Schulleitungshandeln aus Lehrersicht – Ergebnisse der TALIS-Studie

Berlin, 17.09.2013

Univ.-Prof. Dr. Matthias v. SaldernMitglied des Fachausschusses Bildung der Deutschen UNESCO-

KommissionMitglied des Beirats Inklusion des BMZ

Vorschau

1.Einführung: Die TALIS-Studie

2.Fortbildung

3.Begutachtung und Feedback

4.Wirksame Schulführung

5.Anerkennung

6.Kultur, Kultur, Kultur!

7.Fazit

“If you think education is expensive, try ignorance!”(Derek Bok, Präsident der Harvard University)

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1. Einführung: Die TALIS-Studie● Nach PISA und IGLU Hinwendung zu

Arbeitsbedingungen und Einstellungen von Lehrkräften

● OECD konzipiert TALIS (Teaching and Learning International Survey)

● KMK beschließt, sich bei TALIS nicht zu beteiligen.● GEW konzipiert auf der Basis des österreichischen

Fragebogens eine eigene Online-Befragung von Lehrkräften und Schulleitungen und führt diese auch durch.

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Ziel von TALIS

● Ziel der Studie ist es, – einen Einblick in die Arbeitsbedingungen von

Lehrkräften sowie Schulleiterinnen und Schulleitern zu erhalten,

– um relevante Qualitätsindikatoren für Unterricht und Lernen zu entwickeln und

– Modelle für effektive Schulen zu kreieren.

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Schwache Leistungen

Ungleiche Chancen

Starke Leistungen

Ungleiche Chancen

Schwache Leistungen

Ausgewogene Chancen

Starke Leistungen

Ausgewogene Chancen

Starker Einfluss von sozialem Hintergrund auf Bildungserfolg

Ausgewogene Verteilung von Bildungschancen

Starke Schülerleistungen

Schwache Schülerleistungen

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Starker Einfluss von sozialem Hintergrund auf Bildungserfolg

Ausgewogene Verteilung von Bildungschancen

Starke Schülerleistungen

Schwache Schülerleistungen

Nur Belgien, LiechtensteinGegliedert, wenn auch später

als in BRD

Germany

Rahmenbedingungen

Integrierte SystemeHohe Eigenverantwortung der Schule

Lehrkräfte als Professionals

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Schulsystem

Schule

Klasse

Schüler

TALIS

Beschreibung aus SL+Lehrersicht

Beschreibung aus Lehrersicht

SelbstwirksamkeitLehrkraft

Selbstwirksame Lehrkräfte führen zu starken Schülern

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Das große Ziel von SchuleStärkung durch Selbstwirksamkeit

● Für die SuS: siehe Schulgesetze● Mündiger Bürger / mündige Bürgerin● Einzigartiges Individuum

● Grundlage: Selbstwirksamkeit● Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, durch

eigenes Handeln erwünschte Ergebnisse und Ziele zu erreichen.

● Dies erreicht man über Leistungserfahrung des Einzelnen, auch der Lehrkräfte!..

nach Bandura (1994)

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Modell

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Stichprobe

TALIS-InternationalTALIS (GEW)-Deutschland

Zielpopulation Teachers of lower secondary education and the principals of

their schools

Lehrkräfte und Schulleitungen aller Stufen

Stichproben-größe

200 schools, 20 teachers in each school

3734 Lehrkräfte388 Schulleiterinnen und

Schulleiter

Repräsenta-tivität

Representative samples of schools and teachers within

schools

! Zum Großteil, dabei leichter bias durch GEW-Mitgliedschaft

Fragebogen Separate teacher and principal questionnaires

Für Lehrkräfte und Schulleiter getrennt

Datenerhe-bung

Written and online online

Erhebungs-zeitraum

October-December 2007 for Southern Hemisphere Countries

and March-May 2008 for Northern Hemisphere Countries

2007/2008

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Repräsentativität● Prüfung der Repräsentativität durch die Daten des Institut für

Schulentwicklungsforschung 2006

● GEW-Mitglieder Tendenzen

– Abweichung >15%:

● Pro Gesamtschule● Pro Ganztagsschulen● Contra Sitzen Bleiben

– Abweichung 10%-15%

● Mehr Mitarbeit bei Schulentwicklung– Abweichung 5%-10%

● Mehr Fortbildung● Mehr Teamarbeit● Weniger begabungsorientiert

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2. Fortbildung

Tage

Anzahl LK

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Quoten und Wirkungen von Fortbildung (LK)

Kurse und Workshops

Bildungskonfe-renzen und Seminare

Qualifikati-onsprogram-me

Hospitationsbe-suche von ande-ren Schulen

Fortbildungs-netzwerk/Arbeitskreis

Individuelle und gemeinsame Forschungen

Betreuung und Hospitation der Kollegen/ Kol-leginnen

Fachliteratur lesen

Informeller Aus-tausch zur Verbesserung der Lehre

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TN BRD

TN TALIS

A BRD

A TALIS

● Teilnahmequoten (orange, rot)● Wirkungen von Fortbildung (grün)

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Anmerkungen der LK zur Fortbildung

● Fortbildung häufiger selbst finanziert, aber kein gravierender Einfluss auf Motivation.

● Hinderungsgründe:

– Inhalte unpassend (Wunsch: Umgang mit Heterogenität!)

– Konflikte mit Stundenplan

– Berufliche Belastung

● Wünsche:

– Fortbildungsformen, forschungsbasiert und kollegial (Bedeutung für mich und meine Schule)

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Fortbildung, Arbeitszufriedenheit, Kooperation und Selbstwirksamkeit hängen eng zusammen.

Fortbildung führt zu mehr Schülerorientierung.

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3. Begutachtung und Feedback

● Die deutschen Lehrkräfte erhalten von der Schulleitung selten Feedback (deutlich geringer als im OECD-Durchschnitt).

● (Die deutschen Lehrkräfte nahmen die Beurteilung / das Feedback überwiegend als faire Einschätzung ihrer Arbeit auf!)

● Auch die Selbstevaluation von Schulen liegt in Deutschland deutlich unter dem OECD-Durchschnitt.

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OECD: Zukünftige Perspektiven

“Wissensarm”Das Bildungssystem weiß wenig über sich selbst

“Wissensreich”Standards, Rückmelde- und Unterstützungssysteme

sind mit der Arbeit der Lehrer eng verknüpft

ZentraleRegulierung/

Standardisierung

Professionelles Handeln vor Ort

Lehrende als verantwortliche “Wissensarbeiter”

Wissensbasierte Standardisierung

Lehrende als “Einzelkämpfer”

Lehrende als Vermittler der Curricula

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Zu geringe Kooperation

● In TALIS-International wurden zwei Skalen gebildet: Die Skala Austausch und Koordination (von Material und Informationen) und die Skala Kooperation (im und für Unterricht).

● Ergebnis: Es findet zwar ein Material- und Informationsaustausch statt, selten aber echte Kooperation.

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Weitere Hindernisse

● SL: In Deutschland stehen der Schulleitung keine wirkungsvollen Beurteilungsmethoden zur Verfügung.

● SL: Ebenso werden in Deutschland seltener Pläne erstellt, um die Arbeit der Lehrkräfte systematisch zu verbessern.

● LK: Nach den Angaben von beinahe der Hälfte der Lehrkräfte werden in Deutschland fortwährend schlechte Arbeitsleistungen von Lehrkräften im Kollegium eher toleriert.

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4. Wirksame Schulführung

Stil Dazugehörige Skalen des Führungsverhaltens

Anleitender Führungsstil (Instructional

Leadership Style)

Schulziel-Management-Skala (Management-school goals scale)

Anleitungs-Management-Skala (Instructional management scale)

Supervisions-Skala (Direct supervision of instruction in the school scale)

Verwaltender Führungsstil

(Administrative Leadership Style)

Verantwortlichkeit-Management-Skala (Accountability management scale)

Bürokratie-Management-Skala (Bureaucratic Management scale)

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Unterschied Führung - Managament

ManagementIch tue die Dinge richtig!

FührungIch tue die richtigen Dinge!

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Hang zur Bürokratie

● Schulleitungen eher managementorientiert.● Staatliche Schulen bürokratieorientierter.

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Ergebnisse TALIS

1. Viel Zeit für Administration (nach innen) lässt weniger Zeit für Anleitung

2. Viel Aufwand für den Kontakt zu Schulbehörden und -trägern lässt weniger Zeit für schulinterne Dinge

3. Bürokratieorientierte Schulleiter sehen Mängel in der Unterrichtsvorbereitung der Lehrkräfte

4. Anleitende Führung verringert die Abwesenheitsrate von Lehrkräften

5. Anleitungsorientierte Schulleiter sehen weniger Zynismus bei Lehrkräften und gute Unterstützung der Schüler

6. Die Lehrkräfte widersprechen in ihrer Wahrnehmung des Schulmanagement den Aussagen der Schulleitungen in fast sämtlichen Aspekten.

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Arbeitszeit Schulleitung

Wie viel Zeit schätzen Sie, dass Sie als Schulleiter/in im Durchschnitt übers Schuljahr für die folgenden Tätigkeiten in

Ihrer jetzigen Schule aufwenden (in Prozent der Gesamtarbeit)?Prozent

Interne administrative Tätigkeiten (Personalangelegenheiten, Richtlinien, Berichte, Schulbudget, Stundenplan)

36,8

Lehrplan- und unterrichtsbezogene Tätigkeiten (einschließlich Unterrichten, Unterrichtsvorbereitung, Beratung von Lehrerinnen und Lehrern)

42,9

Beantworten von Anfragen von Schulbehörden und Schulträgern 14,2

Vertreten der Schule in Sitzungen, in der Gemeinde oder in Netzwerken

11,9

Sonstiges 10,6

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Folge: Lehrkräfte stören Schulklima (SL)

Schulleitung D Int

Zuspätkommen 13,55 15,1

Abwesenheit 27,57 25,8

Mangelnde Vorbereitung des Unterrichts 17,93 24,1

Konsum / Besitz von Drogen und / oder Alkohol

1,0

Zynische Einstellung gegenüber Schüler/innen 8,5

Mangelnde Unterstützung für Schüler/innen 15,9

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Gesellschaft

Einzelschule

Schulsystem

Staat

Schulklasse

Schüler/Schülerin

Verantwortlichkeiten zuweisen!

● Restriktionen: Dafür bin ich nicht verantwortlich

● Selbstrestriktionen: Dafür bin ICH verantwortlich.

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Innovationswiderstände● Schulen können oft nicht das machen, was sie für

notwendig erachten,...– ... weil es hinderliche Erlasse gibt.

● Schulen bewegen sich oft nicht in eine pädagogisch sinnvolle Richtung, ...– ... obwohl die Erlasse es zulassen.

● Also: Ermöglichung heißt nicht automatisch Umsetzung

● Siehe BERLIN:– Keine Noten bis Klasse 8 möglich

– Keine Jahrgangsklassen bis Klasse 8 möglich

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Beeinträchtigung von Unterricht (SL)

Schulleitung D Int

Einen Mangel an qualifizierten Lehrkräften 60,65 37,5

Einen Mangel an unterstützendem Lehrpersonal (z. B. Beratungslehrer/in)

67,76 47,5

Einen Mangel an anderem unterstützenden Personal (z.B. Psychologin/Psychologe, Sozialarbeiter/in, Logopädin/Logopäde)

83,25 45,9

Fehlendes oder unzulängliches Unterrichtsmaterial (z. B. Schulbücher)

41,32 34,2

Fehlende oder unzulängliche Computerausstattung für den Unterricht

45,84 43,2

Fehlendes oder unzulängliche sonstige Ausstattung 59,25 49,7

Fehlende oder unzulängliche Ausstattung der Schulbücherei 44,66 40,8

Mangel an Klassenräumen und Teilungsräumen 62,0

Bauliche Mängel des Schulhauses 54,4

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MvS Beratung 28

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● Schulentwicklung ist wichtig und richtig.● Derzeit führt sie zu einer strukturellen Überlastung,

weil zu viele Programme gleichzeitig gefahren werden.

● Dies äußert sich z.B. durch– Erhöhten Koordinierungsbedarf (Massive Erhöhung der

Zahl der Sitzungen)

– Abwesenheit der Schulleitung wegen Fortbildung

– usw.

● ... bei gleichzeitiger Zunahme von Aufgaben ...

4

Strukturelle Überforderung

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Befugnisse SLSchulleitung D Int

Einstellung von Lehrkräften 44,2 67,7

Entlassungen von Lehrkräften 12,1 60,7

Festlegung des Anfangsgehalts der Lehrer 3,4 24,3

Entscheidungen über Gehaltserhöhungen für Lehrer/innen

54,6 25,6

Verteilung der Finanzmittel für Fortbildungen 18,4 60,3

Festlegung des Schulbudgets 96,1 75,3

Entscheidungen über die Verwendung des Budgets innerhalb der Schule

97,2 88,2

Festlegung von Disziplinarmaßnahmen für Schüler/innen (z. B. Schulordnung)

99,0 95,0

Festlegung von Maßnahmen und Kriterien für die Schülerbeurteilung

98,6 88,9

Aufnahme von Schüler/innen in die Schule 89,4 85,0

Entscheidungen, welche Fächer angeboten werden 46,1 72,2

Festlegung des Lehrstoffs 66,2 65,7

Wahl der verwendeten Schulbücher 100,0 90,0

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5. SL+LK: Anerkennung

ContraLeistungsbezahlung

Pro Leistungsbezahlung

Kürzung um 1%

Kollegium soll entscheiden

Andere Anerkennung

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Lehrkräfte Schulleiter

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Also:

● Eine Kultur der Anerkennung schaffen!● Nach klaren Kriterien und nach außen sichtbar

Lehrkräfte belohnen.● Gerechtigkeit ist die Ungleichbehandlung der

Ungleichen! ● Dies gilt nicht nur für Lehrer–Schüler, sondern

auch und gerade für Schulleitung-Lehrkraft.

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6. Kulturänderung: Fehler als Chancen

In der Schule wurden Fehler rot angestrichen und waren der Grund für schlechte Noten. Immerhin stand das pädagogische Ziel dahinter, dass sie

nicht ein weiteres Mal passieren sollten. Aus Fehlern lernen – ein lobenswerter Anspruch, den auch der Erfinder Thomas Alva Edison verfolgte: „Das ist das Schöne an einem Fehler: Man muss

ihn nicht zweimal machen.“ In der Schule allerdings bedeuteten Fehler Sanktionen – vielleicht fällt es deswegen vielen bis heute so schwer zuzugeben,

wenn etwas falsch gelaufen ist.

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Organisation

Kultur

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„Einen Fehler machen und ihn nicht korrigieren – das erst heißt wirklich einen Fehler machen.“

Konfuzius (551-479 v.Chr.)

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Safety Climate

● Safety Climate und Error Management Culture ● … sich sicher fühlen ...● Schulklasse: Ich kann einen Fehler machen, ohne

gleich ...– … eine schlechte Note zu bekommen.

– … gemobbt zu werden.

● Kollegium: Ich kann etwas sagen, tun, vorschlagen, ohne gleich ...– ...

– ...

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Schulleiter sind meist Singles!

Zur Selbstentwicklung braucht man nicht nur gute Vorsätze, sondern

einen energischen kritischen Freund, um den

inneren Schweinehund wirksam in Schach zu

halten!

Gestehen Sie sich selber Fehler im Prozess zu!

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MvS Beratung

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Kernige Zusammenfassung

Schulleitung

Administration

Lehrkraft

Schüler/Schülerin

● macht Schule zur Behörde

● ...

● leitet zu wenig pädagogisch

...

● diskutiert die wenig Fleißigen nicht

● ...

● übernehmen zu wenig Verantwortung

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7. Fazit● Sich weiterentwickeln von Management-

orientierung zur Führungsorientierung● Bei Verwaltung entlasten (auch Auftrag an die

Behörden!)● Stärkere Führung und Unterstützung für das

Lehrerkollegium zeigen (Kann das jede/r??)● Mehr Feedback geben! (evtl. peer to peer; Schüler

beurteilen Unterricht,...).● Nutzt eure Freiheiten!

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„Alle sagten, das geht an meiner Schule

nicht ...

... dann kam eine, die wusste das nicht, und

hat‘s gemacht.“

(frei nach päd forum)

Danke für Ihre Aufmerksamkeit!

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Kontakt

Univ.-Prof. Dr. Matthias von SaldernKieselweg 9

D-21 335 LüneburgTelefon: ++49-(0)-4131/289 108Telefax: ++49-(0)-4131/289 109

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