- Wann muss es erledigt sein?- Wo wird es gemacht?- Wer muss es machen?

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Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess

KontrollierenDie Kontrolle dient grundsätzlich als Unterstützung und nicht als Ausgangspunkt für Bestrafung.

Kontrollarten:Stichproben laufende KontrollenQualitätskontrollen ErgebniskontrollenZeitkontrolle VerhaltenskontrolleSelbstkontrolle

KorrigierenWerden Toleranzgrenzen überschritten und bestehen noch Beeinflussungsmöglichkeiten, können Korrektur-maßnahmen getroffen werden. Das Korrigieren soll Abweichungen der Arbeitsergebnisse entgegenwirken, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. Im Notfall: neue Zielsetzung definieren.

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Führungsstile

• Führungsstil: Art des Verhaltens einer Führungskraft; ist von konkreten Situationen unabhängig; spiegelt Persönlichkeitsaspekte des Führers wider.

• Überblick:– Autoritärer Führungsstil– Kooperativer, demokratischer Führungsstil – Laissez-faire Führungsstil – situatives Führungsverhalten

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Führungsstile

• Autoritärer FührungsstilWenn ein Projektleiter sämtliche Entscheidungen selber trifft, führt es seine Mitarbeiter autoritär.

• Kennzeichen:Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson;Strikte und umfangreiche Kontrollen;Wenig Information an die Mitarbeiter;Verbindliche Vorgaben, praktisch keine Delegation;Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage;Kritik, Tadel, Vorschriften durch Führungsperson.

• Initiative und Einfallsreichtum der Mitarbeiter werden verhindert.

• Gerechtfertigt, wenn einfache, repetitive, dringliche Arbeiten zu erledigen sind.

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Führungsstile• Kooperativer/Demokratischer Führungsstil

Führt ein PL seine Mitarbeiter kooperativ, macht er die Projektarbeit zur Aufgabe der gesamten Projektgruppe.

• Kennzeichen:Mittelmaß an LenkungSelbstkontrolle der MitarbeiterZielvereinbarung als VorgabeUmfassende Information der MitarbeiterMithilfe bei der Arbeit durch die FührungspersonWechselseitige Anerkennung als vollwertige PartnerZwischenmenschliche Kommunikation anstatt des Anordnensentsprechender Freiraum für Mitarbeiter (Selbsterfahrungswert)

• Stellt hohe Ansprüche an soziale Kompetenz des Vorgesetzten und setzt Vertrauen wie auch Sensibilität voraus. Resultiert häufig in positiven sozialen Beziehungen in der Gruppe.

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Führungsstile

• Laissez-Faire StilNimmt der PL den Laissez-faire Stil ein, so haben die Gruppenmitglieder bezüglich der auszuführenden Aufgaben völlige Freiheit. Es werden nur die nötigen Mittel zur Verfügung gestellt.

• Kennzeichenpraktisch keine Kontrolle;es existieren wenige Vorgaben und Informationen;Führungsperson verhält sich passiv;keinerlei Lenkung der Mitarbeiter;Mitglieder der Gruppe regeln die Aufgaben selber und entscheiden selber;

• Konsequenz: Unsicherheit bei den Mitarbeitern• Anwendung nur dann, wenn die Mitarbeiter absolut

eigenständig sind.

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Führungsstile

• Situatives FührungsverhaltenJe besser ein PL die Situation erkennt und je angemessener er handelt, desto leistungsfähiger ist die gesamte Projektgruppe.

• Kennzeichen:ein der Situation angepasstes Maß an Kontrolle;die Situation entsprechend berücksichtigende Vorgaben;auf die Situation abgezielte Planung und Zielsetzung;auf die Situation bezogene Motivation.

• Ein PL, der situativ führt, sollte sich nach den Grundsätzen eines bestimmten Führungsstils verhalten, damit die Mitarbeiter sich danach orientieren können. Wenn passend, können situative Elemente eines anderen Stils in zeitlich begrenzter Form einfließen.

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Führungsstile –Einflüsse auf das situative Führungsverhalten

zu führender

Mitarbeiter

Führungsverhalten eines Menschen

zu erfüllende Aufgabe

Vorgesetzter als Mensch

gegebenessituatives Umfeld

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Führungsverhalten

• Eine Führungsperson ist verantwortlich, dass Ziele erreicht werden, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter.

• Zwei Funktionen:

– Lokomotionsfunktionen: Mitarbeiter sollen auf die Ziele des Projektes ausgerichtet werden.Aufgabenverteilung, Arbeitszeiten, ...

– Kohäsionsfunktionen: beziehen sich auf den Zusammenhalt der Arbeitsgruppe;gruppeninterne Beziehungen (s. später)

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Führungsverhalten –Verhaltensgitter nach Blake/Mouton

starkPERSONENORIENTIERT

schwach A U F G A B E N O R I E N T I E R T stark

1.9 9.9

5.5

1.1 9.11 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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Führungsverhalten –Verhaltensgitter nach Blake/Mouton

• 1.1: Laissez-faire„Führung“ zielt weder auf zwischenmenschliche Beziehungen noch auf Leistung ab.

• 9.1: autoritärhohe Arbeitsleistung gefordert, ohne berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen

• 1.9: die persönlichen Interessen der Mitarbeiter stehen weit vor der Erbringung von Leistung

• 9.9:Der Vorgesetzte versucht, anspruchsvolle Ziele zu verwirklichen, indem er die Mitarbeiter in persönlicher und aufgabenbezogener Hinsicht motiviert. Dabei gewährt er ausreichende Handlungsspielräume.

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Führungsverhalten – Projektleiter

• Führungssituation eines PL ist charakterisiert durch:– zeitliche Begrenzung– starken Kostendruck– von der Unternehmung losgelöste Organisationsstruktur– erhöhte Komplexität– dynamische Veränderungen in einem Projekt.

• Maßgeblicher Faktor: Zeitanteil während dessen ein Mitarbeiter am Projekt mitarbeitet:– 60 – 100%: eher kooperative Führung, Tendenz 9.9– nur teilweise: eher autoritäre Führung

• Schlüsselrolle: Fähigkeit, Veränderungen zu berücksichtigen:– „Situatives Führungsverhalten“– Projektleiter als Person.

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Typisierung von Personen nach Ryback

• Dominanz: Tendiert die Person– die Führung zu übernehmen oder zu zögern und passiv zu bleiben?– aktiv konfrontierend oder aufmerksam akzeptierend zu sein?– kraftvoll Antrieb zu schaffen oder ruhig und zurückgezogen zu

sein?• Ausdruckskraft: Tendiert die Person

– spontan zu sein oder eher selbst-kontrolliert aufzutreten?– impulsiv, oder stärker nachdenklich distanziert ?– aus sich herauszugehen oder mehr reserviert zu sein?

• Klassifikation zwecks – Aufgabenzuteilung – Bildung von Teams

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Typisierung von Personen nach Ryback

niedrig DOMINANZ hoch

hoch AUS- DRUCKS- KRAFT niedrig

Zuhörer Fakten- sucher

Überzeuger Ziel- strebiger

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Soziologische Führungsmittel Konfliktmanagement

• Konflikte innerhalb von Projekten sind normal, da durch Projekte Veränderungen entstehen.

• Konflikte im Umfeld eines Projektes sollten nicht als negativ, sondern als Herausforderung betrachtet werden. Sie können bei geschickter Steuerung projektbezogene Gewinne mit sich bringen.

• Kategorien:

– Rollenkonflikte

– Zeitkonflikte

– inter- und intraindividuelle Konflikte

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Konfliktmanagement

• Konfliktursachen:– unterschiedliche Ziele (Koordinationszwang)– unterschiedliche Informationen, Methoden,

Wertvorstellungen– zwischenmenschliche Beziehungen

• Antipathie wegen– Knappheit der Güter– Einengung des Handlungsspielraumes– Persönliche Bedürfnisse in der Gruppe, Wettbewerb

• Sympathie; Hypothesen zur Entstehung:– Ähnlichkeitshypothese– Ergänzungshypothese– Kosten-Nutzen Hypothese

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Konfliktmanagement – Der Konfliktprozess

1. Phase des Vorgefühls: Die Gegensätze sind den potentiellen Konfliktpartnern noch nicht bewusst;

2. Phase der bewussten aber nicht ausgesprochenen Differenzen: Hoffnung, Problem löst sich von selbst;

3. Diskussionsphase: abweichende Ansichten werden im Stil eines Informationsaustauschs angesprochen;

4. Phase der offenen Auseinandersetzung: Gegensätze werde offen ausgesprochen und die Durchsetzung des eigenen Standpunktes wird versucht;

5. Phase des offenen Kampfes: es geht um Sieg oder Niederlage.Steht der Projektleiter nicht in sondern über einem Konflikt, kann

er diesen eventuell positiv verwenden.

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Konfliktmanagement

KONFLIKT

weist auf Probleme hin und regt Interesse an

ist dieWurzel für

Veränderungen

verhindertStagnation

verlangt nachLösung

führt zurSelbsterkenntnis

festigt Gruppen

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Konfliktlösungsstrategien

• Gewinner-Gewinner Strategie (Win-Win)Gegensätzliche Meinungen werden diskutiert und es wird nach einer Lösung gesucht, die für alle Beteiligten annehmbar ist.

• Gewinner-Verlierer Strategie (Win-Lose)Durchsetzen und Glätten: Beim Glätten spielt man die Differenzen hinunter und hebt die positiven Seiten hervor, damit der Verlierer möglicht nicht das Gesicht verliert.

• Verlierer-Verlierer Strategie (Lose-Lose)Beide Parteien müssen sich mit Teilzugeständnissen begnügen. Kompromiss: bereinigt Konfliktursache nicht.

Stets anzustreben: Win-Win Strategie; Anderes ist nicht stabil.

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Mitarbeiterförderung

• Basis: Mitarbeitergespräch• Ausbildung – Schulung • Erfahrungsworkshop, Encountergruppe, ...• Organisatorische Förderungsmethoden:

– Job Enrichment: bestehende Aufgaben w3erden um Entscheideungs-, Kontroll-, und Planungsarbeiten erweitert.

– Job Rotation– Job Enlargement: Mitarbeiter erhält zusätzlich vor- und

nachgelagerte Aufgaben übertragen