24 Stunden Sana · ana-Klinik München-Sendling GmbH München Stammkapital 1,500 Mio. R ana-Klinik...

sanaGeschäftsbericht 2003

24 Stunden Sana

06 Vorwort10 Neue Zeiten erfordern neue Lösungen16 Leistungspartner Sana30 Dienstleistungen36 Die Zukunft hat begonnen48 Lagebericht58 Bericht des Aufsichtsrates60 Finanzbericht

Kliniken in Sana-Trägerschaft

Managementvertragspartner

Alten- und Pflegeheime

Standorte Einkaufs-kooperationspartner

Stand: März 2004

Oberstdorf

Rügen

Hamburg

Helmstedt

Wolfenbüttel

Hürth Freiberg

Esslingen a.N.

Dietenbronn

Ochsenhausen

Albstadt

NortorfJevenstedt

Cottbus

Husum

Niebüll

Tönning

Wyk/Föhr

Rendsburg

Münsingen

Bad UrachReutlingen

SonthofenImmenstadt

Remscheid

BadWildbad

München

Ulm

Kempten

Eckernförde

Bad Kreuznach

Stuttgart

Bremervörde

Zeven

Nürnberg

Erding

Bad Mergentheim

Bad Bevensen

Dresden

Lübeck

Halle

Falkenstein

Chemnitz

Kiel

Neumünster

Itzehoe

Brunsbüttel

Heide

Bremen

Oldenburg

Hildesheim

Düsseldorf

BochumDuisburg

Frankfurt

Ludwigshafen

Tübingen

Herrsching

Murnau

Tutzing BadReichenhall

Dingolfing

Dachau

FreisingMarkt

Indersdorf

Ebersberg

Landau/Isar

Lahr

Bad Rappenau

Gernsbach

Bad Hersfeld

Lübben

Königs Wusterhausen

Warendorf

Waren/Müritz

Dernbach

Donaueschingen

Fehmarn

Oldenburg

Eutin

MelsungenHomberg

Schwalmstadt

Bayreuth

Bad Hönningen

Brüggen

Brühl

Mönchen-gladbach

Mühlheim

Rheinbrohl

Wesseling

Zell /Mosel

Koblenz

Gangelt

Gräfelfing

Hückelhoven

Dorfen

Struktur der Rechtsform

Aufsichtsrat

Geschäftsführung

Sana Management

GmbH

STK1

50.000 EUR

Aufsichtsrat

30 Unternehmen der PKV+

PKV-Verbund

Sana Kliniken-Gesellschaft mbHMünchen

Stammkapital 80,000 Mio. X

Konsolidierte Kliniken


Konsolidierte Dienstleistungseinrichtungen


Beteiligungen


Gesellschafter- / Hauptversammlung

Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

GK2 80 Mio. EUR

seit 01.01.2004

1 Stammkapital2 Grundkapital

Der Sana-Verbund

Stand: 31.12.2003

Stand: 31.12.2003

Stand: 31.12.2003

Kon

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Anzahl Betten / Stationäre BeschäftigteEinrichtungen Plätze Fälle / Vollkräfte

Betreute

Eigene Krankenhäuser 21 4.200 124.000 5.400

Eigene Pflegeheime 2 200 200 100

Krankenhäuser imSana-Management 39 10.900 368.000 16.300

Senioren-Pflegeheime /sonstige Einrichtungenim Sana-Management 19 1.700 1.700 700

Sana-Holding undeigene Dienstleistungs-gesellschaften 12 – – 900

93 17.000 493.900 23.400

100%

100%

Hospitalia GmbHHandelsgesellschaft für

Krankenhausbedart

München

Stammkapital0,050 Mio. R

100% Sana

DGS GmbH Reinigung

für Krankenhäuser

Singen


54% Sana

Sana-Catering-ServiceGmbH

München


54% Sana

Karl-Olga-KrankenhausGmbH

Stuttgart


74% Sana

Sana-Klinik München-Sendling GmbH

München


100% Sana

Sana-KlinikMünchen-Solln GmbH

München


100% Sana

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH

Hürth


100% Sana

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH

Bad Wildbad


100% Sana

Spree-Kliniken GmbH i.L.

Berlin


25% Sana

Medizinisches Leistungs-und Betreuungszentrum

GmbH i.L.

Hagen


50% Sana

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen

GmbH

Bergen / Rügen


52% Sana-KrankenhausRügen

Sana-Medikom Media-und Werbetechnik

GmbH

München


100% Sana

Sana Fort- und Weiter-bildungsgesellschaft

mbH

München


100% Sana

Fachklinik für NeurologieDietenbronn GmbH

Schwendi / Dietenbronn


60% Sana

Sana-Klinik Zollernalb GmbH

Albstadt-Truchtelfingen


100% Sana

Sana-HerzchirurgischeKlinik Stuttgart GmbH

Stuttgart


100% Sana

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH

Bergen / Rügen


100% Sana

Neurologisches Reha-bilitationszentrumQuellenhof GmbH

Bad Wildbad


55% Sana

PCG pro consilio AG

Hamburg

Grundkapital0,450 Mio. R

18,14% Sana

Sana-MedizintechnischesServicezentrum GmbH

Stuttgart


100% Sana

Sana e.med GmbH

München


100% Sana

clinic.log Logistik- und Dienstleistungs-

gesellschaft mbH

München


100% Sana

Sana-HerzzentrumCottbus GmbH

Cottbus


100% Sana

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH

Bremervörde


49,9% Sana

Klinik Herrental GmbH & Co. KG

Bad Mergentheim


90% Sana

Herzzentrum DresdenGmbH

Universitätsklinik Dresden


100% Sana

Sana-Kliniken Lübeck GmbH

Lübeck


74,8% Sana

Sana-Realinvest GmbH

Bad Wildbad


100% Sana

Klinik HerrentalVerwaltungs GmbH

Bad Mergentheim


100% Sana

Sana-Klinik NürnbergGmbH Am Birkenwald

Nürnberg


100% Sana

Rehabilitationskranken-haus Ulm gGmbH

Ulm


50% Sana

Sana RheumazentrumRheinland-Pfalz AG

Bad Kreuznach

Bad Kreuznach

Grundkapital3,546 Mio. R

88,84% Sana

Sana-KlinikumRemscheid GmbH

Remscheid


75% Sana

Stand: 31.12.2003

Entwicklung Sana-Konzern

2002 2003Krankenhäuser 21 21Pflegeheime 2 2Sana-Holding mit Dienstleistungsgesellschaften 12 12

Einrichtungen gesamt 35 35

Betten Krankenhäuser 4.200 4.200Plätze Pflegeheime 200 200

Betten/Plätze gesamt 4.400 4.400

Patienten Krankenhäuser stationär 123.200 124.000Patienten Krankenhäuser ambulant 32.700 42.400Betreute Pflegeheime stationär 200 200

Patienten/Betreute gesamt 156.100 166.000

Umsatz* in Mio. T Krankenhäuser 420 440Umsatz* in Mio. T Pflegeheime 5 5Umsatz* in Mio. T Holding/Dienstleistungs-gesellschaft 60 70

Umsatz* in Mio. Y gesamt 485 515

Mitarbeiter (Vollkräfte) Krankenhäuser 5.500 5.400Mitarbeiter (Vollkräfte) Pflegeheime 100 100Mitarbeiter Holding/Dienstleister 800 900

Mitarbeiter (VK) gesamt 6.400 6.400

*vor Konsolidierung

Eckdaten der Geschäftsentwicklung

Sana-Konzern 2002 2003 EinheitenBilanzsumme 647 680 Mio. xEigenkapital 105 143 Mio. xUmsatz (konsolidiert) 456 478 Mio. xGesamtleistung* 483 511 Mio. xMitarbeiter 8.400 8.500 AnzahlMitarbeiter 6.400 6.400 Vollkräfte

Investitionen 102 33 Mio. xAnlagevermögen 473 464 Mio. xAbschreibungen 38 38 Mio. x

EBIT 8 10 Mio. xJahresüberschuss 2 2 Mio. x

Nutzungsgrad 79 75 %Verweildauer 9,7 9,2 Tage

*Umsatz vor Konsolidierung

Geschäftsbericht 2003

„ „Nur eine überdurch-schnittliche Qualitätgarantiert auf DauerWettbewerbsvorteile.

Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung

Vorwort

6

Das Gesundheits- und Krankenhaussystem in Deutschland befindet sichseit geraumer Zeit in einer tiefen strukturellen Umbruchphase. Mit Inkraft-treten des Gesundheitssystem-Modernisierungsgesetzes ab 2004 erfährtdiese Entwicklung eine weitere Dynamik: Wirtschaftlichkeit, hohe medizini-sche Qualität und patientenorientierte Behandlungsabläufe sind mehr dennje entscheidend für den Erfolg eines Klinikums. In der konkreten Praxisheißt das: Immer weniger stationäre Einrichtungen müssen für eine wach-sende Zahl von Patienten eine noch bessere medizinische und pflegerischeLeistung in kürzerer Zeit und bei möglichst sinkenden Kosten erbringen.Der Sana-Verbund hat seit seiner Gründung 1976 – sowohl in den eigenenHäusern als auch bei der Betriebsführung per Management-Vertrag – unterBeweis gestellt, dass beste medizinische Versorgung und effiziente be-triebswirtschaftliche Krankenhausführung miteinander vereinbar sind. Mehrnoch: Durch die Entwicklung und Realisierung zukunftsweisender Konzep-te und Projekte will Sana die Qualitäts- und Innovationsführerschaft imdeutschen Klinik-Management übernehmen. Wir sehen deswegen die neu-en Herausforderungen eher als Chance denn als Risiko. Sana ist für denStrukturwandel des deutschen Gesundheits- und Krankenhauswesens gutgerüstet.

Dabei wollen wir uns auch den zunehmenden Anforderungen an dieTransparenz in der eigenen Leistungsdarstellung nicht verschließen. Dervorliegende – in dieser ausführlichen Form erstmals erscheinende –Geschäftsbericht 2003 ist ein Beispiel dafür. Er soll einen Beitrag leisten zueiner offenen Informationspolitik und gleichzeitig Lösungen aufzeigen, wiedas deutsche Krankenhauswesen auch in Zukunft erfolgreich die Gesund-heitsversorgung der Bevölkerung garantieren kann.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine interessante Lektüre.

Dr. Reinhard SchwarzVorsitzender der Geschäftsführung

Transparenz und Leistung

7


888 88

10:53 09:17

23:05

11:18 Der Bypass für Herrn K. ist gelegt. Noch 5 Minuten, und die Herz-

Lungen-Maschine hat ihren Dienst für heute getan – dann wird das

Herz von Herrn K. wieder von alleine schlagen.

11:18

9

24 Stunden Sana

10:53 Herzkatheter-Untersuchung bei Frau P. – die siebte an einem ganz normalen Vormittag in der Kardiologie.

09:17 Am offenen Herzen ist Teamarbeit so wichtig wie absolute Konzentration.

23:05 Notfallaufnahme: Diagnosebesprechnung, dann OP.

10

Neue Zeiten erfordern neue Lösungen

11


Deutschland in der Spitzenposition

Das solidarische Gesundheitssystem inDeutschland galt über Jahrzehnte weltweitals Modell. Nur wenige Länder verfügenüber eine solche Versorgungsdichte undVersorgungsqualität sowie über eine ver-gleichbare soziale Absicherung ihrer Bevöl-kerung. Seit 1970 ist der Anteil der Ge-sundheitsfürsorge an der gesamten Volks-wirtschaft von 6,3 Prozent auf 10,7 Prozentzu Beginn des neuen Jahrtausends gestie-gen. Damit wird Deutschland weltweit nurnoch von den USA übertroffen.

Ein Modell stößt an seine Grenzen

Allerdings stößt das Modell seit geraumerZeit an seine Grenzen. Ein internationalerVergleich zeigt, dass die Kosten der statio-nären Behandlung in Deutschland über-durchschnittlich hoch sind. Daran ändertauch die Tatsache nichts, dass die Kranken-häuser ihre Produktivität in den vergange-nen Jahren bereits enorm gesteigerthaben. Während zum Beispiel die Zahl derKrankenhauspatienten stetig steigt, voll-zieht sich parallel dazu ein beträchtlicherAbbau von Kapazitäten. Gleichzeitig wurdedie durchschnittliche Verweildauer seitBeginn der 90er Jahre von 15 Tagen auf9,8 Tage im Jahr 2001 gesenkt. Die Zahlder Krankenhäuser und damit auch die Bet-tenkapazität ist ebenfalls erheblich gesun-ken: Gab es 1990 noch 2.447 Krankenhäu-ser mit einer Bettenkapazität von fast686.000, so reduzierte sich die Zahl im Jahr2001 auf 2.240 Krankenhäuser mit knapp560.000 Betten. Ein Ende der Entwicklungist noch nicht abzusehen.

Demografische Entwicklung fordert

Umdenken

Einen wesentlichen Einfluss auf das künfti-ge Gesundheitssystem hat insbesonderedie demografische Entwicklung in Deutsch-land. So hat sich die Altersstruktur derdeutschen Bevölkerung seit den 80erJahren gravierend verändert. Die Zahl derunter 21-Jährigen liegt nur noch bei 21,5Prozent. Über ein Fünftel der deutschenBevölkerung ist älter als 60 Jahre. DieLebenserwartung der Menschen ist deut-lich gestiegen, u.a. auch als Ergebnis dersich permanent verbessernden medizini-schen Diagnostik und Therapie. Expertengehen davon aus, dass in den nächstenzehn Jahren die stetigen medizinischenFortschritte zu einer weiteren Verlängerungder durchschnittlichen Lebenserwartungauf ca. 80 Jahre führen wird.

Die Folgen für das Gesundheitssystemsind gravierend: Auch wenn viele Menschennoch im hohen Alter gesund und leistungs-fähig bleiben, so wird es eine immergrößere Zahl älterer Patienten mit multiplenKrankheiten und entsprechend wachsenderBehandlungsintensität geben.

Patienten und TageDie demografische Ent-wicklung in Verbindungmit dem medizinischenFortschritt wird sowohl inqualitativer als auch inquantitativer Hinsichteine der größten Heraus-forderungen des Gesund-heitswesens der Zukunftsein. So lassen sich im-mer mehr Krankheits-bilder früher differenzier-ter diagnostizieren. DieKrankenhäuser werdenvor dem Hintergrund derdeutlich gestiegenenMultimorbidität völligneue Wege gehenmüssen.

i

13,8

16,5 16,6

15,3

10,1 9,8

1990 20012000

Verweildauer

Patientenin Mio./Jahr

in Tagen

Quelle: Statistisches Bundesamt

12

Disease-Management für chronisch

Kranke

Bereits heute nehmen ca. 20 Prozent derVersicherten über 80 Prozent der Gesund-heitsausgaben der Krankenkassen in An-spruch. Es sind Patienten mit chronischenKrankheitsverläufen wie Diabetes oderHerzinsuffizienz. In Zukunft wird es ganzentscheidend darauf ankommen, mit demAufbau von professionellen und vernetztenBetreuungsprogrammen (Disease-Manage-ment) die Behandlung chronisch Krankergrundlegend zu verbessern und gleichzeitigwirtschaftlich effizient zu gestalten.

Privatisierung stärkt die Leistungskraft

des Gesundheitswesens

Der wachsende Privatisierungstrend dervergangenen Jahre bei stationären Einrich-tungen ist in Teilbereichen der Öffentlich-keit nicht unumstritten. Die Erfahrungender vergangenen Jahre haben allerdingsdeutlich gezeigt, dass sich höchste medizi-nische Qualität und innovative Behand-lungsmethoden nur noch in einer ökono-misch und organisatorisch erfolgreichenKrankenhausstruktur realisieren lassen.

Fallpauschalen steigern Transparenz und

Qualität medizinischer Leistungen

Die tiefgreifende Umbruchphase des deut-schen Gesundheits- und Krankenhauswe-sens erfährt durch das zum 1. Januar 2004in Kraft getretene Gesetz zur Modernisie-rung der gesetzlichen Krankenversicherung(GMG) eine weitere Verschärfung. Im Rah-men dieses Gesetzes sollen die deutschenKrankenhäuser nicht mehr wie bisher nachPflegesätzen, sondern nach Fallpauschalenabrechnen. Ein einheitliches, neues Ent-

geltsystem soll entstehen. Wurde bisherzum Beispiel eine Blinddarmoperation jenach Krankenhaus und Verweildauer desPatienten deutschlandweit ganz unter-schiedlich abgerechnet, so sollen für dieseBehandlung in Zukunft auf Landesebeneeinheitliche Preise gelten. Hierzu wurdenim Vorfeld 12.000 operative Verfahren und23.000 Diagnosen 820 Diagnosegruppenzugeordnet und codiert, inklusive Faktorenwie Behandlungsdauer, Schweregrad derErkrankung und Kosten. Entstanden sinddaraus die sog. Fallpauschalen (DRG = Dia-gnosis Related Groups). Auf der Grundlagedieser Vorkalkulation soll das System inden nächsten Jahren mit den Erfahrungen„lernen“, d.h. modifiziert und verfeinertwerden. Veränderungen und medizinischeEntwicklungen sollen Jahr für Jahr einflie-ßen. Insgesamt sollen die Fallpauschalenfür mehr Transparenz, Wettbewerb undQualität im Krankenhaus sorgen – undgleichzeitig die Kosten senken.

Integrierte Versorgung:

das Modell der Zukunft

Das neue DRG-System ist mehr als nur einneues Entgeltsystem, es wird auch dasGesundheitswesen insgesamt verändern.Die unterschiedlichen Stufen und Einrich-tungen der medizinischen Versorgung wer-den sich stärker verzahnen müssen. ImMittelpunkt dieses Konzeptes der „Inte-grierten Versorgung“ steht der Patient. Zielist die deutliche Steigerung der Effizienzund medizinischen Leistungsqualität. Dafürschließen sich in der „Integrierten Versor-gung“ verschiedene Leistungsbringer zu-sammen, um ein ganzheitliches Versor-gungsangebot zu gestalten. Eine solche

13


Das diagnoseorientierteFallpauschalsystem(DRG) setzt Anreize, diePatientenversorgung aufwirtschaftliche Weise zurealisieren und nichterforderliche Behandlun-gen zu unterlassen. Beigleichbleibend hoherQualität soll mehr Effi-zienz im KrankenhausEinzug halten. Jede Kli-nik ist im Rahmen derDRGs zur Einführungeines Qualitäts-Manage-ment-Systems verpflich-tet. Der Gewinner diesergrößeren Transparenzund Leistungsorientie-rung ist in jedem Fall derPatient.

i Kooperation kann beispielsweise Kranken-häuser, Rehabilitationseinrichtungen, nie-dergelassene Ärzte und Therapeutenumfassen. Schlüssel für den Erfolg ist dasgemeinsame Budget. Es liegt nun bei denLeistungserbringern, die Mittel effizientund ökonomisch einzusetzen. Von größterBedeutung werden hierbei die neuen Infor-mationstechnologien – Stichwort: elektro-nische Patientenakte – sein, die vollkom-men neue Wege im Rahmen der Beratung,Diagnostik, Behandlung und Pflege ermög-lichen.

Höchste medizinische Qualität durch

interdisziplinäre Kompetenz-Center

Die Medizin wird zunehmend komplexer.Bereiche wie Gefäßerkrankungen oderOnkologie und andere Fachgebiete erfor-dern immer mehr die übergreifende, inter-disziplinäre Zusammenarbeit von medizini-schen Spezialisten. Das klassische deut-sche Krankenhaussystem mit der striktenTrennung nach Fachgebieten und seinengegeneinander abgeschotteten Abteilungenkann diesen neuen Entwicklungen nichtmehr gerecht werden. Grundlegende orga-nisatorische Veränderungen sind deswegennotwendig.

Die Vision: Die Patienten von morgenwerden in interdisziplinären Kompetenz-Centern versorgt, bei denen Fachärzte unterschiedlicher Disziplinen zusammen-arbeiten.

Zahl der Kliniken

2.447 2.325 2.242 2.240

2.2072.081 2.003 1.995

1.043863

744 723

321 373 446 486

843 845 813 804

Krankenhäuserinsgesamt

AllgemeineKrankenhäuser

davon in öffent-licher Trägerschaft

davon in frei-gemeinnützigerTrägerschaft

davon in privaterTrägerschaft

‘90 ‘95 ‘00 ‘01

Bettenkapazitäten

22.779 32.166 38.966 41.283

206.936212.459

200.611 198.205

616.922564.624

523.114 516.242

685.976609.123

559.651 552.680

387.207319.999

283.537 276.754

Bettenkapazi-tät insgesamt

Betten in allg.Krankenhäusern

davon in öffentl.Trägerschaft

davon in frei-gemeinnützigerTrägerschaft

davon in privaterTrägerschaft

‘90 ‘95 ‘00 ‘01



141414

10:15

1515

19:38

08:22

24 Stunden Sana

19:38 Letzte Blutdruckkontrolle am Tag – gut für die Nachtruhe.

16:21 Neue Rolle im Rolli – mit fachkundiger Hilfe geht es voran.

08:22 Heilsam ist, was gut tut – Patientin F. jedenfalls nimmt sich Zeit fürs Wohlfühlen.

15

10:15 Endlich wieder auf eigenen Beinen stehen – dafür übt Herr N. tag-

täglich in der Physiotherapie; auch wenn er fürs Erste schon mit dem

Vorwärtskommen auf vier Rädern zufrieden ist.

16:21

16

Leistungspartner Sana

17


Die Mission: exzellenteMedizin und effizientesManagementVorbild sein: Qualität und Wirtschaftlich-

keit als Auftrag

„Vorbild sein für andere und zeigen, dassmedizinische und pflegerische Höchstleis-tungen mit wirtschaftlicher Betriebsführungvereinbar sind“ – der vor 28 Jahren vonden Sana-Gründungsvätern formulierteUnternehmensauftrag hat bis heute unein-geschränkte Gültigkeit. Ungeachtet desParadigmenwechsels und der tiefgreifen-den Veränderungen im Gesundheitswesensteht Sana auch im Jahr 2004 mit seinenLeitlinien eindeutig zu diesem Bekenntnis.Als Unternehmen der 30 führenden deut-schen privaten Krankenversicherer zählten2003 60 Krankenhäuser – 21 eigene Häu-ser und 39 im Management – zum Sana-Verbund, in denen gesetzlich und privatversicherte Patienten gleichermaßen be-handelt werden. 21 Pflegeeinrichtungenund 12 Dienstleistungsunternehmen wer-den ebenfalls von Sana geführt. Insgesamt23.400 Mitarbeiter sorgten stationär fürmehr als 493.900 Patienten und repräsen-tierten einen Gesamtumsatz von über 1,7Mrd. Euro.

Ein umfassendes Leistungsangebot

Die erfolgreiche Entwicklung von Sana istgeprägt von einzelnen Beteiligungen in denersten 15 Jahren des Bestehens über dieEtablierung als Marktführer bei Manage-mentverträgen in den 90er Jahren bis hinzur erfolgreichen Übernahme von strate-gisch bedeutenden Krankenhäusern zumAufbau von regionalen Versorgungsstruk-

Das Geschäftsmodell vonSana beruht im Wesent-lichen auf der erfolgrei-chen Krankenhausfüh-rung. Erfolgreich bedeu-tet in diesem Zusammen-hang, dass eine Balancezwischen qualitativ hoch-wertigem medizinischemAngebot und ökonomi-scher Betriebsführunggefunden wird.

i

turen ab dem Jahr 2000. Parallel wurdendie Sana-Dienstleistungsgesellschaftenetabliert, die den Einrichtungen professio-nelles Know-how zur Verfügung stellen.Damit deckt der Sana-Verbund heute vierwesentliche Geschäftsfelder ab:• den Betrieb eigener Krankenhäuser• die Geschäftsführung im Rahmen von

Managementverträgen• das Angebot von Serviceleistungen durch

Dienstleistungstöchter • den Betrieb und das Management von

Senioreneinrichtungen.

Erfolgreiche Krankenhausführung und

medizinisches Management

Grundlage für die erfolgreiche Führungeines Krankenhauses ist heute die Wirt-schaftlichkeit. Kaufmännische und betrieb-liche Abläufe müssen bei einem hohenKostenbewusstsein permanent verbessert,Einsparpotenziale, z.B. beim Einkauf und inder Logistik, konsequent genutzt und vor-handene Ressourcen effektiv eingesetztwerden – bei hoher medizinischer undpflegerischer Qualität. Mit der langjährigenManagement-Erfahrung, dem umfangrei-chen betriebswirtschaftlichen Know-how,

18

den besonderen Dienstleistungsangebotenund den vielfältigen Synergien im Verbundzeichnet sich Sana durch eine hohe Leis-tungskraft und Kompetenz aus. Aber auchim medizinischen Management werdenmit innovativen Lösungen Akzente ge-setzt. Die Ziele: Behandlungsabläufe effi-zienter gestalten und gleichzeitig einenoch bessere Versorgung der Patientengewährleisten.

Definierte Standards für bestmögliche

Behandlung

Erfahrungswerte zeigen, dass bis zu zweiDrittel aller Krankenhausleistungen standar-disierbar sind. Bei Sana werden deswegenseit einiger Zeit in mehreren Expertengrup-pen Behandlungspfade erarbeitet. Durchdie Ermittlung und Standardisierung derAbläufe bei der Behandlung einzelnerKrankheitsbilder ist es damit möglich – aufder Basis der weltweit neuesten wissen-schaftlichen Erkenntnisse –, einen optima-len und qualitätsgesicherten Ablauf festzu-legen und zu praktizieren. Die Vorteile die-ser Behandlungspfade sind offensichtlich:Patienten bleiben von Doppeluntersuchun-gen, Wartezeiten etc. verschont. Sie erhal-ten eine bestmögliche und wissenschaft-lich allseits anerkannte Versorgung.

Qualitätsmanagement als zentrales

Element der Unternehmenskultur

Umfassendes Qualitätsmanagement, alsoder systematisierte, zielgerichtete Umgangmit Qualität auf allen Ebenen, ist für Sanazentrales Element der Unternehmenskultur.Die European Foundation for Quality Ma-nagement (EFQM) hat Ende der 90er Jahreeine Plattform entwickelt, die erstmals den

Innovationeni

Behandlung von Patientennach weltweit neuestenwissenschaftlichen Erkennt-nissen

Eine Vorreiterrolle hat Sana mit derEntscheidung übernommen, dieBehandlung von Patienten nach defi-nierten Standards durchzuführen.Diese entsprechen den weltweitneuesten wissenschaftlichen Erkennt-nissen („evidenzbasiert“). Eine Fach-gruppe hat in Zusammenarbeit mitdem deutschen Cochrane-Zentrum,der international führenden Organisa-tion in der Dokumentation neuesterwissenschaftlicher Ergebnisse, unddem Ärztlichen Zentrum für Qualitätin der Medizin die einzelnen Behand-lungsschritte im Detail erarbeitet. Dererste geplante Behandlungsablaufzur Implantation einer Hüftgelenkpro-these wurde im Juni 2003 unterBeteiligung von Orthopäden, Radiolo-gen, Anästhesisten und Pflegekräftender Sana Fachkrankenhäuser einge-führt. Der nächste Behandlungsablaufentsteht gegenwärtig im Bereich derkoronaren Herzerkrankungen.

19


Sana hat seine Leistungs-fähigkeit in den vergan-genen Jahrzehnten nach-drücklich unter Beweisgestellt. Neben der Füh-rung von eigenen Kran-kenhäusern ist es vorallem gelungen, für dieim Auftrag der Kommu-nen im Management ge-führten stationären Ein-richtungen erheblichewirtschaftliche Verbes-serungen zu realisieren,komplexe Strukturmaß-nahmen durchzuführenund das medizinischeVersorgungsniveauweiter auszubauen.

i Gesamtkomplex Krankenhaus abbildenkann. Seit September 1998 ist Sana alserster deutscher Klinikverbund EFQM-Vollmitglied. Inzwischen wird in fast allenKliniken des Sana-Verbundes das EFQM-Programm umgesetzt. Die Anwendungdieses Modells bietet die große Chance,innerhalb des Verbundes Benchmarking-Projekte durchzuführen, d.h. von denBesten zu lernen.

Hochqualifizierte Führungskräfte sichern

den Erfolg

Führungskräfte im Krankenhaus stehen vorbesonderen Anforderungen: Sie müssenkaufmännische Abläufe beherrschen undgleichzeitig medizinische Aspekte kennenund verstehen. Umgekehrt wird auch vonÄrzten immer mehr merkantiles Know-howgefordert. Gefragt ist also eine besondereinterprofessionelle Kompetenz und damitauch ein hohes Maß an Teamfähigkeit. Dar-über hinaus gibt es kaum einen anderenBereich, bei dem die Dienstleistung andem „Kunden“ Mensch so direkt ist. Dassetzt eine besonders hohe soziale Kompe-tenz voraus. Die hohe Qualifikation derFührungskräfte ist eine besondere Stärkedes Sana-Verbundes. Die Sana-Managergenießen in der Branche einen exzellentenRuf. Dabei hat sich die dezentrale Unter-nehmensstruktur von Sana in den vergan-genen 28 Jahren besonders bewährt. DieFührungskräfte vor Ort besitzen in dem tra-ditionell hierarchisch strukturierten Kran-kenhaussystem eine hohe Eigenverantwor-tung und schaffen vor Ort mit ihrem Team-geist eine Kultur des Vertrauens, in der alleMitarbeiter zur Beteiligung ermutigt wer-den. Damit bilden sie das Bindeglied zwi-

Private Trägeri

Während die Zahl der öffentlichenstationären Einrichtungen seit 1990deutlich zurückging, nahm die Zahlder privaten Träger von 321 im Jahr1990 auf 382 im Jahr 1997 deutlichzu. Im Jahr 2000 betrug die Zahlbereits 446 gegenüber 744 öffentli-chen Krankenhäusern und 813 in frei-gemeinnütziger Trägerschaft. Derstarke Anstieg des Privatanteils inden vergangenen Jahren ist vor allemauch ein Prozess der „Kettenbildung“,bei der die privaten Betreiber dieSynergieeffekte durch die Bündelungdes Know-how, die Standardisierungvon Prozessen und durch hohe Ein-sparpotenziale bei der Beschaffungkonsequent nutzen.

744813

446321

843 1.043

1990 2000

Allgemeine Krankenhäuser in:• öffentlicher Trägerschaft• in freigemeinnütziger Trägerschaft• in privater Trägerschaft


20

Sana-Klinikum Remscheid, hat Sana bereitsheute einen wichtigen Schritt in diese Rich-tung getan. Aber das ganzheitliche Konzeptgeht bei Sana über den Aufenthalt im Kran-kenhaus hinaus. Durch eine verbesserteVerzahnung der bestehenden Sektoren –z.B. zwischen ambulant und stationär –sollen Schnittstellen und Übergänge bessergestaltet und über die Realisierung vonSynergien eine erhöhte Wirtschaftlichkeitbei der Behandlung des Patienten in seinerGesamtsicht erreicht werden. BeispielhafteProjekte solcher „Integrierten Versorgungs-konzepte“ bei Sana sind u.a.: die Sana-Klinik München-Sendling, das Rehabilitati-onskrankenhaus Ulm, die Rheuma-Zentrenin Bad Wildbad und Bad Kreuznach sowiedie Zusammenarbeit zwischen dem Karl-Olga-Krankenhaus in Stuttgart mit anderenEinrichtungen.

Disease Management

Pflege

Patient mit chronischerErkrankung

Prävention Rehabili-tation

KurationGesundheits-förderung

schen lokaler Eigenständigkeit und zentra-ler Identität. Im Sana-Verbund gewährleis-tet der regelmäßige Know-how- und Erfah-rungsaustausch die systematische Weiter-entwicklung dieser Unternehmenskultur.

Für das DRG-Vergütungssystem

bestens gerüstet

Der Sana-Verbund ist auf das neue Entgelt-system nach Fallpauschalen bestens vorbe-reitet. So können die einzelnen Häuser seitgeraumer Zeit auf eine umfangreiche, vonder Sana e.med bereitgestellte Datenbankzugreifen, die ihnen im Rahmen des Verbun-des direkte Kennzahlenvergleiche für einekonkrete Fallgruppe oder auf Fachabtei-lungsebene ermöglicht. Kernstück diesesProjektes ist ein Daten-Würfel, mit dem sichinnerhalb von Sekunden feststellen lässt,wie sich beispielsweise die Verweildauer,Komplikationen und Mortalitätsraten nacheinem Herzinfarkt in sämtlichen Kliniken dar-stellen. Diese Daten stehen den Chefärztenund den Führungskräften zur Verfügung, diedamit Stärken und Schwächen ihrer Abtei-lungen mit denen anderer Häuser per Maus-klick vergleichen können. Sana nutzt die ausdem ca. 500.000 Datensätze umfassendenWürfel gewonnenen Erkenntnisse zur syste-matischen Qualitätssicherung und zumBenchmarking in den Krankenhäusern.

Interdisziplinarität für exzellente Medizin

Es gehört zu den zentralen Ansätzen derMedizinstrategie in den Einrichtungen vonSana, dass die Interdisziplinarität der ver-schiedenen Fachrichtungen nachdrücklichgefördert wird. Mit der Einrichtung von in-terdisziplinären Aufnahmestationen, z.B. inder Sana-Klinik München-Sendling und im

21


i

Leistungsspektrum 2003 nach Casemix*

MDC Bezeichnug Sana 2003

Fehler- und Prüfgruppen 0,63

0 0: Sonderfälle 3,58

1 MDC 1: Erkrankungen des Nervensystems 6,74

2 MDC 2: Erkrankungen der Augen 0,40

3 MDC 3: Erkrankungen von Hals, Nase, Ohren u. Mund 2,12

4 MDC 4: Erkrankungen der Atemwege 4,58

5 MDC 5: Erkrankungen des Kreislaufsystems 31,62

6 MDC 6: Erkrankungen des Verdauungssystems 9,19

7 MDC 7: Erkrankungen des hepatobiliären Systems u. des Pankreas 3,10

8 MDC 8: Erkrankungen des Muskel- u. Skelettsystems u. des Bindegewebes 18,13

9 MDC 9: Erkrankungen der Haut, des subkutanen Gewebes u. der Brust 2,22

10 MDC 10: Endokrine, ernährungsbedingte u. metabolische Erkrankungen 2,05

11 MDC 11: Erkrankungen der Nieren u. der Harnwege 2,56

12 MDC 12: Erkrankungen der männlichen Geschlechtsorgane 1,28

13 MDC 13: Erkrankungen der weiblichen Geschlechtsorgane 2,44

14 MDC 14: Schwangerschaft, Geburt u. Wochenbett 2,92

15 MDC 15: Neugeborene u. perinatale Erkrankungen 2,30

16 MDC 16: Erkrankungen des blutbildenden Systems u. immunolog. Störungen 0,56

17 MDC 17: Neoplasien 0,73

18 MDC 18: Infektiöse u. parasitäre Erkrankungen 0,84

19 MDC 19: Mentale Erkrankungen 0,22

20 MDC 20: Alkohol/Drogen-Missbrauch u. dadurch verursachte organische Psychosen 0,52

21 MDC 21: Verletzungen, Vergiftungen u. toxische Arzneimittelwirkungen 0,97

22 MDC 22: Verbrennungen 0,07

23 MDC 23: Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, u.a.Kontakte mit dem Gesundheitssystem 0,21

Gesamt 100

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projektes.

* Der relative Casemix beschreibt die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle ohne Zu- und Abschläge. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann der Casemix mit dem Umsatz gleichgesetzt werden.

Die Einrichtungen des Sana-Verbundes decken das medizinische Spek-trum des DRG-Systems vollständig ab. 50 % der Umsätze werden inden Hauptdiagnose-Gruppen „Erkrankungen des Kreislaufsystems“(31,6 %) und „Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems und desBindegewebes“ (18,1 %) generiert.

Casemix-Anteil(bezogen auf rel. CM; in %)

Aus dem Sana-DRG-Projekt

22

iDie durchschnittliche Verweildauer im Sana-Verbund lag im Jahr 2003bei 7,8 Tagen. Das Statistische Bundesamt rechnet bezogen auf diegesamte Bundesrepublik mit einer durchschnittlichen Krankenhausver-weildauer von ca. 9,0 Tagen.

Durchschnittliche Verweildauer 2003 in den MDC-Gruppen

MDC Bezeichnug Sana 2003

Fehler- und Prüfgruppen 10,1

0 0: Sonderfälle 29,9

1 MDC 1 Erkrankungen des Nervensystems 8,3

2 MDC 2: Erkrankungen der Augen 2,8

3 MDC 3: Erkrankungen von Hals, Nase, Ohren u. Mund 4,6

4 MDC 4: Erkrankungen der Atemwege 9.0

5 MDC 5: Erkrankungen des Kreislaufsystems 7,8

6 MDC 6: Erkrankungen des Verdauungssystems 7,1

7 MDC 7: Erkrankungen des hepatobiliären Systems u. des Pankreas 9,4

8 MDC 8: Erkrankungen des Muskel- u. Skelettsystems u. des Bindegewebes 10,5

9 MDC 9: Erkrankungen der Haut, des subkutanen Gewebes u. der Brust 7,6

10 MDC 10: Endokrine, ernährungsbedingte u. metabolische Erkrankungen 9,2

11 MDC 11: Erkrankungen der Nieren u. der Harnwege 6

12 MDC 12: Erkrankungen der männlichen Geschlechtsorgane 6,3

13 MDC 13: Erkrankungen der weiblichen Geschlechtsorgane 6,1

14 MDC 14: Schwangerschaft, Geburt u. Wochenbett 4,8

15 MDC 15: Neugeborene u. perinatale Erkrankungen 5,2

16 MDC 16: Erkrankungen des blutbildenden Systems u. immunolog. Störungen 7,9

17 MDC 17: Neoplasien 6,6

18 MDC 18: Infektiöse u. parasitäre Erkrankungen 10,4

19 MDC 19: Mentale Erkrankungen 5,6

20 MDC 20: Alkohol/Drogen-Missbrauch u. dadurch verursachte organische Psychosen 3,8

21 MDC 21: Verletzungen, Vergiftungen u. toxische Arzneimittelwirkungen 4,7

22 MDC 22: Verbrennungen 8,2

23 MDC 23: Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, u.a.Kontakte mit dem Gesundheitssystem 6,8

Gesamt-Durchschnitt 7,8

Verweildauer(in Tagen)

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projekts.


23


Mit den 30 umsatzstärksten Basis-DRGs werden 50 % des Casemixbzw. der Umsätze des Sana-Verbundes generiert. Dabei handelt es sichvor allem um endoprothetische, kardiochirurgische und kardiologischeLeistungen.

Top 30 der Basis-DRG im Jahr 2003*

Basis-DRG Bezeichnug (abgekürzt) Position Prozent

(nach CM eff.) (bez. auf eff. CM )

F06 Koronarer Bypass; ohne invas. Herzuntersuchung 1 4,7

F04 Herzklappen-OP; ohne invas. Herzuntersuchung; mit HLM 2 3,3

I03 Hüftrevision 3 3,0

I04 Kniegelenkwechsel 4 2,6

F42 Kreislaufsystemerkrankungen; ohne AMI; mit invas. Herzuntersuchung 5 2,5

A06 Tracheostomie; jedes Alter; jeder Zustand 6 2,4

B70 Apoplexie 7 2,3

G02 Große OPs an Dünndarm u. Dickdarm 8 2,0

F62 Herzversagen und Schock 9 1,9

E62 Infektionen u. Entzündungen des Atmungssystems 10 1,8

P67 Neugeborenes; Aufnahmegewicht >2499g; ohne signifikante OP 11 1,5

I18 Knie-OPs 12 1,4

F08 Gefäß-OPs; Hauptrekonstruktion; ohne HLM 13 1,4

I08 Sonstige Hüft- u. Femur-OPs 14 1,4

I68 Nichtoperative Hals- u. Rückenbehandlungen ohne Schmerztherapie 15 1,4

I13 OPs an: Humerus, Tibia, Fibula u. Sprunggelenk 16 1,4

F05 Koronarer Bypass; mit invas. Herzuntersuchung 17 1,3

A07 Tracheostomie u./oder Langzeitbeatmung >95 h bis 11 Tage 18 1,3

F01 Implantation oder Ersatz eines AICD komplett Systems 19 1,2

O60 Vaginale Entbindung 20 1,2

F15 Perkutane Koronarangioplastie; ohne AMI; mit Stent Implantation 21 1,2

F12 Herzschrittmacherimplantation 22 1,2

F71 Leichte Herzrhythmusstörungen u. Reizleitungsstörungen 23 1,1

H04 Cholezystektomie; ohne geschl. CDE 24 1,0

F10 Perkutane Koronarangiographie; mit AMI 25 0,9

G42 Sonstige Gastroskopie bei großen Erkrankungen des Verdauungssystems 26 0,9

F03 Herzklappen-OP; mit invas. Herzuntersuchung; mit HLM 27 0,9

F60 Kreislaufsystemerkrankungen; mit AMI; ohne invas. Herzuntersuchung 28 0,9

O01 Kaiserschnitt 29 0,8

K60 Diabetes 30 0,8

Top 30 49,5

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projektes.

*bezogen auf den effektiven Casemix, der die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle mit Zu- und Abschlägenbeschreibt.

i


Schwerpunkt in Herzmedizin und

Orthopädie

Exzellente Medizin erfordert Spezialisten.Deswegen setzt Sana Schwerpunkte imLeistungsangebot durch Fachkliniken fürHerz-Kreislauf-Erkrankungen sowie Erkran-kungen des Bewegungsapparates. So führtSana sechs Herzzentren in fünf Bundeslän-dern mit unterschiedlichen Spezialisierun-gen und Schwerpunkten: die Sana Herz-chirurgische Klinik Stuttgart, das Herzzen-trum Lahr/Baden, das Deutsche Herzzen-trum München, das Sana HerzzentrumCottbus, die Herz-Kreislauf-Klinik Bevensenund das Herzzentrum Dresden Universitäts-klinik. Für Erkrankungen des Bewegungs-apparates führt Sana fünf orthopädischeFachkliniken und zwei Rheumazentren inlandesweitem Versorgungsauftrag: dasRehabilitationskrankenhaus Ulm, die Bau-mann-Klinik Stuttgart, die Sana-Klinik Mün-chen-Solln, die Sana-Klinik München-Send-ling, die Sana-Klinik Zollernalb und die Rheuma-Zentren in Bad Wildbad und Bad Kreuznach. Der Aufbau weiterer medizinischer Kompetenz-Center ist geplant.

24

25


Die Strategie: mit Qualität wachsen

Erklärtes Ziel der Sana Kliniken ist es, denAnteil von Einrichtungen in eigener Trä-gerschaft auszubauen, denn in eigenenHäusern können die notwendigen struktu-rellen Veränderungen schneller und kon-sequenter umgesetzt werden. Dennochwird auch der Managementvertrag inZukunft eine wichtige Rolle im Leistungs-angebot des Unternehmens spielen,wenn auch differenzierter in der Ausfor-mung als bisher. Denn nicht jede Kommu-ne wird sich für den Verkauf der stationä-ren Einrichtungen entscheiden. Dennochbesteht auch hier Handlungsbedarf, denSana zukünftig nicht nur in Form dergesamten Betriebsführungs-Verantwor-tung als Manager auf Zeit, sondern dar-über hinaus durch spezifische Angeboteabdecken wird. Beispiele hierfür sind:Sanierungs-Management, Einführung desAbrechnungssystems nach Fallpauschalenund Unterstützung bei der Optimierungmedizinisch-kaufmännischer Abläufe.

Die nicht medizinischen Dienstleis-tungs- und Service-Gesellschaften vonSana sollen das Kerngeschäft unterstützenund eine gleichbleibend hohe Qualität inden Einrichtungen gewährleisten.

Die Senioreneinrichtungen, die heuteim Sana-Verbund sowohl im Eigentum alsauch im Management geführt werden, sol-len auch in Zukunft von Sana weiter betrie-ben werden, wenn es einen unmittelbarenräumlichen und funktionalen Zusammen-hang mit dem Akutbereich gibt.

Wachstum mit Augenmaßi

Die Zahl der öffentlichen stationärenEinrichtungen, die ihre Krankenhäu-ser ganz oder teilweise einem priva-ten Betreiber übergeben, wird auch in der nächsten Zukunft zunehmen. An dieser Marktentwicklung will sichSana beteiligen. Allerdings soll dasWachstum gezielt und selektiv er-folgen. Qualität vor Quantität heißtdas Motto.

26

Kompetenz-Centeri

Vorbildcharakter inexzellenter Medizin

Zu den Eckpunkten der Sana-Strate-gie gehört die Bildung medizinischerKompetenz-Center in den BereichenHerz-Kreislauf und Erkrankungen desBewegungsapparates. Durch umfas-sende bauliche und organisatorischeEntwicklungen sollen die Sana-Häu-ser Vorbildcharakter in der deutschenKrankenhauslandschaft haben. Derwissenschaftlich-fachliche Austauschund die Kooperation im Rahmen derKompetenz-Center sind hervorragen-de Voraussetzungen, um Sana zumanerkannten Begriff für höchste me-dizinische Qualität zu machen. DieBildung weiterer Kompetenz-Centerist geplant.

Kooperationen favorisiert

Für die Bereiche Anschlussheilbehandlung,Rehabilitation, Pflege, ambulante Diensteund Altenpflege strebt Sana vorrangig denAbschluss von Kooperationsverträgen mitexternen Leistungsanbietern an – ganz imSinne einer Konzentration auf die eigenenKernkompetenzen.

Regionale Schwerpunkte

Sana will primär in den Regionen wachsen,in denen bereits heute eine starke Präsenzbesteht. Dies gilt beispielsweise für Baden-Württemberg, Bayern und den NordenDeutschlands. Aber auch Sachsen gehörtzu den bevorzugten Investitionsschwer-punkten. Mit dieser Konzentration will Sanazukünftig eine umfassende regionale Ge-sundheitsversorgung sicherstellen.

Stammkapital auf 80 Mio. Euro verdoppelt

Um die erforderlichen finanziellen Mittel fürden eingeschlagenen „Expansionskurs mitAugenmaß“ bereitzustellen, haben dieSana-Gesellschafter eine Verdopplung desStammkapitals der Sana Kliniken-Gesell-schaft auf 80 Mio. Euro im Geschäftsjahr2003 beschlossen. Damit verbessert sichdie Kapitalausstattung des Unternehmensdeutlich.

27


Hauptaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

25 weitere privateKrankenversiche-rungen31,24 %

ContinentaleKrankenversiche-rung a.G.10,09 %

Debeka Kranken-versicherungs-verein a.G.10,09 %

DKVDeutsche Kranken-

versicherung AG20,31 %

SIGNALKranken-

versicherung a.G.14,45 %

AllianzPrivate Kranken-

versicherungs-AG13,82 %

Flexibler mit neuer Rechtsform

GmbH & Co. KGaA

Die wirtschaftliche Absicherung der Unter-nehmensentwicklung ist auch das Ziel derÄnderung der Rechtsform der Gesellschaftin eine Kommanditgesellschaft auf Aktien(KGaA) ab 2004. Die nicht börsennotierteKGaA hat damit die Rechtsnachfolge derSana Kliniken GmbH übernommen. Persön-lich haftende Gesellschafterin ist die SanaManagementgesellschaft mbH. Da dieGeschäftsanteile der Kommanditisten inAktien gehalten werden, wird die Aufnah-me neuer Kommandit-Aktionäre und dieÜbertragung von Geschäftsanteilen verein-facht. Allerdings soll der Aktionärskreis vonSana auch künftig auf die Unternehmen derprivaten Krankenversicherungen beschränktsein. Ein Börsengang ist mittelfristig nichtgeplant. Die Beibehaltung des engeren

Kreises von Anteilseignern ermöglicht esSana, langfristigen, qualitätsbezogenenZielen zu folgen, statt sich auf kurzfristigeGewinnerwartungen konzentrieren zu müs-sen.

Die Geschäftsanteile halten 30 private Krankenversicherungen.

282828

14:04

18:37 Lange Tage für kurze Drähte: Damit eine moderne Klinik perfekt

funktioniert, sind schnelle Datenverbindungen nötig. Denn einer

schläft wirklich nie im Krankenhaus: Kollege Computer.

09:15

06:25

18:37

292929

24 Stunden Sana

14:04 Baustelle im Pflegetrakt: Funktionieren die neuen Brandschutzklappen?

06:25 Sauberkeit bis in den letzten Winkel – und der Tag auf Station 1 kann beginnen.

09:15 Brotzeit in der Klimatechnik – wenn alles läuft, ist gut verschnaufen.

„„30

Dienstleistungen

Medizin plus Service und Wirtschaftlichkeitsind Bausteine einerqualitativen Patienten-versorgung.Ulrich Bosch, Geschäftsführer Sana Kliniken

31


Der effiziente und patientenorientierteBetrieb eines modernen Krankenhausesumfasst nicht nur die klassische Medizinund Pflege. Darüber hinaus ist eine Vielzahlunterstützender Tätigkeiten erforderlich:von der Einrichtung und Gestaltung derGebäude über die technische Ausstattung,die Speiseversorgung, das Reinigungs-,Abrechnungs- und Personalwesen bis hinzur Wäscheversorgung. Zum umfassendenSana-Leistungsangebot zählen deswegenzentrale Dienstleistungsbereiche wie Ein-kauf, Bau und Technik und eine Reihe vonspezialisierten Angeboten von Tochterge-sellschaften, die mit ihrem spezifischenKnow-how für Service, Komfort und Wirt-schaftlichkeit im Krankenhaus sorgen.

Deutliche Einsparungen durch

strategischen Einkauf

Rund 150 Krankenhäuser sind dem Zentra-len Einkauf der Sana Kliniken angeschlos-sen. Durch die Bündelung der Einkaufsvolu-mina werden günstigere Konditionen erzieltund somit die Beschaffungskosten signifi-kant gesenkt. Sana stellt den Mitgliederneine Datenbank von über 230.000 Artikelnzur Verfügung. 160 Unternehmen sind alsLieferanten für medizinische Verbrauchs-materialien gelistet, weitere 80 Hersteller imBereich der Investitionsgüter und techni-schen Dienstleistungen. Der Zentrale Ein-kauf berät bei der Auswahl der Produkte.

Bestellung direkt von der Station aus

Mit einer internetbasierten Einkaufsplatt-form wird Sana ab Sommer 2004 den Kran-kenhäusern die Bestellung papierlos perMausklick auch direkt von Station, mitErfassung der Mengen- und Artikeldaten

über Barcode-Scanner ermöglichen, wo-durch zeit- und kostenintensive Zwischen-schritte entfallen.

Logistik-Allianz erschließt weitere

Einsparpotenziale

Auch durch die Auslagerung des Logistik-Prozesses ergeben sich erhebliche Wirt-schaftlichkeitsreserven. Mit der Tochterge-sellschaft clinic.log GmbH hat Sana Einkaufund Logistik in einem durchgängigen Pro-zessablauf organisiert. Kern des neuartigenKonzeptes ist es, sowohl die Beschaffungdes gesamten medizinischen und nicht-medizinischen Bedarfs als auch die Logis-tik-Dienstleistungen für eine Gruppe vonKliniken auf regionaler Ebene zusammenzu-fassen. So hat clinic.log ein erstes regiona-les Logistikzentrum bei München gegrün-det, das für 15 Kliniken im Münchner Raumals zentraler Dienstleister operiert. Die be-teiligten Häuser übertragen nicht die Ein-kaufsentscheidungen, wohl aber organisa-torische Funktionen des Einkaufs und derMaterialwirtschaft auf diese Gesellschaft.Allein schon der Zusammenschluss bringtden clinic.log-Partnern Vorteile durch güns-tigere Einkaufspreise auf Grund der engenKooperation mit dem Zentralen Einkauf vonSana. Die besondere Stärke des Konzeptsliegt aber in der Verzahnung von Einkaufund Logistik. Durch sie wird eine messbareVerringerung der Komplexität der Waren-ströme erreicht. Entsprechend deutlichsind die Einsparungen auf logistischer undadministrativer Ebene: Statt ca. 500 Bestel-lungen pro Monat bearbeiten zu müssen,landen nun nur noch jeweils ca. fünf Vor-gänge auf den Schreibtischen der Verwal-tung. Statt einer Vielzahl von täglichen

Nach einer aktuellenStudie des DeutschenKrankenhausinstituts undder Unternehmensbera-tung A.T. Kearney liegendie Einsparpotenziale indeutschen Krankenhäu-sern bei 20 bis 25 Pro-zent. Dies entsprichteinem Gesamteinspar-volumen von 3,6 bis 4,5 Mrd. Euro.

i

32

Lkw-Lieferungen bekommen die Klinikennur noch zweimal pro Woche alle Ver-brauchsmaterialien angeliefert. DemMünchner Vorbild sollen weitere regionaleLogistikzentren folgen.

Zentrale Betreuung komplexer EDV-

Anwendungen durch Sana e.med

Angesichts der zunehmenden Komplexitätder IT-Strukturen können einzelne Kranken-häuser heute kaum noch das erforderlicheKnow-how selbst bereitstellen. Das Toch-terunternehmen Sana e.med hat eineBetreiberzentrums-Lösung entwickelt, dieKliniken bei der Auslagerung ihrer Informa-tionssysteme einsatzfähige Standards bie-tet mit gleichzeitig weitreichenden Anpas-sungsmöglichkeiten an individuelle Anfor-derungen. Ein weiteres Geschäftsfeld stelltdie Realisierung und der Betrieb vonAnwendungssystemen auf Holding- undVerbundebene dar. Zur Unterstützung derVerbundeinrichtungen werden dieseAnwendungen auf Basis moderner IT-Tech-nologien entsprechend den Bedürfnissenvon Sana konzipiert und realisiert. Beispielehierfür sind das DRG-Benchmarking oderdie internetbasierte Bestellplattform SanaeEINS.

Medizintechnik: sicher und wirtschaftlich

Auch im Bereich der Medizintechnik wirdes heute für einzelne Krankenhäuserimmer schwieriger, die hochmodernenGeräte und Anlagen mit eigenen Ressour-cen bei höchster Qualität wirtschaftlich zubetreiben. Die Sana-MedizintechnischesService-Zentrum GmbH und die HospitaliaGmbH haben sich auf diesen komplexenAufgabenbereich spezialisiert. Sie sind

damit Partner für Auftraggeber aus demSana-Verbund, für externe Kunden aus demKrankenhausbereich, für Arztpraxen undRettungsdienste. Die Gesellschaften habeneigene technische Büros in ganz Deutsch-land. Die Palette der Dienstleistungenreicht von der einzelnen Instandsetzung bishin zur gesamten Bewirtschaftung derMedizintechnik und Übernahme der Bud-get-Verantwortung.

Bau und Techniki

Moderne Architektur

Krankenhäuser sind heute ein Stückgebautes Marketing. Denn nicht zu-letzt die bauliche Situation entschei-det darüber, welche Leistungen einHaus anbieten kann, welche Kostenbei seinem Betrieb entstehen und wiehoch der Grad der Patientenzufrie-denheit ist – und damit über seineZukunftsfähigkeit. Dem professionel-len Management von Bauprojektenwird deswegen innerhalb des Sana-Verbundes ein besonders hoher Stel-lenwert eingeräumt. Das Team desBereichs Bau und Technik der SanaKliniken begleitet Projekte von derKonzeptions-, Planungs- und Antrags-phase über die Bauausführung bis hinzum langjährigen, störungsfreien undwirtschaftlichen Betrieb. In der Regelwerden die Bauprojekte von Sanagemeinsam mit lokalen Partnern rea-lisiert.

33


Neueste Standards: Catering und Reinigung

Mit den Tochtergesellschaften DGS GmbHund der Sana-Catering-Service GmbH ver-fügt der Verbund in den Bereichen Reini-gung, Verpflegung und Küchenorganisationüber zwei hochspezialisierte Dienstleis-tungsunternehmen, die nicht nur einengleichbleibend hohen Standard in den

Sana-Einrichtungen garantieren, sonderndarüber hinaus auch erhebliche wirtschaftli-che Verbesserungen erzielen, z.B. bei derWarenbeschaffung, bei der Küchenorgani-sation, bei der Unterhalts- und OP-Reini-gung und bei Pforten- und Fahrdiensten.Einsparpotenziale können bei höchsterQualität konsequent genutzt werden.

Teams von Spezialisten

Neben den zentralen Dienstleistungsbereichen, wie z.B. Bau und Technik oder Zen-traler Einkauf, verfügt Sana derzeit über acht Dienstleistungstöchter, die mit ihremhohen speziellen Branchen-Know-how fest im Markt verankert sind und neben denSana-Objekten auch eine Vielzahl anderer Einrichtungen betreuen.

i

clinic.log Logistik- und Dienst-leistungsgesellschaft mbH

Umfassendes Beschaffungs- und Logistik-Management für die medizini-schen Verbrauchsgüter

Sana-MedizintechnischesService-Zentrum GmbH

Durchführung von Wartungs- und Re-paraturarbeiten sowie sicherheitstech-nischen Kontrollen nach dem Medizin-Produkte-Gesetz, Bewirtschaftung derMedizintechnik mit Übernahme derBudget-Verantwortung, Beratung undSchulung

Sana-Textil- und Wäsche-service GmbH

Wäscherei mit modernsten Arbeits-und Hygienebedingungen, Mietwäsche-system zur Vollversorgung (u.a. Schleu-senwäsche, OP-Kittel, OP-Tücher)

Sana-Fort- und Weiterbildungs-GmbH

Planung, Organisation und Durchfüh-rung von Fort- und Weiterbildungsver-anstaltungen für Mitarbeiter aus demärztlichen, pflegerischen und kauf-männischen Bereich

DGS GmbHUnterhaltsreinigung, OP-Reini-

gung, Bettendesinfektion, Betreiben vonZentralsterilisationen, Hol- und Bring-dienste, Pfortendienste, Fahrdienste

Hospitalia GmbHBeschaffung, Vermittlung, Bera-

tung sowie Planung bei der Anschaffungvon Krankenhaus-Investitionsgütern

Sana-Catering-Service GmbHBewirtschaftung von Verpfle-

gungsbereichen und Cafeterien, Kü-chenorganisation, Warenbeschaffung

Sana e.med. GmbHRealisierung und Betrieb von Kran-

kenhaus-Informationssystemen und spe-zielle DV-Lösungen, EDV-Betreiberzen-trum als spezielle Form des Outsourcings

343434

22:17

24 Stunden Sana

01:48 Keine Komplikationen bei Herrn S. Die Nacht bleibt ruhig auf der Intensivstation.

07:32 Unfall im Berufsverkehr – viel zu tun in der Notaufnahme.

20:09 Vor der Spätschicht noch etwas Warmes für Schwester S.

35

20:09

35

07:32

22:17 Nachspielzeit in der Champions-League. Dr. H. schaut derweil noch

ein paar Therapiepläne durch – das Spiel wird ohnehin später im

Nachtprogramm wiederholt.

01:48

36

Die Zukunft hat begonnen

37


Die Rahmenbedingungen für das Krankenhaus von morgen haben sichgegenüber der Vergangenheit gänzlich geändert. Auf Grund der demografi-schen Entwicklung wird eine wachsende Zahl von älteren Patienten zukünf-tig medizinisch und pflegerisch versorgungsintensiver. Durch neue Techno-logien, wie z.B. die Telemedizin und die elektronische Patientenakte, wirddie Transparenz der Behandlungsqualität zunehmen. Ein Engpassfaktorwird immer mehr das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften. Bei all die-sen Veränderungen werden die finanziellen Ressourcen auch in Zukunftbeschränkt bleiben und der Druck auf die Effizienz permanent zunehmen.Für das Krankenhaus der Zukunft bedeutet dies: eine konsequente Aus-richtung an den Bedürfnissen der Patienten, eine stärkere Verzahnung derunterschiedlichen Stufen der medizinischen Versorgung, die Anwendungvon übergreifenden Behandlungspfaden und Qualitätsstandards und nichtzuletzt eine interdisziplinäre, d.h. fachübergreifende Zusammenarbeit dermedizinischen Fachgebiete. Die Häuser im Verbund der Sana Kliniken stel-len sich konsequent diesen Herausforderungen. Hier fünf ausgewählte Bei-spiele, wie Sana schon heute künftige Anforderungen an ein modernes,patientenorientiertes Krankenhaus mit exzellenten medizinischen Leistun-gen umsetzt:

• Karl-Olga-Krankenhaus, Stuttgart

• Rehabilitationskrankenhaus Ulm

• Sana-Klinik München-Sendling

• Sana-Klinikum Remscheid

• Herzzentrum Dresden Universitätsklinik.

38

Nach 90 Jahren diakonischer Tradition stand das Karl-Olga-Krankenhaus (KOK) Anfangder 80er Jahre am Scheideweg. Um effizient und konkurrenzfähig zu bleiben, musste dasHaus modernisiert werden. 1985 stellte das „Diakonissen-Mutterhaus der Olga Schwes-tern in Stuttgart e.V.“ die entscheidenden Weichen für die Zukunft: Die Karl-Olga-Kran-kenhaus GmbH wurde gegründet, und Sana übernahm 74 Prozent der Anteile. Es folgteeine ebenso dynamische wie erfolgreiche Entwicklung, bei der dennoch der Gründungs-geist der Ordensschwestern nie unterging. Heute steht im Stuttgarter Osten ein hochmo-dernes Krankenhaus, verwurzelt in der christlichen Tradition der Krankenpflege und offenfür die aktuellen Entwicklungen des Gesundheitswesens. Das in wesentlichen Teilen neuerbaute und grundlegend sanierte Haus bietet darüber hinaus auch Platz für die Baumann-Klinik Orthopädie und die Reuter-Klinik Urologie. Diese modellhafte Zusammenfügung vondrei Stuttgarter Kliniken an einem Standort verdeutlicht, wie durch ZusammenschlüsseKosten gesenkt und Synergieeffekte geschaffen werden können.

Krankenhaus mit Hotelkomfort

Durch die umfangreichen Baumaßnahmen der vergangenen 15 Jahre – ca. 80 Mio. Eurowurden insgesamt in vier großen Bauabschnitten in die Generalsanierung investiert – ist

Karl-Olga-Krankenhaus, Stuttgart

Modernes Management in diakonischer Tradition

39

„Fast alle Rahmenbedin-gungen für die Arbeitvon Krankenhäusernunterliegen stetigenVeränderungen. Die An-sprüche der Patientenhinsichtlich Art undUmfang ihrer medizini-schen Versorgung stei-gen. Erhöht haben sichauch die Aufwendungenfür Behandlung, Aufklä-rung und Prävention.Gleichzeitig wird mehrHumanität im Kranken-haus gefordert.“

Dr. Jürgen Benz,Ärztlicher Direktor des Karl-Olga-Krankenhaus, Stuttgart

es 2002 gelungen, ein Krankenhaus mit Hotelkomfort in allen Bereichen zu schaffen. Inden neu errichteten und neu renovierten Gebäuden stehen jetzt 355 Betten zur Verfü-gung. Mit dem architektonischen Zeitgeist haben auch weitgehende Überlegungen be-züglich einer zeitgemäßen Patientenbetreuung Einzug gehalten.

Prinzip Kooperation

Aber für die Betreiber des Karl-Olga-Krankenhauses endet die Patientenbetreuung nichtan der Pforte. So wird die enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Kliniken und medizi-nischen Einrichtungen aus dem Stuttgarter Osten und angrenzenden Regionen weiterverstärkt. Hierbei geht es darum, Netzwerke zu schaffen und die Patientenkompetenz zuerhöhen. Darüber hinaus wurden die im Rahmen der Neubaumaßnahmen frei gewordenerund 2.000-Quadratmeter-große Fläche für ambulante Einrichtungen genutzt. So habensich eine Praxis für Schmerztherapie, eine orthopädische Gemeinschaftspraxis, ein patho-logisches Institut, eine CT-Praxis, eine Hautarztpraxis sowie ein Institut für Kosmetik undästhetische Medizin in dem Haus bereits etabliert. Auch ein modern eingerichtetes, ambu-lantes Operationszentrum wurde geschaffen, an dem nicht nur die Ärzte des Hauses, son-dern auch andere niedergelassene Ärzte operieren.

Im Profil:

• seit 1985 im Sana-Verbund, akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm und Mitgliedim Diakonischen Werk

• im Gebäudekomplex eingeglie-derte urologische und orthopä-dische Klinik

• 500 Mitarbeiter, ca. 12.100 Patienten

• Praxisräume und ein ambulantesOP-Zentrum für niedergelasseneÄrzte

• Managementvertrag mit dem Krankenhaus des Roten Kreuzes

40

Das Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) vereint bislang als einziges Haus inDeutschland Akutkliniken sowie medizinische und berufliche Rehabilitation unter einemDach. 1984 gegründet, lagen die Geschäftsanteile der gemeinnützigen GmbH zunächst zujeweils 50 Prozent bei der Stadt Ulm und der Stiftung Rehabilitation Heidelberg. 1987übernahm Sana den 50-Prozent-Anteil der Stiftung. Um die Ausrichtung des Hauses aufden universitären Standard mit den Komponenten Maximalversorgung, Lehre und For-schung auch auf Gesellschafterebene zu dokumentieren, trat die Stadt Ulm Ende 1999die Hälfte ihres bisherigen Geschäftsanteils an das Universitätsklinikum ab. Mitte 2003erwarb die Ulmer Universitätsklinik die restlichen 25 Prozent der Stadt.

Vom Akutbereich bis zur Reha

Das Gesamthaus ist konzeptionell so ausgerichtet, dass Akutbereiche, medizinische undberufliche Rehabilitation eine integrierte Versorgungskette bilden. Das Krankenhausumfasst eine orthopädische Klinik mit Querschnittgelähmtenzentrum sowie eine neurolo-gische Klinik mit Stroke Unit. Der Orthopädie unmittelbar angeschlossen ist eine Tageskli-nik zur Behandlung spezieller orthopädischer Schmerzpatienten. Neben diesen Akutberei-chen ist im Haus als zweite Säule eine Klinik für Physikalische und Rehabilitative Medizin

Rehabilitationskrankenhaus Ulm

Eine integrierte Versorgungskette

Im Profil:

• seit 1987 im Sana-Verbund • Lehr- und Forschungsauftrag für

Universität Ulm• 650 Mitarbeiter, 232 Akutbetten,

62 stationäre Rehabetten, 115 berufliche Maßnahmenplätzeund 40 tagesklinische / teilsta-tionäre Plätze

• Orthopädie, Neurologie, Anäs-thesie, Intensivmedizin sowie Klinik für physikalische und rehabilitative Medizin

• medizinisch-berufliche Rehabi-litation

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„Alle Patienten sollen die richtige Therapie zum richtigen Zeitpunktam richtigen Ort erhalten.Voraussetzung dafür isteine optimierte Abstim-mung zwischen ambulan-ten und stationärenMaßnahmen, zwischenkonservativem und ope-rativem Vorgehen undeine Stärkung der Reha-bilitation.“

Prof. Dr. Wolfhart Puhl,Ärztlicher Direktor des Rehabilita-tionskrankenhauses Ulm und natio-naler Koordinator des Netzwerks„Bone and Joint Decade“

angegliedert. Dort werden stationäre, teilstationäre und ambulante Anschlussheilbehand-lungen durchgeführt. Eine dritte Säule bildet die Abteilung berufliche Rehabilitation, in derkaufmännische und gewerbliche Berufsausbildungen für behinderte Jugendliche sowiedie klassischen Maßnahmen der Phase-II-Einrichtungen zur beruflichen Rehabilitationangeboten werden.

Eine besonders hohe Kompetenz hat sich das RKU in der Diagnostik und Therapie vonSchlaganfall-Patienten erworben. Seit 2003 kann das Ärzte- und Pflegeteam die für diesePatienten so wichtige Früh-Rehabilitation durchführen.

Internationale Netzwerke und interdisziplinäre Kompetenzen

Ein besonderes Engagement des RKU gilt auch der nationalen und internationalen inter-disziplinären Zusammenarbeit bei Erkrankungen des Bewegungsapparates. Im Rahmeneiner internationalen Initiative, die die Jahre 2000 bis 2010 zur „Bone and Joint Decade“(„Jahrzehnt der Knochen und Gelenke“) erklärt hat, sind insbesondere Professor Dr. Wolf-hart Puhl, Ärztlicher Direktor des RKU, als nationaler Koordinator des deutschen Netz-werks und Dr. Karsten Dreinhöfer, Oberarzt in der Orthopädie des RKU, als Director ofdevelopment des internationalen Lenkungsgremiums aktiv.

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Die Sana-Klinik München-Sendling GmbH, ein auf 95 Betten ausgelegtes Fachkranken-haus für Orthopädie und Chirurgie, hat weit über Bayern hinaus einen hervorragendenRuf. 1988 von Sana übernommen, wurde das Haus zunächst sukzessive umgebaut undAnfang der 90er Jahre durch einen Anbau ergänzt und von einer rein proktologischen Kli-nik zu einem orthopädischen Zentrum umstrukturiert. Hierfür konnten auf orthopädischeSubdisziplinen spezialisierte renommierte Fachärzte als Belegärzte gewonnen werden.Die viel beachtete „Focus“-Liste der besten Mediziner in Deutschland führt z.B. alleindrei Ärzte auf, die zugleich Beleger in der Sana-Klinik sind. Auch die beiden 1998 und2000 anonym durchgeführten Patientenbefragungen der Ludwig-Maximilians-Universität,München, brachten der Sana-Klinik München-Sendling jeweils den Spitzenplatz auf derZufriedenheitsskala ein, gemeinsam mit der Schwester-Klinik in München-Solln.

Ein Neubau bringt den Quantensprung

Als sich 1998 die Möglichkeit bot, ein benachbartes Grundstück zu erwerben, wurde dieNeuausrichtung der Klinik im Sinne einer innovativen, zukunftsweisenden Lösung reali-siert. So sind mit der Vollendung des Anbaus im Jahr 2002 und der baulichen Modernisie-rung des bisherigen Klinikgebäudes nicht nur Weite, Licht und Luft ins Haus gekommen.

Sana-Klinik München-Sendling

Ein innovatives Konzept integrierter Versorgung

Im Profil:

• seit 1988 im Sana-Verbund• innovatives Konzept der engen

Verzahnung von ambulanter undstationärer Versorgung

• 95 Betten • große orthopädisch-chirurgische

Gemeinschaftspraxis• von den Praxisärzten betrie-

benes ambulantes OP-Zentrum, radiologische Praxis

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„Die Trennung des ambu-lanten und des stationä-ren Sektors ist eine derSchwachstellen des deut-schen Gesundheitssys-tems. In der Sana-KlinikMünchen-Sendling wer-den diese Bereiche ver-zahnt. Die räumlicheNähe von Belegärzten,einem ambulanten OP-Zentrum und der Klinikzueinander sowie dieebenfalls realisierte Ver-netzung dieser dreiBereiche ermöglicheneine optimierte Patien-tenversorgung bei gleich-zeitig reduziertem orga-nisatorischem Aufwand.“

Jörn Remscheid, Geschäftsführer der Sana-KlinikMünchen-Sendling

Vielmehr konnte durch die gelungene Integration einer großen orthopädisch-chirurgischenGemeinschaftspraxis ein zukunftsweisendes Konzept der engen Verzahnung von ambu-lanter und stationärer Versorgung umgesetzt werden.

Großpraxis in der Klinik

Möglich wurde dies u.a. dadurch, dass zwei am Krankenhaus tätige Gemeinschaftspraxenmit jeweils drei bzw. vier Fachärzten gemeinsam mit Sana beschlossen, sich zu einer Groß-praxis zusammenzuschließen und in den neuen Anbau zu ziehen. Dabei lag es nahe, nichtnur den Praxisbereich zu verlegen, sondern auch Lösungen zu bieten, die ambulante Ope-rationen zukunftssicher und unter optimalen Voraussetzungen erlauben. Dieses ambulan-te hochmoderne OP-Zentrum wurde Anfang 2003 eröffnet. Darüber hinaus wurden, umdie präoperativen diagnostischen Möglichkeiten zu vervollständigen und so die ambulan-ten und stationären orthopädischen Behandlungsabläufe zu unterstützen, neben dem klas-sischen Röntgenbereich zusätzlich eine radiologische Praxis (CT-Kernspin-Tomograph) imneuen Gebäude untergebracht. Durch den damit nahtlosen Übergang von der präoperati-ven Behandlung, der Operation und zurück in die ambulante Weiterbehandlung lässt sicheine optimale Patientenversorgung mit kurzen Verweildauern erreichen.

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Das Sana-Klinikum Remscheid steht nicht nur für die bisher größte Privatisierungeines kommunalen Krankenhauses in Nordrhein-Westfalen, es ist zugleich ein zukunfts-weisendes Modell für andere stationäre Einrichtungen und Regionen. Denn hier entstehtderzeit im Rahmen eines der größten und innovativsten Sana-Projekte „das Krankenhausder Zukunft“.

Ein neuartiges interdisziplinäres medizinisches Zentrum entsteht

Das Remscheider Klinikum war eines der größten städtischen Krankenhäuser in Nord-rhein-Westfalen, das zum 1. Januar 2001 mit einer 75-prozentigen Beteiligung von Sanain eine private Trägerschaft überführt wurde. 25 Prozent der Anteile hält die Stadt Rem-scheid. Für beide Partner war von Beginn an klar, dass nur in einer Zusammenführungder beiden Klinik-Standorte in zwei verschiedenen Stadtgebieten und einer grundlegen-den baulich-organisatorischen Weiterentwicklung der Schlüssel für eine zukunftsfähigeMedizin und Pflege in Remscheid liegen würde. So entstand eines der größten Bauvor-haben im Krankenhausbereich, das in den vergangenen Jahren in Nordrhein-Westfalendurchgeführt wurde: Bei einem Investitionsvolumen von über 60 Mio. Euro war ur-sprünglich an eine Bauzeit bis 2007 gedacht. Durch eine innovative Zwischenlösung

Sana-Klinikum Remscheid

Weichenstellung mit Modellcharakter

Im Profil:

• seit 2001 im Sana-Verbund • akademisches Lehrkranken-

haus der Ruhr-Universität Bochum

• 745 Planbetten, 13 Fachab-teilungen, ca. 1.400 Mitar-beiter, Behandlung von ca. 21.000 Patienten stationär und 20.000 ambulant

• bis zum Jahr 2005 Entwick-lung zum Klinikum der Zukunft, 60 Mio. Euro Investition

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„Die Probleme, die wir imKrankenhaus der Zukunftlösen müssen, lassensich folgendermaßenzusammenfassen: Wirmüssen mit immer weni-ger Mitarbeitern immermehr Patienten betreuen,die immer älter und krän-ker werden, die abergleichzeitig immer kürzerim Krankenhaus verwei-len sollen.“

Dr. Rainer Hoffmann, Ärztlicher Direktor des Sana-Klinikum Remscheid

eines „mobilen Krankenhauses“ am Standort Burgerstraße wird das neue Haus aberbereits 2005 seinen Betrieb aufnehmen können.

Ein mobiles Krankenhaus als Zwischenlösung

Um den Totalumbau des gesamten Klinikums in kürzester Zeit bis zum Jahr 2005 zuermöglichen, haben das Projektteam des Sana-Bereichs Bau und Technik und Mitarbeiterdes Sana-Klinikums Remscheid eine einzigartige Übergangslösung entwickelt: ein mobilerKlinikbau aus 55 Einzelteilen, vier Geschosse hoch, mit ausreichend Platz, um den Betriebdes 745-Betten-Hauses aufrecht zu erhalten. Im Sommer 2002 offiziell eingeweiht, sindhier bereits auf rund 2.400 Quadratmetern die Abläufe und Prozesse vorweggenommen,die nach Abschluss der Baumaßnahmen im Jahr 2005 dann auch für das gesamte Klini-kum gelten werden: eine zentrale Aufnahmestation mit interdisziplinärer Erstbetreuung,die Zentralisierung von Behandlung und Diagnostik sowie eine interdisziplinäre Intensiv-station. Damit wird der Patient bereits heute nicht mehr von einem Arzt und einer Abtei-lung zur nächsten, mit entsprechenden Wartezeiten, geschickt. Stattdessen wird er schonbei der Aufnahme von einem Team von Ärzten unterschiedlicher Fachgebiete untersucht.Auch die gesamte Diagnostik wird in diesem Bereich bereits erstellt.

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Die Erkrankungen des Herzens und des Herz-Kreislauf-Systems sind die großenmedizinischen Herausforderungen für die kommenden Jahre. Die Entwicklung in derHerz-Kreislauftherapie schreitet rasant voran. Das Spektrum reicht von der molekularbio-logischen Grundlagenforschung, die zu neuen Therapieverfahren in der Kardiologie führt,bis zu neuen Entwicklungen der Herzchirurgie. Minimal-invasive und robotergestütztechirurgische Eingriffe gewinnen an Bedeutung. Mit sechs Herzzentren in fünf Bundes-ländern verfügt Sana in diesem Bereich über ein besonders hohes und umfassendesmedizinisches Know-how. Das Herzzentrum Dresden Universitätsklinik ist das ersteTransplantationszentrum der Sana Kliniken.

Eine junge Geschichte

Das Herzzentrum Dresden hatte 1994 den Betrieb aufgenommen, zunächst als eingetra-gener Verein (Herz- und Kreislaufzentrum Dresden e.V.). In einem kleinen Containergebäu-de mit zwei OP-Sälen und einem Herzkatheter-Messplatz wurden jährlich über 3.300 Pa-tienten behandelt. 1997 erfolgte der Umzug in ein neues, geräumiges Klinikgebäude.Über 500 Mitarbeiter kümmern sich um das Wohl der Patienten. Zum 1. Januar 2002erwarb Sana 100 Prozent der Anteile. Heute wird das gesamte Spektrum kardiologischer

Herzzentrum Dresden Universitätsklinik

Medizinische Spitzenleistungen

Im Profil:

• seit 2002 im Sana-Verbund, erstes universitäres Transplan-tationszentrum für Herzchirur-gie der Gruppe

• mehr als 500 Mitarbeiter, über 160 Betten auf zwei Intensivsta-tionen, zwei Intermediär-Statio-nen und zwei Normal-Stationen, drei Links-Herzkatheter-Meß-plätze, vier Operationssäle

• über 14.000 Patienten jährlich• Integration von Transplantations-

Ambulanz und Forschungslabor

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„Patienten partizipierenin unserer Universitäts-klinik vom rasanten wis-senschaftlichen Fort-schritt. Solche Höchst-leistungszentren müssensich qualitäts- und krank-heitsorientiert vor demHintergrund stationärerund komplexer intensiv-medizinischer Versor-gung der gesamten Ver-sorgunskette widmen.Die Verzahnung universi-tärer Leistung mit ambu-lanter und präventiverMedizin auch in Aus- undWeiterbildung ist für eineoptimale diagnostisch-therapeutische Versor-gung unter einem Dachzukunftsweisend.“

Prof. Dr. med. Ruth H. Strasser,Ärztliche Direktorin des Herzzen-trums Dresden Universitätsklinik,Technische Universität Dresden

und kardichirurgischer Maximalversorgung angeboten. 2003 wurden mehr als 14.000Patienten ambulant und stationär behandelt.

Pionierarbeit bei neuen Behandlungswegen

Im Gegensatz zu früheren Jahren können Herzpatienten heute auf Grund der wissen-schaftlichen Erkenntnisse mit einer Vielzahl von Verfahren sehr individuell therapiert wer-den. Bei der Entwicklung solcher neuen Behandlungswege leistet das HerzzentrumDresden Pionierarbeit. Ein Beispiel ist der Einsatz der Mikrowellentechnologie bei chroni-schen Herzrhythmusstörungen. Diese neue Technik wurde am Herzzentrum Dresden imDezember 1998 mit zwei Pilotstudien weltweit erstmals etabliert. Mit den nicht gesund-heitsschädlichen Mikrowellen werden im Herzen Verschorfungslinien gezogen, die zueiner Vernarbung von Strukturen in der Herzmuskulatur führen. So werden die sichkrankhaft ausbreitenden, kreisenden Erregungen der Herzvorhöfe, die die Rhythmusstö-rungen verursachen, gestoppt.

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Lagebericht 2003Sana Kliniken-Gesellschaft mbH und Sana-Konzern

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2. Geschäftsverlauf und wesentliche Ereignisse

Insgesamt kann die Sana auf ein erfolgrei-ches Geschäftsjahr 2003 zurückblicken.Folgende Einrichtungen kamen neu zumSana-Verbund hinzu:• Mit dem Beteiligungserwerb an der Ost-

holstein-Kliniken GmbH, Eutin, wurde eine weitere Private-Public-Partnership eingegangen. Derzeit sind noch nicht alleaufschiebenden Bedingungen, die an denKaufvertrag gekoppelt sind, erfüllt worden.

• Auf der Basis von Managementverträgenwurde die Geschäftsführung der Klinik Amsee GmbH, der Dahme-Spreewald GmbH, Lübben, sowie der Schwalm-Eder-Kliniken GmbH übernommen.

Dagegen sind die Managementverträgemit dem Klinikum Stuttgart, dem St. Petri-Hospital in Warburg, dem Klinikum der Me-dizinischen Fakultät der Universität Rostock,dem Kreisklinikum Schwarzwald-Baar sowieder PCG Pro Consilio AG beendet worden.

Darüber hinaus ist das abgelaufene Ge-schäftsjahr durch die Integration der in Vor-jahren erworbenen Krankenhäuser und dieVorbereitung bzw. den Umstieg auf dieneue DRG-Abrechnungssystematik ge-kennzeichnet. Dabei wurden die Umstruk-turierungskonzepte weiterentwickelt undvorangetrieben.

Vom Optionsrecht, bereits im Jahr 2003auf die DRG-Abrechnungssystematik um-zusteigen, haben die Konzern-Krankenhäu-ser Sana-Rügen, Sana-Hürth, SHS, Sana-Wildbad, Dietenbronn, Sana-Lübeck, RKUund Sana-Remscheid Gebrauch gemacht.Die betreffenden übrigen Konzern-Kranken-

1. Positionierung auf dem Gesundheitsmarkt

Die Sana Kliniken-Gesellschaft ist zumeinen als Träger von Akutkrankenhäusern,Rehabilitationseinrichtungen und Senioren-einrichtungen tätig, zum anderen nimmt sieauf der Grundlage von Managementverträ-gen die Geschäftsführungsfunktion von Ein-richtungen in öffentlicher, privater und frei-gemeinnütziger Trägerschaft wahr. Zur Un-terstützung dieses Kerngeschäfts wird einumfangreiches Dienstleistungs- und Bera-tungsangebot bereitgestellt.

Gesellschafter der Sana, die 1976 ge-gründet wurde, sind 30 private Kranken-versicherungen, deren gesundheits- undsozialpolitische Anliegen und ökonomischeInteressen durch die Sana aktiv unterstütztwerden.

Die weitreichenden Änderungen, diedas Gesundheitsmodernisierungsgesetz(GMG) mit sich bringen wird, verstehen wireher als Chance denn als Risiko. Deshalbhaben wir im abgelaufenen Geschäftsjahrunsere Unternehmensstrategie diesen An-forderungen angepasst. Zukünftig wollenwir unser Kerngeschäft noch stärker aufdas Betreiben von Akutkrankenhäusern – ineigener, kommunaler, kirchlicher oder frei-gemeinnütziger Trägerschaft – fokussieren.Ein weiteres Augenmerk liegt auf der Inte-gration von Einrichtungen, der Rehabilitati-on, der Anschlussheilbehandlung, der Alten-pflege und der ambulanten Versorgung.

Ziel ist es, qualitativ hochwertige medi-zinische und pflegerische Dienstleistungenbei wirtschaftlichem Ressourceneinsatzund effizienter Krankenhausführung zuerbringen.

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3. Ertragslage

3.1 Sana Kliniken-Gesellschaft mbH

Verbunden mit der Konzernentwicklung ge-winnt das Finanzergebnis für die Ertragsla-ge der Sana Kliniken-Gesellschaft zuneh-mend an Bedeutung. Gegenüber dem Vor-jahr konnte das Finanzergebnis um 4,7 Mio.EUR auf 7,0 Mio. EUR gesteigert werden.Gründe waren einerseits eine Erhöhung derErträge aus den bestehenden Ergebnisab-führungsverträgen. Andererseits sind ge-genüber dem Vorjahr geringere Finanzauf-wendungen angefallen. Zur Dokumentationder Langfristigkeit der Beteiligungsabsichtund im Sinne einer Bestandsgarantie fürdie jeweiligen Krankenhäuser setzt die Ge-sellschaft Ergebnisabführungsverträge ein.

Auf der Basis einer klaren Trennungzwischen Trägeraufgaben und Betriebsfüh-rung ist die Sana Kliniken-Gesellschaft mbHseit dem Jahre 1991 auf dem Gebiet derBetriebsführung von Krankenhäusern undSenioreneinrichtungen in vorwiegend kom-munaler Trägerschaft aktiv. Seitdem hat derGeschäftsbereich Managementverträgeinsgesamt eine dynamische Entwicklungerfahren und erzielte 2003 bei zusammen50 geführten Einrichtungen einen Umsatzauf Vorjahresniveau.

Mit einem Umsatz in Höhe von 8,1Mio. EUR weist der GeschäftsbereichDienstleistungen einen Rückgang um 1,8Mio. EUR oder 18% auf. Dieser resultierthauptsächlich aus geringeren Erlösen ausPlanungsleistungen und im Projektmanage-ment, die auf Grund aufgetretener Verzöge-rungen im Bau oder bei der fördertechni-schen Abrechnung deutlich geringer als imVorjahr ausgefallen sind.

häuser haben die notwendigen Vorausset-zungen für den verbindlichen DRG-Umstiegab dem Jahr 2004 geschaffen.

Zusätzlich werden die – nach jetzigemErkenntnisstand bis Ende 2005 aufgeschobe-nen – Konsequenzen aus dem EuGH-Urteilzum Arbeitszeitgesetz in der gesamten Bran-che Kostenbelastungen verursachen.

Weiterhin ist das abgelaufene Ge-schäftsjahr durch die am 02.01.2004 auchim Handelsregister vollzogene Rechtsform-umwandlung in die Sana Kliniken GmbH &Co. KGaA gekennzeichnet. Die bestehen-de Gesellschafterstruktur der 30 privatenKrankenversicherungsunternehmen bliebunverändert bestehen. Persönlich haftendeGesellschafterin ist die Sana Management-gesellschaft mbH. Hauptgrund für dieRechtsformänderung war die Zur-Verfü-gung-Stellung des finanziellen Potenzialsder Gesellschafter für die Wachstums-finanzierung und die Festigung der Markt-stellung der Sana. Gleichzeitig sollte denKapitalanlagevorschriften der privatenKrankenversicherer Rechnung getragenund der Einstieg neuer Gesellschafter ausdem Kreis der privaten Krankenversicherererleichtert werden. Ein Börsengang ist der-zeit nicht geplant. Im Zusammenhang mitder Rechtsformänderung wurde eine Er-höhung des Kapitals um 40 Mio. EUR aufnunmehr 80 Mio. EUR durchgeführt. Bis-her wurden 10 Mio. EUR eingefordert undeinbezahlt.

Mit den Neuzugängen umfasst derSana-Verbund zu Beginn des Jahres 2004insgesamt 89 Einrichtungen. Der verant-wortete Umsatz beträgt ca. 1,4 Mrd. EUR,die Zahl der Mitarbeiter im Verbund – dar-gestellt in Vollkräften – beträgt 18.800.

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Die Zahl der Plätze im Altenheim- undPflegebereich blieb nahezu unverändert bei141. Die Auslastung betrug 87%.

3.2.2 Umsatz- und Ertragsentwicklung

Bei einem Umsatz in Höhe von 478 Mio.EUR (Vj. 456 Mio. EUR) erzielte der Kon-zern im Geschäftsjahr 2003 einen Jahres-überschuss in Höhe von 1,7 Mio. EUR. Dieim Vergleich zum Vorjahr 5-prozentigeUmsatzsteigerung ist dabei in erster Linieauf die Entwicklung der Tochtergesellschaf-ten Sana-Lübeck, Sana-Sendling, RKU undSana-Herzzentrum Cottbus zurückzuführen.Das interne Wachstum betrug ca. 7% (Vj. 3%). Die sonstigen betrieblichen Erträ-ge in Höhe von 27,7 Mio. EUR (Vj. 25,1)umfassen vor allem Erträge aus Hilfs- undNebenbetrieben, Miet- und Pachteinnah-men und Erträge aus dem Abgang vonGegenständen des Anlagevermögens so-wie aus der Auflösung von Rückstellungen.

Der Personalaufwand des Sana-Kon-zerns erhöhte sich auf 301 Mio. EUR. DiePersonalaufwandsquote betrug 63% derUmsatzerlöse und änderte sich gegenüberdem Vorjahr nur geringfügig. Die 3-prozenti-ge Steigerung des Materialaufwandesresultiert im Wesentlichen aus der Umsatz-ausweitung. Die Materialquote beträgtunverändert 26%. Die sonstigen betriebli-chen Aufwendungen stiegen um 12%.

Verbunden mit den Wachstumszielender Sana stieg der Personalaufwand um3,8% auf 9,8 Mio. EUR. Die Zunahme auf94 Vollkräfte ergibt sich vor allem wegendes Abschlusses neuer Management- undBeratungsverträge sowie einem maßvollenpersonellen Ausbau zentraler Bereiche.

In angemessenem Maße wurde Risiko-vorsorge betrieben, um eventuelle künftigeBelastungen abzusichern, die sich, auchbedingt durch die Auswirkungen des GMGund aus der Weiterentwicklung einzelnerTochtergesellschaften, ergeben könnten.Dies schlägt sich vor allem in den Positio-nen „Sonstige betriebliche Aufwendun-gen“ und „Abschreibungen auf Finanzanla-gen“ nieder.

Aus dem Jahresüberschuss in Höhevon 5,2 Mio. EUR (Vj. 3,4) kann das einge-zahlte Stammkapital der Gesellschafterwieder mit 8% bedient werden.

3.2 Sana-Konzern

3.2.1 Entwicklung des Leistungs-

geschehens

Im Geschäftsjahr 2003 wurden in den Klini-ken des Konzerns 124.058 (Vj. 123.143)Patienten stationär behandelt. Bei einer imVergleich zum Vorjahr unveränderten Kapa-zität von 4.239 Betten betrug die durch-schnittliche Verweildauer 9,2 Tage, wobeidie Auslastung der Kliniken auf 75%zurückging. Bei der Interpretation der Ver-änderung gegenüber dem Vorjahr ist zubeachten, dass wegen der teilweise neuenDRG-Fallzählung (z.B. Neugeborene undWiederaufnahmen) ein Vergleich nurbedingt möglich ist.

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4. Vermögens- und Finanzlage

4.1 Sana Kliniken-Gesellschaft mbH

Die Anteile an verbundenen Unternehmenentsprachen im Wesentlichen insgesamtdem Vorjahresniveau. Zur Unterstützungdes Wachstums der Gesellschaft wurdedie Eigenkapitalausstattung verbessert. Mitder Erhöhung des Stammkapitals um 40Mio. EUR beläuft sich das Eigenkapitalzum 31.12.2003 auf insgesamt 106,3 Mio.EUR. Verbessert wurde damit auch dieMöglichkeit der Fremdkapitalbeschaffung,die zur Finanzierung eines Teils der Akquisi-tionen genutzt wurde und auch zukünftiggenutzt werden soll.

Vor allem auf Grund von vorgenomme-nen Wertberichtigungen auf mit Rangrück-tritt versehene, zur Liquiditätssicherung anTochterunternehmen zur Verfügung gestell-te Darlehen und vorgenommener Tilgungenhaben sich die Ausleihungen an verbunde-ne Unternehmen gegenüber dem Vorjahrum 2,4 Mio. EUR reduziert.

4.2 Sana-Konzern

Im Geschäftsjahr 2003 sank das Anlagever-mögen des Konzerns auf 464 Mio. EUR.Davon sind 244 Mio. EUR aus Fördermit-teln nach dem Krankenhausfinanzierungs-gesetz, Zuweisungen und Zuschüssen deröffentlichen Hand sowie Zuweisungen Drit-ter finanziert. Aus Eigenmitteln wurden 112Mio. EUR und mit Fremdmitteln wurden108 Mio. EUR finanziert. Damit stieg derAnteil der Eigenmittelfinanzierung auf 24%.

Insgesamt wurden im Geschäftsjahr2003 Investitionen in Höhe von 33 Mio.EUR (Vj. 102 Mio. EUR) vorgenommen.

Diese entfallen hauptsächlich auf den Kran-kenhausneubau des Sana-Klinikums Rem-scheid (15 Mio. EUR). Weitere wesentlicheInvestitionen betreffen Neu- und Umbau-maßnahmen beim Karl-Olga-Krankenhaus(2,5 Mio. EUR), Gebäudeerweiterungen inMünchen-Sendling (3 Mio. EUR) und inHürth (1,4 Mio. EUR) sowie den Neubaudes Altenpflegeheims in Zeven (1 Mio.EUR). Darüber hinaus wurden in verschie-denen anderen Tochtergesellschaften ins-besondere Neuanschaffungen notwendigermedizinischer Einrichtung und Ausstattungvorgenommen.

Die Erhöhung der Liquidität um 19 Mio.EUR ist vor allem auf zahlungswirksameUmsatzausweitungen der Krankenhäuserzurückzuführen. Diese konnten die nicht-zahlungswirksamen Steigerungen im Be-reich der betrieblichen Aufwendungenüberkompensieren.

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kredit-instituten verminderten sich gegenüberdem Vorjahr um 12 Mio. EUR und betrugeninsgesamt 134 Mio. EUR. Die Abnahmeresultiert vor allem aus Darlehensrückfüh-rungen.

Für Refinanzierungsmaßnahmen, die imZusammenhang mit den Investitionen fürden Krankenhausneubau in Remscheid ste-hen, wurden langfristige Gesellschafterdar-lehen von zusammen 21 Mio. EUR aufge-nommen.

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5. Mitarbeiter

Zur Versorgung der Patienten engagiertensich insgesamt 8.463 Mitarbeiter (6.407Vollkräfte). Gegenüber dem Vorjahr bliebdie Mitarbeiterzahl nahezu unverändert.5.444 Vollkräfte (Vj. 5.541) waren direkt inden Kliniken tätig, 53% davon im ärztlichenund pflegerischen Bereich. Der Konzernbeschäftigte 408 Auszubildende und Schü-ler und 302 Schwerbehinderte.

6. Risikomanagement

Sana versteht die Erfassung, Analyse undden Umgang mit Risiken als eine kontinu-ierliche Aufgabe für alle Einheiten des Kon-zerns. Risikomanagement ist damit Teil derUnternehmensstrategie.

Zur frühzeitigen Erfassung und Kommu-nikation von Risiken sind die operativenEinheiten in ein einheitliches und verbindli-ches Berichtswesen eingebunden. Dane-ben existiert ein internes Kontrollsystem,das die Regelung wesentlicher internerGeschäftsabläufe durch Organisationsan-weisungen im Sinne der Risikoreduktionsowie den Einsatz der Konzernrevisionumfasst.

Zur rechtzeitigen Erkennung zukünftigerRisiken und Chancen dient darüber hinauseine regelmäßige Mehrjahresplanung allerKonzernunternehmen.

Das bei Sana eingesetzte Qualitäts-management-Modell der European Founda-tion of Quality Management (EFQM) bein-haltet einen regelmäßigen differenzierten

Selbstbewertungsprozess, der unter ande-rem in Bewertungskriterien bezüglich Kun-den, Mitarbeiter, Gesellschaft, Politik, Stra-tegie und Prozesse gegliedert ist. DasEFQM-Modell deckt damit in weiten Teilendes Konzerns eine Vielzahl von Risikomana-gement-Funktionen ab.

Bei der Vorbereitung auf das DRG-System werden die Einrichtungen desSana-Verbundes durch Experten der Zentra-le, durch regionale Projektgruppen und aufFachtagungen unterstützt. Als zentralesErfassungs- und Auswertungsinstrumentbietet der DRG-Würfel die Möglichkeit, dieKonsequenzen der Vergütungsumstellungzu antizipieren. So werden frühzeitig opera-tive Maßnahmen zur Verbesserung derCodierqualität (Schulungen, Datenanalysen,EDV-Unterstützung) durchgeführt. Strate-gisch gilt es, wie auch in der Vergangen-heit, das Leistungsspektrum sowohl aufden aktuellen Stand der Medizin und Pfle-ge, als auch auf den Versorgungsbedarfabzustimmen.

7. Risiken der künftigen Entwicklung

Insbesondere das zum 01. Januar 2004 inKraft getretene Gesetz zur Modernisierungder gesetzlichen Krankenversicherung(GMG) und die defizitäre Haushaltslage derSozialsysteme werden mittel- und langfris-tig erhebliche Auswirkungen auf die deut-sche Krankenhauslandschaft haben. Da dieFinanzierung der steigenden Gesundheits-ausgaben über die Sozialsysteme nicht

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schaftlichkeitsreserven, Mindestmengen-definition und bis zu 1% Umsatz-Abschlagfür integrierte Versorgung – zukünftig erheb-liche Steuerungsmöglichkeiten.

Von den Änderungen des GMG sind imKrankenhausmarkt und im Sana-Konzernvor allem herzchirurgische Leistungen unddie Leistungen der Großgelenkschirurgiebetroffen. Obwohl über die Fachverbände /-gesellschaften und Interessengruppenmassive Interventionen gegen die Budget-absenkungen an die Selbstverwaltung her-angetragen werden und eine adäquate Lei-stungsabbildung kardiologischer, herzchirur-gischer und orthopädischer Leistungen imDRG-System verlangt wird, ist nicht sicher,dass der Gesetzgeber zu Nachbesserungenbereit ist. Deshalb gilt es, zeitnah die sichmittelfristig abzeichnenden Entwicklungengenauestens zu beobachten und gegebe-nenfalls auch wertmäßige Anpassungenvorzunehmen. Dagegen könnten andereFachbereiche vom GMG profitieren.

Auch wenn das GMG massive Ände-rungen und Einschnitte mit sich bringenwird, sieht sich Sana gut aufgestellt. AufGrund unserer Flexibilität, der Stärke desVerbundes und nicht zuletzt wegen derjüngsten Kapitalerhöhung durch unsereGesellschafter sehen wir der Zukunft ins-gesamt positiv entgegen. Dabei wird unserHauptaugenmerk noch gezielter darauf aus-gerichtet sein, Verbundsynergien zu nutzenund kurzfristig die Profitabilität über Leis-tungs-, Kosten- und Strukturanpassungen,Kooperationen und Qualitätsverbesserun-gen bei einigen Tochterunternehmen zusteigern.

Ansonsten sind im bisherigen Verlaufdes Geschäftsjahres 2004 Ereignisse mit

mehr gewährleistet ist, sollte das GMGauch als erster Schritt zur Kostenbegren-zung interpretiert werden. Weitere werdenfolgen. Die quantitativen und qualitativenVeränderungen im deutschen Gesundheits-wesen werden sich in den nächsten Jahrenerheblich beschleunigen. Besonders in denJahren 2005 bis 2007 (Konvergenzphase) –hier erfolgt die gesetzlich vorgeschriebeneAnpassung der durchschnittlichen Kranken-hauserlöse je Fall an den jeweiligen Lan-desdurchschnitt – ist mit massiven struktu-rellen Veränderungen zu rechnen. Dabeiwird es Gewinner und Verlierer geben. Feststeht dabei lediglich, dass nur diejenigenKrankenhäuser von diesen Veränderungenprofitieren werden, denen es gelingt, sichdurch bewusste, gezielte und frühzeitigeKosten- und Leistungssteuerungen Wettbe-werbsvorteile zu verschaffen. Einige Ein-richtungen werden geschlossen werdenmüssen, andere werden gestärkt aus die-sem Umgestaltungsprozess hervorgehen.

Eine seriöse Einschätzung der zukünfti-gen Risiken unterstellt immer, dass einesolide Ausgangsbasis für die Einschätzungder künftigen Entwicklung gegeben ist. Der-zeit bestehen aber noch erhebliche Unsi-cherheitsfaktoren, beispielsweise weil dieKonzern-Krankenhäuser bisher keine Bud-getverhandlungen für das Jahr 2004 abge-schlossen haben und damit keine Leis-tungsmengen vorliegen. Zudem bestehennoch Unsicherheiten über den Zeitpunkt derUmsetzung des EuGH-Urteils zum Arbeits-zeitgesetz, und es liegen derzeit noch keinezuverlässigen Landesbaserates vor. Darüberhinaus hat der Gesetzgeber – durch weicheFormulierungen in den Gesetzestexten wiebeispielsweise Ausschöpfung von Wirt-

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Niveau in den universitären Einrichtungenin Dresden und München betrieben. Auchdie nicht universitären Zentren beteiligensich im Rahmen von Studien an der klini-schen Forschung. KardiochirurgischeForschungsschwerpunkte sind unter ande-rem innovative und viel versprechendeOperationsverfahren am offenen Herzenohne Herz-Lungen-Maschine sowie dieWeiterentwicklung von Herzklappenersatz-verfahren. Darüber hinaus wird intensiv dieVerbesserung der Versorgung von angebo-renen Herzfehlern bei Kindern betrieben.Auch in der Forschung zur verbessertenkardiologischen Versorgung von Herzpa-tienten und in der sektorübergreifendenBehandlung der Patienten liegt ein Schwer-punkt der Kliniken.

Gefördert wird die Verbindung in denHochschulbereich auch auf dem Gebiet derPflegewissenschaft sowie im betriebswirt-schaftlichen Sektor. So halten Führungs-kräfte der Sana Vorlesungen und weitereLehrveranstaltungen zu Themen der Be-triebsführung und des Qualitätsmanage-ments. Ferner bringen sie sich in Fachge-sellschaften ein und bestimmen dort dieaktuelle Entwicklung mit.

9. Qualität vor Quantität – die strategische Perspektive von Sana

Die Sana agiert mit Akutkrankenhausleis-tungen als Kerngeschäft auf einem Markt,der ihr gute Voraussetzungen für weiteresWachstum bei angemessener Verzinsung

wesentlichem Einfluss auf die laufendeGeschäftsentwicklung nicht eingetreten.Bestandsgefährdende Risiken bestehenderzeit nicht.

8. Forschung und Lehre

Entsprechend dem Anspruch von Sana,hochwertige medizinische und pflegerischeLeistungen im gesamten Verbund zu er-bringen, werden vielfältige Anknüpfungs-punkte zu Hochschulen gepflegt. Dazu zäh-len neben der konkreten Durchführung vonForschung und Lehre in universitären Ein-richtungen des Konzerns und dem Status„Akademisches Lehrkrankenhaus“ mehre-rer Einrichtungen auch die Weitergabe derdort gewonnenen Kenntnisse bei Veranstal-tungen von Sana und ihre Implementierungin geplante Behandlungsabläufe (clinicalpathways) des Verbundes.

Sana fokussiert ihr Wachstum bei Fach-kliniken insbesondere auf die BereicheOrthopädie und Herz-Kreislauf-Erkrankun-gen. In beiden Fachrichtungen sind bereitsKliniken mit internationaler Reputation imVerbund. In diesen Einrichtungen werdenbahnbrechende Innovationen vorangetrie-ben. So ist beispielsweise die Forschungim Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU)weltweit mit federführend in der Be-handlung von Wirbelsäulen- und Knorpel-erkrankungen. Die Koordination der Akti-vitäten der „Bone and Joint Decade“ fürDeutschland erfolgt ebenfalls vom RKUaus. Im Bereich der Herz-Kreislauf-Erkran-kungen wird Forschung auf höchstem

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Fachkliniken mit präferierten medizinischenAusrichtungen konzentrieren.

Mit ihrer Strategie sieht sich Sana vor-bereitet auf die Privatisierungswelle amdeutschen Krankenhausmarkt, der vor demgrößten Strukturwandel seit Anfang der70er Jahre steht. Die eklatante Finanzmit-telknappheit der gesetzlichen Krankenversi-cherung und der öffentlichen Hand als Trä-ger von Krankenhäusern erfordert neueLösungen, wenn der demografisch be-dingten Zunahme des Bedarfs an Gesund-heitsleistungen auch künftig ein qualitativhochwertiges und wirtschaftliches Angebotgegenüberstehen soll. Aus der Stärke desVerbundes heraus wird Sana ihren Beitragleisten, um diese Herausforderungen zubewältigen. Insofern sind wir zuversicht-lich, nicht nur die Risiken zu meistern, son-dern darüber hinaus sich ergebende Chan-cen nutzen zu können.

München, im März 2004

Dr. Reinhard Schwarz, Ulrich Bosch, Dr. med. Andreas Tecklenburg

des eingesetzten Kapitals bietet. Sowohlauf Grund der demografischen Entwicklungin Deutschland als auch auf Grund destechnischen Fortschritts in der Medizin istdas Gesundheitswesen insgesamt mittel-bis langfristig als Markt mit steigendemBedarf einzuschätzen. Darüber hinaus istdavon auszugehen, dass der Marktanteilder privaten Anbieter größer wird.

Um die damit gegebenen Potenziale zunutzen, wird es neben gezielter Akquisitionverstärkt darauf ankommen, Gesundheits-dienstleistungen nicht isoliert, sondern ein-bezogen in ein Netzwerk von Anbietern zuplatzieren. So wird sich die Sana zwar wei-terhin auf die Entwicklung des Kernge-schäftes – stationäre Akutversorgung –konzentrieren, flankiert jedoch durch einenAusbau der vertikalen Vernetzung. Wäh-rend das Akutgeschäft vornehmlich überweitere Beteiligungen ausgebaut wird,erfolgt die Vernetzung mit anderen Leis-tungsbereichen vorwiegend über Koopera-tionen und Managementverträge. Sowohlauf betriebswirtschaftlicher als auch aufmedizinischer Ebene wird durch Prozessop-timierung die Qualität des Angebotes unddie Profitabilität gesteigert. Standardisie-rung und der überregionale Einsatz vonSpezialisten stehen dabei auf betriebswirt-schaftlicher Seite im Vordergrund, Quali-tätsverbesserung durch Behandlungspfadeauf medizinischer Seite.

Beim Wachstum der Gruppe steht Qua-lität vor Quantität. Jede neue Klinik soll einBeispiel für hohe Qualität sein, wenn sie inden Sana-Konzern integriert wurde. DieAkquisition neuer Krankenhäuser wird sichin erster Linie auf mittlere und große Akut-kliniken in präferierten Regionen sowie auf

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tragen und ordnungsgemäß abgewickelt.Die Überwachung der Geschäftsführungerfolgte in den turnusgemäß abgehaltenenSitzungen. Der Aufsichtsrat, insbesondereder Aufsichtsratsvorsitzende und sein Stell-vertreter, standen darüber hinaus mit denGeschäftsführern über Fragen der Ge-schäftsführung in laufender Verbindung.

In der konstituierenden Aufsichtsrats-sitzung am 12. Juni wurde der Aufsichtsratwegen der Begleitung des laufenden Um-wandlungsverfahrens der Sana Kliniken-Ge-sellschaft mbH in eine GmbH & Co.KGaAfür die Amtsperiode vom 12. Juni 2003 biszum Ende der ordentlichen Gesellschafter-versammlung, die über die Entlastung für

Die Geschäftsführung hat den Aufsichts-rat in mündlichen und schriftlichen Berich-ten während des Geschäftsjahres über dieLage des Unternehmens und bedeutsameVorgänge unterrichtet. In Aufsichtsratssit-zungen am 12. Februar, 07. Mai, 12. Juni,10. September, 16. Oktober und 14. No-vember 2003 wurden diese Informationeneingehend behandelt. Besonders befasstesich der Aufsichtsrat mit der Unterneh-mensstrategie, der Planung, der Konsoli-dierung der Unternehmensgruppe, derErtragslage und den Veränderungen amMarkt. Geschäftsvorgänge, die nach Ge-setz oder Satzung der Zustimmung desAufsichtsrats bedurften, wurden ihm vorge-

Bericht des Aufsichtsrates

Dr. Horst Hoffmann,Vorsitzender desAufsichtsrates SanaManagementgesell-schaft mbH

Josef Beutelmann,Vorsitzender desAufsichtsrates SanaKliniken GmbH & Co.KGaA

59


Mit Eintragung des Formwechsels derSana Kliniken GmbH & Co. KGaA am 02. Januar 2004 in das Handelsregisterfand auch ein Wechsel des Aufsichtsratesstatt. Für den Fall der Umwandlung wurdenin der Sitzung des nominierten Aufsichtsra-tes vom 16. Oktober 2003 Herr Dipl.-Kfm.Josef Beutelmann zum Vorsitzenden desAufsichtsrates und Herr Dipl.-Kfm. Dr.Horst Hoffmann und Herr Dipl.-Vw. GünterDibbern zu stellvertretenden Aufsichtsrats-vorsitzenden gewählt. Weitere Mitgliederdes Aufsichtsrates sind Herr WilfriedJohannßen, Herr Dipl.-Kfm. MichaelJohnigk und Herr Dipl.-Math. Prof. Dr.Ernst-Wilhelm Zachow.

Der Aufsichtsrat dankt der Geschäfts-führung sowie allen Mitarbeiterinnen undMitarbeitern für die im Berichtsjahr geleis-tete erfolgreiche und engagierte Arbeit.

München, im April 2004

Für den Aufsichtsrat

Josef BeutelmannVorsitzender

das Geschäftsjahr 2003 beschließt, in un-veränderter Besetzung wiedergewählt.

Vor allem mit der Vorbereitung und denAbstimmungen hinsichtlich des Formwech-sels befasste sich der Aufsichtsrat in deraußerordentlichen Aufsichtsratssitzung am10. September 2003.

Der Jahresabschluss, der Konzernab-schluss sowie der Bericht über die Lageder Gesellschaft und des Konzerns für dasGeschäftsjahr vom 1.1.2003 bis zum31.12.2003 sind vom Abschlussprüfer, derErnst & Young AG Wirtschaftsprüfungsge-sellschaft, Stuttgart, mit dem uneinge-schränkten Bestätigungsvermerk versehenworden. Die Abschlüsse entsprechen dengesetzlichen Vorschriften und vermittelnein den tatsächlichen Verhältnissen ent-sprechendes Bild der Vermögens-, Finanz-und Ertragslage. Die Prüfungsberichtehaben dem Aufsichtsrat vorgelegen, derdas Ergebnis zustimmend zur Kenntnisgenommen hat. Der Abschlussprüferberichtete in der Aufsichtsratssitzung am30. April 2004 über das Ergebnis seinerPrüfung und stand für Auskünfte zur Verfü-gung.

Die Prüfungen des Jahresabschlusses,des Konzernabschlusses, des Berichtesüber die Lage der Gesellschaft und desKonzerns für das Geschäftsjahr vom01.01.2003 bis zum 31.12.2003 und desVorschlages zur Verwendung des Bilanzge-winns durch den Aufsichtsrat haben keinenAnlass zu Beanstandungen gegeben.

Der Aufsichtsrat empfiehlt, den von derGeschäftsführung aufgestellten Jahresab-schluss festzustellen, und schließt sichdem Vorschlag der Geschäftsführung fürdie Verwendung des Bilanzgewinns an.

60

Finanzbericht

Sana Kliniken-Gesellschaft mbHKonzernabschluss Geschäftsjahr 2003

61


Inhalt

Seite

Vorbemerkung 62

Konsolidierungskreis 62

Konsolidierungsmethoden 64

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 64

Erläuterung zur Konzernbilanz 65

Erläuterung zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 72

Segmentberichterstattung 74

Sonstige Angaben 77

62

Vorbemerkungen

Die Aufstellung des Konzernabschlusses erfolgt nach den Vorschriften der §§ 290 ff. HGB,wobei der Konzernlagebericht und der Lagebericht des Mutterunternehmens gemäß § 298Abs. 2 und § 315 Abs. 3 HGB zusammengefasst werden. Entsprechend dem überwiegen-den Tätigkeitsfeld des Sana-Konzerns, dem Betrieb von Krankenhäusern, ist die Konzernbi-lanz und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gliederungsschema von Anlage1 bis 2 zu § 4 der Krankenhausbuchführungsverordnung aufgestellt worden, unter Beach-tung der Vorschriften nach §§ 266 und 275 HGB. Stichtag des Konzernabschlusses undder Jahresabschlüsse der einbezogenen Einzelgesellschaften ist der 31. Dezember 2003.

Konsolidierungskreis

Der Konsolidierungskreis umfasst neben dem Mutterunternehmen sämtliche in deren Anteils-besitz befindliche Tochtergesellschaften, bei denen sie unmittelbar und mittelbar mit mehr als50 % beteiligt ist oder die Stimmenmehrheitsanteile besitzt. Eine Einbeziehung der Betei-ligungen in den Konzernabschluss wurde gemäß §§ 290, 310, 311 HGB nicht vorgenommen.

Anteilsbesitznicht gemeinnützige Kliniken

Nicht gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgart 74% 3.500

Sana-Klinik München-Sendling GmbH, München 100% 1.500

Sana-Klinik München-Solln GmbH, München 100% 2.600

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth 100% 1.300

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad 100% 972

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH 60% 500Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm,Schwendi-Dietenbronn

Sana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen 100% 800

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH, Stuttgart 100% 600

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen/Rügen 100% 1.300

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof 55% 1.030in Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus 100% 1.000

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde 49,9% 4.100(Der Geschäftsanteil gewährt der Sana 411 undden Minderheitsgesellschaftern 409 Stimmen)

Klinik Herrental GmbH & Co. KG, Bad Mergentheim 90% 4.090

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden 100% 1.500

Sana Kliniken Lübeck GmbH, Lübeck 74,8% 25

63


AnteilsbesitzGemeinnützige Kliniken

AnteilsbesitzDienstleistungs-unternehmen

AnteilsbesitzSonstige Beteiligungen

Gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald, Nürnberg 100% 450

Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH, Ulm 50% 100

Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG Bad Kreuznach, Bad Kreuznach 88,84% 3.546

Sana-Klinikum Remscheid GmbH, Remscheid 75% 3.100

Dienstleistungsunternehmen Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und Beratungs- 100% 50gesellschaft für Krankenhausbedarf, München

DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser, Singen 54% 200

Sana-Catering-Service GmbH, München 54% 500

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH, Bergen/Rügen 52% 30

Sana-Medikom Media- und Werbetechnik GmbH, München 100% 26

Sana-Fort- und Weiterbildungsgesellschaft mbH, München 100% 26

Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Stuttgart 100% 50

Sana e.med GmbH, München 100% 350

clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, München 100% 500

Sana Realinvest GmbH, Bad Wildbad 100% 528

Klink Herrental Verwaltungs-GmbH, Bad Mergentheim 100% 51

Sonstige Beteiligungen Anteil am Kapital Stammkapital TQ

Spree-Kliniken GmbH i.L., Berlin 25% 102(Die Löschung im Handelsregister ist bis Redaktionsschluss bereits erfolgt)

Medizinisches Leistungs- und Betreuungszentrum GmbH 50% 30(MLZ) i.L., Hagen

PCG pro consilio AG, Hamburg 18,14% 450

64

Konsolidierungsmethoden

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach derBuchwertmethode durch Verrechnung derAnschaffungskosten der erworbenen An-teile mit dem Buchwert des anteiligen Ei-genkapitals zum Zeitpunkt der erstmaligenKonsolidierung. Die nach Aufdeckung stillerReserven verbleibenden aktivischen Unter-schiedsbeträge wurden als Firmenwerteaktiviert und nach § 309 HGB planmäßigüber 15 Jahre aufgelöst. Passivische Unter-schiedsbeträge werden entsprechend ihresCharakters den Rücklagen oder den sonsti-gen Rückstellungen zugewiesen.

Konzerninterne Umsätze, Aufwendun-gen und Erträge sowie alle Forderungen,Verbindlichkeiten und Zwischenergebnissezwischen konsolidierten Gesellschaftenwurden eliminiert. Auf ergebniswirksameKonsolidierungsmaßnahmen wurden Steu-erabgrenzungen vorgenommen, soweitsich der abweichende Steueraufwand inspäteren Jahren voraussichtlich ausgleicht.Im Geschäftsjahr wurden erstmals latenteSteuern auf steuerliche Verlustvorträgeaktiviert.

Bilanzierungs- und Bewertungs-

grundsätze

Die Bilanzierungs- und Bewertungsgrund-sätze werden einheitlich für den Konzernab-schluss und die Jahresabschlüsse der ein-bezogenen Einzelgesellschaften angewen-det, mit der Abweichung, dass auf Grundsteuerlicher Vorschriften bei den Tochterun-ternehmen vorgenommene außerplanmäßi-ge Abschreibungen gemäß § 7f EStG und § 4 FGG im Konzernabschluss eliminiertworden sind. Weitere Bewertungsmetho-den werden bei den entsprechenden Posi-tionen der Bilanz und Gewinn- und Verlust-rechnung erläutert.

65


Erläuterungen zur Konzernbilanz

Die Konzernbilanz stellt sich zum 31.12.2003 wie folgt dar:

AKTIVA 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

A. Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital 30.000 0

B. Anlagevermögenl. Immaterielle Vermögensgegenstände 48.271 56.225ll. Sachanlagen 415.924 416.953lll. Finanzanlagen 82 23

464.277 473.201

C. Umlaufvermögenl. Vorräte 16.611 13.125ll. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 108.499 119.241lll. Wertpapiere des Umlaufvermögens 1.999 3.599lV. Liquide Mittel 56.045 36.888

183.154 172.853

D. Rechnungsabgrenzungsposten 421 524

E. Latente Steuern 2.000 0

679.852 646.578

PASSIVA 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

A. Eigenkapitall. Gezeichnetes Kapital 80.000 40.000ll. Kapitalrücklagen 19.173 19.173lll. Gewinnrücklagen 13.131 16.469lV. Konzernbilanzgewinn 5.201 3.413V. Anteile in Fremdbesitz 25.011 26.132

142.516 105.187

B. Sonderposten aus Zuwendungen zur 244.326 256.267Finanzierung des Sachanlagevermögens

C. Rückstellungen 67.097 57.066

D. Verbindlichkeiten 225.769 228.047

E. Rechnungsabgrenzungsposten 144 11

679.852 646.578

Aktiva

Passiva

66

Anlagevermögen

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermö-genswerte und Sachanlagevermögen wer-den zu Anschaffungskosten aktiviert.

Die Firmenwerte aus der Erstkonsoli-dierung im Konzernabschluss werden übereine angenommene Nutzungsdauer von 15 Jahren abgeschrieben.

Abschreibungen erfolgen linear bzw.degressiv nach steuerlich vorgegebenenSätzen. Gebäude werden mit einer Nut-zungsdauer von 25 bis 50 Jahren, techni-sche Anlagen sowie Einrichtungen undAusstattungen in 2 bis 15 Jahren abge-schrieben. Bei geringwertigen Wirtschafts-gütern wird konzerneinheitlich von derBewertungsfreiheit nach § 6 Abs. 2 EStGGebrauch gemacht und der Abgang imZugangsjahr unterstellt.

Die Zugänge bei den immateriellen Ver-mögenswerten beinhalten vor allem Soft-ware, die Sachanlagen betreffen mit 7,8 Mio. p die Investitionen im medizinisch-technischen Bereich. Die Zugänge bei denAnlagen im Bau betreffen mit ca. 13 Mio. pden Neubau beim Klinikum in Remscheid.

Da diverse Bauprojekte in 2003 in Be-trieb genommen wurden, ergaben sich in-nerhalb der Sachanlagen Umbuchungen inHöhe von 46,5 Mio. x.

Die Finanzanlagen sind zu Anschaffungs-kosten bzw. dem niedrigeren beizulegen-den Wert angesetzt; unverzinsliche Auslei-hungen mit einer Laufzeit von über einemJahr werden abgezinst.

Die Zusammensetzung des Anlagever-mögens zum Stichtag ist aus nachfolgenderTabelle zu entnehmen:

ZusammensetzungKonzern-Anlagenspiegel

Entwicklung der Anschaffungskosten Entwicklung der Abschreibungen Buchwerte

1.1.03 Zugänge Abgänge Umbuchungen 31.12.03 1.1.03 Zugänge Abgänge Zuschreibung 31.12.03 31.12.03 Vorjahr

To To To To To To To To To To To To

l. Immaterielle 73.821 2.590 3.512 -3.185 69.714 17.596 4.916 1.069 0 21.443 48.271 56.225Vermögens-gegenstände

ll. Sachanlagen 741.358 29.969 18.645 3.185 755.867 324.405 32.810 17.019 253 339.943 415.924 416.953lll. Finanzanlagen 357 278 8 0 627 334 211 0 0 545 82 23

815.536 32.837 22.165 0 826.208 342.335 37.937 18.088 253 361.931 464.277 473.201

67


Umlaufvermögen

Vorräte

Vorräte 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 8.910 9.226Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 5.145 1.922Fertige Erzeugnisse und Waren 651 648Geleistete Anzahlungen 1.905 1.329Gesamt 16.611 13.125

Konzern-Forderungen Forderungen mit Restlaufzeit Gesamt bis 1 Jahr über 1 Jahr 31.12.2003

TQ TQ TQ

aus Lieferungen und Leistungen 70.352 150 70.502Vorjahr 72.597 150 72.747

gegen Gesellschafter 506 0 506Vorjahr 651 0 651

nach dem KHG 6.356 23.480 29.836Vorjahr 7.667 28.191 35.858

gegen Unternehmen, mit denenein Beteiligungsverhältnis besteht 33 0 33Vorjahr 0 0 0

Sonstige Vermögensstände 5.365 2.257 7.622Vorjahr 9.549 436 9.985

Gesamt 82.612 25.887 108.499Vorjahr 90.464 28.777 119.241

Die Zunahme der Vorräte ist insbesondere durch den zahlenmäßigen Anstieg und dieNeubewertung der Überlieger auf Grund der Einführung des neuen Vergütungssystemsnach DRG-Fallpauschalen zurückzuführen. Im Jahr 2003 haben 8 Kliniken vom Options-recht Gebrauch gemacht und das neue Abrechnungssystem eingeführt.

Konzern-Forderungen

Die Konzernforderungen gliedern sich nach Laufzeiten wie folgt auf:

Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände sowie die liquiden Mittel sind zu Nennwerten bilanziert. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz liegenbewilligte Bescheide zu Grunde. In den sonstigen Vermögensgegenständen sind nebenSteuerforderungen Ansprüche aus verschiedenen Rechtsgründen an Ärzte, Kranken-kassen, Mitarbeiter und andere enthalten.

68

Latente Steuern

Die Position betrifft die erstmalige Aktivierung latenter Steuern im Konzern auf steuerlicheVerlustvorträge.

Eigenkapital 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

Gezeichnetes Kapital des Mutterunternehmens 80.000 40.000

– Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen -30.000 0 des Mutterunternehmens

+ Kapitalrücklagen 19.173 19.173+ Erwirtschaftetes Konzerneigenkapital 18.332 19.882= Eigenkapital des Mutterunternehmens 87.505 79.055

+ Eigenkapital der Minderheitsgesellschafter 25.011 26.132

= Konzerneigenkapital 112.516 105.187

Das gezeichnete Kapital der Sana Kliniken-Gesellschaft wurde im Berichtsjahr um 40.000 Trauf 80.000 To erhöht. Von der Kapitalerhöhung in 2003 sind derzeit 10.000 Td eingefor-dert und geleistet worden. Die nicht eingeforderten Einlagen in Höhe von 30.000 Tp wer-den auf der Aktivseite unter „Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital“ ausge-wiesen.

Eigenkapital

Sonderposten Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Sachanlagevermögens

Der Posten entspricht in seiner Höhe dem durch die öffentliche Hand oder sonstigenZuwendungen geförderten Anteil des Anlagevermögens. Der Ertrag aus der Auflösung desSonderpostens dient der Neutralisierung anfallender Abschreibungen geförderter Wirt-schaftsgüter. Die planmäßigen Abschreibungen auf nicht geförderte Wirtschaftsgüter wur-den zulasten des Jahresergebnisses erfasst.

69


Rückstellungen 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

lang- und mittelfristigPensionen 10.608 10.802

kurzfristigSteuern 3.521 4.073Sonstige Rückstellungen 52.968 42.191

56.489 46.264

Gesamt 67.097 57.066

Die Pensionsrückstellungen werden nach den Vorschriften des § 6a EStG unter Zugrunde-legung eines Rechenzinsfußes von 6 % nach versicherungsmathematischen Grundsätzenermittelt. Zur Anwendung kommen die „Richttafeln 1998“ von Dr. Klaus Heubeck.Die sonstigen Rückstellungen beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen für Personalauf-wendungen, unterlassene Instandhaltung und für ausstehende Rechnungen.

Rückstellungen

VerbindlichkeitenVerbindlichkeiten Gesamt mittel- und Besicherung

31.12.2003 kurzfristig langfristig GrundschuldTQ TQ TQ TQ

gegenüber Kreditinstituten 134.426 31.151 103.275 98.624Vorjahr 146.754 49.937 96.817 73.496

aus Lieferungen und Leistungen 17.264 11.801 5.463 0Vorjahr 32.195 27.803 4.392 0

gegenüber Gesellschafternbzw. Krankenhaus-Trägern 23.282 2.282 21.000 0Vorjahr 675 675 0 0

nach dem KHG und aus sonstigenZuwendungen zur Finanzierungdes Anlagevermögens 29.380 23.272 6.108 11.088Vorjahr 27.918 17.322 10.596 12.627

gegenüber Sonstigen, sowie erhaltene Anzahlungen 21.417 18.742 2.675 1.079Vorjahr 20.505 17.020 3.485 1.221

Gesamt 225.769 87.248 138.521 110.791Vorjahr 228.047 112.757 115.290 87.344

Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten teilen sich nach Restlaufzeiten und Art der Besicherung wie folgt auf:

70

Haftungsverhältnisse

Sonstige finanzielleVerpflichtungen

Haftungsverhältnisse 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

Avalkredit 2.757 3.309Bürgschaften 4.500 4.050Gewährleistungsverpflichtungen 15.134 17.803

22.391 25.162

Sonstige finanzielle Verpflichtungen 31.12.2003 Vorjahr TQ TQ

Leasingverträge p.a. 905 483Erbbaurechtsverträge p.a. 443 462Miete p.a. 11.391 10.542

12.739 11.487

Darüber hinaus bestehen Gewährleistungsverpflichtungen gegenüber der öffentlichenHand.

Weitere verschiedene finanzielle Verpflichtungen bestehen in Höhe von 84,4 Mio. o, davonbetreffen die Holding 81,0 Mio. q. Es handelt sich im Wesentlichen um Bauverpflichtungen.

71


Konzern-Kapitalflussrechnung

Konzern-Kapitalflussrechnung 2003 Vorjahr TQ TQ

1. Mittelzufluss-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit1.1 Periodenergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von

Minderheitsgesellschaftern) + 1.697 + 1.9771.2 +/- Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des

Sachanlagevermögens sowie immaterielle Vermögens-gegenstände + 37.684 + 38.007

1.3 - Erträge aus der Auflösung von Sonderposten (soweit Aufwendungen zu 1.2 kompensiert werden) - 24.529 - 22.851

1.4 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich langfristig zur Verfügung stehenden Rückstellungen - 194 - 53

1.5 +/- Andere aktivierte Eigenleistungen + 980 + 58Zwischensumme Cash Flow (nach DVFA und SG) 15.638 17.138

1.6 -/+ Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Anlagevermögen - 67 - 8171.7 -/+ Zunahme/Abnahme von Vorräten, Forderungen aus

Lieferungen und Leistungen sowie anderen Aktiva + 42 + 21.5591.8 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich kurzfristig

zur Verfügung stehenden Rückstellungen + 10.219 - 5.5471.9 +/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus

Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva - 22.931 + 9.5381.10 - Erträge aus der Auflösung von Verbindlichkeiten /

Sonderposten nach KHG - 935 - 752= Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 1.966 41.119

2. Mittelzufluss/-abfluss aus der Investitionstätigkeit2.1 + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des

Anlagevermögens sowie immateriellen Vermögens-gegenständen + 4.145 + 2.139

2.2 - Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlage-vermögen / immaterielle Vermögensgegenstände / Finanzanlagen - 32.838 - 58.495

2.3 - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen - 8.417 - 33.461

= Cashflow aus der Investitionstätigkeit - 37.110 - 89.817

3. Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit3.1 +/- Einzahlungen / Auszahlungen aus Kapitalerhöhungen /

Kapitalherabsetzungen und Zuschüssen der Gesellschafter + 9.173 + 19.4433.2 - Auszahlungen an Gesellschafter

(Ausschüttung der Gesellschaft) - 3.200 - 1.6443.3 - Auszahlung an Minderheitsgesellschafter - 415 - 3933.4 + Zunahme Sonderposten/Verbindlichkeiten nach KHG

(soweit nicht unter 1.3 und 1.10 auszuweisen) + 15.003 + 18.2313.5. -/+ Zunahme / Abnahme Forderungen nach KHG + 6.022 + 1793.6. + Veränderung von (Finanz-)Krediten + 27.718 + 13

= Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit 54.301 35.829

4. Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds + 19.157 - 12.869

5. + Finanzmittelfonds am Anfang der Periode + 36.888 + 49.757

6. = Finanzmittelfonds am Ende der Periode 56.045 36.888

72

Umsatzerlöse 477.770 456.195Bestandsveränderungen der Erzeugnisse 3.307 20Andere aktivierte Eigenleistungen 979 58Zuweisungen und Zuschüsse der Öffentlichen Hand 1.352 1.588Sonstige betriebliche Erträge 27.724 25.152

511.132 483.013

Personalaufwand 300.614 284.233Materialaufwand 124.590 120.765

Zwischenergebnis 85.928 78.015

Ergebnis aus den krankenhausspezifischen Positionendes Fördermittelbereichs 24.440 24.060Abschreibungen• auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 37.725 37.717• auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens soweit

diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungenüberschreiten 603 645

Sonstige betriebliche Aufwendungen 61.609 55.074

Zwischenergebnis 10.431 8.639

Finanzergebnis -6.263 -6.336

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4.168 2.303

außerordentliches Ergebnis -161 0Steuern vom Einkommen und Ertrag 2.035 -76Sonstige Steuern 275 402

Jahresüberschuss 1.697 1.977

auf konzernfremde Gesellschafter entfallender Ergebnisteil -166 -34Entnahmen aus den Gewinnrücklagen 3.338 1.402

Konzernbilanzgewinn 5.201 3.413

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 2003 2002 TQ TQ

Erläuterungen zurKonzern-Gewinn- undVerlustrechnung

73


Die Sana Kliniken Lübeck wurden erstmalsin 2002 mit einem Rumpfgeschäftsjahr vonlediglich zehn Monaten in den Konzernab-schluss einbezogen. Die Positionen derGewinn- und Verlustrechnung 2003 beinhal-ten hingegen zwölf Monate für diese Toch-tergesellschaft.

Die Umsätze betreffen im Inlanderbrachte Krankenhausleistungen, Erlöseaus Altenheim- und Pflegeleistungen sowiesonstige Umsatzerlöse der Dienstleistungs-gesellschaften. Die Umsatzsteigerunggegenüber dem Vorjahr betreffen vor allemErlöse aus Krankenhausleistungen. DieDienstleistungsgesellschaften konntenihren Umsatz durch Ausweitung ihresGeschäftes mit fremden Dritten erhöhen.

Der Anstieg der Position Bestandsver-änderung der Erzeugnisse betrifft imWesentlichen die Erfassung der Überliegerin den Kliniken (unfertige Leistungen) zumBilanzstichtag. Diese Entwicklung ist vorallem auf die Einführung des neuen Vergü-tungssystems nach DRG-Fallpauschalen inacht Kliniken zurückzuführen.

In den sonstigen betrieblichen Erträgensind periodenfremde Erträge in Höhe von2.677 Tp und Ausgleichsbeträge nach derBundespflegesatzverordnung für frühere Ge-schäftsjahre in Höhe von 1.556 To enthalten.

Der Anstieg der Personalkosten resul-tiert aus den im Jahr 2003 eingetretenenTariferhöhungen bzw. vorgenommenenGehaltsanpassungen sowie aus den gestie-genen Beitragssätzen bei den Sozialabga-ben, für die Zusatzversorgungskassensowie der ganzjährigen Erfassung vonLübeck. Infolge von Kapazitätsausweitun-

gen wurden bei den Dienstleistungstochter-gesellschaften rund 131 Vollkräfte zusätz-lich zum Vorjahr beschäftigt, bei den Klini-ken ist die Vollkräftezahl rückläufig.

Bei der Veränderung der Materialauf-wendungen ist auf die Erfassung der SanaKliniken Lübeck mit zwölf Monaten hinzu-weisen. Außerdem ist die Kapazitätsaus-weitung bei den Dienstleistungstochterge-sellschaften hervorzuheben.

Abschreibungen auf immaterielle Ver-mögensgegenstände und Sachanlagever-mögen beinhalten sowohl den gefördertenals auch den nicht geförderten Anteil.

Der Anstieg der sonstigen betrieblichenAufwendungen ist unter anderem auf dieBildung von Rückstellungen in Höhe von 10Mio. d (insbesondere für Instandhaltung,Sanierung, Archivierung) und die Auswir-kung der Umsatzsteigerungen der Dienst-leistungstochtergesellschaften zurückzufüh-ren. Gleichzeitig wurden Verwaltungskostenund extern bezogene Dienstleistungenreduziert. Weiterhin sind periodenfremdeAufwendungen im Umfang von 2.770 Tdund Ausgleichsbeträge nach der Bundes-pflegesatzverordnung für frühere Ge-schäftsjahre in Höhe von 39 Td enthalten.

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Segmentberichterstattung

Im Rahmen der Segmentberichterstattungwerden die Aktivitäten der Sana gemäß denRegeln Deutscher Rechnungslegungs Stan-dard Nr. 3 (DRS 3) in die Segmente Klinikenund Dienstleister unterteilt. Die Segmentie-rung folgt der internen Organisations- undBerichtsstruktur des Konzerns. Die Sana istausschließlich auf dem deutschen Markttätig. Da die Risiken und Chancen in allenBundesländern in etwa gleich sind, wurdeeine geographische Segmentierung nichtvorgenommen.

Das Segment „Kliniken“ beinhaltet alleAkut-, Fach- und Rehabilitationskliniken derSana. Zwei Seniorenpflegeheime sindgesellschaftsrechtlich mit Akutkliniken ver-bunden. Sie sind ebenfalls dem Segment„Kliniken“ zugeordnet.

Die Sana Kliniken-Gesellschaft, dieeigene Dienstleistungen wie z. B. Bau undTechnik, EDV, Controlling, Finanzen undRechnungswesen, Revision, Zentraler Ein-kauf, Marketing, Medizin und Qualitätsma-nagement, Personal und Recht vorhält, wirdzusammen mit den Dienstleistungsgesell-schaften im Segment „Dienstleister“zusammengefasst.

Den Segmentinformationen liegengrundsätzlich dieselben Ausweis- undBewertungsmethoden wie dem Konzernab-schuss zugrunde. Forderungen und Verbind-lichkeiten, Rückstellungen, Erträge und Auf-wendungen sowie Ergebnisse zwischenden Segmenten werden in der Überleitungeliminiert.

Konzerninterne Umsätze erfolgen zumarktgerechten Verrechnungspreisen.

Die Umsatzerlöse beider Segmentezusammengefasst erfolgen zu 93% mitexternen Kunden. Nachdem 87% derUmsätze auf das Segment Kliniken entfal-len, sind als externe Kunden vor allemöffentliche Kostenträger, Selbstzahler undÄrzte zu nennen.

Als Segmentergebnis ist das Perioden-ergebnis vor Gewinnabführungsverträgegewählt.

Segmentierung

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Segmententierung Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern

2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 VorjahrTQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ

Umsatzerlöse 444.543 426.879 66.591 60.528 511.134 487.407 -33.364 -31.212 477.770 456.195davon:mit externen Dritten 444.543 426.843 33.227 29.352 477.770 456.195 0 0 477.770 456.195Intersegmenterlöse 0 0 33.364 31.176 33.364 31.176 -33.364 -31.176 0 0

im Segmentergebnis enthalten:Personalaufwendungen 273.684 261.203 28.934 25.347 302.618 286.550 -2.004 -2.317 300.614 284.233Materialaufwendungen 124.211 120.618 20.691 18.525 144.902 139.143 -20.312 -18.378 124.590 120.765Abschreibungen 32.748 32.142 2.261 2.400 35.009 34.542 3.319 3.820 38.328 38.362Erträge aus der Auflösung von Sonderposten 25.442 23.593 0 0 25.442 23.593 22 10 25.464 23.603Erträge aus Beteiligungen 0 38 3.255 3.735 3.255 3.773 -3.255 -3.773 0 0Zinsertrag 1.095 1.100 352 466 1.447 1.566 -582 -438 865 1.128Zinsaufwand 6.156 5.963 2.633 2.294 8.789 8.257 -1.767 -1.409 7.022 6.848Steuern vom Einkommen und Ertrag 3.044 1.548 1.620 -879 4.664 669 -2.629 -745 2.035 -76

Segmentergebnis 1.473 2.707 2.036 1.982 3.509 4.689 -1.812 -2.712 1.697 1.977

Aktiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern


A. Ausstehende Einlagenauf das gezeichnete Kapital 0 0 30.000 0 30.000 0 0 0 30.000 0

B. Anlagevermögen 398.202 399.721 118.774 123.179 516.976 522.900 -52.699 -49.699 464.277 473.201C. Umlaufvermögen 164.610 155.938 35.918 32.662 200.528 188.600 -17.374 -15.747 183.154 172.853D. Ausgleichsposten

nach dem KHG 6.306 6.214 0 0 6.306 6.214 -6.306 -6.214 0 0E. Rechnungsabgrenzungsposten 348 437 79 87 427 524 -6 0 421 524F. Latente Steuern 0 0 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0

569.466 562.310 184.771 155.928 754.237 718.238 -74.385 -71.660 679.852 646.578

Passiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern


A. Eigenkapital 70.377 74.785 110.238 67.801 180.615 142.586 -38.099 -37.399 142.516 105.187B. Sonderposten aus

Zuwendungen zurFinanzierung desSachanlagevermögens 244.032 255.951 294 618 244.326 256.569 0 -302 244.326 256.267

C. Rückstellungen 51.754 43.815 15.350 11.933 67.104 55.748 -7 1.318 67.097 57.066D. Verbindlichkeiten 201.492 185.872 58.793 75.576 260.285 261.448 -34.516 -33.401 225.769 228.047E. Ausgleichsposten aus

Darlehensförderung 1.763 1.876 0 0 1.763 1.876 -1.763 -1.876 0 0F. Rechnungsabgrenzungsposten 48 11 96 0 144 11 0 0 144 11

569.466 562.310 184.771 155.928 754.237 718.238 -74.385 -71.660 679.852 646.578

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Sonstige Angaben

Organe

Geschäftsführung

Dipl.-Kfm. Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung)Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, Wolfratshausen Dr. med. Andreas Tecklenburg, München

Aufsichtsrat der Sana Kliniken-Gesellschaft mbH bis zum 31. Dezember 2003

Direktor i. R. Dipl.-Math. Dr. Paul Wolf, Stuttgart, Ehrenvorsitzender des AufsichtsratesGeneraldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, VorsitzenderDirektor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. VorsitzenderDirektor Hermann Gühring, StuttgartDirektor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, LüneburgDirektor Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA ab dem 02. Januar 2004

Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, VorsitzenderGeneraldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, stellv. VorsitzenderDirektor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. VorsitzenderDirektor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, LüneburgDirektor Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund

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Angaben zu Organmitgliedern

Die Angaben über die Gesamtbezüge derGeschäftsführung sind im Hinblick auf § 286 Abs. 4 HGB (im Konzern analogeAnwendung) unterblieben.

Mitarbeiter

Im Jahresdurchschnitt waren im Konzern8.463 Mitarbeiter (Vj. 8.354) beschäftigt.Davon waren 7.232 Mitarbeiter im BereichKliniken, 1.136 Mitarbeiter im BereichDienstleistungsunternehmen und 95 imBereich Altenheime tätig.

Von der Offenlegung befreite

Tochterunternehmen

Die in den Konzernabschluss einbezogenenSana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen, und die Sana-KrankenhausRügen GmbH, Bergen/Rügen, Sana-Herz-zentrum Cottbus GmbH, Cottbus und Herz-zentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,Dresden, als 100%ige Tochterunternehmender Sana Kliniken-Gesellschaft mbH, Mün-chen, machen von der Befreiung zur Offen-legung gemäß § 264 Abs. 3 HGB i.V.m. § 325 HGB für den Jahresabschluss zum31. Dezember 2003 Gebrauch.

Gewinnverwendungsvorschlag

Die Geschäftsführung schlägt vor, aus demBilanzgewinn 2003 3,2 Mio. d auszuschütten.Der verbleibende Betrag von 2,5 Mio. d sollauf neue Rechnung vorgetragen werden.

München, im März 2004Die Geschäftsführung

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Die in den Geschäftsbericht aufgenom-menen Daten zum Konzernabschluss2003 stellen lediglich einen Auszug ausdem vom Wirtschaftsprüfer testiertenJahresabschluss dar. Nachfolgend gebenwir den uns erteilten Bestätigungsver-merk des Jahresabschlussprüfers, dendieser auf Grund der von uns dem Prüfereingereichten vollständigen Jahresab-schlussunterlagen erteilt hat, in verkürz-ter Form wider.

Bestätigungsvermerk des Abschluss-

prüfers

Zu dem Jahresabschluss, dem Konzernab-schluss und dem Bericht über die Lage derGesellschaft und des Konzerns haben wirfolgenden zusammengefassten Bestäti-gungsvermerk erteilt:

„Wir haben den Jahresabschluss, des-sen Anhang mit dem Konzernanhangzusammengefasst wurde unter Einbezie-hung der Buchführung der Sana Kliniken-Gesellschaft mbH, München, sowie denvon ihr aufgestellten Konzernabschluss undihren Bericht über die Lage der Gesellschaftund des Konzerns für das Geschäftsjahrvom 1. Januar 2003 bis 31. Dezember 2003geprüft. Die Aufstellung dieser Unterlagennach den deutschen handelsrechtlichen Vor-schriften liegt in der Verantwortung dergesetzlichen Vertreter der Gesellschaft.Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlageder von uns durchgeführten Prüfung eineBeurteilung über den Jahresabschluss unter

Einbeziehung der Buchführung sowie denvon ihr aufgestellten Konzernabschluss undihren Bericht über die Lage der Gesellschaftund des Konzerns abzugeben.

Wir haben unsere Jahres- und Konzern-abschlussprüfung nach § 317 HGB unterBeachtung der vom Institut der Wirtschafts-prüfer (IDW) festgestellten deutschenGrundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprü-fung vorgenommen. Danach ist die Prüfungso zu planen und durchzuführen, dassUnrichtigkeiten und Verstöße, die sich aufdie Darstellung des durch den Jahresab-schluss und den Konzernabschluss unterBeachtung der Grundsätze ordnungsmäßi-ger Buchführung und durch den Berichtüber die Lage der Gesellschaft und desKonzerns vermittelten Bildes der Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage wesentlichauswirken, mit hinreichender Sicherheiterkannt werden. Bei der Festlegung derPrüfungshandlungen werden die Kenntnisseüber die Geschäftstätigkeit und über daswirtschaftliche und rechtliche Umfeld derGesellschaft und des Konzerns sowie dieErwartungen über mögliche Fehler berück-sichtigt. Im Rahmen der Prüfung werdendie Wirksamkeit des rechnungslegungsbe-zogenen internen Kontrollsystems sowieNachweise für die Angaben in Buchführung,in Jahres- und Konzernabschluss und indem Bericht über die Lage der Gesellschaftund des Konzerns überwiegend auf derBasis von Stichproben beurteilt. Die Prü-fung umfasst die Beurteilung der Jahresab-schlüsse der in den Konzernabschluss ein-

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

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bezogenen Unternehmen, der Abgrenzungdes Konsolidierungskreises, der angewand-ten Bilanzierungs- und Konsolidierungs-grundsätze und der wesentlichen Einschät-zungen der gesetzlichen Vertreter sowie dieWürdigung der Gesamtdarstellung des Jah-res- und Konzernabschlusses und des Be-richts über die Lage der Gesellschaft unddes Konzerns. Wir sind der Auffassung,dass unsere Prüfung eine hinreichend sichereGrundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwen-dungen geführt.

Nach unserer Überzeugung vermittelnder Jahresabschluss und der Konzernab-schluss unter Beachtung der Grundsätzeordnungsmäßiger Buchführung ein den tat-sächlichen Verhältnissen entsprechendesBild der Vermögens-, Finanz- und Er-tragslage der Gesellschaft und des Kon-zerns. Der Bericht über die Lage der Ge-sellschaft und des Konzerns gibt insgesamteine zutreffende Vorstellung von der Lageder Gesellschaft und des Konzerns undstellt die Risiken der künftigen Entwicklungzutreffend dar.“

Stuttgart, 19. März 2004

Ernst & Young AGWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Söhnle SchillWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

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Gesellschafter der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

Allianz Private Krankenversicherungs-AGwww.gesundheit.allianz.de

ALTE OLDENBURGER Krankenversiche-rung VvaGwww.alte-oldenburger.de

ARAG Krankenversicherungs-AGwww.aragkrankenversicherungen.de

AXA Krankenversicherung AGwww.axa.de

Barmenia Krankenversicherung a.G.www.barmenia.de

Bayerische Beamtenkrankenkasse AGwww.vkb.de

BBV Krankenversicherung AGwww.bbv.de

CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AGwww.central.de

CONCORDIA Krankenversicherungs-AGwww.concordia.de

Continentale Krankenversicherung a.G.www.continentale.de

DBV-Winterthur Krankenversicherung AGwww.dbv-winterthur.de

Debeka Krankenversicherungsverein a.G.www.debeka.de

DKV Deutsche Krankenversicherung AGwww.dkv.com

DEUTSCHER RING Krankenversicherungs-verein a.G. www.deutscherring.de

Goethaer Krankenversicherung AGwww.gothaer-krankenversicherung.de

HALLESCHE Krankenversicherung aGwww.hallesche-nationale.de

HanseMerkur Holding AGwww.hanse-merkur.de

HUK-COBURG-Krankenversicherung-AGwww.huk24.de, www.huk.de

INTER Krankenversicherung aGwww.inter.de

Landeskrankenhilfe V.V.a.G.www.lkh.de

LIGA Krankenversicherung Kath. PriesterVVaG

LVM Krankenversicherungs-AGwww.lvm.de

Mannheimer Krankenversicherung AGwww.mannheimer.de

MÜNCHENER VEREIN Krankenversiche-rung a.G.www.muenchener-verein.de

PAX-Familienfürsorge KrankenversicherungVVaG

SIGNAL Krankenversicherung a.G.www.signal.de

Süddeutsche Krankenversicherung a.G. www.sdk.de

UKV – UNION KRANKENVERSICHERUNGAG www.ukv.de

uniVersa Krankenversicherung a.G.www.universa.de

VICTORIA Krankenversicherung AGwww.victoria.de

Gustav-Heinemann-Ring 13381739 München

www.sana.de

24 Stunden Sana · ana-Klinik München-Sendling GmbH München Stammkapital 1,500 Mio. R ana-Klinik...

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