Quelle Computerwoche vom 17.05.2010Seite 0Autor StefanUeberhorst [ue]Copyright Copyright IDG Business Media GmbH. All rights

reserved. Alle Rechte vorbehalten

Sechs Schritte zum erfolgreichen ECM-ProjektDie Einführung eines Enterprise-Content-Management-Systems steht und fällt mit derVorbereitung und dem Projekt-Management. So lautet das Fazit des Expertenrats der ECM-Initiative. Sie wurde von der computerwoche gestartet.

Das Zeugnis für die installierten Enter-prise-Content-Management-Anwendun-gen (ECM) in den deutschen Unterneh-men fällt gut aus: Die Analysten desBusiness Application Research Center(Barc) fanden in dem im März 2010vorgestellten "Enterprise Content Mana-gement Survey 2009" heraus, dassimmerhin 83 Prozent der 258 befragtenUnternehmen mit ihren ECM-Anwen-dungen zufrieden oder sogar sehr zufrie-den sind. Angesichts der Komplexitätvon ECM-Projekten ist das keine Selbst-verständlichkeit. Allerdings relativier-ten die Barc-Analysten das gute Ergeb-nis, indem sie explizit darauf verwiesen,dass sich die Aussagen nur auf die ein-gesetzten Produkte beziehen, nichtjedoch für die Projektphase gelten. Dortoffenbarten sich nämlich viele Pro-bleme. Als Projektärgernisse nanntendie Befragten unter anderem unvollstän-dige Anforderungsanalysen, Schnittstel-lenprobleme, langwierige interneAbstimmungsprozesse, Widerstände sei-tens Mitarbeitern, fehlende Unterstüt-zung durch das Management, überdi-mensionierte Projekte und unzurei-chende Unterstützung durch die Anbie-ter.Bei der Umsetzung eines ECM-Projektslauern wegen der Komplexität und derVielfalt der möglichen Anwendungenund Lösungen, die man unter demBegriff subsumiert, zahlreiche Fall-stricke und Stolperfallen. Darüber warensich die Mitglieder des Expertenrats derECM-Initiative der Computerwoche beiihrem letzten Treffen Mitte April inStuttgart einig. Aus Sicht der ECM-Kenner lassen sich die in der Barc-Stu-die genannten Probleme bei einer sorg-fältigen Planung der Projekte in denGriff bekommen oder ganz vermeiden."Professionelles Projekt-Managementist bei der Einführung einer ECM-Lösung unverzichtbar", sagt UlrichKampffmeyer, Geschäftsführer derUnternehmensberatung Project Consult.

Das sollten nicht nur Hersteller, Beraterund die beteiligten Systemhäuser beher-zigen, sondern auch das Anwenderun-ternehmen. "Für einen reibungslosenAblauf benötigen wir in den Unterneh-men einen Ansprechpartner, der weiß,wie man Projekte professionell organi-siert, der über die notwendige Entschei-dungskompetenz, Fachwissen sowietechnisches Verständnis verfügt unddaher mit uns auf gleicher Augenhöhediskutieren kann", mahnt Heiko Robert,Senior Consultant beim Systemhausdmc digital media center.Dass am Anfang eines Projekts dieInitialisierung steht, mag zunächstgenauso banal klingen wie die Forde-rung nach einem professionellen Pro-jekt-Management. Doch wer hier nichtaufpasst, versäumt es, die ersten Wei-chen zu stellen, oder er stellt sie falsch.Zu Beginn sollten die Anwender festhal-ten, wer das Projekt aus welchen Grün-den angestoßen hat, sowie festlegen,wer für das Projekt verantwortlichzeichnet. Darüber hinaus ist es in dieserfrühen Phase angebracht, bereits einengroben Zeitplan abzustecken.Die betroffenen Unternehmen müssenklären, ob es sich um eine Fachanwen-dung handelt, die nur eine einzelneFachabteilung betrifft und ein engumgrenztes Problem beheben soll, oderob es ein strategisch orientiertes Infra-strukturprojekt ist, das abteilungsüber-greifende Auswirkungen hat wie bei-spielsweise ein elektronischer Postein-gang. Die Art des Projekts wirkt sichauch auf die Zusammensetzung desTeams aus. "Selbst wenn es sich ,nur`um ein Infrastrukturprojekt handelt, darfman ein ECM-Vorhaben keinesfalls derIT-Abteilung alleine überlassen", warntWolfgang Hackenberg, Rechtsanwaltund stellvertretender Leiter des Stein-beis-Transferzentrums pvm. Schließlichgehe es bei ECM immer auch umGeschäftsprozesse, und da müssten dieFachabteilungen unbedingt gehört wer-

den. "Jedes ECM-Konzept zieht Verän-derungen im Unternehmen nach sich.Wer diesen Veränderungsprozess seinerIT- oder einer einzigen Fachabteilungüberlässt, darf sich nicht wundern, wennder mögliche Erfolg für das Unterneh-men ausbleibt", sagt Robert. Das Pro-jektteam sollte deshalb immer abtei-lungsübergreifend besetzt werden. "Manmuss sich hüten, ausschließlich die ITals treibende Kraft agieren zu lassen",fügt Stefan Jamin, Business Develop-ment Manager Enterprise InformationManagement bei Cenit, an. "Auch dieFachabteilung, welche den Bedarf gene-riert hat, muss aktiv mitgestalten."Kurzum: Die IT allein wird scheitern,die Fachabteilung alleine auch."Die IT-Governance siedelt solche Pro-jekte in einer einzelnen Fachabteilungan, die auch die Verantwortung über-nimmt. Daher sollte die IT-Abteilungnicht die Rolle des Initiators spielen",sagt Manfred Leisenberg, Hochschulleh-rer an der Fachhochschule des Mittel-stands in Bielefeld und Unternehmens-berater. Bernhard Zöller, Geschäftsfüh-rer der Unternehmensberatung Zöller &Partner, plädiert für ein dual besetztesTeam aus IT und Organisations- oderStabsabteilung, die das Projekt verant-worten: "Die einzelnen Fachabteilun-gen müssen konsultativ einbezogen wer-den." Nicht nur die initiierende Fachab-teilung, sondern auch andere betroffeneBereiche.Abhängig vom aktuellen Projektstandsollte das Team variabel erweitert wer-den. Dass die Zusammenarbeit nichtimmer reibungslos funktionieren kann,darauf weist Edgar Jager, Vice Presi-dent Third Party Solutions & SoftwareTechnology Partners bei SAP, hin: "Daentstehen starke Spannungsfelder: DerEinkauf will möglichst preiswert ein-kaufen, die IT möchte die Anwendungso reibungslos wie möglich installieren.Auch die anderen Fachabteilungen wol-len ihre Belange berücksichtigt wissen."

Werden die Reibungsverluste schon indiesem Stadium zu hoch, sei es empfeh-lenswert, einen externen Moderator hin-zuzuziehen."Den Ersten beißen die Hunde", fasstMerten Slominsky, Director ECM fürNordosteuropa bei IBM, das Dilemmazusammen. "Da es sich bei einer ECM-Plattform meist um eine langfristigeInfrastrukturentscheidung handelt, dieTräger für eine Vielzahl von Anwen-dungen und Lösungen wird, ist es zukurz gesprungen, sämtliche Anforderun-gen und Kosten nur auf das erste Pro-jekt zu beziehen. Man sollte auch keineisolierten IT-Inseln schaffen." AndreasNowottka, Vorstand der Easy SoftwareAG, gibt an dieser Stelle zu bedenken,dass insbesondere der Mittelstandschlanke Einstiegslösungen braucht, dietrotzdem die Basis für eine zukunftssi-chere ECM-Infrastruktur bilden.In der zweiten Projektphase definierenund formulieren die Verantwortlichendie Ziele des Projekts. "An dieser Stelleist keine Aneinanderreihung techni-scher Termini gefragt, sondern eineklare, allgemeinverständliche, ausfor-mulierte Beschreibung des späteren Nut-zens der Lösung", sagt Hackenberg.Anderenfalls erhalte man eine Aufli-stung von Schlagwörtern, die viel zuviel Interpretationsspielraum lässt. NachWochen vermeintlichen Konsensesstelle man dann unter Umständen fest,dass jeder unter den genannten Begrif-fen etwas anderes versteht.Auch bei der Analyse des Anwendungs-bedarfs beschreibt der Kunde genau,was der Status quo ist, wo er hinwill,was er haben möchte und welche Rah-menbedingungen bestehen. "Damit kön-nen wir beispielsweise schon erkennen,ob es ein Unternehmen ist, das an einerLösung arbeitet, die über mehrere Jahrehinweg Ausbaustufen bieten soll, oderob es sich um eine kurzfristige Problem-lösung handelt", erklärt Jamin. Die Fest-stellung der Rahmenbedingungen ist einoft unterschätzter Punkt. Gibt es inUnternehmen klare, unumstößliche IT-Vorgaben, dann müssen diese frühzeitigidentifiziert und berücksichtigt werden."Die Kunden müssen es vor allemschaffen, die Ziele und den Nutzen zuabstrahieren und davon zu trennen, wasman tun muss, um das Ziel zu erreichen.Dann haben wir eine gute Chance, dasProjekt sauber aufzusetzen", versichertHackenberg.Weil die so ausformulierten Bedarfsli-sten aber oft Weihnachtswunschzettelngleichen, in denen die Anwender unab-

hängig von der Bedeutung und Wichtig-keit alles aufschreiben, was ihnen ein-fällt, gilt es, diese Wünsche im näch-sten Projektschritt einer Analyse zuunterziehen.Eine fundierte Analyse des Bedarfs undseiner betriebswirtschaftlichen Bedeu-tung schützt die Unternehmen vorfalschen Entscheidungen bei der späte-ren Auswahl des Produkts und derImplementierung der Lösung. "Hiermuss man filtern, ob der Aufwand zurAbdeckung der Anforderungen in einemsinnvollen Verhältnis zum Nutzensteht", sagt Zöller. Schließlich erstickeeine Abteilung noch nicht in der Papier-flut, wenn sie pro Quartal einen Ordneranlegen müsse, auch wenn dies subjek-tiv als Problem wahrgenommen und sokommuniziert werde. Anwender müs-sen ihre Probleme deshalb konkretisie-ren und quantifizieren, wenn Anforde-rungen auf ihre Sinnhaftigkeit überprüftwerden sollen.Um zur richtigen Lösung zu kommen,gilt es, die fachlich-funktionalen undtechnisch-architektonischen Anforde-rungen der Bereiche zu ermitteln. DieAnwender sollen beschreiben, wie dieLösung in den einzelnen Bereichen inihren Teilaspekten arbeiten soll. "Außer-dem ist zu evaluieren, ob die ange-strebte Lösung sich in die Unterneh-mensstrategie einbetten lässt und ob siemit den bestehenden Assets verträglichzu realisieren ist. Auch wenn es sich umfachliche Einzellösungen handelt", sagtJager. "Man sollte aber an diesem Punktschon über die bestehende IT-Infrastruk-tur hinausdenken und neue Ansätze wiedie Auslagerung der Anwendung in dieCloud in Betracht ziehen", ergänzt Lei-senberg."Auf keinen Fall sollten beim Konzepteigene Wege beschritten werden, ohnedie Fachleute vorher gehört und einbe-zogen zu haben", meint IBM-ManagerSlominsky. ECM ist beliebig komplex,und die Begrifflichkeiten sind nichtimmer eindeutig oder klar abgegrenzt,insofern sollte man in Bezug auf "Wasbedeutet Was" unbedingt Klarheit schaf-fen, sonst heißt es hinterher: "Das habeich aber anders gemeint oder mir ganzanders vorgestellt."Obwohl der Analysephase eine hoheBedeutung für den gesamten Projektver-lauf zukommt, zeigt die Praxis, dass dieUnternehmen gerade hier sparen. "Eingroßer Fehler", warnt Robert die Unter-nehmen. "Nach unserer Erfahrung wol-len 60 Prozent der Unternehmen dieAnalysephase überspringen."

Nach Abschluss der Analysephase soll-ten alle Daten sauber ausformuliert vor-liegen, die für ein kontrollierbares,objektives Auswahlverfahren mit defi-nierten Kriterien erforderlich sind. Mög-licherweise erkennt man, dass im Unter-nehmen bereits eine Lösung vorhandenist, die sich für die konkrete Problem-stellung verwenden lässt.Ist eine passende Lösung gefunden, gehtes an die vertraglichen Vereinbarungeneinschließlich der SLA-Festlegungen."Dabei müssen zwei Dinge auf demTisch liegen: der Projektvertrag und einVertrag über Betrieb, Wartung und Ser-vice, damit man weiß, wie der Anbieterden Betrieb und den Support organisiertund wie hoch die möglichen Folgeko-sten sind", rät Hackenberg. Erst nachder Auswahl der Lösung kann man,zusammen mit dem Anbieter, dasDetailkonzept verfeinern, das diegenaue Umsetzung des Projektsbeschreibt und fest legt , wie dieGeschäftsprozesse implementiert wer-den.Die Anwenderunternehmen können sichaber keinesfalls zurücklehnen, sobalddie Lösung in Auftrag gegeben ist. Siesollten auch in dieser Phase aktiv mitar-beiten. "Die Anwender müssen das Pro-jekt nutzen, um Know-how aufzubauen,das sie später im Betrieb anwenden kön-nen", ergänzt Kampffmeyer. Nur wersein Instrument kennt, kann es perfektbeherrschen und steuern.Als nächster Schritt steht die Überfüh-rung in den Normalbetrieb an. Um dieMitarbeiter gezielt vorzubereiten, ihreVorbehalte gegen eine veränderteAnwendungsumgebung zu entkräftenund sie mit neuen Prozessabläufen ver-traut zu machen, ist ein Schulungs- undQualifizierungskonzept nötig.Dieses sollte die Bedürfnisse der ver-schiedenen hierarchischen Ebenen desUnternehmens berücksichtigen undfrühzeitig beginnen. So können nochnützliche Rückmeldungen von denAnwendern im Projekt selbst aufgegrif-fen werden. Nach den Tests und derAbnahme der Lösung sollte das Projekt-team die sorgfältig vorbereitete Migra-tion vom Test- in den Produktivbetriebumsetzen.Läuft die neue ECM-Lösung stabil undzuverlässig im Produktivbetrieb, ist esZeit für die abschließende Erfolgskon-trolle. Hier muss das Projektteam über-prüfen, ob es die vorgegebenen Zieleerreicht hat, ob es die Budgetgrenzenund den Zeitplan eingehalten hat und obdie Kollegen in der täglichen Arbeit mit

der Anwendung zufrieden sind und dieProzesse tatsächlich gestrafft wurden.Eine ausführliche Dokumentation desProjektverlaufs hilft, künftige ECM-

Projekte dank der gemachten Erfahrun-gen zu beschleunigen und zu vereinfa-chen. Denn auch beim Enterprise-Con-tent-Management gilt: Nach dem Pro-

jekt ist vor dem Projekt. (ba/ue)

Was Unternehmen vom EnterpriseContent-Management erwarten.

© 2010 PMG Presse-Monitor GmbH